从万达看中国商业地产的转型趋势

从万达看中国商业地产的转型趋势（共8篇）

篇1：从万达看中国商业地产的转型趋势

从万达看中国商业地产的转型趋势 随着国家楼市调控的持续，商业地产也成为开发商追捧的大热门。从早先的万达、华润到现在的万科、龙湖和保利等纷纷在扩大商业地产的版图。然而，到底是借着商业地产之名圈地，大行住宅开发售卖之实？是做商业地产的开发建造商，充当大型工程队的角色？还是作为商业地产运营商，把平效和租金作为主要衡量标准？这三者之间，后者可能是开发商美好的愿望，而前者也是不得不为之的权宜之计或者是无奈之举。对于现在商业地产的龙头万达，也是游走在这三者之间。目前看来，万达是在现有政策和金融环境下，玩得最好的一个。只是这样的状况能够持续多久，实在没有人说得清楚，王健林自己也说过：现在是最后的机会，干到百八十个项目，不能让他们超过我。这里的“他们”指的是美国西蒙、新加坡凯德等国外企业。王健林的判断是正确的，在中国城市化飞速发展，住宅一度放养的状态下，以万达第三代综合体以售养租的模式，确实使万达集团实现了飞跃发展；只是国家政策调控太快，却也有些让人措手不及，不光是万达。那么就让我们从万达来看看目前中国商业地产转型中的一些现状及问题。

万达在十几年里做到中国商业地产的第一，很大程度上要归功于第三代城市综合体的运作成功，以及由此带来的以售养租的商业模式。2011年万达销售收入是1051亿元，同比增长43%，其中，商业地产公司收入953亿元，不动产租金收入达34.3亿元。可见中国第一大商业地产万达目前仍处在销售物业的阶段，真正的商业运营还在培育和发展期。

万达从1999年开始引入沃尔玛绝对是个明智之举，虽然当初以半租半送的方式，签了20年的协议，但是这种以订单式主力店带动商业招租的模式不仅使万达品牌迅速红遍全国，而且在后来拿地开发等环节得到了政府的强烈欢迎和巨大支持。因此万达快速开发的模式极大满足了当地政府的一把手工程，同时也带了众多国际品牌及地标性建筑，正是一举多得，实现了从开发商到政府及零售商的多赢。

而这种模式从一开始就带来的问题是主力店过多，租金过低。2005年万达与麦格理银行合作准备在香港以REITS形式上市时，虽然受到当时政策影响，但是还有一个原因就是当时打包物业的租金回报率只有不到3%，远低于REITS正常的6%、7%的回报。这种现象延/ 3

续到现在，最重要的就是影响到万达的商业模式。作为商业地产运营商，如果租金不能够作为稳定而合理的经济支撑，以目前万达快速开发的速度和规模，一旦遇到政策或其他风险，那么很有可能这一切在某个点上都变成过眼云烟。

所幸万达早就意识到这个问题，也一早着手进行相应的商业运营转变。万达影院是2004年与华纳合资成立的，只是在政策变动、利润下滑的时候华纳没能HOLD住，急流勇退了。剩下万达不接手也的接手，正在花大力气调整定位及内部管理的时候，在2006年国内电影市场的空前繁荣的背景下，居然扭亏为盈。2011年万达院线收入22.2亿元，同比增长39.4%，占全国14.3%的市场份额，净利润达到17%，超过地产主业。

万千百货是从2007年成立的，这是万达涉足零售百货运营的重要环节之一，同时也能够增加未来招商议价的筹码。事实上王健林早在2002年就同新鸿基合作涉足大洋百货，只是早早就退出了，因此对于万千百货王健林想得还是比较清楚的。虽然一直以来万千百货的经营情况也差强人意，但是今年万达在这一连锁品牌上也下了不少功夫，不仅将万千百货改为名正言顺的万达百货，而且以万达担保给该品牌贷款输血总计达14亿元。从万达的发展史来看，王健林的确是非常聪明的，在商业地产摸爬滚打的过程中，从第一代单体几万平米对国际零售巨头的定位和执着，到第二代十几万平米只租不卖的痛下狠心，再到顺势而为的第三代产品以售养商模式的巨大成功，每一步走得都很艰难，但是在夹缝中王健林找到了一条在当时最适合万达的路。在商业地产没有合理退出机制，金融政策及渠道比较单一的情况下，中国商业地产的开发及运营原本就是举步维艰的，无怪乎王健林一度提到要加快开发速度，他知道这轮地价房价飞涨、猪都能飞上天的时期迟早会结束；而当此轮势头结束的时候，也是第三代产品模式需要转变之时。王健林虽然已经未雨绸缪做了很多工作，但是前面的路依然漫长，无论怎样，我们还是看到了万达未来的希望，因为它的方向是正确的。从万达模式可以看出，一种商业模式是否成功，更多地取决于它是否契合了当时市场发展的需要，迎合了某种能为之带来增长空间的时代趋势，正如万达从第一代单体商业，第二代商业组合，到第三代城市综合体，以及未来加大商业运营的转变之路。当然，后面道路依然是很艰难的，尤其对于万达这样的民营企业。/

3相对与万达集团的发展，家居连锁第一大品牌红星美凯龙可以说是小巫见大巫，从本质上来讲，红星麦凯龙与万达有着异曲同工之妙的类似商业模式，而从核心能力和资源来看，红星美凯龙的供应商联盟并未形成如万达订单地产一般的核心竞争力，加之近两年的快速扩张和上市未果，使得其采取提高租金的竭泽而渔的作法，大为其后期商业模式的可持续发展留下了隐患。二者则体现了中国民营企业在商业地产经营中的不寻常的历程。

相对于万达广场的商业模式，中粮大悦城和华润万象城则有着得天独厚的优势和更具竞争力的商业模式。由于中粮集团、华润集团的强大经济后盾作支持，二者更多的是采用集团孵化、注资的模式。例如，华润集团自2004年至今先后六次对华润置地注资，资产金额达234亿港元。万象城是典型的以商业运营带动地产项目的模式，其主力店、特色店等业态配比也相对合理，整体租金水平较高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天700、800元。这种模式未来中国商业地产发展的方向之一，只是在目前的金融政策环境下，需要强大的自有资金实力做支撑。凯德中国的商业地产运营模式，则代表了我们未来发展的大方向。凯德通过在中国设立独资或合资公司，收购或参股商业物业，以离岸SPV公司的模式将运营成熟的物业注入到嘉茂零售中国信托，进而实现商业运营与资本市场的对接，形成“地产+PE+REITS ”的商业模式。无怪乎地产教父冯仑也提到过，万通控股未来走的就是凯德模式，而万通地产则走的是新鸿基模式。

对于中国企业而言，在现有产业政策和金融环境下，从商业地产、到商业运营，到商业资本的发展历程，是一个漫长而艰难的过程，所幸的是我们正在一步步践行着其中的每一个环节。万达在曾经过往的日子里是做的比较成功的，并且也未雨绸缪为下一阶段做了不少功课。但是在下一轮的竞争中，谁将胜出，已经不在取决于地产，让我们拭目以待，看谁将在未来的商业运营与资本运作中取胜。/ 3

篇2：从万达看中国商业地产的转型趋势

中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。万达商业地产发展的战略实施战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

3、商业地产开发中丰厚利润的吸引力。

1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，如果以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8%。目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。自今年起万达集团计划每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万计算的话，总资产也是成百亿的增加。

4、三年中持续的人才储备工作

企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生机，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人智慧和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。霍尼维尔CEO（Dazzy Bossidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。”1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证明行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“如果没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。”2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“如果没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。”适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的准确判断和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。万达商业发展的进程

1、单店+精品店的开发模式

单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代表作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模： 5万平方米左右

b、建筑型式： 大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期： 一年 d、主力店： 沃尔玛

e、主力店特点： 销售增长高，运营标准佳，最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额： 占总投资的50%~60% g、精品店售价： 2~6万元/平方。

2、组合店+精品店的开发模式

组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点：

a、项目规模：大于10万平方米

b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。

3、出租物业与企业上市准备

香港一家著名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较：

香港模式：建成的 商铺保留商业面积，自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。

深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。

万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。商业公司将在2004年初完成股东重组，准备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。

万达商业地产发展的成果

1、建立了大连万达商业广场的品牌

大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业制度。形成了稳定的管理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、准确的市场定位 b、优质的售后服务

c、很好的知名度 d、很大的市场份额

e、很好的知名度 f、很好的信誉度 g、较高的经济效益 h、稳定的产品质量

尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。

2、丰厚的投资回报

占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，认识到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。形成了自身独特的商业开发模式和管理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。

3、推动了企业核心产业的快速发展

万达商业地产开发中所走过的历程，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、管理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安.万达成功的秘诀：

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于其首创的“订单商业地产”模式，设计之初它就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：

一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。二是技术对接。在万达广场的设计阶段，集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

五是满场开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致 中国未来商业地产发展的趋势

1、规模化经营 a、强大的集客设施

开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个型的mall中有四种集客设施：

（a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，如果开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流

（b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费

（c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费（d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断

近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。

城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。

三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。

2、专业化经营

a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场

c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地

篇3：从万达看中国商业地产的转型趋势

小米电视在2013年9月5日发布。小米电视有顶级的屏幕、顶级的硬件配置、顶级的小米盒子。此外, 小米电视在主要功能突破了传统电视所具备的很多核心功能。 (1) 在线播放:小米电视通过中国互联网电视, 为用户全面提供超过30万小时的央视正版授权高清内容, 包含最新最热的电影、电视剧、综艺节目、动漫等等。同时特有追剧功能, 可收藏你关注的热播剧集, 不错过任何最新动态。 (2) 本地播放:小米电视拥有同类产品中一流的本地视频播放能力, 只需通过OTG线连接U盘或移动硬盘即可播放市面上几乎所有格式的高清视频。 (3) 米联功能:米联功能是小米电视的专属功能, 通过米联你可以将小米手机、i Phone、i Pad和电脑上的图片、视频以及搜狐视频、腾讯视频、PPTV等应用的精彩内容无线投射到电视上, 还可以使用小米手机直接作为遥控器操作小米电视, 而这一切只需简单的操作, 无论是五岁孩童还是七旬老人都可以轻松掌握。 (4) 应用游戏:小米电视内预置了丰富的游戏及应用, 如豆瓣音乐、植物大战僵尸、宝石迷阵、多米音乐等, 更多游戏与应用将随系统更新不断增加, 感受比视频影音更丰富的娱乐体验。 (5) 视听体验:小米电视是市面上同类产品中首家同时拥有杜比与DTS授权的产品, 所有一切只为给受众提供最佳观赏视听体验。

于此基础上, 小米电视2代, 将其进行升级。这次的升级, 不仅仅是硬件设施。例如, 外观、屏幕的升级, 更加入了许多人性化的设置。拿遥控器来说, 小米电视2代增加了蜂鸣找回功能, 支持手机遥控, 提供语音搜片。实现了小米电视的360度全方位无死角遥控。使用户与电视的关系, 真真正正从被动变为主动, 增强了电视的服务功能, 也深化了用户的自主体验。

以上几点是关于小米电视技术层面的阐述。因为小米电视的诞生和升级, 直接引发了中国网络电视未来发展的大讨论。硬件水平的提升, 给了软件开发者和运营商更大的空间去发展。中国网络电视发展的空白急需填补。因此, 小米电视的出现, 也让中国网络电视的弊端日益显现:

一、技术不足, 网络电视发展受限制

在全球网络电视技术日趋完善的背景下, 我国网络电视瑕疵凸显, 这些问题突出表现在几个方面:网络速度的缓慢难以满足用户的基本需求, 播报节目频繁出现慢、卡、待缓冲以及不清晰等问题, 严重影响用户对网络电视的态度;先进的主流媒体技术提供了他人共享内容下载的便捷性, 但黑客们的侵权现象时有发生;大量上载节目需要的设备及技术滞后:就拿央视网络电视来说, 央视有海量的库存节目, 节目的上传、更新需要技术上的及时跟进, 我觉得以国外经验为借鉴从我国实际出发, 以国外优良的网络电视发展模式作为推动我国网络电视的发展不失为一项好的模式。

二、盗版猖獗, 网络电视之路遇荆棘

盗版在全球绝大多数国家均被视为违法行为, 但在数字传播技术不断发展的今天, 我国的盗版问题长期存在, 版权纠纷问题也成为网络电视发展健康的严重阻碍。

网络市场鱼龙混杂, 竞争激烈, 想要在现代化的媒体竞争中占据一席之地, 网络媒体经营者可以尝试从技术创新的角度出发, 摒弃寻找广告和追求注册用户规模的传统模式, 转努力定位自己的媒体所向, 结合自身发展经营特色, 开发成本小、收益高的新途径。从网络发展的现实状况来看, 这种新途径应该以播送内容为主打, 以真实、新颖、客观和权威的内容吸引用户, 而非通过雷同的内容包装、大量的广告或虚假信息来蒙骗观众。只有定位准确, 才能实现网络电视的可持续发展。

其次, 在业务模式方面的, 小米公司的成功, 亦能给中国网络电视的发展提供良好的借鉴。小米公司所推出的一系列产品, 从营销角度、运营角度来说, 无疑是成功的。其业务模式中, 用户体验、粉丝经济、垂直电商三方面, 是助力其成功的关键所在。而我想强调的, 只有一点——粉丝经济!

米粉——强烈支持小米的用户群体, 是小米自从发布以来一直强调的概念。“坚持与米粉做朋友”也是小米最为看中的品牌文化。虽然对于小米来说, 米粉并没有明确的定义与年龄层次, 但毫无疑问对小米热爱的人群, 对小米产品的改进有着促进作用。而米粉群体又以年轻人居多, 因此小米也将这台电视定义为“年轻人的第一台电视”, 这也是最容易接受新鲜事物的群体, 智能电视更能够激发其购买兴趣。因此, 明确的目标受众以及出色的粉丝文化完全有理由让小米电视对传统电视行业形成强有力的冲击。

雷军说, “米粉效应”就是相信米粉、依靠米粉, 从米粉中来, 到米粉中去。雷军本身就是一个手机发烧友。他曾为给诺基亚反馈问题无果而恼怒。因此, 当他将精力投入到小米公司时, 将用户的体验和感受作为其产品研发的第一位。“为发烧而生”成为小米公司的集结号。小来从最初的1000个论坛用户中挑选了活跃的粉丝, 作为重点反馈和测试对象, 一点点成长起来。在产品上, 粉丝不仅是参与者, 也是裁判。小米公司从一开始就鼓励与粉丝互动, 甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。工程师是在为他的粉丝写程序、做工作, 这是一种价值的实现。对于小米来说, 粉丝不仅是消费者, 粉丝更是小米的免费产品经理, 上百万的粉丝免费做产品经理, 做用户体验评测员, 这是小米独有的粉丝文化, 从而创造惊人的粉丝经济。

篇4：从万达看中国商业地产的转型趋势

2011年10月10日，阿里巴巴集团下的淘宝宣布将正式升级淘宝商城的商家管理系统，主要是提高了违约责任保证金和技术服务年费，提高了淘宝商城的进入门槛。按照阿里巴巴集团主席、首席执行官马云的说法，这一“提高淘宝商城售假成本、为消费者提供保障”的政策引起了众多中小卖家的强烈反对。因为支付不起淘宝商城高额的“入场费”，从政策发布开始就有部分卖家通过在阿里大厦前举横幅、静坐，在论坛里灌水、抗议等方式表达对淘宝新政策的不满。抗议活动在10月11日达到高潮，近5万名网友集结YY语音34158频道开始进行有组织的、针对淘宝商城大卖家的“十月围城”。中小卖家利用淘宝商城的购买规则，以“拍商品、给差评、拒付款”等手段进行恶意购买操作，使得淘宝商城的大卖家遭受了巨大的损失，部分卖家不得不关闭货到付款功能，甚至直接关门歇业。

针对此次“围攻”，淘宝的危机公关貌似没有达到应有的效果。淘宝商城一开始态度十分强硬，号称“商城和卖家不会因为威胁、恐吓而放弃原则”。希望政府介入调停。马云则在微博上诉苦说“真的累了”。10月15日商务部表态，希望淘宝商城积极听取各方意见，采取积极行动回应中小商户的合理要求，与此同时持续了数日的围攻活动暂停。10月17日淘宝商城召开媒体恳谈会，对新规则进行解读，并作出了相应的让步：新规则延后至2012年9月执行。同时宣布增加数亿元投入用于消费者保障基金和对商城用户的支持，对于达不到商城要求的卖家将转入淘宝集市。不过这些妥协似乎并没有使中小卖家满意，10月21日部分中小卖家转而攻击支付宝，通过将支付宝中资金转入自己的银行卡的方式试图使支付宝资金链断裂，支付宝立即发表声明：造谣煽动用户恶意提现是严重扰乱金融秩序的违法行为。

从整体来看，淘宝商城打击假货、水货，提高淘宝商城产品的品质无可厚非，但突然提高的“门槛”让很多中小卖家一时间难以适应。以前淘宝商城的技术服务年费为6000元，吸引了很大一部分中小卖家。聚集了人气，现在年费一下子涨到3-6万元，保证金更多，固然有运行成本提高、要提高淘宝商城信誉等因素，但是续约价格一次性上涨幅度如此之大，这不该是一个成熟企业的做法。而中小卖家在此次“围攻”行为中“迁怒”于其他有实力的大卖家，采用“网络暴力”的手段，企图通过大卖家向淘宝施压，也不是解决问题的办法。

二、电子商务企业转型遇到的问题

从此次淘宝商城比较激进的做法来看，可以推断淘宝可能是受到京东、凡客、当当等近年来新兴的B2C企业，以及国美等传统百货自建网上商城的压力，急于转变企业原有的C2C经营模式和淘宝商品给消费者的印象。以下几点可能是淘宝这类C2C电子商务企业向新型商业模式转型时遇到的问题：

(一)新型网上支付体系有待建立

淘宝原来在发展C2C商业模式时有两大重要的“左膀右臂”，那就是支付宝和旺旺聊天工具。支付宝解决了大家在网上购物资金安全的顾虑。而旺旺则扮演了买家与卖家良好沟通渠道的角色，解决了买家对产品特性的疑问。但新兴的B2C企业，如京东等基本上采用的是货到付款模式，如此一来支付宝原有的优势就荡然无存，而且还面临着买家恶意购买然后差评、拒绝支付等行为。建立一个创新的支付体系和信用体系势在必行，这种体系需要既方便买家支付、消除资金安全顾虑，同时也要保护卖家，避免被“假买家”的恶意购买行为所困。

(二)物流配送体系的制约

淘宝等网上购物的兴起带动了中国物流行业的发展，但是第三方物流企业也成为纠纷的重点，于是建立自有的物流体系成为很多电子商务企业的选择，例如京东、当当等就建立了自己的物流系统。但是建立自有物流体系需要很大的初始资金，而且就成本而言反而不如专业的物流公司，例如京东的物流体系建设就不能跟上其迅速扩张的步伐，在一级城市采用自有的物流体系，而在二、三级城市则委托第三方物流公司进行配送，这期间与第三方物流公司也产生了不少矛盾。淘宝如果建立自有的物流体系会大大增加成本，但不建立又会造成服务品质的降低。

(三)产品质量与商家信用难以保证

这是目前淘宝商城致力解决的主要问题，通过提高门槛，严格控制卖家所出售产品的质量和提高消费者保障金等措施来保证消费者权益。产品质量和商家信用是网民首要担忧的问题，但是淘宝一开始解决这些问题就引起“围攻”的风波，一方面是淘宝商城采取的这些措施太过激进，想一步到位解决问题，造成了很多中小卖家难以适应，没有充分的准备时间；另一方面是淘宝上的很多假冒产品在中国有很大的消费市场，很多买家明知道是假货、水货也会购买，就是因为便宜但又是“名牌”。

(四)消费者权益维护困难

网络购物产生了很多纠纷，但是在维权的时候却有很多问题得不到解决，主要是管辖权难以界定，网上商品描述不清，消费者难以收集证据，举证困难等。现在京东可以7天申请退货，但是退货周期长、申诉流程麻烦等也让消费者有所畏惧。淘宝开通了“先行赔付计划”。能让消费者先得到赔偿，但是申诉过程仍然漫长。

三、中国电子商务发展趋势及对策

就中国电子商务未来发展趋势而言主要有以下几点：网络零售商之间开始了市场整合和重组。鉴于京东、当当、国美等网上商城的成功，淘宝商城大力推广的“B2C才是中国电子商务的未来”这一论调十分流行。传统零售商依托自身优势进入网络领域，传统百货的网上商城比淘宝商城等更容易受到顾客的信任。因为传统店铺的品质保障和售后服务让顾客买得放心。网店与体验相结合，一种新兴的商业模式“B282C”正在开始流行，他们与淘宝商城类似，但是不同的是与线下实体店交易相结合，消费者在实体店进行体验后再到网上购买，这种模式对凡客等网上商城发出了新的挑战。移动电子商务也正成为热点，我国已经从传统的运营商增值业务发展为现在的电子钱包、手机支付等，对于虚拟商品的交易，移动电子商务企业尤其具有优势。针对我国电子商务转型存在的问题和未来发展趋势，笔者提出以下对策：

(一)在解决产品质量与商家信用问题时需要逐步推进

淘宝这次被“围攻”的教训告诉我们：一个成熟的企业在作出决策时需要考虑到各方利益，推出政策时需要做好详细的调研，慢慢解决我国网上商品质量和商家信用这个长期存在的问题，操之过急会造成矛盾激化。作为淘宝这类电子商务的龙头企业，有责任为建立我国电子商务信用体系和安全的支付体系起到带头作用。

(二)选择适合自己的渠道

京东经常因为热卖商品的断货受到顾客的抱怨，选择适合自己企业的供应商和分销渠道是电子商务企业需要重视的问题。由于第三方配送难以满足需要，可以结合自身情况建立供应及配送渠道体系，同时注重各个渠道商家之间的合作。

(三)新型模式的运用

目前有网店和体验店相结合的模式，还有移动电子商务领域的补充拓展，作为中国电子商务企业应该有敏锐的商业嗅觉，对这些新模式及时尝试，在合适的时机抢占先机，掌握博弈的主动权。

篇5：从万达看中国商业地产的转型趋势

从亨达鞋业发展看中国制造未来趋势

中国鞋企近两年来的日子并不好过，这支曾经代表着中国制造崛起的力量，在出口退税政策的调整、欧盟反倾销、劳动力成本升值等一系列不利因素的困扰下，逐渐褪去了快速增长的神秘感，而远在华尔街的金融风暴更是给中国鞋业行业带来了重大的打击，国内制鞋行业中近1/2的产品是出口产品，受国际消费萎缩影响，其中三成甚至一半的份额回流到国内市场，中国鞋企的未来，开始变得前途未卜。

逆市环境下，裸泳者开始浮出水面，大批的中小鞋企开始削减开支、惨淡经营，稍有不慎便陷入倒闭危机之中。自保，成了中国鞋企的主流认识。但是不要忘了，即便最惨淡的熊市中，也会有一两点红色点缀惨绿色的大盘。相较于同类企业，亨达就在一季度给出了一份令人惊艳的成绩单。

截止到204月中旬，亨达集团国内国际两个市场保持了35%以上的增幅，年第一季度较去年同期实现增长32.98%。在竞争惨烈、几近饱和的市场中，显得格外醒目。亨达集团董事长王吉万对记者称，未雨绸缪才是亨达得以持续增长的主要原因。

“未雨绸缪”，简单的四个字显然不能概括一家企业成功的秘诀。作为一家有着25年历史的民营企业，是如何在全球金融危机与中国制造业产业周期两个低谷重合之时实现逆流而上的?亨达的经验对于亟待寻找产业突破的中国鞋企甚至中国制造业有何帮助?是什么成就了今天的亨达?或许通过亨达集团的发展模式，我们可以看到未来中国制造的发展趋势。

转型：创新先行

“技术创新才是企业实现可持续发展的不竭动力。”王吉万总结说，亨达25年的发展历程中，从来没有停止过对研发的投入，正是完整的“调研、规划、实施、转化”的创新流程和浓厚的全员创新行动，提升了亨达的品牌价值。

对于技术创新，亨达毫不吝啬，每年将营业收入的5.6%投入到研发中来，这其中就包括对员工的激励奖励。亨达集团总经理单存礼介绍，为了鼓励员工创新，亨达专门成立了项目评审组，按照项目的等级对有突出贡献的人员及时给予不同的奖励，从数千元至几十万元不等。在亨达，平均每一天有14款新鞋试制、7款新鞋上市，亨达同时参与制定的行业及国家技术标准高达21个，现在还拥有305项国家专利。持续的创新在给企业带来活力的同时，也促进和提升了亨达的品牌价值和市场价值。

按照王吉万的规划，依托中国皮革和制鞋工业研究院亨达技术中心、山东省亨达健康鞋工程技术研究院、亨达集团省级技术中心等技术平台，今年集团已正式启动国家级技术中心的申报工作。王吉万强调，国家级技术中心的申报强化了公司的技术创新与产品转化力度。通过健康性、功能性产品研发强化品牌差异化，为消费者提供更加健康、舒适、时尚的产品，力争赢得新的高端消费市场。

向智力创新型升级是亨达集团在危机关口的一项重要战略。金融危机纵深发展带来的部分代工型及贸易型鞋企的倒闭、转移再次为中国制鞋行业乃至中国制造业敲响了警钟：中国鞋业的原创性、概念性、时尚性与国际一流鞋企相比仍有很大差距;总结欧美及中、日、韩等国家和地区产业发展转型经验，中国鞋业行业的转型升级已迫在眉睫，中国鞋业行业迫切需要从流行资讯的引导、新产品、新技术、新材料的研究等方面予以强化，从而逐渐摆脱传统的生产制造模式。亨达集团作为中国鞋业行业的骨干企业，早在20就明确提出了向智力型、创新型企业转变的发展战略，不但在科研、品牌上投入大量资金与精力，而且规划实施了“亨达慧谷”新型发展模式，在中国鞋业行业率先提出了做企业慧谷的发展思路。

亨达慧谷是以亨达国际数码工业园为载体、以鞋业为基础，以创意产业和软件产业为核心，以服务经济为导向，创新和集成国际前沿资讯、研发科技、运营模式、人力资本、知识经济、资本运营、信息管理的应用模式，从而引领中国鞋业发展、创造和满足国内外市场需求的现代化新型发展模式。亨达慧谷规划设计了科技研发、创意设计、虚拟经营、软件开发、资本运作、人才发展六大中心，并已经通过与轻工总会、行业协会、高科院校、科研机构、国际知名鞋企合作等方式开始全面实施。在向智力型企业转变的同时，亨达集团积极转化国际市场合作模式，走“OBM”发展之路。并在继续强化与国际一流品牌的合作力度，积极转化合作模式，实现“ODM”向“OBM”转型过渡。目前，与美国派诺蒙公司已经达成了共同出资、渠道共享的战略合作意向。同时，亨达收购一家意大利知名品牌的项目正在积极地洽谈中，意欲通过收购意大利品牌，在世界前沿意大利建设欧洲研发、生产中心，进一步提升公司的研发、创意能力。

扩张：两条腿走路

在国内，早在2002年亨达就率先完成了由产品经营模式向品牌经营模式的转变，先后在广州、温州、成都、泉州等地实现政略合作。在没有扩大规模和少量人力、财力资源投入的情况下，利用亨达品牌价值整合社会资源，使产品的产量和利润有了成倍的增长，取得了良好的社会效益和经济效益，

单存礼介绍，在渠道销售方面，亨达以亨达品牌为龙头，通过自营、合作、加盟等多种形式的整合、拓展市场营销渠道。目前已在全国拥有3000多家专卖点和店中店。

金融危机爆发后，亨达逆市而上，以危机为机遇迅速做出了市场扩张策略，一方面，通过与大型商业集团的合作，实现了店中店的稳步增长;另一方面，通过加盟、自营等方式，加大市场开拓力度，继续延伸销售网络。通过市场网络的密布，增强企业的竞争实力。，国内市场新增专卖店216家;2009年，亨达继续强化国内外市场的开拓力度，投资5000万元增开300家终端店，今年第一季度自营店开店和客户合作计划已全面部署完毕。

伴随着亨达品牌遍布全国的足迹，亨达集团规划了品牌战略架构，在自有品牌“亨达”的基础上，代理了法国国际品牌集团麾下的Adeline、Tolfoot两大国际知名品牌，从而形成了高、中档具备，正装、休闲兼有的品牌架构，通过借势拓展了经营思路。在品牌运作过程中，亨达成功将亨达品牌的运营模式，转嫁到两大品牌中来，实现了国际品牌在国内市场的成功运作。

在国际市场上，20亨达就放弃贴牌战与低价战，形成了优势互补、强强联合的ODM联合研发模式，提升了企业在国际合作中的话语权。在代理法国国际品牌集团的两大国际品牌的同时，还与世界最大服装女鞋品牌NINE WEST、HIKARI、ESQUIRE等先后建立了战略合作关系，充分吸纳国际一流的管理经验、前卫的工艺技术，增强企业在国内外市场上的博弈能力。截止目前，亨达已经在法国、意大利、美国、日本等20多个国家和地区建立了子公司、办事处和贸易合作关系，并成功将自主品牌“亨达”推上了国际舞台，国际贸易额以每年30%-40%的速度递增。

以欧美为主要出口方的中国鞋业，在金融危机中遭遇了前所未有的打击。亨达国际贸易份额占总销售份额的3成，与国际知名品牌合作的战略保障了亨达在金融危机下维持稳定的出口市场。为了保持国际市场的稳步增收，亨达在继续强化与美国第一服装女鞋品牌NINE WEST、韩国三星、德国POLO等客户的战略合作力度基础上，加大了国际市场的开发力度。20，新开发的美国GUESS、美国大型零售企业JCPENNY(杰西潘尼)等国际知名企业的合作保障了出口贸易额稳步增长了30%。预计今年新增销量100万双，增收2亿元。

模仿：也是一门艺术

作为劳动密集型行业，中国制造业为社会承载了巨大的人力资源成本及压力。耐克模式以其虚拟生产的商业模式，不耗费一台生产设备，缔造了一个遍及全球的帝国。近年来，这一模式广受追宠，金融危机下，以海尔为代表的中国企业，开始砍掉工厂，聚焦主营业务。亨达也是践行耐克模式的先行者，2002年以来，在终端制胜时代，亨达率先砍掉了部分工厂，通过各种模式在全国各地建立了3000余家专卖店和店中店。

耐克模式的成功探索为亨达带来了规模、实力的快速扩张，但其并没有完全放弃生产制造环节。王吉万指出，“完全参照耐克模式不符合中国的现实国情，也不符合鞋业行业的现实情况。”一方面，制鞋行业半数以上是代工生产，鞋企生产水平参差不齐，制鞋标准仍不完善，需要综合实力健全的企业引导规范行业秩序。另一方面，制造业为社会承担了巨大的劳动力成本，砍掉工厂势必会带来工人的流离失所，增添社会压力。“最重要的一点是，伴随着亨达成长起来的，还有为数众多的亨达员工，多年来与员工间手足之情，是最难以割舍的。”王吉万说。

亨达成功摸索了一条全新的“耐克”模式，实现了生产与销售的成功分离：亨达旗下鞋业公司走“耐克模式”发展之路，专门负责国内市场的以品牌运作为核心的产品销售与技术研发，而亨运公司、皮业公司则专注于产品的生产制造和技术研发，并通过与国际一流客户的合作，学习借鉴、转化吸收国际一流的制鞋技术与管理理念，提升中国制造在国际市场的地位与水平。

新的运营模式，在7年的实践中，为亨达带来了国内市场的快速发展，也提升了亨达在国际市场的知名度与美誉度，引来了众多国内外客户的加盟与青睐。

管理：化危为机

早在年，亨达就率先引入了精细化管理，向过程要效益、向细节要优势，在保证产品质量的前提下强化生产过程的精细化管理概念;在此基础上，亨达又于引入流程再造和信息化管理，从流程设计和工具应用上提升效率，降低人工、耗料等费用。亨达集团投资3000余万元建立了ERP信息化管理系统，运用现代化的企业管理模式再造流程，运用科学的流程机制实现规范化管理，进一步提升了企业的核心竞争力，为应对危机、抵御风险打下了良好的基础。“企业比拼的不是规模，单纯的个头庞大没有用，而是控制风险和保持持续发展的应变能力。”王吉万总结道。

金融危机下，亨达即时提出了“向流程要效率、向节点要效益”，掀起了各工作环节自检的高潮，并在各个环节实施节能降耗、深度挖潜，大大提高了工作效率，降低了运营成本。同时，亨达还对现有供应商、分销商、物流商进行了进一步评估，通过竞标的形式选择“质量、效率、信誉”三优良企业，实现产业链的优化与提升。

“当前，如果把金融危机都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性的错误。”全国政协委员、经济委员会副主任陈清泰认为，要把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决中国制造中的深层次问题，即转变发展方式，优化经济结构，实现产业升级。亨达集团的发展经验无疑印证了这一点，同时也逐渐描画出未来中国制造的趋势，卓越的中国制造才刚刚开始。

经济衰退也可以产生胜利者和失败者，就像繁荣时期一样，而2009年商业领袖们为了生存不得不消减成本，但明智者却绝不会放弃一切可能发展的机会。正如韦尔奇所言，“其实很多很多人并没有因为经济的低迷而恐慌，他们的名字叫做企业家，他们从来不向危机投降，而只会变得更加勇猛”。

篇6：从万达看中国商业地产的转型趋势

摘要:全国卫生监督体制无独立法律地位与未建立垂直管理监管机制,再加上各地方具体情况与政府支持程度不同,未形成良性发展的长效机制。卫生监督机构级别以及人员身份、待遇偏低。本文通过阐述,引发社会对根源性体制的思考,期望为决策层在卫生监督部门改革中提供基本的理论依据。

关键词:深圳；中国卫生监督；体制改革

1953年以来,全国各地的卫生防疫机构先后成立,担负起公共卫生的绝大部分工作,公共卫生是一种技术性极强的工作,卫生监督在卫生行政部门领导的56年以来,为人民健康保驾护航方面取得较好的效果,同时也取得一些发展,卫生监督的机构建设、人员素质、业务能力以及社会认同等均较大提升。但是卫生监督发展的速度仍比不上社会的发展速度,取得的社会效果与实际工作付出不成正比。卫生监督将来如何发展成为卫生行政部门亟待解决的公共管理课题。

1.深圳卫生监督现状

1.1深圳市、区级卫生监督部门的数量、人员编制与行政级别

此外,截止到2009年12月9日,深圳市目前有南山、罗湖、福田、盐田、宝安以及龙岗共六个行政区,存在深圳市卫生监督所以及前面六个行政区的卫生监督所。其中深圳市卫生监督所的行政级别是正处级,宝安以及龙岗区卫生监督所的行政级别是副处级,南山、罗湖、福田、盐田区卫生监督所是正科级。人员编制除了盐田与龙岗区是全额事业编制以外,其余是公务员(行政事务)编制。

1.2深圳市两个派出机构的卫生监督机构情况

深圳市有光明新区、坪山新区两个派出机构。光明新区、坪山新区目前均无区级卫生监督所,其中光明新区有光明、公明两个街道级卫生监督所,坪山新区有坪山、坑梓两个街道级卫生监督所,享受正科待遇,差额事业编制。

1.3管理层级与管理体制

深圳市卫生监督部门基本形成市、区两级的层级。在宝安与龙岗区还有街道一级的卫生监督机构,街道级卫生监督所是差额事业编制单位,同时履行监督与监测的义务。管理体制是地方管理为主,其中龙岗区街道一级的卫生监督机构是街道管辖,统筹“人、财、物”。而宝安区街道一级的卫生监督机构是“区管人,区与街道共同管财、物”。上下级的卫生监督所在“人、财、物”方面多无隶属关系,并非领导与被领导关系,仅是业务指导关系。举例来说,深圳市卫生监督所对区级卫生监督所仅是业务指导关系。

1.4深圳市卫生监督的现有职责

依照法律法规规定,受同级卫生行政部门委托,对食品卫生、公共卫生、医疗卫生机构、集中式供水单位等进行监督,传染病的防控以及学校卫生的监督。参与突发公共卫生事件以及其他公共管理危机事件的调查处理。各级卫生行政部门负责同级政府食品安全的综合协调。

1.5 深圳市卫生监督职责调整的历史与趋势

深圳市卫生行政部门职能变化历史:深圳市卫生局于2001年12月,向城市综合执法部门移交无证行医;2004年6月7日,向市环境保护局移交放射工作单位;2004年9月1日,向市食品药品监督管理局移交保健食品和化妆品卫生监督职能;2007年3月1日,向城市综合执法部门移交无证食品;但是,2009年3月出台的《2009年深圳市食品安全白皮书》已经明确无证食品监管重归卫生行政部门监管。深圳市政府公告已经公布确认无证行医重归卫生行政部门监管。随着深圳市大部制改革的推进,食品监管与应急也在短时间内(市政府原定2009年11月1日)向市场监管局移交。2009年10月,深圳市卫生与人口计划委员会负责原食品药品监督部门的食品综合协调功能。在2009年国家正式明确国家安监总局负责职业卫生监督职责后,深圳市职业卫生的监管尚无明确的移交时间表。

1.6 深圳市卫生监督的前景

在食品卫生监督向市场监管局移交后,昔日在行政领导看来最为重要的食品卫生与卫生监督部门几乎绝缘。如果职业卫生继续向安监部门或者安监的继承部门移交后,卫生监督面临重大调整。每次移交割走本来就紧缺的编制,但是职能的返还卫生行政部门又没有增加编制,举例南山区,无证行医与无证食品向城市综合执法部门移交各割走2个编制共4个编制,但是职能的重归却没有增加相应的编制。卫生监督实质内容有萎缩、空心化趋向。假如立法部门取消公共场所行政许可,国家以及地方新医改方案提及医管中心(医管局)管辖医疗机构给,卫生监督部门的存留是一个值得探讨的沉重课题。其实全国的情况也大致如此。

2.目前中国卫生监督体制的特点以及弊端

深圳市卫生监督部门发展的制约因素其实也在全国各级卫生监督部门体现出来,深圳市卫生监督部门面临的体制内外部环境也是全国的一个真实写照。

2.1 中国卫生监督体制的特点

中国卫生监督体制以及地方卫生监督体制均无统一的建制,呈现出“诸侯割据,各自为政”的局面。体制内部存在管理不顺、起步早、发展慢、技术性强以及团队发展缓慢等特点,外部存在政府投入不足、行政级别低、人员编制少、职能弱化以及社会认同低。卫生监督体制已经运作了近半个多世纪,固然有其存在的合理性,由于长时间没有进行体制上根本的改革,体制内外部的矛盾将阻碍卫生监督进入快速发展轨道。

2.2 中国卫生监督体制的法律地位本质

在法律的视野中,是不存在独立承担法律责任的卫生监督部门,卫生监督部门是以其他组

织方式存在为多见。卫生监督部门是同级卫生行政部门的委托执法机构,对管理相对人的卫生行政执法中只能以卫生行政部门的名义实施,不是“权、职、责”的统一体。卫生行政部门从法律本质上与执法实践中看来都是卫生监督部门的领导与决策部门,这是卫生行政部门体制内部阻碍卫生监督发展的最根本原因。

2.3 中国卫生监督体制的弊端根源

全国各级卫生监督部门因为是依据被委托单位——卫生行政部门的职权与名义进行卫生行政执法,而没有严格按照“定职能、定机构、定编制”来进行设置,导致出现公务员、参公依公、雇员、事业事务、企业等形式多样的编制,履行法定职责的有卫生防疫站、卫生监督所(局)、医院、预防保健所等机构。同非国务院组成部门的工商、税务、安监、质监等部门比可谓是五花八门。最直接原因是各级卫生行政部门得不到中编办以及地方编办的全面支持,其次是卫生监督部门没有独立的法律地位。

3.解决中国卫生监督体制弊端的措施

3.1确定好组织目标

国家卫生行政部门的正确的组织目标为卫生监督与食品药品监督管理部门整合为卫生监督管理局,自上而下地实行改革,履行现有两个部门的所有的职能。在全国范围内建立设置基本一样的卫生监督机构。改革的成败关键点需要战略性的决策而非单纯的战术性决策。因为根据公共管理“1——10——100”原则,改写错误的目标要浪费1元,进行过程有错误要要浪费10元,结果有错误修正要浪费100元。当然,短期内按照这种组织目标改革是比较激烈的,但是这种改革是根本、彻底的[1]。

3.2决策影响资源配置

决策与资源配置是作用与反作用的关系。国家卫生行政部门应该集中更大部分行政资源,大胆推出卫生监督机构改革的策略。目前国家卫生行政部门决策很难真正重点向公共卫生倾斜。公共卫生是指与社会公众健康利益直接相关或有着密切联系的一切卫生问题,它涉及到人们的生活、生产、工作、学习及休闲娱乐等有关环境的质量及疾病的预防[2]。相对于医疗资源,公共卫生在资源配置比例上比较低,卫生行政部门单凭一个部门的力量难以解决“看病难、看病贵”的民生问题并将长期受其困扰。从公共管理的主动性与管理效能的高效性来说,决策影响资源配置,但是卫生部门中却存在严的重资源配置影响决策现象。

3.3 建立垂直管理监管机制

目前卫生监督由于是地方管辖,不是专属管辖也不是垂直管理,地方政府负责卫生监督机构的“人、财、物”,地方保护主义与行政干预对日常卫生行政执法产生不小的负面影响,技术性强的卫生监督机构经常卷入与卫生监督无很大关系的政绩工程,凸显不出卫生监督机构的应有作用,行政资源没有发挥应有的效用。进一步加速了卫生监督机构萎缩。卫生监督机构必须建立垂直管理监管机制,被赋予更加独立、更高的法律地位卫生监督,甚至是完全独立的法律地位,才能从根本解决卫生监督的根源性问题。

参考文献:

[1]查长江:《浅议深圳市卫生监督运行机制改革》,《中华民族民间医药》,2009年11月上半月刊第18卷。

篇7：从万达看中国商业地产的转型趋势

题目: 从国际高等教育的发展趋势看中国

高等教育的改革与质量提高

姓名:孙飞洋 学号:20110070 班级:保险一班 学院:金融学院

近些年来，面对世界范围内兴起的新技术革命的挑战和全球性的经济、军事、政治竞争、世界各国纷纷研究对策，人们把目光投向教育，把希望寄托在高等教育的改革和未来人才培养上。当今，世界高等教育的发展正呈现出如下几个方面的态势：高等教育结构的多样化，高等教育课程的综合化，高等教育的科研、教学、生产一体化等等。从国际高等教育的发展趋势来看，那么，新世纪中国高等教育应走向何方?姜书记的报告中讲述了这个关键的问题，我国高等教育必须改革与提高质量。

我国古代经典《大学》提出：“大学之道，在明德，在亲民，在止于至善。”这一教育思想与1000多年后发祥于欧洲的近代大学开启智慧、弘扬文化和传播知识的精神相通。千百年来这一传统经过历史长河的洗礼而历久弥新。现在历史的脚步已经迈入了一个新世纪，科技迅猛发展，知识经济扑面而来，时代赋予了大学新的使命，也提出了前所未有的挑战和变革要求。当前，我国现代化建设站在一个新的起点上，面对经济社会发展的新形势新任务，必须进一步提高认识、统一思想，坚定不移地深化高等教育改革，推动高等教育的内涵式发展，在建设高等教育强国进程中迈出更加坚实的步伐。

姜书记在报告中提出，学校要创新教育教学理论，坚持以学生为本，给学生更多的选择权；加大实施政府、学校、学生、企业的联动力度，推进教育教学改革，优化人才培养模式与流程；建立更为密切的平等的师生关系；注重科学研究、社会服务、文化传承与人才培养的结合，并将其渗透在教育的全过程；学生要加强自我管理、自我教育意识，学校要加强领导班子建设，加快发展现代大学制度，发挥教授治学的作用；推动校院管理制度建设，激发学院教学的活力与激情；加快国际合作，提高国际化水平，扩宽国际视野，培养国际性的人才。姜书记在报告中紧紧结合我们学校的实际，以十分尖锐的目光提出我们学校在改革发展和提高质量的过程中的一系列问题，让我感觉眼前一亮，目前安徽财经大学就像1978年的中国一样，需要像邓小平爷爷一样的改革总设计师。听了姜书记富有激情的报告，我非常期待姜书记就是我们安徽财经大学的那位改革的舵手，带领着我们安财这条大船乘风破浪，走在高等教育改革的前列，这是我们所有安徽财经大学同学的福音。

姜书记援引胡锦涛同志的讲话，强调中国高等学校要把提高质量作为教育改革发展最核心最紧迫的任务，完善中国特色现代大学制度，加强领导班子建设，创新教育教学方法，强化实践教育环节，形成人才培养新优势，努力促名师、育英才、创一流。

篇8：从万达看中国商业地产的转型趋势

关键词：中美电影,文化产业,发展趋势

一、中美电影产业发展现状比较

在社会全面快速发展的时代,当经济水平到达一定高度时,文化产业发展显得尤为重要。美国电影产业是文化产业的核心力量,对美国文化产业产生了巨大影响。中国电影产业也在其自身发展的道路上大步前进,努力成为创、作俱佳的电影大国。通过对比才能找准差距,明确发展方向,现将中美电影产业发展现状对比分析如下。

(一)美国电影产业发展现状。电影娱乐业是美国的支柱产业之一,在文化产业中已是非常成熟的一部分。从无声电影到有声电影再到风靡全球的好莱坞电影,美国电影以其独特的方式为人类打开了电影世界的大门。它将美国人的物质生活、精神生活包含其中,传播到了世界的各个角落。2011年,美国电影和唱片业的总产值为601.5亿美元,剔除唱片行业之后,预计美国电影产业总产值为507.2亿美元,在美国GDP的比重约为0.3%。按中国文化传媒产业的定义,美国电影产业在文化传媒产业中的比重为11.78%(1)。

同时,判断一部电影成功与否或者整个电影产业发展状况的标准,都离不开票房数字的直接体现。2015年,在除美国外的全球电影市场———国际市场票房前50名的电影中,美国或以美国为主导的电影占据了35席。过去十年中美国电影产业的收入结构一直维持在较稳定的状态,其中,电影的海外收入稳占整体收入的50%,国内票房收入占约13%,约37%的收入由电影后市场贡献(2)。而票房收入又在美国电影业占国内总收入的20%~30%,近80%的收入来自于扩窗发行和衍生品收入,其中以DVD等版权收入占比最高。2015年,在中国电影市场的51部进口片累计157.68亿票房中,美国电影39部,票房143亿,占进口片的90.7%。

尽管美国在世界电影产业中仍然占据着主要地位,但它也面临着大大小小的危机,如中国电影市场的兴起,北美市场电影观众总数的减少等,导致相比往年,北美市场有些陷入停滞状态或出现小幅萎缩的现象。2014年的北美市场,青少年去影院的次数越来越少,3D电影票房减少,电影院不仅仅遭遇电视台、电子游戏的冲击,还要面对体育比赛、主题公园的客源分流等,这些现象均影响着美国电影产业的发展。

(二)中国电影产业发展现状。总的来说,纵观改革开放后的30多年,中国电影产业可以说是先后经历了“高峰—低谷—上升”的发展历程。自2012年以来,中国内地一直是仅次于北美洲的全球第二大电影市场,同时是增长最快的市场之一。根据广电总局公布的数据,2015年全国电影总票房为440.69亿元,同比增长48.7%,实现5年来最快增速。全年故事影片产量686部。在公开上映的影片中,国产影片票房271.36亿元,占总票房的61.58%,票房过亿的影片共81部,其中国产影片47部(3)。在进口电影票房增幅不足24%的情况下,中国本土电影的票房增幅却高达近69%。

虽然近年来国产电影年产量逐年提高,电影竞争力明显增强,许多小成本制作的电影获得了高收益的回报,但是中国电影产业总产值在GDP中的占比仅约为0.04%,要成为支柱产业还有很大的提升空间。

(三)中美电影产业发展现状比较。如今,大陆电影市场虽然急速成长,电影产业蒸蒸日上,但是票房的大幅增加并不能代表电影水平的完全提高。从规模总量上看,中国还小于美国,并且在中国上映的电影中,分账大片(特别是美国电影)仍然占据中国全年票房的半壁江山,中国插足海外市场份额依然有限;从题材内容上看,中国影片在电影的选材、文化及价值观的传播方式上,类型较为单一,而美国影片则可从真实生活到悬疑科幻,比较丰富;从摄制技术及效果上看,观众对中国电影特效呈现的视觉效果的满意度与对美国电影的满意度还相差甚远;从产业链构建上看,中国缺少像美国一样对电影价值的多次开发,中国仅局限于电影放映,过度依赖票房收入,而美国则利用电影的潜在价值———衍生品,形成由制作、建设到销售宣传的完整产业链,在获得更多利润、扩大电影本身影响力的同时,也打造出属于美国电影产业自己的品牌……最终若要真正形成中国的电影产业,形成与美国相当的产业规模,进而带动中国整体文化产业向前发展,还有很长的路要走。

二、中美电影产业差距的原因分析

随着社会经济、文化、科技的发展,中国电影产业逐渐成熟与稳定,人们对国家电影事业的信心慢慢增加,但与此同时,不论是在电影内容、电影拍摄制作,还是与电影相关的衍生品宣传等方面,我们都与美国还有着相当大的差距,而产生差距的原因主要总结为以下三点。

(一)创意缺少,内容单一。中国电影的内容题材缺乏创意。在中国院线上映的电影中,主要分为古装武侠、都市爱情、搞笑喜剧、恐怖惊悚与灾难战争这几个类型,严重缺乏科幻片、音乐歌舞片、警匪片等类影片。并且近两年,荧幕上越来越多出现翻拍改编小说、电视剧的电影,如《何以笙箫默》、《三生三世十里桃花》、《盗墓笔记》等,利用小说原有的人气,使小说在电视剧的基础上再增加电影版本;引进翻拍韩剧;将电视上的综艺节目搬到电影中,拍成各类“大电影”……缺乏有创意、吸引人的剧本,一遍遍地重复不免会使观众产生一定的视觉疲劳,也难以构成体系向观众传播文化。而美国的多元化商业电影善于与各地的大众文化紧密结合,有表现本国年轻人校园生活的《歌舞青春》,有表现在美国生活的人们的真实故事《当幸福来敲门》,进军中国市场时也有用特别的手法、可爱的形象表现中国功夫及其精神的《功夫熊猫》……除此之外,极具想象力、虚构出的《哈利·波特》系列、漫威系列、《变形金刚》系列等塑造出了一个个经典的人物形象,向观众展示了酷炫的科幻效果。

(二)科技手段运用不足。对于科技含量高的电影来说,技术水平极大影响着它的质量与市场。好莱坞电影之所以能收获一大批忠实的粉丝观众,很大程度上是因为它有着先进的电影技术,运用科技特效将人们的想象变为现实,感觉真实,满足人们的好奇心。它不仅通过技术将虚拟的形象、场景展示出来,还立足多维度、多感官,让观众能够充分体验电影,享受电影。而中国大部分电影的特效首先从视觉感受上便是不尽如人意的,与国外电影一对比,差距明显,很多时候还需借助国外的技术、设备与方法,但目前国内也在慢慢研究逐渐突破,如近期上映的《鬼吹灯之寻龙诀》在这方面已有了很大进步。

(三)衍生品开发欠缺。一部电影的价值不应仅仅体现在观众观看当时产生的心理感受、对电影本身的评价,还应表现在这部电影是否对观众的日常生活产生影响。如今的电影重视其商业价值,在我国,影片收入的绝大部分来自于票房,对票房过度依赖,而在美国,电影产业收入的大部分来自于开发电影的衍生品。电影的衍生品在扩大电影自身影响力的同时,还满足了人们对电影更多的想象,进入人们的现实生活。如创造与电影相关的游戏、玩具、文具、日常用品,经营类似迪士尼乐园、好莱坞环球影城的主题乐园等,从各方面开发电影的潜在价值,在全球范围内形成规模效应,打造品牌。中国目前缺乏对电影衍生品的开发与宣传,使之形成产业链。

三、中美电影产业比较对中国文化产业发展的启示

美国电影产业的发展模式、发展历程都给中国电影产业发展提供了有效借鉴,更给中国文化产业发展提供了有益启示。

(一)注重人才培养,营造创意氛围。各行各业的发展都离不开人才,文化产业更是如此。文化产业包含多方面,就电影产业而言,既需要能够写出好剧本的人才,又需要懂得专业拍摄、制作技术的人才。而多学科交叉的复合型人才则更是需要成为培养的重点,弥补国内人才缺乏,提高人才质量。并且,解决问题要从源头开始,创意不单单是电影产业更是整个文化产业最为核心的内容,是使整个产业充满活力的源泉。有了创意的种子,其他才能更好地生根发芽。创意是区别于自己与其他的标志,具有独特性。创意才是使一切具有吸引力的根本,一味模仿与重复终归会失败。创新力是文化产业人才需要具备的品质之一,是个人努力与环境影响共同造就的。中国文化产业在一步步探索中将向着多人才、多创意的方向发展。

(二)提高科技水平,提升国际竞争力。科技是第一生产力。科技需要文化的支撑,也能促进文化的发展。制作电影的专业技术欠缺是制约中国电影产业发展的重要原因之一。美国可以通过多种技术表现方式展示自己。提高包含电影在内的一切文化科技水平,使中国获得可以根据需求以各种途径向世人表现中国文化、中国形象的能力,提升国际竞争力。中国文化产业将向着高科技、高水平的方向发展。

(三)跨产业融合,形成完整产业链。文化通过相互交流才能进步。美国将电影与游戏、主题乐园经营、加工业等结合,形成一条自上而下完整的产业链,观众不仅仅能从视觉、听觉、触觉等感官方面与电影人物、电影场景近距离接触,还能成为电影中的人物,体验他们的生活,最终成为忠实的电影粉丝。文化产业可以产业内各行业之间交流融合,多多打造文化的附属产品,增加文化附加值,同时更需要跨行业合作,与加工业、服务业等一起,作为精神方面的引领者,带动国家整体协调发展。中国文化产业将向着高度融合、高度完整的方向发展。

参考文献

[1]时光网.美国电影协会发布“2014产业报告”中国市场超日本两倍3D电影备受冷落.http://news.mtime.com/2015/03/13/1540420.html.2015-03-13/2016-02-17.

[2]黄冬虹.中国电影产业发展现状研究[J].传媒,2014(17).

[3]王竹青,伍廉婷,邓婧.我国电影竞争力发展现状及对策研究——基于美国电影的分析启示[J].时代经贸,2010(2):27-29.

[4]曹坤,李景怡,张晨光.衍生品:电影产业链下游的掘金点[J].当代电影,2012(5).