企业导师制与教练技术

企业导师制与教练技术（精选6篇）

篇1：企业导师制与教练技术

企业导师制与教练技术

导师制是一种教育制度，与学分制、班建制同为三大教育模式。导师制由来已久，早在十九世纪，牛津大学就实行了导师制，其最大特点是师生关系密切。导师不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。近年来，企业导师制已由世界500强企业悄然带入中国，未来将成为企业管理和培训的一种新型模式。

企业导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，认为每个人都要发展，都应该配备导师。导师制是在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培养机制。

企业导师制在西门子推行已久，而它引入西门子中国，则要归功于现任西门子中国有限公司总裁兼CEO(首席执行官)郝睿强博士。据郝睿强介绍，在他1993年供职于西门子医疗工程集团磁共振业务部时，就拥有了他的第一位导师。郝睿强坦言，他当时就觉得导师制是一个很好的培训方式，因为公司里不常见的高层给自己做导师，帮助解决工作和生活中的问题。“我跟我的导师学到了很多，也让我意识到，我碰到过的很多问题也曾经发生在我的导师身上。”郝睿强说。正因为如此，在2005年郝睿强成为西门子中国总裁兼CEO后，他就立即将导师制引入西门子中国。“面对很多年轻的中国人，我希望他们能够具有国际化的思维和工作方式，而导师计划能够让这些年轻人成长为出色的中国经理人。”郝睿强如此解释在西门子中国启动导师制的原因。

西门子推行“企业导师制”的初衷是希望通过这种方法来打破固有的上下级关系，跳出以业务集团为主的纵向条块管理，并通过高级管理层的亲自指导使顶尖人才得到综合全面以及快速的发展。

在西门子中国，“企业导师制”是一种基于支持者(导师)与富有潜力、追求个人发展的年轻人(接受辅导者)之间的面对面交流机制。在为期18个月的辅导过程中，导师与接受辅导者定期晤面，导师会帮助被辅导者认识到其个人能力的发展空间，并向其传授知识及对某些问题的见解，而这些对受辅导者的发展都是至关重要的。对于接受辅导的员工来说，这一辅导形式将有助于其个性发展、深入了解公司制度和工作流程、拓展社会技能、明辨职业发展路径、获得日常工作中的支持。对于导师而言，通过辅导可以将公司的价值观传递给受辅导者，同时进一步增强自己在公司中的领导责任感。

根据西门子中国方面提供的资料，西门子中国目前拥有120余名导师，均为各个业务部门和公司职能部门的高层管理人员。到目前为止，西门子中国已经开展了三期导师项目，并计划在今年4月实施第四期，参与该项目的员工总数已达到300人左右。西门子中国方面称，受辅导者均具有较大的发展潜力，在未来的2～5年内会向更关键、更具战略性的职位发展。

西门子中国强调，导师制一方面可以帮助发展高潜质人才，另一方面为员工自由规划下一步职业发展提供了广泛的空间。因此，在成功实施了两年后，导师制作为西门子人才发展战略的一项关键工作将在2008年持续开展下去。

实施“企业导师制”对企业有以下益处：

1、为企业发展提供最大的人才保障，解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期”，保证企业的人才供应。

2、增强同事亲和力和团队凝聚力。导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。

3、有助于隐形知识的转化。导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教，把许多不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验扩散开来。

4、便于使新员工融入公司的文化。

要想把“企业导师制”很好地导入到企业中，需要一个长期坚持过程：

首先，企业要有一套稳定、清晰的企业文化系统。国内企业象江淮汽车推行“学习型组织”已经有十多年了，企业已经形成了固定的价值观和文化，在国外实行“导师制”的企业很多都是有着百年历史的家族企业，只要这样才能保证由导师传达出来的价值观能保持高度的一致性。

第二，导师制的推行要有一套完整的激励机制，作为导师的老员工和领导愿意去辅导和帮助下属成长，并且在下属的成长中能够体现作为导师的辅导价值。比较有代表性的是美国安利公司的内部奖励考核制度，它充分保证了导师制所发挥出来的优势。

第三，导师辅导技巧的培养。导师一般对于被辅导者来说有着更丰富的工作经验和更高的技术水平。但是，如何带好下属？如何与下属建立起信赖的教练关系？如何激发下属积极思考？如何让下属发挥智慧去创造更高的业绩？这些都是目前企业管理者所缺乏的。香港职业训练局管理及督导委员会在《2005年管理及督导人员未来三年管理才能及训练需求调查报告》中发现，在未来管理者所需10项管理技能中，“教练和辅导下属”的能力以47.45%排在第一位！

多年来我一直把培养企业内部教练导师，推行教练文化，实行导师制度作为自己的使命，通过课程的培训让管理者懂得如何运用有效对话的技术，取出下属的智慧，而不是一味的给方法，给答案。另外，教练的培训还不同于一般的TTT训练，教练注重的是导师对辅导者教练能力和架构性思考能力的培养，强调的是持续跟进和系统思考的能力，而不是一时的舞台呈现，因为最好的培训场地是在企业的办公室和车间里。

“教练不是一个课程，而是一个过程”是我多年从事教练工作最深刻的体会。从行为科学的角度看，一个新习惯的养成不是通过一堂课程就能达到的，需要持续的跟进和辅导，企业导师制就是一个非常好的保障。

所以有人预言：未来3-5年内，企业大部分培训将被企业内部教练和导师所取代！

篇2：企业导师制与教练技术

全球化竞争加剧，技术发展迅猛，顾客对产品、服务的质量要求不断提高，人才争夺战日益激烈……越来越多的企业开始重视人力资源开发与管理，提高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。“企业教练技术”作为一种最新、最实用、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。教练技术的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。

企业教练技术起源于二十世纪九十年代的美国。作为一种新颖有效的管理技术，从一诞生起就已被欧美企业广泛运用。如美孚石油、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、爱立信、BPAMOCP石油公司、英国航空公司、柯达公司等多间国际著名企业。

企业教练技术与传统培训项目区别

越来越多的中国企业开始重视培训，越来越多的员工把公司提供的培训情况当作自己择业的标准，但是，越来越多的公司发现他们的培训没有很大的效果，员工也苦不堪言，谁造成了这一切？究其原因，是企业在重视员工培训的同时，企业培训也走入了某些误区，企业培训效果就因为这些误区的存在而事倍功半。

1.培训效果

传统培训

据有关培训的研究结果表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。结果导致：

员工—埋怨培训耽误时间，不满意培训效果，再培训积极性受失挫；

培训部—备受公司高层管理者指责；（项目选择不好等等）同时指责员工 “现在这些人的素质真差”等等；

领导层—由于企业花费了大量的人力、物力、财力来搞培训而最后效果却不明显，因此对培训失望，痛心之余不在做培训。

教练技术

1997年欧洲【公众人事管理】发表关于参与企业教练技术培训后的报告显示：

通过企业教练技术培训后能增加22.4%的生产力；

通过培训并加“教练”的能增加88%的生产力。

公众人事管理（1997）年冬，第26卷，第四版，第461页

创意领袖中心（The Center of Creative Leadership）1997年的报告：据美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司，其中77%认为，采取有系统的教练能够降低员工的流失率及改善整体表现。

2.培训方式

传统培训顾问式

为具体的问题提供咨询、解答和解决途径，问题解决者。

教练技术培训教练式

从拓宽人的信念入手，着眼于“激发人的潜能”。教练不是帮学员解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己——理清自己的状态和情绪，及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。

教练不是顾问，不提供解决方案，而让你自己去发现；

教练不是老师，不会告诉你问题的答案；

教练不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪； 教练不针对你的过去，而关心你的未来；

教练“对人不对事”，反对“对事不对人”。

3.培训老师与学员关系

传统培训老师或咨询人员的关系。

教练技术合作伙伴关系。在信任及建立合作关系的基础上，通过一系列的教练技巧带你去看你自己思维模式、行为模式，以及他们在什么地方限制了你取得成果。教凡换峤棠憔咛褰饩鑫侍獾姆椒ǎ换岽闳ネ瓿赡愕墓ぷ鳌?/P>

4.培训方法

传统培训填鸭式（教授）

“专家或导师讲，学员听”，一味的灌输，从而产生学习枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。

教练技术指导

正如伽利略所说：“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。”“教练指导”绝对不是为了让对方“知道”一些事情，而是为了让被指导对象真正会做一些事情，并且必须深刻理解背后的“究底”，具备分析、调整和处理的能力，从而在复杂的现实环境中能够灵活运用。能力无法教授，因此，“教练指导”的本质是：塑造能够让被指导对象有所发现的环境，通过帮助被指导对象加工处理自己的经验，从而形成在现实中可以灵活运用的能力。具体方法有：

1）体验式学习(experiential learning)

体验式学习，又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟(insights)，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。它的特点就是你必须要通过自己的亲身体验才能掌握，而你一旦掌握，就很难忘记。如生活中的游泳、滑旱冰、骑自行车、学驾驶等等，都属于体验式学习。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成，五个环节如下：

体验：此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。

分享：有了体验以后，很重要的就是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。

交流：分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。

整合：按逻辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。

应用：最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可以不断进步。

2）“户外展能”（Outward Bound）

围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越；另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全信的方式凝聚企业的向心力。

3）轻松自由的学习环境

在整个的培训中，导师还将通过游戏、二人对话等方式，不知不觉中在轻松、自如的氛围中去认识自我、突破自我、超越自我。令参与学习者能由被动的吸收变为主动的吸引，并加以己化。

5.培训老师

传统培训导师

学院派—学院派将注意力放在国家的行业政策研究和教育机构学术引进上。他们缺乏进入企业参与管理的机会。学院派往往被企业的经营管理者视为“酸儒”

经验派—把自我成长的过程变成纯粹的积累实务经验的过程。“狭隘的行业视野”是固步自封，流于平庸的经验派底气不足的根源。绝大部分从业人员几十年如一日“单线成长”，目光从来没有离开过本行业的特定的岗位，更不要说跨

越行业的社会科学成果了。他们自认为是专家和行家。其实，固定流程是最没有价值的，企业的流程必须根据市场变化、顾客需求变化而不断调整和优化。

教练技术的教练

均从事教育、管理工作多年，并曾出任国内大型企业CEO近十年，形成了一系列的管理实战经验。

在此基础上每一位教练必须成成为“国际专业教练协会”（International Association of Professional Coaches）认证的“专业教练”，同时持有“NLP（身心语言程序学）”执行师证书。导师多年来致力于“企业教练技术”在本土企业中的应用实践，通过不断的融合、创新和完善，吸取国外企业文化精髓和领导智慧，形成一套独到、有效并适合本土企业的“企业教练技术”。

6.总结

通过以上对比可以得知，美国企业教练技术起源于欧美，是欧美流行多年的管理技术，该技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理智慧，是一套能够激发企业、员工最好表现，增加效益、达成目标的有效管理技术。专家预测：企业教练于未来数年间将发展成为最热门乃至最具潜力的新兴事业，企业教练是21世纪经理人的崭新角色。在企业中的具体作用有：

清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益；

激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性；

篇3：企业导师制与教练技术

随着社会的发展与进步, 资源化的社会已经逐步退却其主导地位, 信息的科技化已经占据了人们生活的各个方面, 尤其对于各大企业而言自身创新能力的强弱, 将直接影响其能否适应复杂多变的社会竞争节奏, 也是企业生存与否的核心要素。

2 提出问题

当今社会是知识型的社会, 各大企业中的人才也都是知识型人才, 各项调查结果显示, 知识型的人才更具备创新能力。通过研究小组对珠三角的一家企业员工的调查发现, 该企业员工创新行为的形成, 多数是在该企业领导者的教练式领导行为下形成的, 通过该企业领导者的教练式引导, 更深地激发了知识型员工创新思维的形成, 此类领导方式与员工的创新行为形成一种良性循环。

在其他学者的研究考证中, 我们也发现, 绝大多数的研究结果都表明, 企业领导者的教练式领导, 对员工的创新行为有着正面的影响。同时我们也发现, 企业的领导者对员工的创新行为, 除了受到企业文化、管理机制、人员架构组织的影响之外, 更受到企业员工心理状态的影响, 并且我们还发现, 企业员工的内心状态, 对其创新思维的形成, 以及其创新行为的实施方面, 起着最为重要的作用。

企业员工在日常的工作中, 难免会产生工作压力, 而工作压力的大小, 往往对员工的工作动力存在着至关重要的影响, 那么, 减小工作压力的核心又在于要保持一种积极的心理状态, 这种长期的积极的心理状态, 就被我们称之为———心理资本。何谓心理资本, 其在学术领域被简称为PCA (Psychological Capital Appreciation) , 是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态, 是超越人

力资本和社会资本的一种核心心理要素, 是促进个人成长和绩效提升的心理资源。心理资本是一个企业除了财力、人力、社会三大资本以外的第四大资本, 因此, 在对企业领导者的教练型行为与企业员工的创新行为的研究中, 对心理状态的研究, 是不容忽视的重要部分。在一项研究结果中显示, 企业员工心理的积极程度, 与其直接主管的教练型领导行为有重要影响, 同时有促进企业员工创新思维形成、创新行为实施的作用。由此, 我们以心理资本为核心, 以心理资本为本质出发点进行实证研究。

3 理论结合

3.1 拥有教练式行为的企业领导者

要想保证一个企业健康的, 良好的发展, 首先要有一个好的领导者, 何谓好的领导者, 即做到以下几点: (1) 给企业、给员工带来正能量, 能够通过自身积极的领导方式, 展开美好愿景, 激发企业员工的工作积极性和工作热情。 (2) 先坚定自身信念, 坚定对企业的信心, 同时在工作中以身作则, 做好榜样, 充分发挥榜样作用。 (3) 通过自身正确的引导方式, 让企业员工充分发挥创新思维, 积极执行创新活动, 尽可能激发员工的潜能, 为企业带来更大的利益。 (4) 在工作中、生活中体恤下属, 给于关怀, 对有优秀作为的员工给予精神物质奖励, 减小员工的工作压力。

3.2 心理资本的作用

由于创新思维的产生和创新行为的实施始终存在多变性和复杂性, 这就要求企业员工在工作中, 提高自身的抗压能力, 学会适当的自我调节和自我适应, 保持乐观的心理状态, 增强对自身的信心, 同时增强对企业的信心, 在轻松、乐观的心理状态下, 结合自身智力和知识, 充分发挥创新思维, 确保创新行为的实施。

3.3 教练式行为的企业领导者对企业员工心理资本的影响

在日常的工作当中, 一个企业的领导者的工作作风、情绪的流露、语言的表达, 都必将影响到其下属心理情绪, 进而影响到企业员工创新行为的实施。这就要求企业的领导者以教练式的行为, 培养企业员工心理资本, 进而促进企业员工的创新行为。

4 实证研究方式

(1) 样本数据的采集:采集方法使用问卷调查方式进行, 以珠三角知识型企业作为研究调查对象, 从150份问卷中, 收集有有效问卷137份。 (2) 对企业领导者教练式行为测量:调查问卷以开放填空形式进行, 对问答结果进行分析, 归类总结, 最终以文字说明形式展示。问卷仅仅从“优良”、“及格”、“不及格”三个层面进行选择, 表1中给出了汇总图表: (3) 对心理资本的测量:调查问卷以选择方式进行, 从“自信”、“希望”、“乐观”、“坚韧性”几个方面进行评测。问卷从“强”、“一般”、“弱”三个层面进行选择。表1是对两份调查结果的初步统计。

5 研究结果分析

对于企业的领导者而言, 其在激发员工内在潜能、鼓励其对未来和企业充满愿景两方面有着非常好的表现, 并且评价较高;但在以身作则展示领导魅力、从自身出发引导员工提出创新构思两方面却差强人意。对于心理资本的调查结果显示, “自信”、“希望”、“乐观”、“坚韧性”这四方面对于企业员工创新思维的形成起着最重要的影响, 而这四方面的重要影响因素, 又主要取决于企业领导者教练式行为的实施。将企业员工创新能力与调查结果挂钩得出, 企业员工创新思维的形成, 是保证创新行为得以落实的基石, 而心理资本, 则恰恰是影响员工创新性思维形成的重要根源。通过以上问卷调查结果, 我们不难看出, 企业员工创新行为的落实, 受到企业员工心理资本的影响, 而影响企业员工心理资本的最重要因素, 正是企业领导者的教练式能力及行为。因此我们可以说, 企业员工的心理资本, 是连接企业领导者教练式行为, 与企业员工创新行为的重要桥梁, 具有媒介作用。

6 结论

通过企业领导者的教练式模范作用, 不仅可以充分激发企业员工在创新行为方面的积极性, 也能够正面影响和带动企业员工产生积极的心态, 从而充分发挥心理资本的作用。但需要指出的是, 企业领导者在自身创新行为的实施方面也要有所提高, 这样才能发挥出真正的、全面的教练式行为的引导作用。在未来的社会发展中, 我们期望企业教练式领导与员工创新行为充分连接, 同时也期盼企业领导模式能够更加多元化, 并且越来越完善。

参考文献

[1]冯永春, 郭蓉芳.授权型领导对员工创造力的作用机理研究[J].汕头大学学报 (人文社会科学版) , 2011 (05) .

[2]林德林, 刘怫翔.企业人力资源外包合同相关成本控制研究[J].当代经济, 2014 (06) .

篇4：企业导师制与教练技术

初识东东包，是在上个世纪的最后一年。当时，东东包创始人廖东正感到前所未有的迷茫与困惑。

做记者的我也并未在意这些，认为这不过是餐饮市场的一种由盛向衰的自然法则而已，没有什么值得大惊小怪的。2002年，我改行去北京做了职业品牌策划人，老板廖东打来的一个电话，再次唤起这桩沉睡多年的往事，吸引了我对东东包的再次关注。老板请我去为已经移师西安的东东包品牌做一次定向“救火”。这次与东东包的接触再没了过去的洒脱，在西安东大街上的一个屋子里我与廖东彻夜长谈、寻找对策……

品牌策划是我的强项，当时我建议廖东通过增加新品、宣传炒作，来“力挽狂澜”稳住逐渐下滑的市场份额，等待品牌升温的机会，东东包也尽力而为了，但后来传来的消息是，努力的结果只是昙花一现，治标不治本，有的甚至还带来负面的效应。

2005年底，我在一位客户的资料室看到一则新闻《一个准备结束的品牌，起死回生于企业教练技术?!》，里面说的不就是东东包吗?我马上就拨通了廖总的电话。在电话中，廖东用他那低沉有力的男中音告诉我：二年前，病急乱投医的他，花了20多万，四面八方地找人想办法，后来一个偶然的机会，他终于在企业管理教练技术培训中，悟出了一些东东包失败的关键原因，并结合自己多年的经验，开始对企业进行拆解，按照企业管理教练技术的要求对企业进行重新组合，各餐厅仅仅是在成本、质量和沟通三方面做了一点工作，餐厅营业收入速度立即从每3秒钟收入1元钱的速度，提高到了每2秒钟1元钱。

“原来品牌从火爆到衰退再到复活，正是质量、成本和沟通三点上的变化，左右了品牌的命运。这你没想到吧?”电话那端的廖东显然有些得意。我追问他：“从这个全新的发现中，你学到什么了?这些东西对你有什么重要性?”“我学会了应用企业管理教练技术的从A现状到B目标技术(一种企业管理教练工具)的实现，并通过应用这种方法去为品牌找出‘病根’。只有找出真相，企业才可能重组资源，集中精力，在短时间内扭转品牌停滞的局面……现在我们可以说是初战告捷。”

老朋友的为人，我是非常清楚的，向来丁是丁，铆是铆，从不乱加水，多添盐，不像我这个记者出生的人，会妙笔生花。

企业也能像足球队一样请个教练?教练技术真能改变一个冰冻的品牌?作为一名专业的品牌管理人员，我还是有些将信将疑。为解开这个谜团，今年春节刚过，我便专程从老家重庆飞赴西安东东包，一是希望证实廖东所言，二是希望也学习到一些品牌反败为胜的经验。在西安的数周，令我这个自以为是见多识广的老记者，也倍感耳目一新。我信服了教练技术的魅力所在……

现在的餐饮市场，最大的特点是需求的快速变化，考验的是餐饮品牌质量、成本对快速变化的适应能力，考验的是品牌与目标市场顾客和企业内部员工的沟通水平。东东包所定位的中高收入群体顾客，在洋快餐进入前，对消费品并没有太多的要求，在街边排队也能付这个价，但是当他们在肯德基、麦当劳、德克士接受过服务后，这个群体也会将这种变化了的消费环境与菜品清洁、服务质量需求带到东东包来。如果我们的适应能力差，包括服务在内的产品质量提高速度不够，甚至在原有基础上还在退步，目标顾客群体自然会弃我们而去，而非目标群体嫌我们的东西太贵就是认为档次不够，品牌当然会陷落沼泽。

在一份内部的财务度报表上，我看到2006年，引入企业管理教练后第二阶段取得的成绩是：西安10家终端店，在投入资金量及其他资源基本未改变的情况下，公司总营业款收入速度，由过去每4秒1元，迅速飙升到了每2秒种1元。2007年，东东包的新营业额收入速度要求是达到每秒钟1元钱。

为了实现既定目标，2006年初夏，激情高涨的东东包各店都相继成立了教练小组。并特别邀请刚从香港教练机构学成归来的我，为东东包教练团“助战”。在总教练的指引下，我们按教练管理技术的要求，对东东包餐厅的流程进行了再次梳理，并对流程按何时、何地、何人、如何、多少人、什么内容进行了数字化定义形成新的东东包企业价值链，在这个价值链上有东东包餐厅的管理、后厨、出品、收银、大厅、清洁6个工作组，组的下面有早开店、营运中、晚打烊等22个工作站。不要小看这个价值链的作用，这条管理“珍珠式项链”代表的正式快速变化市场中顾客对品牌的需求，也是品牌在质量不变的情况下实现品牌承诺，得到顾客认可的秘密武器，餐饮行业谁做到这一点，赚多少钱不敢保证，但只赚不赔是绝对可以承诺的事。

接下来，我们一起完成的是针对提高每条品牌价值链上的关键价值点，做如何FEBC(更快、更易、更好、更低费用)筛选。为解决好这个问题，我们用集体加个人头脑风暴法，协助各餐厅基层管理人员(店长与组长)，按行动计划的5W2H(WHEN、WHERE、WHAT、WHO、WHY、HOW、HOW MUCH)要求，为每家餐厅制订出了适应不同店面经营情况的每日的行动目标和行动计划，最终汇编成一本《东东包餐厅每日行动目标与计划手册》。

这本手册的诞生标志着东东包的终端店正式告别传统中餐放羊式的随意性管理。从此，公司的营运部有了业绩考核的标尺、人力资源部有了作业培训的指导性教材，市场部有了调适性完善经营的框架文件，店长有了管理与指导的标杆和助推器，全体店员找到了提高作业水平的指南针……当然，我这个助战教练也顺手有了一本全国现在唯一的餐饮行业教练反败为胜的实作模板。

为确保手册用之能战，战之能胜，东东包还结合各店情况，在一个季度内，对十余万字的行动手册进行了多达三次的修订，以确保东东包只有一个文化(企业管理教练文化)，一种语言(企业管理教练语言)，一种思维方式(最贴近一线的实战解决智慧)。

国庆节前，营运部传来喜讯，东东包餐厅在费用支出(成本控制)、菜品品质(陌生顾客抽察)、作业沟通(人员工作效率与离职率)三个方面，比去年同期再度提高。以北大街为例，2006年7月利润率达到去年同期的170％，东大街店日最高营业额超过1万2千元，全月营业额比去年同期增加了40％，已有半数以上的东东包店达到品牌营业款收入速度每秒一元钱的业绩目标。

东东包人能否最终达成每秒一元的营业额目标?要到2008年初才能水落石出。作为一名东东包教练过程的见证人，我相信：东东包成功而且精彩的教练过程，足以证明这个业绩目标的实现，没有悬念!

篇5：企业导师制与教练技术

人类的家族系统有一个隐藏的规律在运动着，海灵格称为“爱的序位”一个企业当中也有一个隐藏的规律在运动着，这是“文化的序位”。

德国心理治疗大师伯特·海灵格（Bert1／elinger）认为：人类的家族就如同天上的星系，有其运作的规则与次序，称之为“爱的序位”。当家族的每一份子都能够遵循这些法则，爱就会有效地流动，家庭成员就能够和谐相处；当家族有人违反这些法则，对于整个家族将会造成破坏性的影响。这就是由海灵格研究发展起来的现已成为临床心理学一个热门的课题—一“系统排列疗法”。

系统排列作为一种深入心灵的治疗方法，不仅在世界各地的实践中得到充分肯定，在国际上也广受赞誉，并且已被引进中国创新发展出适合中国国情的系统排歹新方法。目前系统排列主要有六大系统：即家族系统排列、机关企事业组织系统排列、健康与疾病系统排列、情绪系统排列、生命与死亡系统排列和人事物和谐系统排列等。

家族系统排列是通过家族或组织成员代表排列，找出家族或组织中隐藏失衡的动力，让爱恢复流动，藉此解决生命中的诸多困扰。也就是说，为所有想与爱侶、夫妇、父母子女或其他的人际关系维持和谐提供一些可靠的指引。同时为已经破损的关系提供解决方法。组织系统排歹也是一种非常管用、有效的方式，能让组织看到比整个系统更宽广的系统，以及当件、际凋信息，并且在寻找解决之道的过程中，激发出许多有用的新构想和动力，以促成所必需且根本的改变。

目前，组织系统排列被公认是一种非常有碎夾顾问、教练方式。已有相当多的专家学者认为也适用于企业，并具有许多功能和特点，例如：诊断企业现状、找出企业中隐藏的动力和信息、协助企业找出停滞不前的原因、以实际身体智慧。而非理性、着重目前的事实和现状、对企）多层权力的尊重、增加企业的归属感、担当重任者和有能力者的序位、增加员工忠诚度、协助企业文化达成一致等。

由此可见，系统排列对于我们研究和创新企业文化具有十分特殊的作用和意义。但是，本章所要研究的企业文化“序位”，只是运用系统排列的有关思路、法则和方法等，特别是海灵格大师的以下观点：

坚持最基本的原贝卜—嵩睡：人，不一定非要用系统排列的方法；

注重因果关系——现象铺路，既要由果找因，还要由因“解”果；

着眼哲学层面——与道同行，道法自然；

保持中立—二不加个人情感，客观的对待一切；

融入在更高、更大的系统层面——不要只看到大树的枝繁叶茂，更要看到生长件寒在此基础上，与企业文化建设的理论和实践相结合，系统的排列企业文化建设中的整体系统序位、主体职职能序位、理念应用序位、管理层级序位等。

教练技术讲师张高睿分享企业教练之整体系统序位

任何系统都有结构和功能，而结构和功能之间必有内在的联系和平衡。

企业文化是由相互联系、相互作用的诸要素组成的，是一个具有特定功能的系统整体。企业文化系统是属于企业诸多系统中最重要的“灵魂”系统。

我们知道，系统就是由若干相互关联的事物构成的整体。按照系统的观点，任何复杂事物都可以看成是某些暮更为基本的要素构成的系统。一个企业、一个行业、一个领域乃至一个国家和国际组织都是某种意义上的系统。系统工程就是一个将已有学科分支中的知识有效组织并加以创新，以用于解决综合性问题的技术性思想体系、过程体系和方法体系。系统工

程研究的是现实中各种有组织的活动，这些活动涉及人、物、环境和信息等要素。系统工程具有整体性、关联性、层次性、综合性、反馈性和动态性原则。

系统排列就是通过参加代表的反应与排列方式，从而找出问题的底因与解决方法。这是因为，任何系统都有结构和功能，系统是结构和功能的统一故。

首先，企业文化作为一个系统，其系统结构是指构成企业文化的诸多要素，如企业文化的理念体系、制度体系、行为规范体系、形象展示体系以及职能应用文化体系等在系统内的秩序，亦即诸要素相互联系、相互作用的内在方式，并由此相互关系形成了企业文化的组织结构和序位排列。

其次，企业文化系统正是因为有了结构，才能成为有机的整体，对企业运转具有指导、改善、凝聚、激励、约束、推动、保障等各项功能，并由此形成了企业文化。

第三，企业文化系统的结构决定企业文化的功能，不同结构的系统具有不同的功能。但是，应当注意的是并不是一种结构只产生一项功能，有可能存在一种结构：真岗一项功能的情况。企业文化系统中异构同功和一构多功的情况应引起我们的注意，因为，这往往是同样的企业，同样开展企业文化建设而效果却不尽相同的原因之一。

通过对企业文化整体系统序位的了解，发现隐藏其中的相互关系、组织结构、序位排列、系统动力和能量，以不同视角、思路、方法、途径和模式，有效地控制宏观全局及能量流动，进而找到解决问题的方向与出路。例如，一些大型企业集团由于其组织结构庞大，层级关系繁多，所属（部门）单位性质多种多样，规模大小不一，任务职能各异，地域分布广阔，历史各不相同，等等，决定了其系统结构的复杂性和层级性，同时，也决定了企业文化系统结构的复杂性和层级性，因此，企业文化建设应从企业的整体和全局出发，按照企业的结构层次，由上至下逐级进行定位，并实施相应的运作模式。而绝不能“一刀切”、“上下一般粗”。

教练技术讲师张高睿分享企业教练之理念应用序位

企业文化各个层级的理念体系或是每一个个体理念，它们既是独立的，又是整体的，相互联系、相互作用。

企业文化理念体系是企业文化的重要组成部分，是企业文化建设中的决定性因、企业文化理念体系的内涵是否先进、丰富，企业文化理念体系的设计与构成是否科学、系统，企业文化理念体系的功能是否健全、有效，以及如何应用，是每一个企业都要面对而必须解决的重要问题。

企业文化理念应用序位，是指在确定企业文化理念体系的基本框架结构的基础上，将企业文化理念体系分为两个层次序位，即：核心理念层序位和基本理念层序位。

企业文化理念应用序位的确立，是基于企业文化的本质内涵、特征、结构、载体和功能等基本原理，总结企业文化建设实践的基本特点和规律，结合企业文化建设的发展需要创新形成的。科学稳定的企业文化理念序位的确立：一是有利于企业文化理念体系设计的科学性和规范性，二是有利于企业文化理念体系自身结构的稳定性和指导性；三是有利于企业文化理念体系的实效性和可操作性。

核心理念层序位：主要由企业使命、企业愿景、企业核心价值观和企业精神等组成。核心理念是渗透于企业方方面面的，最具有企业特色的理念。是反映企业存在的意义、企业发展根本途径、企业判断是非根本标准的综合观点、思想认识和理论。核心理念层序位是整个理念系统的核心，具有导向性、支配性和稳定性特征和功能，对企业基本理念起支配、决定、衍生的作用。因为，企业使命、企业愿景、企业核心价值观和企业精神等决定了一个企业为什么而存在、怎样存在、以及存在的价值和意义。

基本理念层序位：主要由企业的经营理念、管理理念、市场理念、客户理念、研发理念、人才理念、安全理念、质量理念、成本理念、廉洁理念、学习理念、诚信理念、创新理念等组成。基本理念层序位服从核心理念层序位，是核心理念层序位的价值传递和管理链接，是对企业某一方面（事物）的认识、判断视恩维，是企“业文化功能的具体应用和实际操作，影响并决定着企业经营、管理等一系列的价值断和价值取向，规定和调节着人们在企业经营、管理等方面的思维方式和行为方式。

过对企业文化理念应用序位的了解，使我们更清楚的知道，作为各个层纽的理念体系或是每一个个体理念，它们既是独立的，又是整体的，相互联系、相互作用。在一个大的整体理念系统里由每一个单独的理念发挥具体的功能作用，在每一个单独的理念发挥具体的功能作用的背后是一个更大的整体系统在支持。通过企业化理念应用体系的系统排列和确定企业文化理念应用序位，可以直接迅速地帮助我们看清理念应用问题下面的底S寥要相，从而找出化解问题的正确途径。

教练技术讲师张高睿分享企业教练之主体职能序位

人是企业活动的源泉，企业文化最注重人的因素，尊重人的价值。

企业是由人组成的。企业的一切存在都是由人来创造的。人是企业梦主体，也是企业文化建设的主体。人是企业中的最大资源，也是企业文化中最核心、最重要、最活跃的资源。企业文化的终极目的之一就是造就“企业人”。人是企业活动的源泉，企业文化最注重人的因素，尊重人的价值，激发人的积极性和创造性。海灵格大师将尊重人作为最基本的原则就是鉴于此。

在很长的时间里，在很多的人眼里，人的本性是什么．人们行为的动机是什么，人在企业的生产经营活动中属于何种地位等，思路和答案一直是模糊的。他们不了解企业中总是存在着既定的文化，他们不了解企业经营管理与企业文化的关系，他们不了解企业员工的价值观念也总是以这种或那种方式影O彭响着企业管理和企业的活力，他们不了解企业中任何制度的约束作用必须有赖于员工内心信念的支持。随着社会的发展和企业的进步，对于企业的主体一人的研究，才渐渐被重视；

面对人们日常生活夕发生的间题，学会运用它就能得到启发、帮助和解决。企业就好比是一个“家族”，“爱的序位”不是由爱侶、夫妇、父母子女或其他的人际关系维持的，而是由企业的领导人、管理和技术人员以及员工组成的，并由所有者、经营者和劳动者的管理机制确定运作的规则与次序。

进行企业文化主体的系统排列，确定企业文化主体的序位，其实质是明确各类企业文化主体在企业文化建设中的地位、职能和作用，当有人不履行或者是违反了这些“法则”，对干似整个“家族”将会造成破坏性的影响。

因此，确定企业文化主体的序位，必须划分企业文化管理的职责，根据企业文化管理的策划框架、企业文化管理标准和企业文化管理的结构以及组织模式，按照企业文化建设和企业文化管理的功能运作要求，对企业文化主体在企业文化管理中进行职务安排、任务部署和责任分工，确定企业文化管理的主管机构、主管领导主管部门，以及各级组织、各类人员的职责和权限，确保企业文化管理各项制度和职责的落实，不断提升企业文化建设水平。然而，建设企业文化仅仅有职务和职责是不够的，企业文化主体的序位也不是靠法贝就能完全确定的。确定企业文化主体序位的关键和最终目的是“理念在心灵”。

理念引导爱的流动，用文化培育生命的丰盈；

让企业更和谐，让我们更幸福；

因为，文化在我们的心灵播种！

教练技术讲师张高睿分享企业教练之管理层级位

文化管理有层级，管理层级有序位。

企业文化管理层级序位，是指在企业文化建设中，根据企业的内部架构和任务职能，遵循企业文化建设的特点和规律，按照企业及所属各（部门）单位的实际情况，分不同管理层级序位，全系统、分层次、有重点、成体系地进行企业文化建踏。

确定企业文化管理层级序位，可以按照以下基本思路实施：

1、一级企业文化管理层级序位

序位层级：集团公司。

序位功能：企业文化建设的“核心指导”序位。是集团公司的文化核心和成长“摹因，是“主文化”，对集团公司及下属公司的企业文化建设具有方向性、指导性、控制性和标志性作用。

一是为集团公司下属企业实施企业文化建设提供方位坐标，以确保其正确无误。

二是为集团公司下属企业的企业文化建设提供核心指导，以确保其坚决贯彻集团公司关于企业文化建设的有关文件以及领导讲话和要求。

三是要求和督促集团公司下属企业在企业文化建设中要充分体现集团公司的文化精髓，并根据其内涵和要求，结合本公司实际实施拓展和延伸。

2、二级企业文化管理层级序位，序位层级：集团公司下属各分公司。

序位功能：企业文化建设的“指导管理”序位。鸟yO是集团公司企业文化建设的第二层次，为集团公司的“亚文化”。

一是各分公司作为集团公司的“亚文化”要传承“主文化”，对集团公司企业文化的核心内涵和基本要求要积极学习领悟，结合本级企业的职能、战略、经营和管理实际认真贯彻落实。

二是按照集团公司企业文化建设的部署和要求，建立系统的，全方位的，具有计划、指导、实施和可控制功能的，能够充分体现集团公司要求和本公司实际的企、，业文化体系管理组织模式。受喲上级集团公司和本级公司的企业文化以其特有的内容、形式和方法贯彻落实到自己的下属企业，适时媳罗、—实施有效的指导和管理。

3、三级企业文化管理层级序位

序位层级：集团各分公司下属公司（工厂）。

序位功能：企业文化建设的“管理应用”序位。这是由其作为集团分公司下属公司的基层和基础帅付决定的，是集团公司企业文化建设的基本层次。

基媳辣：

一是在集团公司的核心指导和集团分公司的直接管理下，全面贯彻落实集团公司和集团分公司企业文化的内容和要求，要一脉相承、薪火相传。

二是结合企业发展战略、经营管理和企业文化建设的实际需要，按照科学、系统、规范、实用、特色的要求，将上级的企业文化融会贯通在本公司的企业文化实践中。

三是根据本单位的地位作用、责任职能以及企业文化应发挥的功能和作用，建立可牵引、可控制、可操作、可执行的，能够充分体现集团公司、集团分公司要求和本单位实际的企业

文化管理模式。

4、四级企业文化管理层级序位

序位层级：车间。

序位功能：企业文化建设的“应用操作”序位，车间是集团公司企业文化建设的重要基础和“桥头堡”。

一是学习宣传莆彻—彰驶企业文化相关要求、工作规划与工作安排等，宣贯企业的价值观和文化理念。

二是结合上级要求和工作实际制定并实施本车间企业文化建设的目标、指标和管理方案三是将企业文化建设的责任分解到每个岗位，实施岗位管理，并不断修订完善。四是建立本车间企业文化建设的激励机制，保证对本车间企业文化建设进行必

五是积极组织开展富有特色文化活动和针对员工的经常性企业文化宣贯、培训。六是适时对企业文化建设和执行情况进行检查，发现问题，及时改正。

5、五级企业文化管理层级序位

序位层级：班组。

序位功能：企业文化建设的“操作执行”序位，班组是企业文化建设的“核心细胞”，班组长是企业文化建设的“兵头将尾”。

一是负责严格执行上级企业文化建设的计划和要求，制定本班组的企业文化相关目标、指标、管理方案及工作计划。

二是明确企业文化相关要素的含义内容，以及班组和员工在企业文化方面的权秘锹务。三是按照上级关于企业文化的总体要求，注意培育班组成员的学习意识、执行意识、团队意识、争先意识、创新意识等。

四是督促班组成员严格执行企业文化行为规范和形象识别标准，及时纠正错误审。五是积极参加企业组织开展的各类文化活动，创造班组良好的文化氛围。

六是多匆反映员工的意见，提出企业文化合理化建议。

通过对企业文化管理层级序位的系统排列，使我们更准确地了解和把握企业文化各个管理层级的序位，可以“对号人座”实施企业文化管理定位，可以在整个企业文化管理层级序位体系中建立规则和秩序并形成规律，可以更充分发挥企业文化管理各层级序位的功能和作用，更可以避免上下左右相互扯皮，轻而易举地找出隐．藏的问题。

教练技术讲师张高睿分享企业教练之同步

“文”与“化”同步，以文化人；“知”与“行”统一，知行合一。

“坐地日行八万里，巡天遥看一千河”，源于毛主席创作的七律二首《送瘟神》(1958.07.01)。我们知道，坐在地球的赤道上，即使人不动，一天也转8万里，或者说是了公里，绕一周可以看到天上的所有星系。河：即银河，一千河指一千个像银河一样的星系。巡天遥看一千河，是说本来人们看到的是星星静止在天空中的，但实际上，星星甸讨每刻都在运动，转一周可以看到所有的星星，因此，毛主席这句诗不仅体现了物厨茵珈向绝对比勻乳上的櫛酬默内统一，还体现了人与型垦的“同步”效应。

由此，我们还想到了地球同步卫星，你知道什么是地球同步卫星吗？

地球同步卫星即地球同步轨道卫星，又称对地静止卫星，是运行在地球同步轨道上的人造卫星。所谓同步轨道卫星，是指卫星踞禽地球的高度约为36000km，卫星的运行方向与地球自转方向相同、运行轨道为位于地球赤道平面上圓形轨道、运行周期与地球自转一周的时

间相等，即24小时，卫星在轨道上的绕行速度约为3.1公里／秒，等于地球自转的角速度。在地球同步轨道上布设3颗通舜卫星，即可实现除两极外的全球通讯。地球同步卫星常用于通讯、气象、广播电视、导弹预警、数据中继等方面，以实现对同一地区的连续工作。让。看得出来，地球同步卫星的特点和应用，关键在于卫星与地球的“同步“。

所谓同步，是指两个或两个以上随时间变化的量在变化过程中保持一定的相对关系。如同步电动机、同步增长、各项改革要同步进行等。

NLP关于同步是这样定义的：帮吟：：认同、角色期待、主动的，利用所有的可能去接近对方。同步就是引领，引领是通过问题来实现的。

NLP关于同步状态的认定：对方重复你的动作。

NLP关于同步的基本要求：在同—个感知渠道。

NLP关于同步的诠释和要求主要是针对有关沟通方面的作用和意义。我们这里讲的同步却是借用毛主席的诗词和同步卫星这个形象概念以及NLP关于同步的内涵要求，着重研究企业文化建设如何实施同步运作。

其实，我您穗设企业文化不就是一直在追求文与化、知与行的同步，不就是在研制、发射一颗企业文化的“同步卫星”吗？

大家都知道，在企业文化建设中有两句话经常提到：以文化人、知行合一。这实际上是“文与化”的辨证统一、“知与行”的辨证统一，也就是“文与化”的同步和“知与行”的同步。当前，在“文与化”、“知与行”的同步方面主要存在哪些问题呢？、从“文与化”同步来看，其主要问题是：“无文无化、少文少化、有文无化、有文难化”等。亟待通过企业文化建设的“同步”，实现“一文、一化、一成效”舱理想成果-

从“知与行”同步来看，其主要问题是：不知不行、知而不行、行而不知等。同样亟待通过企业文化建设的“同步”，实现知而后行、行而能知、又知又行的理想成果。然而，企业文化建设“同步”的最终目的并不是为了同步而同步，而是要实现企业文化建设的真实性、有效性和价值性，让企业和员工能够真正享受到企业文化建设的成果。；

篇6：企业导师制与教练技术

不同的文化需要不同的“锚定”不同的“锚定”寻求不同的文化。

有一位日本的，以睡大师曾说过这样一句话：心理变，态度亦变；态度变，行为亦变；行为变，习惯亦变；习惯变，人格亦变；人格变，命运亦变。锚定企业文化的结果不就如此吗？

锚定企业文化的最终结果和意义，就是培养企业和员工逐渐养成一种稳定的心理、态度和行为倾向—寸企业习惯。

那么，我们该怎样对企业文化进行锚定呢？

首先，企业文化最重要、最直接的锚定是对企业价值观、企业精神、企业道德．等的引导和控制，而企！妙价值观、企业精神、企业道德则是所有企业文化锚定的基础，有什么样的企业价值观、企业精神、企业道德，就有什么样的锚定反应。

其次，企业文化因其独特的价值观念一思维方式和行为方式，形成了具有自己特色的组织文化。通过企业文化锚定不仅要使员工对企业及企业文化表示认可或认同，成为特有的心锚，还要使员工在考虑自己利益的同时关注企业的利益，并由此形成一种稳定的心理和行为倾向——习惯。

第三，通过规章制度规范企业及其成员的行为，是企业文化锚定的最重要的途径。因为企业的规章制度即是企业文化的内在反映，也是企业文化锚定的“明寸棚定”。

第四，企业形象体系是企业文化理念的物化表现，也是企业文化锚定的重要内容，通过企业视觉识别系统建设，营造良好的工作环境和生活环境，创造和谐、融洽的文化氛围等，有效地对企业和员工进行全方位的企业文化锚定。

最后，企业文化锚定，一方面要注意对企业员工的心理、思想、态度和行为的取向进行锚定；另一方面还要注意对企业的整体心理、整体思想、整体行为进行锚。

教练技术讲师张高睿分享企业教练之设置心锚

不同层次和内容的企业文化有不同的需要需求，不同需要需求的企业文化必定有不同的“心锚”。

1、诚信——最有价值的心锚。企业无信不立。讲诚信的企业最终不吃亏，而且可以使自己强大。诚信是企业最重要的“金字招牌”，是企业成功的奠基。首先，要树立正确的诚信观，真正把诚信作为企业的生存之本，经营之魂，不是用作招牌，欺骗顾客，搞信用投机。其次，要敢于为诚信“买单”。诚信实质上是一种利益选择，坚持诚信就要舍得付出，而不是顾及眼前利益的得失。第三，诚信是全方位的，从领导到员工要讲诚信，在企业内和企业外也要讲诚信，要把企业的、行业的、社会的各项因素，都纳入到创建诚信工作中来，不留死角。第四，企业领导的厢信，也不会有员工的诚信。第五，诚信要持之以恒，要有毅力，要小心维护。诚信是脆弱的，往往是一个人、或者是—件事，就会让企业的信誉丧失殆尽。一个企业有了诚信的心锚，就会获得公众的认同感，就会成为招徕顾客的吸铁石，就会使自己的产品增值，就会吸引优秀人才为企业工作，就会遏制有可能的竞争，就会为企业带来长远的良好业绩。

2、仁爱—／<-最以人为本的心锚。企业文化从某种意义上讲就是以人为本的文L。．化，是企业和人们自觉的尊重人、理解人、关心人、帮助人的行为和心锚。胡锦涛同志曾指出：坚持以人为本，就是要实现人的全面发展目标。从人民群众的根本利益出发，谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。从胡锦涛同志的讲话中可以深刻地感受到，以人为本有一条鲜明的主线，那斡县晋人民，仁者旁人，做企业如做人。仁爱是以人为本的前提，没有对

人的爱，何来以人为本。每个人作为自然人的同时也是社会人，他不可能脱离周围环境和他人而独自存在。因此，人人都应有—份对社会的责任和义务。人如此，企业何不如此呢？要使仁爱成为心锚，首先要以天下为己任，正确处理企业、人、社会之关系，先天下之忧而忧，后天下之乐而乐。其次要仁者无私，不贪小利而忘大义，严于律l-。已，宽以待人。第三要善在心中，对人有侧隐之心、同情之感，并以一颗真诚的感恩之心面对企业、面对社会、面对他人。第四要不毀人以自益，不虚人以要名，做人做事光明磊落，相互间友爱尊重。第五是贵在有行，再动听的语言，再美好的心愿，如果不去真正地实践，到头来只能是／叫工”

3、崇德——最受尊重的心锚。企业道德是一种意识形态，是企业在运行中，适应社会的需求自然产生的。企业道德必须要包括以下内容：遵纪守法，国家、企业、个人利益和谐统一；履行社会职责，向社会负责，诚实守信；公平竞争，互惠互利；优质适价，谒诚为消费者服务；重视人的价值，关心爱护员工；不断创新，追求卓越，等等。企业道德有着特定的本质内涵。它作为一种内在的价值观念，一种企业意识，既是企业经营管理理论与实幽擎，求生存、求发展的主体性的强烈表现。它具有三个特点：一是非制度化特点。企业道德不是被颁布、制定或规定出来的，它表现在人们的视听言行上面，暗藏于品、质、习性、意向之中。二是非强制性特点。企业道德不是依靠行政部和通过强制段来调节人的行为，而是通过舆论、说服、示范、教育等方式，以及个别人物、组织或机构的道德感召进行的。三是非外化特点。企业道德是一种内化的规范。这是因为，企业道德只有在人们真心诚意地接受，并转化为人的情感、意志和信念时，才能得到竞施。

企业道德作为一种善与恶的评价，可以通过舆论和教育的方式，影响企业员工的心理和憲；识；作为一种行为标准，可以通过舆论、教育、榜样等形式，调整企业员工的行，最终成为一种良好的心锚。

4、认真——最需要的心锚。毛泽东有一句名言：“世界上怕就怕认真二字”。而在我们的现实生活里，在我们大多数企业里，最怕的就是不认真。一个员工对工作认真负责，一个企业对自己的使命认真负责，这是最基本的条件，也是最基本的要求，更应是最基本的心锚。

怎样才能培养认真的心锚呢？一是培养认真之心。认真是一个态度问题，认真在心。人的行为心锚是受思想意识支配的，心不在焉，安能认真。培育认真之心要。，从主客观两个方面入手，从主观方面，要通过理念的灌输和行之有效的教育，使其„真正认识到认真的胁要性：从客观方面要通过相应的规章制度和激励措施，促使养成认真的自觉性。这是培养认真心锚的前提。二是建立认真之规。没有规矩不成。-方圆。认真从某种意义上讲就是以正确之态度做规定之事。认真要有可循之规、可查之度，没有规定，没有标准，无所谓认真。因此，必须建立飪能使其认真的各项规章制度和措施。这是培养认真心锚的制度保证。三是树立认真之标。这是指要树立认真的标杆，让人们有学习的榜样。榜样不仅有力量，更重要的是告诉人们，认真对于每一个人来讲是完全可以做到的，而且做到什么程度才叫认真。另外，企业各级领导能否做到认真负责，能否为员工作出榜样，尤其重要。这是培养认真心锚的关键。四是用好认真之励。励，即激励，是指对认真采取的奖励与惩处措旆和办法。认真不认真不能一个样，认真者奖，不认真者罚。如果认真与不认真一个样，谁还会去认真。对认真的激励要有明确的细则，贯穿于工作的）全方位、全过程，切。实把员工的内在潜力挖掘出来。把员工的认真因素、情感因素调动起来，把员工认真的积极性和主动性发挥出来。这是培养认真心锚的动力。五是打造认真之才中。认真是一种精神，但还需要能力。讲认真、、想认真．还得会认真，有能力和才干做到认真，否则，认真就是一句空话。往往我们有时候对认真强调得多，从认识层面做得多，很容易忽略对认真能力的培养。仅仅要求员工认识到认真的重要性还不够，把事认真的做对、做好才是目的。这是培养认真心锚的重点。

5、务实一最有魅力的心锚。务实的心锚魅力来自于讲实情、办实事、出实招、用实力、出实数。

企业培养务实的心锚，一是要坚持求真务实，力戒形式主义。努力形成重实干、讲实效、看实绩的良好风气。二是先在领导、贵在制度，重在培养，好在坚。川II嗱帆iNu，．’。一‘力：‘喇哪-’子，深入实际，找准定位，不唯上、不唯书；五是要脚踏实地，夯实脚印，不虚夸，不急功近利；六是要实实在荏地干，实实在在地出成效，；不放空跑，不摆“花；架子”，不弄虚作假，不搞形式主义。

6、学习——最有前途的心锚。21世纪是一个快速变化的时代，更是一个人快速学习的时代。企业不学习就不会有竞争力，企业学习的速度慢也不会有竞争力，尤其是当今企业的透明度更加公开，思想和知识的夺流更加自由，组织内外的信息和资源早已实现共享，人与人之间的沟通更加坦诚，跨国际、跨民族、跨文化、跨行业的合作与交流更加深入等，迫切地要求我们的企业和员工不断地学习，养成良好的学习心锚，不断地改善心智、超越自我，增强竞争力，以实现企业和个人的长期发展。美国通用电器公司原总裁韦尔奇说讨．昌坟的害龟柿势有赖于-：一个组织的学习能力，以及令它快速转型并付诸行动的能力。当前，培养良好的学习心锚，是企业改变竞争方式的需要，是适应我国企业管理变革与发展的需要，是提高企业经营者素质和员工素质的需要，是镊彻“三个代表”和科学发展观的需要。未来的竞争是文化的竞争，而文化来源于学习，来源干学习的心锚。

7、团队——最有力量的心锚。当今，几乎所誓紫企业都崇尚团队精神，但却不是所有的企业都具有团队心锚。企业的凝聚力主要体现在企业主体上的凝聚，这是l企业成功的基础。作为企业主体的企业员工如果不爱自己的企业，不关心企业的命运，与管理者没有共同语言，了，只强调个人的愿望和利益，没有团队精神，甚至把自己与企业对立起来，这个企业将成为一盘散沙，根本无法形成一个有机的整体，更不会取得成功。所以，如何增强对企业主体的凝聚能力，培养团队精神，是所有想在竞争中取得胜利的企业领导人非常关心的一个重要问题。

用企业文化培养团队精神，主要是通过改变员工的思想和态度，把企业的宗旨、理念、目标和利益纳入到员工个人的思想体系中，使员工对企业产生认同感、使命感、归属感和自豪感，并自觉地团结合作，积极行动。

8、执行—一-最完美的心锚。没有执行力就没有文化力。把理念化为行动的过程就是执行的过程。执行的过程就是心锚养成的过程。没有执行，优秀的理念将无济于事；没有执行，宏伟的战略将只能是一相情愿，没有执行，创新与变革会变得毫．无意义；没有执行，就不会有什么竞争力，更谈不上什么核心竞争力。据美国专家调查，在各种组织中，通常有50%的指令被变通着执行或打折扣地执行；30%的指令有始无终，最后不了了之；15%的指令根本没有执行；最多有10%的指令真正发挥了作用。《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，70%的问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好”。美国通用电器公司前总裁杰克，韦尔奇说：“不懂执行的管理者，一定是最糟糕的管理者，他将把公司带入歧途和。”《从优秀到卓越》一书的作者吉姆，柯林斯也指出：，（执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘决。”在美国UBC公司培训室中最醒目的警言就是：“员工的天职是服从执行”。

曾有一段时间，《把信送给加西亚》、《执行》、《没有任何借口》等书，曾轰动全国，尤其是许多企业的“老板”，都希望自己的员工个个都成为罗文中尉。但是他们只知道罗文有执行力，却忽略了罗文为什么会有执行的心锚，更不知道员工的》h符，r．肆孺要长期精心的培育。

9、拼搏——最人格化的心锚。有人说：“伟大，高贵人物最明显的标志，就是他坚韧的意志，不管环境如何恶劣，他的初衷与希望不会有丝毫的改变，并将最终克服阻力达到

所企望的目的。”

拼搏，是检验你的人格是否具有伟大力量的最严厉的标尺；

拼搏，肩负着企业崇高的理念和神圣的使命；

拼搏，在过程中形成并发扬着企业精神；

拼搏，是企业人格的实践与升华。

当你成功的时候，要扪心自问：是拼搏得来的吗？

当你失败的时候，要敢于间自己：你还有多少勇气？

成就辉煌的事业属于敢于拼搏的人。人是这样，企业也是这样。

一个企业有了拼搏的心锚，就能瞄准目标，奋力攀登，敢走前人没有走过的路，敢向无路可走的高山之巔挺进，不畏劳苦，奋力进取，最有希望到达光辉的顶点。

一个企业有了拼搏的心锚，就能不断追求，勇于探索，没有安于现状，没有固L步自封，没有骄傲自满的情绪。从一个台阶跃上另一个台阶，永不停止，不断开辟新天地。

一个企业有了拼搏的心锚，就能知难而进，百折不挠，正视失败，锲而不舍，经得起挫折的考验，直至最后的胜利。

一个企业有了拼搏的心锚，就会苦在其中，乐在其中，每当攀登上一座新的高峰，就会扬眉吐气，感到由衷的自豪与骄傲。

10、忠诚——最具本色的心锚。忠诚是中华民族的一种传统美德。在战场上，军队需要忠诚的土兵；在市场上，企业需要忠诚的员工。忠诚是一种信任，是一种责任，是一种行为，是一种精神，是企业和员工的本色。《永远忠诚》一书作者费卢克斯指出：“商业战场上竞争日趋激烈的环境需要勇气、足智多谋和随童机应变的灵活性，最重要的是，需要具备鼓舞下属向你效忠的内能力——即使是你出于自己的本能才这样做。”

从目前企业的实际情况来分析，培养企业忠诚的心锚，不能仅把自己眼睛盯在员工对企业忠诚度上，实质上企业的忠诚心锚是一个系统的心锚，是由许多链条组成的心锚。从企业领导层来讲，主要是能否忠诚于客户、忠诚于员工、忠诚于社会、忠诚于股东。从企业管理层来说，主要是能否忠诚于组织、忠诚于企业、忠诚于领导和下属。从企业员工来说，主要是能否忠诚于企业、忠诚于上级、忠诚于制度和职责。但是，培养企业忠诚的心锚，其核心是忠诚于企业理念。

11、节俭——最不可忽视的心锚。艰苦奋斗，勤俭节约，是中华民族的传统美德。古人云：“夫君子之行，静以修身，俭以养德，非淡泊无以明志，非宁静无以致远《诸葛亮集》第28页）。”；“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢（李商隐《咏史》。”企业亦当如此。企业有了节俭的好心锚，可以最大限度地减少支出，降低成本；可以最有效地杜绝浪费，拒绝奢侈，珍惜劳动成果，珍惜企业来之不易的基础；可以最自然地居安思危，不贪图享受，厉行节约，奋发有为，成就大‘事。企业有了节俭的好心锚，其意义已经不是物质上的克勤克俭，而是体现为一种高尚的品格，一种可贵的精神，一种奋发向上的勺精神状态。

“节俭胜求人”。凡不能俭于已者，必妄取于人。实践证明：艰苦奋斗、勤俭节约是我们企业不断发展壮大的精神动力，一个以艰苦奋斗作为企业文化和精神1涵的企业，才能取得长足的进步和发展，离开了艰苦奋斗、勤俭节约，企业的繁荣只会昙花一现。培养节俭齡杠锚，一是是领导人员要以身作则。企业领导人耐得住艰苦，抗得住诱惑，管得住小节，抵得住腐败。二是进一步规范企务公开工作，改革劳动人事制度，完善选人用人机制；强化董事会、监事会职能，完善法人治理结加强民时务、投资和经营的管理，严格控制葷用开支，促进企业开源节流。三是要在企业内形成艰苦奋斗、廉洁办事的良好氛围，并大力倡导艰苦创业、厉行节约、勤俭办事、自强不息、锐意进取、奋发有为的作风，大力推进企业的改革和发展。

12、安全——最重要的心锚。关于安全，不论是国家，还是企业，讲的实在是太多、太

多了，但遗憾的是，安全方面的问题却好似有增无减，事故频出，归根结底，在于我们的国家、社会、企业和人民还没有养成良好的安全心锚。其实，关于安全，我们有许多经验教训，也有许多很好的理念，更有很多安全的格言、警句无时不刻在提醒着我们。以下这些安全警句和格言，我们应该将其深深地镌刻在心中，成为我们的安全阶級

把责任担在肩头，把安全植入安全是最大的效抬：

心存侥幸，万祸之源；

遵守规则，善待生命；

违章就是事故：

看不出隐患就是最大的隐患；

生命，把握在自己手中；

用质量保障安全，以安全保证效益；

如履薄冰，如临深渊；

我要安全，才能家庭安全、社会安全；

安全与经济效益相统一；

安全是企业重申之重；

零违章、零缺陷、零事故；

安全运行，优质服务；

让客户和家人格众微笑：

客户安全、员工安全、家人安全、企业安全；

发展的根本是安全；

安全是手段、效益是目的、通过安全实现利润；

安全观：

安全重于泰山；

命悬一线，责任在肩；

长空万里银线，用心呵护安全；

安全就是生命、安全就是效益、安全是高于一切的真理；

安全就是贡献，安全就是幸福；

对生命负责为幸福着想；

安全是企业与员工的财富；

安全永远是我们的主旋律；

安全生产利已、利企、利国，违章害已、害企、害国；

一违章成千古恨；

在安全法规面前没有特殊公司；

珍惜生命平安伴你我；

安全重于泰山，责任重于生命；

安全第一，预防为主；

人身安全检查电网企业的生命；

身边无膨惫患；

没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故；

天大地大，安全最大；

警钟长鸣，从我做起。

13、时效——最有效的心锚。时效，就是讲求时间黎汐率，在最短哟时间里创造出最大的效益，是每一个企业必然的追求。时效，不仅仅是一种观念，更是一种行为，是一种能够自觉地珍惜时间、突出效率，努力创造效益的行为。时效需要培养，更需要一套有效的系统

管理机制，即一种讲求效率和效益的心锚！

是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。二是每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有印的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制。三是事事能控制，确保事物向预定的目标发展。即总赊账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。四是人人都管事、事事有人管。以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度。

14、卓越——最难得的心锚。追求卓越是一种高品位的劳动品质。培养企业卓越的心锚，不干则已，一千就要干好，就要表现出一流的水平，就像许多企业所追求的那样，“有第一就争，有红旗就扛”，使企业与员工都欣赏这一心锚，并在这种体现卓越的心锚中共鸣。，我们知道，企业发展到一定程度，往往容易满足现状，失去新的追求，变得保守起来，使企业“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。因此，培养企业卓越的心锚，必须坚持卓越原则，使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个嘩丁个地出现，再一个接一个地去实现，崇尚革新，容忍失败，不懈地追求完美和第一，从而促进企业卓越心锚的健康发展。

15、创新——最有生命力的心锚。创新是人类的天性。人类社会就是一部不断创新的历史。在21世纪知识经济时代，企业创新是企业持续发展的源泉，是确保企业成功的关键。企业创新是以人为中心的，也最能表现出入的主体性。进入2 1世纪的企业更迫切地需要真正的思想解放和观念革命，更迫切需要开发人力资源，提高企业员工的素质，把企业的价值观从物质本位转移到知识和创造力本位，把提高．企业创新能力作为企业综合素质的核心和灵魂，最终成为企业之心锚，这既是时代的要求，也是企业发展之必须的。

培养企业创新心锚应该采取什么方法和措施呢？

第一，从观念的改变上培养创新心锚。培养创新心锚关键是解放思想，转变观念。在企业里。思想观念上的陈旧比机器设备的老化更可怕。第二，从观念思路的改

变上培养创新心锚。没有思路，就没有出路。第三，从制度的改变上培养创新

心锚。通过完善制度，促使员工创新的自觉和能动性得以充分的发挥。第四，从方法的改变上培养创新心锚。没有方法就好比过河没有桥和船。因此，要根

据企业的具体情况和需要，设计和创造一些培养仓1撕心锚切实可行的方法。

第五，从环境的改变上培养创新心锚。正确处理企业“育人环境”与“环境育

人”的关系，用环境造就心锚。第六，从学习的改变上培养创新心锚。学习是

培养创新心锚的基础。优秀的企业是终身学习的企业。

教练技术讲师张高睿分享企业教练之用信念“淬火”价值观

我们的追求像高山一挺拔、雄伟、深广；我们的信念像太阳——鲜亮、炽热、闪光。从目前我国企业文化建设实践的情况来看，几乎所有的企业都有价值观，比如褕—，中航科技的价值观：以国为重、以人为本、以质取信、以新图强；

中国铁建的价值观：诚信、创新永恒，精品、人品同在；

中远集团的价值观：服务客户最优，回报股东最大；

但是，在企业文化建设中仅有价值XI-OK了吗？不！决定你的一切行为的不仅仅是价值观，还有你的信念。信念是价值观的内化，是价值观支配你的行为的关键臃。

价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是驱使人们行为的内部动

力。信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚决执行的态度。信念是认识、情感和意志的融合和统一，是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识或想法。在本质上，信念表达的是一种态度。前一章我们讲了裴多菲一首著名的诗：生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛。其中：自由是终极价值观；生命与爱情是工具价值观，但为了自由而愿意抛弃生命与爱情，这就是信念。一是通过信念的“淬火”，让价值观成为“真实”。信念是自己认为可以确信的看法，或是对某人或某事信任、有信心或信赖的一种思想状态c我们现在许多企业公开提倡的价值观，为什么不被社会认同、不被员工认可，就是没有取得社会和员工的信任，他们不相信企业倡导的所谓价值观。究其原因，就是企业公开表示的价值观和背后所说的价值观不一样，表面提倡的价值观和暗地尊崇的价值观不一样，要求员工遵守的价值观和领导践行的价值观不一样。更有一些企业领导提倡的所谓价值观（往往是非常正确的价值观）连自己都不相信，却要员工信任信赖，又怎么能行龠函呢？

二是通过信念的“淬火”，把价值观变为坚强的意志。信念能够支持和强化价值观。这是因为，信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性和意志的坚定性，它超出单纯的知识范围，有着更为丰富的内涵，厩）一柙练台稱干中状念。

三是通过信念的“淬火”。给价值观插上飞翔的翅膀。有人曾说：

价值观如果是石，信念就是用石敲出的星星之火，价值观如果是路，信念就是照亮你从黑暗走向黎明的灯，价值观如果是船，信念就是那借风使力的风帆，价值观如果是珍珠，信念就是将其串联在—起的美丽的项链；

信念不仅是一种获得，信念还是—种牺牲：

信念是价值观乙、灵的呼唤，价值观因有信念而坚定，信念因有坚贞而伟大。

创造一个成功的企业必须创造一个成功企业的价值观，创造一个成功企业的价值观必须创造一个成功企业的信念。

企业不但要有一班具有共同价值观的人，而且要有一个大家彼此坚信不疑的信念。这信念就是—面旗帜，指引着人们前进的方向。