tcl并购案例分析

第一篇：tcl并购案例分析

分析TCL并购阿尔卡特案例

班级：市场营销1班姓名：周丽媛

摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了TCL并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突

一.TCL公司相关介绍

(一)TCL背景介绍

TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

(二)TCL手机营销策略

1.高端产品路线

今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，TCL集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，TCL移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年TCL售出150万部手机，利润超过3个亿;而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年TCL销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。 TCL以高端产品开拓手机市场。，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。 2.注重外观，建立品牌特色

如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，TCL手机外观成了公司塑造产品差异的重心，TCL将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。

3.营销网路优势

TCL集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前TCL移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。

二.阿尔卡特公司背景介绍

阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。

三.TCL并购阿尔卡特

(一)并购背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。阿尔卡特公司及TCL通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元(约合人民币45117万元)投入合资公司，认购合资公司45%的股份;TCL通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金(约合人民币55143万元)，认购合资公司55%的股份。合资公司的净资产值将为1亿欧元。2004年9月1日，TCL和阿尔卡特合资公司正式按协议运作;协议内容规定：阿尔卡特品牌与TCL合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌;7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费;合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。

(二)并购目的

TCL公司的目的是在3-5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。

(三)销售情况

并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。据资料显示TCL与阿尔卡特组建的T&A公司在2004年亏损竟然高达2.58亿港元合3300万美元。而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。2005年的第三季度，TCL通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，TCL通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出T&A的经营与管理。按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于TCL，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。此次合资企业的解体意味着TCL想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。

(四)并购失败分析

1.没有客观分析阿尔卡特公司财务状况

实际上，在TCL并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与TCL合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务，。阿尔卡特公司出售其手机业务给TCL，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。这对TCL公司来说，无一是一个巨大的包袱。

2.企业文化差异

因为阿尔卡特的文化背景与TCL背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一

种相对轻松的工作环境，而TCL公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终TCL对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。

3.营销策略的失误

TCL大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。然而TCL缺乏这种通才型管理者，TCL管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。TCL采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。

四.总结

尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。对TCL来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。如果它在收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并购海外企业的公司敲了警钟。

参考文献

李娜TCL与阿尔卡特联姻

期志华TCL与阿尔卡特合资[W]通信世界

周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[N]杭州日报

第二篇：TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币(61.1亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。

汤姆逊公司

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。

并购情况简介

2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。

并购的总结

收购失败的原因主要有四个方面：(1)两者在组织文化方面融合的困难;(2)高估收购带来的经济效益;(3)收购代价太大;(4)企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰;还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

当然挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么;而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。

第三篇：TCL-汤姆逊并购案例分析

【摘要】：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，通过介绍两公司的基本情况及各自并购的背景和动因，经历的过程和风险，最后总结失败的原因和应该吸取的教训和经验。

【关键词】：跨国并购，文化融合，并购风险

【公司简介】：

(一)TCL集团股份有限公司

TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

(二)汤姆逊公司

法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。 【并购的背景及原因】

(一)TCL并购汤姆逊彩电部门的背景及动因

在竞争白热化、利润下滑、欧美市场受阻的形势下，TCL集团详细规划了未来的发展战略。在TCL看来，采用国外代理商的力量，对企业而言，风险较小，但掌握不了目标市场的主动权，也无法及时跟进市场变化，拓展新的市场;而采用海尔集团的渐进式的“自我扩张型”国际化道路稳则稳矣，但时不我待;在欧美市场推广一个全新的中国品牌，成本太高，风险也比较大，需要投入大量的资源，而欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌空间不是很大，打自己的品牌意味着要在一个已经成熟的市场中挤出一块份额，难度很大;同时为了绕欧美市场的贸易壁垒，并购欧美知名品牌对当时的TCL是一个最佳的选择。而当时的汤姆逊已经找过几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业，但是谈了一年左右都没有结果。后来TCL通过摩根丹利知道了汤姆逊的出售意愿。汤姆逊 的品牌优势，技术积累及销售渠道对当时急于寻求海外突破的TCL来讲，无疑具有巨大的吸引力。

(二)汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因

1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后TCL的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。TCL已经是当时中国彩电龙头，与TCL合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门;与TCL的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域;TCL是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。 【TCL跨国并购的历程】

TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。 【TCL跨国并购的风险】

(一)、成本风险

TCL在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大。 (二)财务风险

TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境

(三)技术风险

高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。

总之，TCL的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑与这些风险相关。

【TCL 跨国并购绩效】

公司2003年报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。

随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。

【并购失败的原因分析】

1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存

2、技术走向判断失误。TCL期待从汤姆逊获得的DLP技术能使TCL走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像LCD(液晶电视)后期那样快速发展，TCL对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。

3、人才储备的不足及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，但是，于此时，TCL自己 的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。

4、销售渠道问题。按照合资公司成立之时的协议，TTE只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“RCA”、“汤姆逊Thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。果不其然，在TTE成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“Thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美”RCA“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便TTE更好地发挥协同效应。

【TCL并购失败的启示】

(一)带给我们的经验：

1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会; 2.借此提升全球知名度; 3.并购衰弱品牌值得反思。

(二)给我们的启示：

1. 设立一个部门专门负责企业并购

2. 规模不大的并购目标有利于消化和吸收 3. 并购前充分的调研，详细的并购计划 4. 选择企业文化与本企业文化相近的企业

【TCL合资并购汤姆逊的收获】

作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”

【参考文献】

(1)宋波 .TCL集团面向战略的企业文化研究. 暨南大学硕士论文 . (2)王永为. TCL的沉沦[J].企业案例:23—24 (3)李东生.鹰之重生[J].中国企业家.第4期.2006:90—92 (4)[年报]TCL 集团：2010年报告.中财网 2011.2

第四篇：TCL并购汤姆逊

TCL并购汤姆逊——评李东升的领导艺术

摘要：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。本文以TCL并购汤姆逊为例，采用文献研究和案例研究，运用领导相关理论对TCL公司董事长兼总裁的领导艺术进行分析和研究。 关键词：跨国并购 ;李东生;领导艺术

一 背景概况

(一)TCL集团股份有限公司

TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

(二)汤姆逊公司

法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

(三)李东升

TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记。1957年7月出生于广东省惠州 市。1982年毕业于华南工学院无线电系。

李东升曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东升出任TCL集团公司董事长兼总裁至今。

二 并购案综述

(一)案例介绍

“汤姆逊这个机会对我们来说是惟一的。”在李东生看来，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴一有品牌、有生产线、有研发能力，它在北美和欧洲的产业结构很好，与TCL正好形成互补，百年汤姆逊在技术方面也有比较好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元。最难得的是，汤姆逊正在试图转型，退出家电制造领域。

只是汤姆逊意欲出售的彩电业务己经连续多年亏损，2003年的亏损总额高达1732亿元人民币。其北美品牌RCA原本在大名鼎鼎的GE旗下，但杰克·韦尔奇后来还是将其转卖给汤姆逊，操作难度可想而知。一旦并购后，原本手握一年净利润7个亿的TCL，却不得不背上了汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿元亏损的重负。

TCL集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。

这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于TCL集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。TCL集团在2002年已尝试着收购了施耐德。

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司签署协议，宣布全面合并重组双方的彩电业务。

三 原因分析

(一)事实依据

1. 财务状况不佳

TCL集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入24.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致TCL集团上半年亏损的是两个合资公司一TTE(TCL一汤姆逊电子)和T&A(TCL一尔卡特手机有限公司)。

2006年8月30日TCL发布的中期年报显示:受累于TCL多煤体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，TCL发布2010年年报：全年营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%;实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。同2003年TCL的国际化战略1500亿元相比，2010年营业收入518亿显然远远低于公司的战略目标。 2. 技术制约

2004年在接受《新财经》采访时，总裁、董事长李东生透露，未来影响TCL发展的主要因素有两方面，一是国际化经营能力，一是核心技术能力和知识产权。李东生最为尴尬的还是核心技术能力的差距，他说“2003获得美国专利局专利批准前十名的跨国公司中，平均专利超过100项，而TCL仅有26 项(向中国知识产权局申请获准

的)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破，这是我们一定要加强的地方。”

TCL公司的发展目标与企业自身的技术积累相比，显得过于宏大。在企业的生产经营活动中，没有自己的技术始终会受制于人。显然，在并购汤姆逊彩电业务的过程中，TCL想通过兼并来提升公司的技术实力是过于乐观了。 3.企业文化差异

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚造成的文化。李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯， 是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家的地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购整合的关键。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更迭的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。毫无疑问，TCL的国际化之路前期准备十分不足。当李东升在两年之后回顾TCL的国际化进程时，坦诚道：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。” 4.外界评价

2007年7月4日，《福布斯》杂志公布了“中国上市公司最佳和最差老板”榜单。TCL集团董事长李东生则排在“中国上市公司最差老板“第六名。《福布斯》排名是针对A股中所有非国有上市公司，要求其首席执行官、总裁、总经理连续任职超过3年，排名依据为公司近3年间的业绩、相对于同行业竞争对手的表现，同时考察在此期间高管领取的薪酬。可见，李东升上榜是外界对其领导能力的质疑。

(二)理论依据 1.1领导者

美国著名领导学家约翰·考特尔在《变化的因素》一书中，对领导至少给出了三方面涵义的解释：①建立目标和方向;②以既定的目标为中心，将工作人员组织、团结在一起;③鼓舞和推动他们朝既定的方向前进。①从这个定义可以看出，李东生作为TCL的领导者在整个公司经营管理过程中，是有着严重失误的。

TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。TCL“大而空”的核心理念，企业内部没有一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持国际化进程。尽管李东升认识到了这一点，高喊：“这是企业存亡的头等大事”可是这并没有得到员工的热烈反响，依旧是曲高和寡。李东升并不符合一个基本领导的要求，他所构建的企业文化没有带领 ① 于连涛 许国忠 张福金 等编著 《现代管理与领导艺术》11页 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

企业职工与企业的生产经营达成一致。从而没有形成企业内部公认的核心价值观，这也影响了TCL的国际化之路。 1.2 领导者素质

华伦·本尼斯在《怎样成为领导》一书中指出：尽管领导人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他们都拥有下列共同的素质①具有指导思想和长远目标②充满激情③正直④赢得信任⑤求知欲和胆魄。在上述的领导者素质当中，李东生在赢得信任方面是有欠缺的。信任是领导者通过自身的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。李东生在“鹰之重生”系列文章四中提到“每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题‘我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反’”。 2.战略观念

管理的战略观念，是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体规划的管理观念体系。②

战略的制定和实施，是战略观念的出发点和落脚点。是否科学的战略，战略的制定与实施是否符合客观实际，能否取得预期效果，取决于管理主体是否树立了战略观念，取决于已树立的战略观念是否牢固、深刻。

对李东升个人而言，TCL树立的国际化发展战略并不符合公司的客观实际。无论是从企业自身规模还是当时汤姆逊的彩电部门经营情况都不是很好的时机。汤姆逊的彩电业务亏损多年，TCL接手无疑为企业发展背上了一个沉重的包袱。还原并购之初，李东升承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”可见TCL迈出国际化这一步时，战略空泛化，“18扭亏国际并购业务”成了一句空谈。 3.领袖魅力型领导

②于连涛 许国忠 张福金 等编著 《现代管理与领导艺术》173页 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

罗伯特·豪斯(Robert House)是第一个思考领袖魅力型的研究人员。根据豪斯的领导魅力的领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者是超乎寻常的领导能力。③

领袖魅力的关键特点：①愿景规划及清晰表达②个人冒险③环境敏感性④对下属的敏感性⑤反传统行为。从这几个关键特点来判断李东生的话，他应该被称做领袖魅力型领导。

2004年，李东生再次获得“CCTV人物”。当时的获奖感言是：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就无法成为先驱。”④

国际化的战略并没有错，中国企业蜕变成国际企业的道路并不平坦。因此，当TCL并购出现危机时李东生写出《鹰的故事》系列文章。对TCL的困境勇敢的承担了主要责任，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。不管其动机如何但其敢于自我剖析的勇气和魄力确实值得称赞。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

四 结语

当今世界经济全球化的趋势已无法回避，中国企业只有顺应全球化趋势，具备全球化眼光，扬长避短，才能拓展生存空间。但面对成熟的国际市场，显然中国的企业显然还没有做好准备。TCL公司没有成为中国企业的先驱，但在并购过程中所得到经验是值得所有中国企业学习的。

作为TCL的领导，李东生对于企业的发展困境负有不可推卸的责任。感性化的看待企业成长发展，造成了企业多年的徘徊，没有很好解决内部问题。带给我们的更多是企业文化变革的反思：①没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。②没有坚决制止一些主管在一个 ③ 斯蒂芬·P·罗宾斯

蒂莫西·A·贾奇 著 李原

孙健敏 译 《组织行为学(12版)》

364页 北京：中国人民大学出版社，2008。

④ 2004年CCTV中国经济人物颁奖典礼 小团体里形成与集团价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而形成诸侯文化并不能予以克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体的员工往往受到损害或失去发展机会。③对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，也影响了一大批有能力的新人的成长。《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期。⑤

李东生必须为TCL做出改变，“企业发展必须经过几生几死，只有经过生死考验才能成为长青企业”。这是李东生发自内心的原话。

⑤ 李东生 “鹰之重生”系列文章之一 一个关于鹰的故事 参考文献

[1] 斯蒂芬·P·罗宾斯 、 蒂莫西·A·贾奇 著 .李原、 孙健敏 译 《组织行为学(12版)》 .[M] 北京：中国人民大学出版社，2008.4 [2]于连涛 、许国忠 、张福金 等编著 .《现代管理与领导艺术》.[M] 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

[3] 宋波 .TCL集团面向战略的企业文化研究. 暨南大学硕士论文 . [4] 柳志亮 .TCL并购汤姆逊案例研究暨南大学硕士论文 .2007 [5] 李业、庞晓玲 .在国际化道路上不断迈进的TCL[J]. 国际经贸探索.2005.1:84—86 [6] 王永为. TCL的沉沦[J].企业案例:23—24 [7] 尚言 、万山. 十年又一代企业家宿命 李东生：不惑与大惑[J] ADVANTAGE .2007.23—28 [8] 王增涛 、庄贵军、樊秀峰 .中国制造企业国际化的影响因素与分析框架：以TCL为例[J] 南开管理评论 第3期 2005 :88—94 [9] 李东生.鹰之重生[J].中国企业家.第4期.2006:90—92 [10] [年报]TCL 集团：2010年报告.中财网 2011.2

第五篇：TCL并购Alcatel为什么能成功

2004年4月26日，TCL宣布收购Alcatel手机，双方共同出资1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元占55%的股份，Alcatel出资4500万欧元占45%的股份，合资组建手机公司T&A。TCL通讯将获得Alcatel品牌、2.0G/2.5G方面的专利技术、海外渠道及其600多名研发人员和销售团队。新公司于2004年9月成立并开始运作。但此后，T&A投入运营7个月后就亏损了6.6亿人民币，投资就已亏损大半。合资公司运营基本处于“失控”状态。2004年底，万明坚因业绩不佳和身体原因向董事长李东生辞职。随后，李东生找到了曾在TCL通讯任职，后去美国创业的刘飞，接手TCL通讯。刘飞用两个月的时间写了一份详细的报告，建议双方股东支持整改T&A，毕竟谁也不希望它“死掉”。协商后的结果是通过股权置换将T&A成为TCL通讯的全资子公司;双方各再注资2000万欧元给T&A;并成功说服Alcatel无偿安置T&A裁下的原Alcatel的400多名法籍员工。

刘飞将T&A的手机业务诊断为三优点，三缺点。三优点为：T&A拥有全球性的销售渠道;全球认同的品牌;成熟的知识产权体系。三缺点为：运营效率低下;研发成本高;营运费用高。刘飞决定优点保留，缺点去除。刘飞的第一剂“处方”就是“瘦身”，让Alcatel无偿安置400多名员工后，T&A海外仅有100多名员工，一下使T&A的运营成本降低。这也为刘飞继续实施“手术”提供了保障。

接着，刘飞又拿出第二剂“处方”，“换脑”。改变运营观念及薪酬体系，T&A海外高管要么“换脑”，要么走人，不愿意做出改变的只有走人。刘飞上任后，接连换掉T&A两个第一把手，然后决定改变固定薪酬体系，以业绩考核为主要手段，薪酬是与业绩挂钩的。给三个季度的时间，一季度可以理解，二季度去考察，三季度再不行就下课。这在一定程度上改善了T&A运营效率低下的情况。

“换脑”后，刘飞接着就准备让T&A的“身体”变得协调起来。T&A成立初，内部的TCL手机业务和Alcatel业务始终分而治之，不能发挥协同效应。没有工厂的Alcatel手机大部分产品还是外包，而TCL自身的工厂却产能过剩，TCL的品牌也并未在Alcatel的渠道上出现过。“亲兄弟还不如不是兄弟”的状态让T&A运营陷入困境。到2005年6月，经过刘飞的努力，TCL和Alcatel两个品牌的协同效应才发挥出来。研发成本高，也因TCL工厂全面接手Alcatel业务发挥制造成本优势而降低。

刘飞的另一剂“良药”就是坚持本土化。2005年一上任就撤回了TCL派往法国30多人的专家团队。并始终坚持在海外用当地人管理当地企业的做法。他组建了一只“三三制”人员结构的TCL高管团队，1∕3具有中国背景，1∕3具有欧洲背景，1∕3具有北美背景，“一碗水端平”的策略，不存在谁吃掉谁，各自面对各自的市场，共同要做的就是赢。刘飞用他的办法很好的解决了一个因国际化而产生的疑难杂症。

刘飞的第一个“手术”，让T&A有了存活下来的资本。到2005年12月，T&A扭亏，为2006年TCL通讯年报扭亏奠定了基础，比预期的18个月扭亏也提前了三个月。但TCL通讯依然处在垂危期，“造血能力”没有完全恢复的TCL通讯，在2005年12月，这个有70亿盘子的企业，股东权益只有4000万人民币。为了将TCL通讯的研发核心团队保住，刘飞又对TCL通讯做了一次“心脏移植手术”。

在当时，TCL通讯这个“体质”很弱的“母体”，把“心脏”转移到体外，又不让它死掉，“手术”也是很有难度的。2006年2月，以T&A研发为核心的TCL通讯在深圳成立捷开通讯(深圳)有限公司。这不仅保住了从Alcatel收购的研发力量，研发的独立性也提高了其专业性及效率，还吸引了一批战略投资。到2007年7月1日，TCL通讯通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。刘飞在公司恢复健康后，又将“心脏”移回到“母体”。2006年年报，让TCL通讯的神经稍微放松了一下，TCL通讯的营业额55亿元，毛利7.92亿元，净利1542.3万元。比起05年的19亿元巨亏，TCL通讯也已大大改善。到2007年8月，TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。回过头来，刘飞对T&A做的两个大手术，过程看似复杂，但手术却简单有效。这两个大胆而又巧妙的“手术”，将TCL通讯从死亡边拉了回来。

TCL并购Alcatel为什么能够成功呢?首先，刘飞“对症下药”及时解决“病情” ;其次，刘飞做事干脆利落，执行力很强，决不拖泥带水;第三，相比BenQ并购Siemens手机，TCL裁员负担很小，并不像BenQ那样沉重;最后，就是在文化整和方面，找到了双方共同认可的理念，就是赢。当然，在海外站稳脚跟的TCL通讯，还有一个心病，就是依然在国内市场煎熬着，手机市场惨烈的竞争，就需要更快的市场反应速度、更好的渠道和更新的销售模式。如果在国内做不好，在国外做多好，到最后也许都是枉然。刘飞及TCL通讯要做的还很多。