TCL并购Alcatel为什么能成功

TCL并购Alcatel为什么能成功（精选2篇）

篇1：TCL并购Alcatel为什么能成功

TCL并购Alcatel为什么能成功

2004年4月26日，TCL宣布收购Alcatel手机，双方共同出资1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元占55％的股份，Alcatel出资4500万欧元占45％的股份，合资组建手机公司T&A。TCL通讯将获得Alcatel品牌、2.0G/2.5G方面的专利技术、海外渠道及其600多名研发人员和销售团队。新公司于2004年9月成立并开始运作。但此后，T&A投入运营7个月后就亏损了6.6亿人民币，投资就已亏损大半。合资公司运营基本处于“失控”状态。2004年底，万明坚因业绩不佳和身体原因向董事长李东生辞职。随后，李东生找到了曾在TCL通讯任职，后去美国创业的刘飞，接手TCL通讯。刘飞用两个月的时间写了一份详细的报告，建议双方股东支持整改T&A，毕竟谁也不希望它“死掉”。协商后的结果是通过股权置换将T&A成为TCL通讯的全资子公司；双方各再注资2000万欧元给T&A；并成功说服Alcatel无偿安置T&A裁下的原Alcatel的400多名法籍员工。

刘飞将T&A的手机业务诊断为三优点，三缺点。三优点为：T&A拥有全球性的销售渠道；全球认同的品牌；成熟的知识产权体系。三缺点为：运营效率低下；研发成本高；营运费用高。刘飞决定优点保留，缺点去除。刘飞的第一剂“处方”就是“瘦身”，让Alcatel无偿安置400多名员工后，T&A海外仅有100多名员工，一下使T&A的运营成本降低。这也为刘飞继续实施“手术”提供了保障。

接着，刘飞又拿出第二剂“处方”，“换脑”。改变运营观念及薪酬体系，T&A海外高管要么“换脑”，要么走人，不愿意做出改变的只有走人。刘飞上任后，接连换掉T&A两个第一把手，然后决定改变固定薪酬体系，以业绩考核为主要手段，薪酬是与业绩挂钩的。给三个季度的时间，一季度可以理解，二季度去考察，三季度再不行就下课。这在一定程度上改善了T&A运营效率低下的情况。

“换脑”后，刘飞接着就准备让T&A的“身体”变得协调起来。T&A成立初，内部的TCL手机业务和Alcatel业务始终分而治之，不能发挥协同效应。没有工厂的Alcatel手机大部分产品还是外包，而TCL自身的工厂却产能过剩，TCL的品牌也并未在Alcatel的渠道上出现过。“亲兄弟还不如不是兄弟”的状态让T&A运营陷入困境。到2005年6月，经过刘飞的努力，TCL和Alcatel两个品牌的协同效应才发挥出来。研发成本高，也因TCL工厂全面接手Alcatel业务发挥制造成本优势而降低。

刘飞的另一剂“良药”就是坚持本土化。2005年一上任就撤回了TCL派往法国30多人的专家团队。并始终坚持在海外用当地人管理当地企业的做法。他组建了一只“三三制”人员结构的TCL高管团队，1∕3具有中国背景，1∕3具有欧洲背景，1∕3具有北美背景，“一碗水端平”的策略，不存在谁吃掉谁，各自面对各自的市场，共同要做的就是赢。刘飞用他的办法很好的解决了一个因国际化而产生的疑难杂症。

刘飞的第一个“手术”，让T&A有了存活下来的资本。到2005年12月，T&A扭亏，为2006年TCL通讯年报扭亏奠定了基础，比预期的18个月扭亏也提前了三个月。但TCL通讯依然处在垂危期，“造血能力”没有完全恢复的TCL通讯，在2005年12月，这个有70亿盘子的企业，股东权益只有4000万人民币。为了将TCL通讯的研发核心团队保住，刘飞又对TCL通讯做了一次“心脏移植手术”。

在当时，TCL通讯这个“体质”很弱的“母体”，把“心脏”转移到体外，又不让它死掉，“手术”也是很有难度的。2006年2月，以T&A研发为核心的TCL通讯在深圳成立捷开通讯（深圳）有限公司。这不仅保住了从Alcatel收购的研发力量，研发的独立性也提高了其专业性及效率，还吸引了一批战略投资。到2007年7月1日，TCL通讯通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。刘飞在公司恢复健康后，又将“心脏”移回到“母体”。2006年年报，让TCL通讯的神经稍微放松了一下，TCL通讯的营业额55亿元，毛利7.92亿元，净利1542.3万元。比起05年的19亿元巨亏，TCL通讯也已大大改善。到2007年8月，TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。回过头来，刘飞对T&A做的两个大手术，过程看似复杂，但手术却简单有效。这两个大胆而又巧妙的“手术”，将TCL通讯从死亡边拉了回来。

TCL并购Alcatel为什么能够成功呢？首先，刘飞“对症下药”及时解决“病情” ；其次，刘飞做事干脆利落，执行力很强，决不拖泥带水；第三，相比BenQ并购Siemens手机，TCL裁员负担很小，并不像BenQ那样沉重；最后，就是在文化整和方面，找到了双方共同认可的理念，就是赢。当然，在海外站稳脚跟的TCL通讯，还有一个心病，就是依然在国内市场煎熬着，手机市场惨烈的竞争，就需要更快的市场反应速度、更好的渠道和更新的销售模式。如果在国内做不好，在国外做多好，到最后也许都是枉然。刘飞及TCL通讯要做的还很多。

篇2：为什么他们的大规模并购能成功

瞄准高于尽职调查的目标

在交易完成后进行整合的繁忙进程中，许多整合管理人员采用交易前尽职调查团队计算出的协同效益估计值作为业绩目标。然而，一家企业为一宗交易所支付的金钱并不一定就等同于它的价值。

正如案例研究所表明的，那些在交易完成后重新评估自己协同效益目标的企业，似乎比那些没有这样做的企业获得了更高的协同效益。这些更雄心勃勃的企业并未将交易前的协同效益估计值作为业绩目标，而是将其作为一种业绩底线。

在我们的案例研究中，成功的收购方通过确定变革业务的机会，然后，建立一个事实基础来支持这些机会，重新设定了自己的期望值。有时，这些机会来自对业务运营的重大变革，或者来自为客户提供新的产品或服务——在尽职调查时，这些产品或服务没有被提出，或者由于时间或获取信息的限制，没有对其进行深入研究。

例如，在两家全球性采矿企业合并后，收购方能够更多获知自己与目标企业的客户群和供应商相互重叠的详情。由于掌握了销售协议的条款和条件等以前的机密信息，以及客户的需求和期望，导致目标企业与收购方产品的交叉销售和捆绑销售水平出人意料地得到提高，而且，由于改进了供应链管理，投入成本也出人意料地降低。虽然在原来的投资主题中，这些因素并不是主要的部分，但它们却成了交易获得成功的重要组成部分，使合并后企业的息税、折旧和摊销前收益提高了20%以上。

设定这种积极进取的目标估计值，需要个别领导人离开自己的安乐窝，与大家拥有共同的愿景。召开鼓励大家共同探索各种机会的专题讨论会可能大有裨益。当然，更高的业绩目标会带来更大的挑战，而且，为了实现这些目标，企业必须拥有合适的管理人员——最成功的收购方管理人员具有高于平均水平的责任感，以及鼓舞人心、具有权威的领导力。

坚持文化控制

收购方企业坚持对被收购企业进行文化控制的情况并不鲜见。但对于规模确实很大的交易，许多高管都不愿意这样去做，而是采取一种对等合并的姿态，或者声称要采纳双方企业文化之所长。我们发现，这种做法通常会导致思想混乱和不负责任，妨碍整合，并延长完成整合和继续开展业务所需要的时间。事实上，大规模交易成功与失败的最大区别在于，在成功的交易中，收购方认识到，一种企业文化不可避免地会逐渐占据主导地位。

在成功的交易中，企业的表现更具有目的性。它们首先建立一种事实基础，以确定企业文化的差异，如果需要的话，致力于对收购方企业的文化进行极具针对性的改进。然后，它们花费大量时间来解释这种文化上的差异，并帮助被收购企业的员工了解，为了转移到新组织的企业文化，自己需要做些什么。最后，他们积极管理这种文化转移。这听起来很直观，但与我们研究的许多失败案例中发生的情况截然不同，在这些案例中，“从两种文化中各取所长”的承诺导致期望值过高，而为文化过渡提供的支持又太少，最终，使被收购企业的员工处在一种不公平的竞争环境之中。

当然也有例外，即有时收购方希望在一些特定领域保留文化差异，或希望通过在企业的某些部门创建一种独特的文化，以保护某种特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”创新的收购方企业，可能希望保留收购目标企业研发部门的创业文化。但是，只有当收购目标企业的独特文化能够创造价值时，才应该采用这种方法而且，收购方应该进行必要的投资，通过明确划分组织和业务范畴，来保持一种文化差别。

例如，一家北美的高科技企业在收购一家目标企业——它拥有一种具有潜在破坏性的新技术——时发现，为保护目标企业文化所需的投资至少与整合费用不相上下。这项任务历时五年，需要一位高管人员专职管理所有互动工作，变革母公司的人力资源政策和制度，以满足目标企业的需要，采用灵活的财务报告和预算编制方法，以适应目标企业的运营模式，并且由于这些重复操作，不得不放弃几乎所有的成本协同效益。但是，事实证明，这种投资是非常值得的；所有权变更后，这项技术资产获得了蓬勃发展，大大超过了当初的预期。

首席执行官的均衡参与

在一次大规模交易后，由于交易的规模和复杂性，以及整合一家通常与收购方规模相当的大型企业存在的风险，首席执行官可能很难抗拒投入大量时间的要求。为了使交易团队保持专注和活力，首席执行官的积极参与至关重要；在企业转型调查中，当首席执行官参与程度很高时，受访高管将交易定义为“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每个决策或风险都需要首席执行官予以关注，而且，在大规模交易中，首席执行官也不可能有充足的时间去处理每一个问题。

例如，在一次全球性石油和天然气公司的并购中，首席执行官每隔几周就要与被收购方的高管团队会晤几个小时，并对他们带来商议的最具挑战性的问题做出明确指示。所有其他的整合进展和与流程有关的问题都交给整合领导人去处理，只在确有必要时，整合领导人才会把这些问题提交上级处理。

首席执行官要下放这么多权力和责任，就必须鼓励其他人在没有首席执行官明确指示的情况下，富于想象力地思考和行动。这种做法对于揭示转型的协同作用至关重要。因此，首席执行官应该为生成和评估创意创造一种无风险的环境，并引入可以培养创造性的外部专家（包括学者、私募基金合作伙伴和咨询顾问）。

首席执行官的干预对于克服绩效评估体系中的偏见至关重要，这些体系的构建往往偏向于短期的、内涵增长的业绩目标。为了帮助企业追求更高的期望值，首席执行官应该重新考虑其高管层激励制度，确保这些制度会奖励那些以实现长期转型协同效益为目标的高管，而这种协同效益经常依赖于不可避免的短期投资。

责编/陈梦琴 E-mail/chinamanage@126.com