房产连锁经营管理问题

房产连锁经营管理问题（通用6篇）

篇1：房产连锁经营管理问题

连锁经营管理的10个重要问题

1、连锁经营与传统商业经营的区别

理由：只有了解传统经营和连锁经营的区别，才能认识连锁经营。针对不同的经营方式，我们才能使用相对应方法措施。

2、当今世界连锁经营发展现状及特点。

理由：这是我们需要考虑当今连锁的现状，只有这样我们才能对连锁行业进行分析，确定其发展方向，了解市场的去向。

3、连锁经营的基本类型并进行分析。

理由：对于连锁企业，我们首先要进行分类，并进行分析，然后我们才能根据这些确定我们应该采取哪种连锁方式。

4、如何确定连锁企业的最佳规模。

理由：连锁企业一般都是都是大型企业，只有先确定我们连锁企业的最佳规模，才能相应制定企业的发展战略。

5、连锁企业如何选择市场竞争战略。

理由：这个问题包括连锁企业的行业分析，市场分析，产品分析等，是连锁企业制定竞争战略的前提。

6、连锁企业如何选择加盟店

理由：选择加盟店是连锁企业必须进行的步骤，加盟店也是连锁店的根，只有选择好加盟店，才是企业盈利的根本。

7、连锁企业如何进行开店选址。

理由：店面选址是连锁经营很重要的一部分，占尽地利是店面的一种绝对优势。也是增加企业盈利的一种有效的方式。

8、连锁企业如何进行商品采购。

理由;连锁企业特别是大型连锁，采购是企业最重要的环节，包括商品的质量，成本等，这是连锁企业实现低成本经营的一种方法。

9、商品定价的方法和考虑的因素。

理由：价格是企业具有竞争优势的一种直接体现，也是消费者最看重的环节。合适的定价有利于企业实现更多的利益以及提高产品的市场占有率。、10、我国连锁经营中存在的问题及解决的对策。

理由：只有明确我国连锁经营中存在的不足，了解我国连锁所处的地位，并采取一定的措施才能完善我国连锁行业。我国连锁才能得到真正的发展，进入一个更高点。

篇2：房产连锁经营管理问题

2010-07-02 09:40:19

【关 键 词】兽药,连锁经营,问题分析

【报告来源】中国行业研究报告网整理

【报告内容】

一、目前兽药连锁经营存在的问题

规模经济效益不明显

降低经营成本、实现规模效益是兽药连锁经营的主要特点与优势。但目前兽药连锁还没有形成规模优势，在降低采购成本从而降低经营成本方面作用有限。据有关资料显示，兽药通过生产者、省市县级代理商、连锁店等一系列中间环节到达消费者手中，其价格要增加3-10倍，主要是经营管理成本、仓储费用提高，各级损耗增加。

难以实现标准化经营

目前由于各连锁企业难以提供相同的产品与服务，甚至价格也难以统一，没有体现出连锁共享品牌资源的初衷；另一方面经营管理没有成型的方式、方法，兽药产品生产和流通的标准化只是一句空话。兽药产品质量难以保证

市场上产品质量参差不齐，就是同一企业的同一产品不同批次的质量也会有差别。这些对连锁经营乃至一般经营影响很大。

经营者缺乏基本的连锁知识

目前的乡村经销商与厂家独立合作倾向明显，很多企业和基层销售者缺乏连锁经营的基本知识，认为这样就是在搞连锁经营。

连锁与其它渠道竞争日益加剧

目前，我国畜牧业营销组织构成了庞大的营销系统，而连锁经营无法避免要与传统经销商形成冲突与竞争。分布于县、乡的直营店和加盟店是连锁的基石，他们将直接面对其他零售商店的竞争，特别是在初期阶段，其他零售商店在税收和人脉资源上的优势对连锁店会构成较大威胁。

二、兽药连锁经营发展不畅原因分析

政府支持力度

任何形式的经营都离不开政府的支持，政府的宏观调控对产业的形成具有深远的影响。尽管国家各部委相继出台关于鼓励连锁的文件，但都存在执行偏差的问题。目前国家还没有明确的政策支持兽药连锁企业融资，尤其是中小企业。

兽药企业的有效配合兽药连锁的基础是产品，而且产品要有独立性、专供性和质量保障，但目前生产企业由于市场客观原因以及个人认识水平不同，大多企业不能有效执行。

加盟店不能获利

兽药连锁组织之一的加盟店，由于传统经销方式的竞争，目前还在连锁与传统的边缘徘徊。对于连锁的认识也大多持观望与等待态度，这使得兽药连锁在基层推广需要一个漫长的过程。

养殖消费观念

篇3：连锁企业资金管理问题浅析

关键词：连锁企业,资金管理,存在问题

一、引言

连锁经营就是在零售流通领域中应用现代化大生产的原理, 通过规模化效益, 充分发挥协调运作能力, 使得传统零售服务业在市场竞争中更具工作效率和经济效益, 从而提升企业竞争力。其中资金是企业生产经营的必要条件, 也是财务管理的核心内容。文章探讨了连锁业内外部的资金筹措方式及高负债率和多网点分散经营所带来的资金财务风险和管控风险, 并就如何在日常经营和内部管理方面降低前述风险进行了分析。

二、企业资金管理

资金管理, 即企业工作人员针对企业资金来源及资金使用方向进行合理的规划、监督和考核。资金管理, 虽然属于财务管理范围的其中一点, 却并不仅仅是指企业货币资金的管理, 在货币资金有限的情况下, 如何运用有限的货币资金使企业获得最大的收益才是资金管理的根本目的。

在企业管理的过程中, 企业管理者需要在明确资金管理重要性的基础上, 关注企业内部资金的流动方向, 进行合理的调控和资金整合。企业可以结合自身的发展情况和未来的发展方向, 建立预算管理机制, 加强对企业内部资金的管理和控制。同时, 企业管理人员可以通过建立明确的企业内部审计制度, 保证企业内部资金的有效利用, 避免一些自控能力较差的人员对企业资金进行任意的滥用, 造成企业资金流动困难。市场发展环境日新月异, 企业管理人员需要结合市场发展的特点, 增强企业风险防范意识, 优化企业资金的统筹和管理, 做到事前预防, 避免没有必要的资金浪费, 为企业带来的巨大损失。

三、连锁经营的筹资渠道

1. 内部筹资渠道。

内部筹资的主要来源为企业的内部留存利润, 即企业分配给股东红利后的剩余利润。企业甚至可采用零股利战略, 将所有的剩余盈余都投资回本企业, 但是对处于快速扩张期的企业而言, 单单依靠内部筹资是远远不够的, 还需要其他途径的资金来源。

2. 外部筹资渠道。

外部筹资可分为权益性筹资和债务性筹资两类。权益性筹资是指通过发行股票或者接受投资者直接投资等获得资本的一种方法。在企业需要大量资金投入时, 采用权益性筹资无需按期还本付息, 只需在企业盈利时支付股东股利即可, 因此筹资的财务风险小, 但容易引起企业控制权的变更, 且筹资成本较高。债务性筹资构成负债, 企业需按期还本付息, 如银行借款、发行的债权, 此外还包括各类营运负债的资金来源, 如应付账款、预收账款。债务筹资与权益性筹资相比有筹资成本低、速度快的优势。但是受需按期还本付息的影响, 使得企业的财务风险高于权益性筹资, 且过高的资产债务率会影响企业日后的筹资能力。

四、连锁企业资金管理存在的问题

1. 企业日常经营产生的资金风险。

从经营风险来看, 由于连锁经营企业负债率较高, 且大多来自于尚未支付的供应商货款和消费者的预存卡券收入, 其盈余资金通常都用做再投资, 进行新网店的开拓, 以满足高速扩张、提高市场占有率的需要。这样的资金运作方式就使得经济环境的变化对连锁经营企业的资金链起着重大的影响。连锁经营企业多以服务业为主, 一旦经济环境不景气, 消费者的消费支出随机就会减少, 这就对连锁经营企业的营运现金流入和盈利能力带来严峻的挑战。

2. 企业内部管理产生的资金风险。

从资金管理风险来看, 首先连锁经营企业网点众多, 又大多分散在各地, 所属门店会在各地银行开户, 造成资金散乱、沉淀等现象, 降低了流动资金的使用效率。其次, 零售企业的收入以现金交易居多, 如果没有完善的内部制约监督机制来监控各地的资金情况, 就会给企业带来最直接的经济损失。最后, 分散经营主要是看重单个网点的营运能力, 一旦网点与总部的资金管理信息不对称、不及时, 就会误导企业决策层的判断, 导致决策层做出错误的经营决策和资金方案。

五、加强企业资金管理的对策

1. 防范因企业日常经营产生的资金风险。

企业在日常经营中, 应对市场环境有敏锐的嗅觉, 及时察觉经济周期的变化, 制定与之相匹配的经营决策和资金运作方案。根据企业的营收状况和盈利能力, 结合企业的筹资能力和负债能力, 合理安排新增网点的外拓进度, 并依此编制资金计划。且对实际执行情况进行时时跟踪和定期反馈, 以便企业决策层在瞬息万变的市场环境中, 能及时获悉企业资金运作情况的第一手信息, 对企业的资金计划和网点外拓计划, 迅速做出相应的调整, 以保障企业资金链的安全。

2. 防范因企业内部管理产生的资金风险。

在内部对资金管理上, 企业首先应要求分散在各地连锁网点的银行账户由总部统一开户, 总部采用银行账户“自动划款零余额”方法对资金实行集中管理, 避免乱开户带来的资金散乱、沉淀等现象, 提高流动资金的使用效率, 有利于资金的统筹和安排。其次, 健全和完善资金管理制度。对各网点的资金采用收支两条线的管理方法岗位设置相互制约和牵制, 不相容岗位必须有效分离;关键岗位采取轮岗制度, 重视授权、审批、复核等制度。最后, 重视营收系统在连锁经营企业中的应用, 利用信息化系统将各营业网点的实时营收情况上传至总部。提高财务信息质量, 为决策层提供更为准备、及时、有效的决策依据。

六、结语

企业在其资金管理方面确实存在着不小的问题, 而这些问题也足以影响企业长远的发展规划, 所以, 任何企业都应对资金的管理问题予以重视, 在优化内部结构的同时, 更应对企业资金管理方面加以重视。

参考文献

[1]梁莹.企业资金管理存在的问题及应对措施[J].财经界 (学术版) , 2015 (07) .

篇4：美容连锁店经营八大问题

一、不能店大欺客

这种现象的出现有两方面的因素：一是新客人上门时，并不想消费，于是接待的美容师便会态度极差，以轻视的眼光看待顾客，让顾客有“一入院门深似海”的“颤栗”，从而让更多的人望而却步；二是与客人产生纠纷或遇到顾客投诉时，连锁店或者百般狡辩，或者蛮横无礼，或者不理不睬，让顾客有苦无处诉，结果只得是向管理部门投诉或让媒体曝光，甚至与美容连锁店对簿公堂。

作为一个服务机构，美容连锁店应让顾客在店中美容时“如沐春风”，对美容店发生一种家的感觉。如果遇上不协调的问题，也应是灵活、有效地处理，真正把顾客当作上帝。

二、不要用人不当

美容师是美容院的形象代表，也是美容院与顾客沟通的唯一桥梁，她们的素质关系到美容院的生死存亡。但有好些美容连锁店由于自身的缘故，无法聘请到优秀的美容师，只好让几个学徒或家庭雇佣工充当美容师来为顾客服务。这样，由于美容师专业知识不足，对产品及疗程的认识不够，也控制不了产品的特征和副作用，操作手法更是漏洞百出，极大地损害了顾客的利益。

更有的美容师眼里只盯着“人民币”，顾客交钱时兴致勃勃，顾客不交钱则白眼相向，平常在美容院里也是随意乱蹿，四处闲谈、喧闹、吵闹，说顾客和其他员工的种种不是，大有“我是×××我怕谁”的架势，不仅让顾客反感，也让同事忌恨。

因而，连锁店在选聘人员时，一定要严格把关。不仅要求美容师操纵全面的专业技术，还一定具备优良的品格素质，从而打造美容院的良好口碑。

三、讲究卫生

顾客到美容院消费，不仅是保养和疗治的需要，还希望能有一个清洁舒适的环境，以放松皮肤，放松心情。

但有好些连锁店因为环境和场合的限制，以及与美发项目在一起经营，环境卫生情况十分恶劣：空气中弥漫着难闻的气味，包扎头发的毛巾在经过多人使用后仍不清洗，厨房、卫生间、操作室混在一块……没一个轻松、清洁的休息环境，这是非常难拥有忠实顾客的。

美容院不仅要创造出一个良好的消费环境，还应树立一套健全的卫生管理制度，以保障美容院的硬件环境和美容师的个人卫生都能得到规范、清洁和长久地维持。

四、不能有“法”不依

连锁店由于依托连锁总部，往往拥有一套较健全的管理制度，例如前台管理制度、卫生管理制度、美容师管理制度、工作制度、奖惩制度等。美容连锁店若切实按照这套制度执行，则可以应对经营当中出现的各种问题。但一些美容连锁店由于店长的管理程度不高，以及人事关系比较复杂，常将各项制度当作“摆设”，有“法”不依，造成管理松散、人心浮动、违纪现象不断的局面。

有“法”不依还体现在美容项目的选择上：“医疗美容”和“生活美容”现在已有了严格的区分，要进行“医疗美容”一定要有专业的人才。有好些美容连锁店在不具备有关手续的条件下，存着侥幸心理，以为在连锁总部的“荫庇”下，可以从事“医疗美容”项目，以赚取较高的利润。一旦出现事故引起顾客的投诉和索赔，只得面对顾客与管理部门的双重压力，乃至被勒令停业整治，结果是得不偿失。

五、不要墨守常规

连锁店依靠“连锁系统”经营，把期望寄托在连锁总部身上，不论是管理，还是市场开发等工作都极端被动。而连锁总部是“远水解不了近渴”，不能深入了解当地的消费环境和消费程度，出台的营销政策和促销计划也都是针对全面的市场，美容连锁店得不到那些本质性的指导和帮助，经营活动如一盘散沙。

一些连锁店可以将总部的政策与本店的实际相结合，但也仅止于此，不能就消费环境的改变和竞争对手的情况适时做出反应，以“不变”应“万变”，结果是贻误战机，延误了市场，落后于竞争对手。

六、诚信经营

美容师在推荐产品时“舌灿莲花”，吹嘘产品的功效神乎其神，顾客事后感到上当受骗；美容院没明确的护理收费标准，收费因人而异；以免费试做招揽顾客，然后派美容师硬性推销，顾客不掏钱就要收回“手工费”或“资料费”；鼓励顾客购买疗程(多以半年或一年为期)，中途停业整顿，再开业时就已另换“门脸”，顾客的利益无法得到保障；甚至抬高产品的价格，再打折卖给顾客。

七、不要盲目发展

一些连锁店的经营者具有较前卫的经营意识，对时尚类的信息获取较多，也寄希望于上几个新兴项目来增高美容院在当地的竞争力。但对该地的消费程度估算错误，于是“赶鸭子上架”，购买几个高档的仪器，开展几个流行的项目，结果是消费者不感兴趣，以及无力承担高昂的费用，让美容院“赔了夫人又折兵”。

美容连锁店的经营应依据所在地的消费环境、本身的发展规模、行业的发展规律来制定美容店的经营和发展规划，做到“有理、有利、有节”。

八、节约为本

连锁店在经营状况良好的情况下，极可能发生骄傲的心理，从而大手大脚，不爱惜美容院的资源，增加经营成本，阻碍美容院的进一步发展。一是对水、电等资源的浪费。“细水长流不息”，

“今夜灯光璀璨”，所谓积少成多，日积月累下来数目不菲。二是对办公用品的浪费。三是对礼品、赠品的模糊管理。四是产品的浪费，没规定的用量，美容师挖多少用多少。五是仪器的消耗，随意开启却又不留意关闭，缩短仪器的使用寿命。

美容院在经营当中，应本着开源节流的思想，不妄自尊大，以稳健节约的良好形象浮现在顾客的面前。

(编辑林荷珍)

篇5：连锁企业的标准化管理问题研究

餐饮连锁经营起源于美国，自20世纪90年代开始，连锁经营式逐渐渗入我国餐饮业，成为我国目前餐饮经营的一种方式。中式餐饮连锁企业的发展需要有经营成熟的样板店，该店具有良好的业绩与口碑，以及科学的管理，在此基础上向其它分店进行复制推广。

连锁企业经营管理的基本原则是三化：即标准化，简单化，专业化，缺哪一个，连锁经营系统都难以形成。而三化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质的商品而设定合理又较理想的状态，条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。

实际上中国连锁企业也意识到了标准化的重要性，更意识到了各门店在店面形象、商品与服务品质、营运流程等集中体现营业力的方面要做到类似于“麦当劳、肯德基”一样的标准化，但事实上的情况是如何呢？

我们非常叹息的看到很多国内连锁企业连起码的VI（店面形象识别）都没有做到，商品服务品质更是一家比一家花样多，除了有统一的名字让人感觉上算是个连锁企业外，有时很难找到其他相应的标志来作为连锁企业的证明„„ 但是深圳面点王的成功是值得我们学习和借鉴的，它是如何成功发展的呢？

一、分析深圳面点王的成功发展

深圳面点王公司成立于1996年11月，以经营中国传统的面食为主，以白领阶层和家庭消费群体为市场定位目标，现已发展成为年销售额超亿元、拥有50多家直营连锁分店的现代大型中式快餐连锁企业，并荣获“中华餐饮名店”、“最具影响力深圳知名品牌”等多项荣誉称号。

面点王的成功主要取决于其突破了中式连锁快餐的发展瓶颈--标准化问题。面点王是如何解决标准化的问题呢：

1.店面形象管理

面点王所有的店面都是简单明快统一的装修风格。以传统的样式和简洁的八仙桌、木椅为主，突出了国人喜欢团圆、围坐的心理特征。

2、商品供应链管理

首先是食品的原材料都有专门的厂家，而且所有原料，都有仓库、调度室和生产的人员三方共同验货，并保持一致的验货标准及流程；再看生产，其菜、面、粥共计130多个品种的80%已经实行了标准化管理：一斤面做多少个水饺，一斤米煮多少碗粥等都有严格规定；再看分店的出品都要在指定售卖时间出售，过期必须倒掉。在这方面有一个“十不准”条例，专门来规定食品的使用期限。

3、营运系统管理

面点王对整个营运系统制定了相对完善的流程与标准，更主要的一直贯彻执行到位。如：对人的管理方面，新员工几乎都是从内地招进的大中专生，上岗前要进行半个月的专门培训，上岗后实施老员工带新人，在面点王员工统一着装、统一发式、统一用语。

这样的运作模式带来了顾客与员工之间的和谐服务与消费，带来的是卫生、文明、效率和品牌。也带来了面点王连锁事业的健康快速发展。

由此可见，连锁经营标准化，主要表现在商品服务的标准化和企业整体形象的标准化，而它的前提是单店标准化，如果单店都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法制”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

二、中式餐饮连锁企业品牌发展和标准化管理的对策

l、创新观念。我国餐饮连锁企业发展的起步阶段都是从单店经营发展起来的，部分企业需要从本地区域向外地区域发展，首先要将原先的经营观念、管理观念、发展观念进行重新整合，对市场和企业自身进行有效的分析，制定适合企业自身发展的思路。在管理方面，可以与其它餐饮连锁企业建立友好单位相互学习，取得双赢；在经营方面，应该仔细的分析市场动态及特征，制定可行性经营方案，通过单店试行再全面推广。

2、加强品牌建设。随着社会经济的发展，人们选择的商品在质量、技术上的差别日益缩小，能赢得顾客的就是“品牌”二字，品牌是连锁经营开拓市场的主要武器。

3、完善管理体系。可以说，餐饮连锁企业和加盟商就是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，所以对其管理“度”的掌握非常重要。发展连锁经营既需要企业对加盟连锁店进行指导、培训、服务和扶持，还需要加盟方自觉接受和服从总部统一的营销战略和管理标准。

4、积极推行标准化。中餐具有品种丰富，口味多样，烹饪方式多样等特点。这是中餐的优势，但从连锁经营的角度看，这也是中餐的劣势所在，中餐所面临的困难最为突出的就是解决标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。总的来说标准化可以从以下几个方面着手：

(1)原料标准化。菜品的标准化离不开原料的标准化，连锁店对其原料的质量、重量、色泽、营养价值应该有自己详尽的标准。

(2)菜品标准化。中餐连锁店应该主动规避传统中餐馆菜品多样的模式，因为连锁店的店面规模决定了其厨房的面积越小越好，而且物流成本也不允许选择丰富的菜品。因此，选取十几种左右的菜品较为合适，其中有两个特色菜品，作为保留菜品，其余可以进行定期创新。

(3)制作工艺标准化。这里指的是在保持中餐传统特色的前提下摆脱定性化制作菜肴的模式，取而代之的是定量化的制作工艺，这样才能摆脱厨师主观的影响，并使烹饪环节易于复制和工业化生产。

(4)管理服务标准化。优质的服务不仅仅靠生硬的模仿，而要根据自身的特点制定出本企业的服务标准，建立以服务为导向的企业文化，才能树立良好的企业形象。首先是门头装修风格的标准化，其次是工作人员服装和语言的标准化，当然最重要的就是来自企业文化内在影响的顾客认同感，这是最高层次的标准化。

现代科学技术的快速发展，使传统餐饮业与众多行业一道向新传统行业转

篇6：房产连锁经营管理问题

摘 要 21世纪是连锁超市飞速发展的时代 在我国连锁超市在经济发展中的地位日益重要。自1994年开始中国连锁超市的平均增长速度在70以上加入WTO以后我国刚刚发展起来的连锁零售业正面临着西方发达国家零售连锁商的夹击而提高竞争力的关键在于库存管理的好坏。物美集团是国内以连锁方式经营超市的专业集团公司之一随着规模的扩大物美连锁超市在存货方面也暴露出了一些问题。本文的核心思想是中国连锁零售业必须提高自身竞争力而其关键在于改进库存管理模式。然后文章据此进行分析提出了改进中国连锁零售业的库存管理模式的一些建议。主要采用理论联系实际的方法从物美超市存货采购、储备物流配送流程存货周转率指标与供应商的关系等方面进行分析得出物美超市的存货管理在存货结构控制、存货周转率分析和存货成本核算等方面存在一定的漏洞进而提出针对性的建议和解决措施寻求一种先进的存货管理模式。关键词连锁超市存货成本存货管理模式 III物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 Abstract The 21st century is the era of rapid development of supermarket chains supermarket chains in Chinas position in economic development increasingly important.Since 1994 Chinas average growth rate of supermarket chains in more than 70 join the WTO Chinas newly developed retail chain is facing a retail chain in Western developed countries the attack while improving the competitiveness of inventory management is the key good or bad.Wu Mart Group is the way to operate a supermarket chain is one professional group with the expansion of the scale poor quality supermarket chains in the inventory also revealed some problems.The core idea of this paper the retail chain in China need to improve their competitive edge but the key is to improve inventory management.And then analyzed the article accordingly an improved inventory management retail chain in China Model number of recommendations.Mainly theory with practical ways from poor quality supermarket stock purchases reserves logistics and distribution processes inventory turnover targets the relationship with suppliers in areas such as analysis obtained Wumart supermarket inventory management structure in inventory control inventory turnover analysis and inventory costing and so there are some loopholes and to make specific recommendations and solutions to seek an advanced inventory management.Key words: supermarket chains inventory cost inventory management model IV物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 目 录 引

言..............................................................1 第一章 存货管理相关理论...............................................2 1.1 相关概念........................................................2 1.2 存货管理模式......................................................3 1.3 再订货点的确定和缺货成本..........................................4 第二章 物美连锁超市存货管理现状及问题分析...........................6 2.1 物美集团简介......................................................6 2.2 物美连锁超市存货管理现状..........................................6 2.3 物美连锁超市存货管理问题分析......................................7 第三章 完善物美连锁超市存货管理的措施...............................11 3.1 降低采购成本.....................................................11 3.2 建立安全的存货量选择适时存货管理模式...........................12 3.3 解决与供应商的关系...............................................14 3.4 改进物流配送系统...............................................14 结

论.............................................................16 参考文献.............................................................17 致

谢.............................................................18 声

明.............................................................19 V物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 引 言 超市企业的存货在流动资产中占比重非常大存货价值直接影响着流动资产价值正确反映存货价值对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算一方面避免存货过多而积压资金另一方面又要避免缺货的威胁影响企业的资金周转影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下真正达到流通的目的。随着零售市场的发展中小型超市的急剧扩张 各个连锁超市在日益激烈的竞争中 为了寻求发展 增加利润率 提升企业竞争力越来越关注其库存管理。存货管理促进了超市管理最佳的存货水平可以降低企业存货资金的占用加速存货资金的周转增强盘点的管理水平促进企业降低成本提高企业经济效益。本文剖析物美连锁超市存货管理中的弊端探讨加强连锁超市存货管理的途径。1物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第一章 存货管理相关理论 1.1 相关概念 1.1.1连锁零售业经营 连锁经营的本质在于将现代化工业大生产的原理运用到了商业上实现了商业活动在商品、服务、店名、店貌上的标准化在采购、配送、销售、管理等职能的专业化在商品采购、物流配送、信息汇聚、广告宣传、员工培训上的统一化以及各个环节、各个岗位的商业活动尽可能的简单化达到实现规模效益的目的。1.1.2存货 存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、用以销售的产成品或商品 或为了出售仍然处于生产过程中的产品或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。企业库存存货的目的是保证生产和经营的顺利进行因此应当保证企业生产或销售所需的原料、燃料的充足、及时供应 也就是说企业的存货资源应当足以满足实际生产经营的需要。但是企业拥有大量的存货必然会占用较多的资金 保证生产所需要的足够存货与尽可能减小资金的机会成本成为企业管理的突出矛盾 而解决这一矛盾的关键就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理 存货管理对企业获得最大的收益和可持续发展有很重要的影响。1.1.3 存货成本 企业要储存一定量的存货 就应当付出相应的成本 对于存货的成本主要有取得成本、储存成本和缺货成本三个方面。1 取得成本。取得成本就是指为得到某种存货而支出的费用 包括最终获得存货在“从无到有 ”的过程中所付出的全部费用。为简化起见 将其分为订货成本和购置成本两种。2 存储成本。存储成本是指为保存存货而发生的成本 包括存货占用的资金所应计的利息、仓储费、存货破损的损失费、设备维护修理费用和管理费用等。2物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 存储成本也分为固定成本和变动成本。3 缺货成本。缺货成本是指由于存货供应中断而造成的损失。1.2 存货管理模式 企业从客观情况出发选择适合本企业的存货管理模式加强存货资金流管理。目前主要存货管理模式有以下几种应根据自身的实际情况进行选择。1.2.1 零库存管理 是指在生产与流通领域按照JIT组织物资供应使整个过程库存最小化的技术总称。零库存是指通过实施特定的库存策略实现库存最小化只在需要的时候按需要的量生产所需的产品 是该管理模式的基本思想。1.2.2 存货 ABC 分类管理模式 针对存货的种类来进行ABC 分类管理 是降低存货成本、提高企业效益的有效方法。ABC 控制法是意大利经济学家帕累托于19 世纪首创的 经过不断发展和完善 现已广泛用于存货管理、成本管理和生产管理。超市存货的种类繁多 价值与外观也千差万别 管理难度很大。将超市繁多种类的存货按其数量比重和价值比重划分为A、B、C 三类。A 类存货品种、数量占存货总量的10 左右 价值占存货价值总量的 70左右B 类存货数量占总量的20-30 其价值占存货价值总量的20 左右C 类存货品种、数量占存货总量的60-70  价值占存货价值总量的10 左右。对于超市而言 一定要正确划分A、B、C三类存货。重点对A 类存货进行监控和管理。A 类存货品种少、价值大、占用资金多 因此 应该经常检查A 类存货的库存情况 并对其收、发、存建立详细的记录 科学确定该类存货的经济批量和定额。通过对A类存货的重点监控 能够达到事半功倍的效果。1.2.3 存货经济批量模型管理模式 假定企业存货的全年需要量、存货的单价都是稳定不变的同时不存在大量购买的数量折扣的优惠也不容许有缺货存在的情况。也就是EOQ模型。具体地说属于EOQ决策的相关成本就是为了每次订货业务而发生的订货成本以及随着存货量的变动 3物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 而变动的平均存储成本。全年总成本T 全年的平均储存总成本全年的订货总成本 CQ/2 AP/Q 其中A 代表全年需要量Q代表每次的订货量P代表每次的订货成本 C代表单位存货的全年平均储存成本 图1-1 经济订购批量 经济订货量EOQ就是全年总成本曲线的最低点此点正好是全年订货总成本和全年平均储存总成本的相交点。1.3 再订货点的确定和缺货成本 1.3.1再订货点 再订货点是指企业发出订单时的存储量。存货的储存量达到什麽程度时需要提出订单申请。订货提前期也是影响经济订货批量的一个关键因素。提前期是指从支付购买款之日起到商品到货之日止的一段时间。由于提前期的存在 超市企业必须持有存货 4物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 存货的量越大 占用在存货上的资金量就越大 企业的资金利用效率就越低 不利于企业效益的提高。具体确定订货点应该先计算安全存量然后再据以确定再订货点。1安全储存量预计每天或每周的最大耗用量-平均每天或每周正常耗用量订货提前期 2再订货点RP平均每天或每周正常耗用量订货提前期安全存量 1.3.2缺货成本 缺货成本是指当需要某些商品而缺货时所引起的费用 包括因对客户延期交货而支付的违约金、因采取临时性补救措施而发生的额外进货支出、顾客所要的商品缺货而减少的销售额以及不能提供稳定的货源而失去顾客所发生的潜在损失等。缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示 因此更应引起重视。充分利用网络资源由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。建立自动补货系统连锁超市配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场的产、供、销三者组成了网络与集成供应链物流管理系统使传统的点发展到线面进而进入“体”的时代。5物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第二章 物美连锁超市存货管理现状及问题分析 2.1 物美集团简介 北京物美商业集团股份有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。自创建北京第一家综合超市以来秉承“发展民族零售产业提升大众生活品质”的经营理念以振兴民族零售产业为己任在连锁超市领域辛勤耕耘目前物美已经拥有满足消费者一次购足需求的大卖场在大社区范围全面服务消费者的综合超市和广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市以及设在地铁站、公交站的快速流动便利店等各类店铺是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。2006年物美集团被评为“年度北京十大商业品牌”并在“中国连锁百强”名列第7位。目前物美集团年营业额过百亿元零售店铺共352间大型超市83间便利超市269间。2.2物美连锁超市存货管理现状 物美超市在我国连锁超市中是排在前10名的超市存货管理的问题对于物美来说同样的是难点。因为存货在超市里占了很大一部分种类多数量大所以管理起来很困难。购入存货太多就会占用大量的资金使得资金周转困难但是存货太少又会引起缺货危机。存货管理制度不够完善 缺乏有效地控制。虽然有这方面的规定但仅仅流于形式而未予认真执行。内部控制薄弱存货的内部控制是企业内控的重要环节完善的内部控制可及时发现记账错误有利于防止舞弊。没有良好的内部控制无法真正发挥作用。由于存货量较大所以每次盘点起来都很复杂。缺乏经常性的实地盘存制存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来影响了会计报表的真实性。物美集团通过增加店铺和收购的方式扩大了企业整体规模但是挑战也随之而来。首先店铺、大型超市、便利超市及配送中心之间缺乏有效统一的信息管理。其次商品流通速度无法适应顾客流量爆炸式的增长。再次超市POS系统或MIS系统的日结和月结等功能无法满足海量数据的实时性要求。另一方面由于员工不能及时 6物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 了解超市的实际经营情况盘点中也存在漏洞。清点货物耗费了员工大量时间使他们无法及时进行库存调节、记录和存货续订。一旦货物采购和重新订购延误了七八天又会导致库存不足影响到店铺和超市的客户服务水平和供应链管理流程。因此对于大量入库商品如何进行快速清点以保证其第一时间进入流通如何统筹安排以避免商品的断档如何应对频频发生的促销活动以保证标价和实价的一致等等都是物美集团迫切需要解决的问题。2.3 物美连锁超市存货管理问题分析 2.3.1 存货采购问题分析 采购成本是指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集、交流的成本 当然还有与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值 同时要注重商品品质的保证。物美连锁超市在采购环节存在以下这些问题 1 采购过程中信息封闭信息不能共享。在采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商 往往保留私有信息而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息 保持信息私有化不能有效进行信息共享与信息沟通 必然导致信息阻塞。由于双方不能及时了解对方的真正需求不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生从而造成采购、库存成本大大增加。同样企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。2 采供双方未建立稳定的协作关系竞争多于合作。这个问题是旧的采购模式造成的在传统的采购模式中 供应与需要之间的关系是临时性的双方缺乏有效的合作和协调未能在双方之间建立长期稳定的 “双赢” 合作关系增加了运作中的许多不确定性因素。3采购部门中缺乏有效的制约 容易导致暗箱操作。由于在许多企业中采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类常常出现 7物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益就会贿赂采购人员而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门致使企业的利益受损。2.3.2 存货储存问题分析 存货的储存一直都是管理的难点储存过多就会增加成本占用资金储存少了就会引存货危机。超市持有一定数量的库存是必要的但是过量的库存将造成不必要的费用超市的商品一旦入库便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费如利息成本或机会成本和仓储管理费。存货管理不当 一定时期内容易产生一些商品缺货、断货风险 产生经营危机。账面盘存数混乱 实物管理存在漏洞。仓库核算人员实地盘点的难度大 因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数 严重导致存货信息失真 更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。在管理手段上注重了运用数学模型和会计帐簿等手段通过建立数学模型确定最佳经济批量和最佳进货时间但忽视了通过优化业务流程加强信息系统的建设优化存货管理。从下表2-