管理问题员工的方法

管理问题员工的方法（通用8篇）

篇1：管理问题员工的方法

问题员工管理方法

【课程简介]

问题员工的类型，掌握不同的应对策略； 正确的员工划分标准，合理区分问题员工与低绩效员工 ； 领导问题员工的技巧，与其有效沟通的步骤 ； 问题员工管理中应该具备的同情心、倾听、批评及辅导等技能 ； 如何使用与管理有缺点的员工； 如何让问题员工与其他员工融合相处 ； 用人之长，容人之短☆问题员工与企业和谐发展 ……

[课程大纲]

第一讲 常见的问题员工的类型及离职成本分析

1．引言

2．如何判断问题员工

定义：不断违反公司纪律底线，经常在他人面前引起混乱或者存在一些让人无法几首的行为举止，从而到时他个人甚至整个团队工作效率下降的员工。

合格+合适：超人，消极怠工、工作热情下降、功高盖主等，合格+不合适：硬件好，软件不好，培训效果不明显，使劲用，把他的所有知识留在企业，一旦呆不下去可以走人；

不合格+不合适：绝对问题员工

不合格+合适：硬件不好，软件好；加强培训，大力培训。

选人问题：你到我们公司最看重哪三点？按轻重排列。

问题员工可以高达百分之百，重点是预防——激励（根据员工需求）。

性格有缺陷的员工，不要试图去改变他的性格

3．问题员工的具体表现形式（合格、合适）

功盖盖主

标新立异，公司的政策为粪土

完美主义

老黄牛，闷葫芦

推诿责任、爱找茬、消极悲观等

绝对问题员工：小人：阳奉阴违、落井下石、传播小道消息等

（案例：老兵、缺一条胳膊一条腿：不要想的放弃任何一位问题员工，放弃员工的成本是很贵的）；

决不能把销售和售后服务分开看待，顾客从一次购买到下一次购买必须有一个可以商量的伙伴。——（德）丹尼尔 格乌德弗特

4．问题员工离职成本分析

离职前成本（工作效率降低，缺勤增加）

分离成本（离职工资、失业成本、诉讼费用等）

空缺成本（丧失客户、增加其他员工工作量造成加班费）

重新雇佣成本（招聘成本、招聘费用、招聘人员工资、背景调查差旅费、安家费等）问题员工管理不是淘汰员工，而是怎么样“和谐”，使问题员工能更好的发挥作用。“君子和而不同，小人同而不和”。

企业最困难的问题是什么？产品、技术、市场、管理等。

问题员工与企业老板和员工之间的沟通是成正比的。

第二讲 怎样管理问题员工（上）

——用人之长

1．引言

2．“功高盖主”员工的管理

（1）仍然服从管理，必须及时激励，否则可能转化为问题员工，不吝啬夸奖，庆功会

（2）不服从管理，不把公司政策和领导放在眼里。

中国人不善表扬，从小一路受着批评长大的，所以经理不懂怎么激励员工，表扬员工。经理的不要企图掠夺下属的功劳，这样下属积极性很差，也不利于员工的稳定性。保健因子：没有什么不满意；激励因子：非常满意。要经常用激励因子激励员工。

鞭打快牛，不断上升，可以把慢牛带动起来，但一定要赋予快牛更好的福利和更大的权利（功高但服从的人）。

功高不服从的人，要抓他的弱点，进行管理，经常沟通，肯定业绩，可以给他一些一个人完不成的工作，让他意识到团队的重要性。

最后王牌，损招：变更其业务范围。

3．“标新立异”员工的管理

思考方式不拘泥于任何形式，标新立异，不把企业制度放在眼里，不守规矩。

中国的教育制度不鼓励人创新，包括在企业里。有可能因为丢掉了这一类的问题员工企业成了真正的问题企业了。

4．“完美主义”员工的管理

不擅长变通，对自己和别人的要求高，工作进度比较落后。优点是能精益求精，不出错，适合做时间不紧，但不能出错的事。做记录、制表、善于分析，一丝不苟。这种人很敏感，要提出有条不紊的建议，给他列出不按时完成计划的害处，沟通尽量有礼貌、干净。所有天才都有完美型的特点——亚里士多德

5．“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理

缺点：太敏感、没注意、难掌控。优点：踏实，忍耐，恪尽职守，善于倾听，不多说话，头脑冷静。对策：找相同点，别用开放式的问题鼓励，让他做封闭式的问题，试图让他尝试一些新鲜事情，培训倾听谈话技巧。

方法：用人之长！

第三讲 怎样管理问题员工（中）

——容人之短

1．引言

2．推诿责任员工的管理

例子：外国在北京分支机构引发的公司注册问题，打太极拳，东方人的特性。处罚太严厉，上司没正确的分配职责，光告诉员工怎样完成责任了，没告诉他们要付什么样的责任。

教经理三句话：（1）任何时候我最为经理可以帮助你解决这样那样的问题，但你的问题不能成为我的问题，如果你的问题一旦成为我的问题了，你就没问题了，我们不能用一个没问题的员工；（2）今天就到这里，问题是你带来的，但还得你带出去，我可以帮你；（3）在偶尔需要我采取行动的情况下，我们可以一起行动，但我不可以替你采取行动。

上司要树立敢于承认问题的榜样，不要推卸责任；对员工定smart的目标；把主动性转给员工，并一直留在员工那里；确保员工有积极主动的精神。

3．爱找碴员工的管理

员工本身有不安全感，嫉妒别人的成就

方法：（1）与其事先商量；（2）在词语上尽量多用“咱们”；（3）可以对其称赞；（4）跟别的同事联盟；（5）要求其用事实说话；（6）不做人身攻击，以免两败俱伤。

4．光说不干员工的管理

特点：有能力完成工作，但就是不干。原因：（1）干不干一个样，干多干少一个样（学生答题），管理问题；方法：（1）激发自我表现欲，适合做内训师；（2）赋予其责任（3）目标激励；（4）把奖励和报酬挂钩

5．脾气暴躁员工的管理

特点：重感情、讲义气，喜欢听好话、软化。方法：（1）故意低声；（2）放轻缓的音乐；（3）暂时回避；（4）运用同理心，换位思考。七步曲：深刻理解对方的想法和情绪；提出试探性的问题求解；给予支持性的温暖的语言；探寻对方深层次的问题；调查清楚；共同解决问题；标明你的立场。

6．消极悲观员工的管理

容易散步悲观情绪，影响管理者的干劲，通常是因为害怕失败，怕被人责备。悲观消极都是自己想象出来的，只有8%是值得自己忧愁的，一般是自己没法控制的，最后只有4%值得自己忧愁。方法：（1）告之所有消极悲观都是自己想象出来的，是不存在的；（2）鼓励他明确的写出自己忧愁的事情；（3）促其特别的去做他害怕的事情。

第四讲 怎样管理问题员工（下）

——与狼共舞不受伤

1．引言

2．小人员工的表现

特点：（1）阿谀奉承；（2）阳奉阴违；（3）落井下石；

小人惯用的伎俩：（1）搬弄是非，歪曲事实；（2）狐假虎威，阿谀奉承；（3）见风使舵，趋炎附势；（4）过河拆桥，有用的人才是朋友；（5）暗箭伤人。

3．小人员工的应对方法

对付方法：（1）杀鸡给猴看，公开；（2）以柔克刚；（3）分而治之；（4）以恶制恶；（5）调虎离山；（6）化敌为友。

小人是有原因的。

第五讲 问题员工管理必备技能（上）

1．引言

2．明察秋毫——员工离职动向掌握

离职变现；（1）表现沉闷；（2）偷偷整理资料；（3）穿着正式；（4）表现冷漠；（5）流露离职倾向；（6）请假增多，上网时间增多；（7）偷偷打听劳动法和离职问题；

3．如何对待绩效不佳者

辞退员工仲裁问题（1）这个员工表现不好，他知道吗？他认可吗？（2）他知道问题产生的原因了吗？（3）谈了原因确定采取什么行动改善了吗？员工同意了吗？（4）公司为员工改善提供资源了吗？（5）他在改善的过程中人力资源部和部门经理监督反馈了吗？ 任何一个问题没做到，都不能辞退员工。

4．如何批评员工

一次只批一件事，一次只批一件事，只描述事情，不人身攻击。要描述不要判断。善待顾客是吸引顾客的最好方法。

5．淘汰管理

积累小过失；建立好档案库，自我爆炸；最高任职年龄；要有绩效考核发展战略。

淘汰机制：（1）劳动法；（2）员工手册（3）服务规范；（4）绩效考核；（5）企业发展战略。有这几项才有资格淘汰员工。

第六讲 问题员工管理必备技能（下）

1．同理心：站在对方的角度想问题，为对方考虑，而不是站在自己的角度上。正确理解他人的感受，将心比心，换位思考。

2．倾听：一个人是重在说还是重在听？中层经理可能根据自己的经验把自己的理论强加给员工，而没让员工发表自己的见解，其实很多问题员工是管理者强逼出来的。听有不同层次，最高的层次是抱着同理心的听。听

3．辅导员工：“老鹰教小鹰学飞翔的故事”。

当教练有哪些职责：（１）以身作则；（２）亲临现场；（３）善于倾听和观察；（４）传播成功的信念（成功的收获和感觉），愿景规划；（５）让部属发挥所长；（６）定时激励；（７）接受错误（允许员工错误）；（８）不断沟通；（９）给予一贯的支持和反馈。

老鹰教小鹰前一定要确定培训的是鹰而不是鸡。

所有行为都是有其他行为引发出来的，为每一位员工提供量身定制的培训和激励方式，经理得到的是有激情的合作的敬佩他的团队。

篇2：管理问题员工的方法

2.给员工更多施展才华的机会，千里马是要挖掘的，不要因为一时的偏见而给自己带来遗憾。

3.要公平对待每一位员工，不要因为一点点利益就被收买。

4.在时间允许的情况下，把一个项目分给员工做自己的设计方案，总有出色的人浮出。

5.管理人员时，不要总是冲员工发脾气，每个员工都是公司必不可少的，做错事，要指出并纠正，不要大呼小叫的把员工说一顿，那样闹得谁也不开心。

篇3：派遣员工的心理特征和管理方法

劳务派遣用工方式, 一是灵活、成本低, 企业可以节省对不重要岗位的薪酬和福利支出, 招工和监管费用也可以转移到更专业化的劳务派遣中介机构。二是需要员工时“召之即来”, 做到“用人不养人”, 企业只须集中精力发展核心竞争力, 将外围的非核心岗位交由派遣员工完成。三是使用派遣员工还可以给正式员工带来一定的压力, 使他们时刻感到有被替代的危险, 从而促使他们更加积极地工作。四是能够适应某些人群, 如具有高技术和专门技术的人群希望有较高组织自由度和更高报酬的需要。

派遣员工的心理特征

有关派遣员工的心理学研究表明, 派遣员工与正式员工相比, 在以下几方面具有明显的差异:

1.工作满意度

虽然影响正式员工工作满意度的因素, 同样会影响派遣员工, 但是对雇佣形式的认知、工作内容、劳动技能和薪资福利差别, 是影响派遣员工工作满意度的主要因素。了解雇佣身份的员工工作满意度明显高于那些对派遣身份不甚了解的员工, 主动择业的派遣员工高于被动择业的员工。不论是正式员工还是派遣员工, 与工作内容相比, 薪资和福利都是影响其工作满意度的重要因素, 尤其对派遣员工的影响更大。那些工作内容丰富、劳动技能水平高、从事具有挑战性和较高自主性工作的派遣员工, 都有较高的工作满意度。这说明对派遣员工来说, 工作内容比工作条件更重要。

2.组织承诺

组织承诺是员工随着对组织投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象, 反映了个人对组织的忠诚、认同。正式员工的组织承诺是个体对组织的依恋感和对组织目标的认同, 而派遣员工的组织承诺就较为复杂, 因为他们既要为作为第三方的用人机构工作, 同时也要为派遣机构工作。但这种双重承诺并不一定导致相互矛盾或冲突, 因为派遣机构与用人机构之间的利益基本一致, 要相互满足对方的需要。一项调查显示, 派遣员工对派遣机构的组织承诺略高于第三方用人机构, 因为派遣员工的工资发放和人事管理都由派遣机构负责, 用人单位实际上只负责派遣员工的工作管理。国外学者通过对派遣员工与正式员工组织承诺的比较和分析发现, 当正式员工与派遣员工之间的关系被严格控制时, 派遣员工的组织承诺明显低于正式员工, 组织承诺、被重视与工作满意度之间呈显著相关。派遣员工较高的组织承诺会换来正式员工对他们的积极评价, 从而影响他们的人际关系。一般来说, 雇佣方或正式员工对派遣员工的组织承诺并没有过高的期望, 很少期望他们加班加点或做份外的工作。所以一旦派遣员工表现出较高的组织承诺, 就会得到正式员工的积极评价, 双方的关系更加和谐, 进而影响员工的工作满意度。较高的组织承诺往往形成派遣员工较高的工作满意度。

3.心理契约

心理契约, 是指组织与员工之间存在的隐性的、未公开的并且不断变化的相互期望的总合。派遣员工心理契约是指派遣员工建立在承诺基础上的, 对自己与派遣机构及用人单位相互应尽义务的主观感知和“期望”, 它是一种隐性、不成文、动态变化的契约, 特点是:

(1) 派遣员工的心理契约以交易型 (即员工承担基本的工作任务, 组织为员工提供经济和物质利益) 为主导, 而关系型心理契约 (即员工与组织关注双方未来、长期、稳定的联系) 则相对弱化。派遣员工从自身现实的工作回报和未来发展的适应性出发, 以工作绩效换取可持续的就业能力, 作为其心理契约的核心取向。

(2) 派遣员工与派遣机构及用人单位之间存在“双雇主”的心理契约。派遣员工对派遣机构的心理期望, 主要集中在劳动权益、福利待遇兑现、帮助协调与用人单位的关系等方面;对于用人单位的心理期望主要集中于工作技能的发展、工作条件的保障、组织内的公平与接纳等方面。派遣员工在派遣机构与用人单位之间寻求利益的最大满足。

(3) 不同职位和身份的派遣员工的心理契约标准具有差异性。低端岗位派遣员工对派遣机构特别是用人单位具有更强的依赖性, 对于收入、待遇没有过高的期望。而中高级专业技术和管理岗位的派遣员工, 在心理契约上更重视工作的挑战性和自身价值实现, 并希望以技能和才干换取合理回报。由于他们的职业承诺高于组织承诺, 因而其心理契约具有一定的不稳定性和易变性。

4.组织认同

组织认同反映了员工对于自身与组织之间关系的认识倾向, 是指员工认同组织的使命、价值观和目标的程度。派遣员工的组织认同水平比正式员工低。国外有学者提出了内部人身份知觉概念, 认为派遣员工对自身内部人或外部人身份的知觉可明显影响工作行为。企业往往在日常工作中强化派遣员工的外部人身份, 如要求他们佩戴与正式员工不同的徽章, 不给予核心部门的钥匙或密码等。这些区别对待总在提醒他们自己是组织的外部成员, 因而影响了他们的组织认同感和组织公民行为。因派遣员工的工作具有不连续的特点, 容易造成他们自我身份迷失。他们在实际工作中经常感到被边缘化和被排斥, 对组织不认同, 甚至不满。但知识型派遣员工的组织公民行为不是以交换为目的 (如成为正式员工) , 而是作为一种职业经历, 他们的职业认同感通常高于组织认同感。

5.工作投入

与工作倦怠相对立, 工和投入体现了工作中的高能量水平和高认同感, 是一种内在的激励, 与组织承诺、组织支持感、工作满意度等正相关。派遣员工工作投入可从三方面进行分析:一是工作意义, 侧重于工作投入的认知特征, 反映派遣员工对现职工作的价值、重要性的认识和评价;二是工作兴趣, 侧重于工作投入的情感特征, 反映派遣员工对现实工作的热爱程度和快乐体验;三是工作奉献, 侧重于工作投入的行为意向特征, 反映派遣员工对现实工作采取的行为方式。派遣员工在工作投入上, 与正式员工没有实质性的差别。高文化层次的派遣员工在工作投入上, 高于低文化层次的派遣员工。

派遣员工的管理方法

管理派遣员工应根据他们的心理特点, 维护他们心理契约的公正和公平, 提高他们的组织认同感, 满足他们与职业相关的各种基本需求, 激励他们的工作热情和更高的工作投入, 提高他们的工作积极性和满意度。

1.完善劳务派遣的法制环境

劳务派遣已成为当今一种重要的就业形式, 要使其健康发展, 就要维护派遣员工的合法权益。当前除了在劳动合同法中, 以及社保政策、人才租赁政策和地方规章中对劳务派遣作了专门规定之处, 还没有相关立法, 管理制度也不完善。一旦出现问题和纠纷, 往往无法可依, 只能依靠行业自律。这就导致了不同的派遣机构遵循不同的章程、执行不同的标准, 劳务派遣三方的权益得不到完全保障。所以当务之急是尽快完善各项法律法规, 使劳动合同、社会保障、跨地区就业政策相衔接, 在解决劳动者的权益与一些易发生争议的问题上有法可依。

2.建立派遣员工动态管理机制

要调动派遣员工的工作积极性, 就必须使他们对工作充满希望, 对企业前景充满信心。海尔公司通过绩效考核, 建立的“三工转换”机制可作为一个借鉴。“三工转换”将全体员工分为优秀、合格、试用三种, 分别享受不同的待遇, 并根据他们工作业绩和贡献大小进行动态转换。对业绩突出的员工实行“三工”上转:试用员工转为合格员工, 合格员工转为优秀员工。对不符合条件的员工实行“三工”下转, 或内部待岗, 甚至退回劳务市场。如某企业在人力资源管理中, 推行“三工转换”机制, 定期对劳务派遣员工、聘用员工和正式在岗员工进行考核。优秀的劳务派遣员工在达到相应考核要求后可转为聘用员工, 其待遇与在职合同制员工相同;聘用员工在达到更高层次的考核标准后, 可转为正式在岗职工。反之, 对综合绩效和自身素质达不到企业要求的员工, 从聘用员工降为派遣员工;对派遣员工达不到企业要求的, 退回原派遣单位。这一措施有效调动了员工的工作积极性。

3.采取有效的激励措施

篇4：管理问题员工的方法

关键词：“80”后知识型员工；职业特征；激励方法

1 “80后”知识型员工的职业特征

1.1对工作条件有较高的要求，并且非常注重社交需要

“80后”知識型员工喜欢有挑战性的工作，但他们对工作条件和工作环境有很高的要求，希望自己在公司有宽松的人际关系环境和较多的发展机会，也希望自己的工作能力和水平受到他人的认可，可以大大地提高“80后”知识型员工的工作积极性。

1.2 兼顾工作与生活的平衡

“8O后”知识型员工与以往代际员工不同，他们追求的不是对工作的贡献，而是在自己感兴趣、具有挑战的工作中实现自我价值。他们不希望让工作占据全部生活中的乐趣，希望在工作之余能够在休闲、教育、社交等方面提高生活品质，从而获得生活与工作的平衡。

1.3 藐视权威，等级观念不强

企业中的“80后”知识型员工与一般员工不同，他们有较高的文化素质、创新能力和学习能力。他们追求独立、自主，个性张扬，很多时候拥有自己独特的意见，渴望成功但不喜欢随波逐流、趋炎附势，想凭自己的实力来证明自身的价值，明确的表达自己的野心，显得与社会格格不入。

1.4 流动性强

“80后”乐于追求富有挑战性的工作，不满足于被动地完成一般性事务，更愿意从事新的、有难度的工作，从而不断地超越自我，一旦他觉得现在的工作难以给他提供自由发挥的空间，他就会选择考虑其他的单位或者其他的职位。

2 制定科学的“80后”知识型员工的激励对策

“80后”知识型员工不愿受到更多的约束，喜欢具有挑战性的工作，不断超越自己，这种冒险精神也是年轻人独有的，是企业飞速发展所需要的，也是在现代企业中值得推崇的。企业应针对他们的职业特征和实际需求，激励手段能让“80后”知识型员工乐于留在企业中，并且为他们提供广阔的发展和表现的平台，提高他们的满意度。

2.1 制定公平合理的薪酬福利制度

2.1.1 实行差异化的薪酬

对于“80后”知识型员工来说，他们在事业起步阶段，很容易造成按资排辈。应该将员工的业绩和技能水平与薪酬挂钩，提高从而确定薪酬差异。对于“80后”知识型员工，企业应该给他们适当的补贴，在他们职称提高时，也提高薪资待遇，这样他们的薪酬就会有所提升，也会和其他普通员工有所差异。

2.1.2 健全和完善福利管理制度

一个有良好管理方法的公司，大多对于员工除了提供优厚的货币化薪酬待遇之外，也提供完善多样的福利。企业可以根据员工不同年龄、不同文化水平等需求差异，设计出一套能够由员工自主选择的福利体系，也叫自助式福利。

2.2 企业帮助“80后”知识型员工制定合理的职业生涯规划

企业在帮助员工制定职业生涯规划时，首先使他们清楚自己在企业中的位置以及前途，为其进行量身定做一个可实现而又有理想抱负的目标，并且结合企业实际情况；在帮助“80后”知识型员工设计职业生涯目标之后，企业应该在员工实施规划的时候，在各个环节上进行全程的监督和指导，对于难以实现的目标进行及时的调整和修改，保证职业规划能够顺利实施，并且起到应有的效果。

2.3 创新领导方式，进行科学管理

对于“80后”知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果。如果管理者单纯利用职权来压制员工，会使他们产生对抗的情绪，这样会增加管理难度，也不利于企业工作的开展。

2.3.1 管理者应该对“80后”知识型员工予以充分的理解和尊重，把他们看做是企业的合作伙伴而不是企业的附属品，与他们建立和谐的关系，使用情感激励的方法，充分尊重、信任他们，使他们产生积极的心理。

2.3.2 让“80后”知识型员工参与管理决策。通过短信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式使企业与员工之间平等的沟通、交流以及协商。为他们提供发表自己意见的平台，并且有反馈和交流，如果他们提出的建议被采纳，会让他们感到自己得到了重视，加强了他们对于企业的归属感，那么他们就能够更加积极主动的去工作。

2.3.3 企业在“80后”知识型员工工作范围内给予充分的授权。给他们权利决定如何去完成企业布置的任务目标，在这个过程中尽可能的给员工充分的自由。这样充分的授权，能使员工感觉被信任，能发挥自己的创造力。

2.4 建立以人为本的企业文化激励

2.4.1 创造良好的人际环境，培养“80后”知识型员工团队协作精神

由于“80后”知识型员工成长背景所致，他们多数是独生子女。从小受到父母的宠爱，没有兄弟姐妹的陪伴和竞争，想要什么东西都能轻易得到满足，也不懂得和别人分享，缺少玩伴，没有合作的经验。这就形成了自我意识强烈，个性张扬，缺乏团队合作精神。

第一，要推崇适度竞争。在企业中形成相互竞争的气氛，发挥榜样示范作用，激发“80后”知识型员工的进取之心。根据企业的实际情况树立个人和集体的典型，有利于优秀企业文化的形成和发展。第二，开展团体活动。企业在紧张的工作之余，应多组织集体活动，培养团队的凝聚力。

2.4.2 在企业内构建学习型组织

“80后”知识型员工将工作视为一种再学习的过程，他们乐于不断的学习、深造，从而提升自己的能力。企业应尽可能提供员工学习的环境，更要鼓励员工个人进行学历提高、考取技能证书、提高职称等，逐渐形成全体员工想学习、爱学习的文化氛围。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

参考文献：

[1]邱静.“80后”的战略管理[J].当代经理人，2010.

[2]张令，唐玉凤.“80”后员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业，2012.

[3]高政建.知识型员工激励制度若干问题的探讨.[J].现代工业经济和信息化，2012（6）：32-42.

篇5：员工管理的好方法

公司应当将一线员工的职位进行细分，划分工作岗位的内容与等级，员工对工作职位的晋升有所期待，能够提高员工的工作积极性。

公司推行职业化管理，这是规范家政服务行业、降低员工离职率的一个重要手段。根据对该公司和同行业另一个公司的员工进行问卷调查和电话回访，我们了解到大部分员工都把家政服务员这份工作当作临时工作来对待，先在家政公司工作一段时间养家糊口，将家政工作作为一个跳板，或者临时生活的一个所在，一旦遇到更好的工作，他们会马上选择放弃家政公司，大部分员工都没有把家政服务员当作一份正式工作来对待。缺乏职业认同感，员工离职率高对公司长期的可持续性发展无疑是一个很大的阻碍。

鼓励员工进行职业生涯规划，让员工对自己的工作充满激情，有明确的目标，那么员工就能踏实的全身心地投入到工作中去。员工为自己确立了短期的或长期的工作目标，前进就能有所方向，在目标完成之前一般不会离职。这样做，在一定程度上降低了离职率。

2.提高员工薪酬，减少人员流失。

薪酬是员工生活资料的主要来源，在M家政公司，员工劳动付出很多，但是得到的工资却往往不能如愿所偿。为了提高员工的服务水平还有工作积极性，建议M公司做到以下几点：

第一，在公司人力资源部门将要制定员工的薪酬制度的时候，先要对员工的工作岗位和工作内容进行分析，对郑州本地的薪酬水平进行科学的调查，了解员工对什么样的工资制度是满意的，然后根据实际情况制定合理的薪酬制度体系;

第二，增加人事部门的财务支出，聘请高级的人事资源管理师专门对薪酬体系进行管理，提高公司薪酬制度体系的管理水平;

第三，无论是薪酬制度的设计还是实行，管理者不能只考虑公司内部的影响因素，也要联系郑州整个大环境下的影响因素;

第四，在执行新的薪酬制度时，要从细微之处入眼观察，结合企业实际，深入了解薪酬对员工的消极影响所在的点，对症下药，逐个击破。

激励制度也是提高员工满意度的一个重要手段，在M家政公司，激励制度没有很好的被运用起来，建议公司改善现有的激励制度，并且能够公平、有效、大张旗鼓的进行。

首先，公司制定激励制度要将公司的业绩与员工的想法紧密结合起来，透明公开的征求意见，加强公司领导层与员工的沟通，想员工所想，真正了解员工需要什么。这样制定出来的激励制度才能更好地被大家认同接受，执行起来也就很容易，效果会很好;其次，分析公司外部环境，将公司内部的制度同本行业其他公司作比较，通过激励制度的实行让员工认识到本公司的薪资待遇要高于同行业的平均水平.

3.健全培训体制，提高员工技能。

家政服务公司应当端正态度，使用产业化经营思路，运用市场管理办法，让公司的发展更加产业化，规范化。员工刚刚入职的时候，公司要提供全面系统的培训，培训周期适当的要延长，培训内容要深化丰富。培训内容不应只有工作技能上的培训，还应包括基本礼仪和公司理念的培训。

培训与考核都要严格的进行，通过严格合理的程序，让员工在培训过程中学到能够真正用到工作上的东西和有价值的经验。这样在客户家里服务时，出现了突发情况可以及时自行处理，客户也会感觉到自己雇用的家政服务人员是专业的，也更能体现出公司的水平。

公司可以扩展自己的服务范围，例如月嫂、育儿师等。这就需要公司适当的倾向于招收高学历人才，这些人员最好具备大专或以上学历，她们更易于接受复杂高级的工作培训。这些人员的工作重点不再是简单的洗衣做饭、打扫卫生这些初级的家政工作，而应当重点满足客户对厨嫂、月嫂、育儿师的需求。

通过上述内容，员工不仅仅拥有简单的工作技能，还学会了与客户之间进行良好有效的沟通技巧。经过了全方面培训过的员工，不单单可以为客户提供基本的保洁等服务，还可以帮客户进行养鱼养花、摄影等工作。公司不但扩充了服务项目，还丰富了员工的技能，提高了公司在整个行业的服务水准。

当然，有这些还是不够的，公司应当每个月定期的举行一些技能考核和专业性讲座，对工作技能进行回顾，员工之间也可以互相分享心得经验，在讲座上开展一些关于实际操作、技能理论、管理制度、职业道德、合同履行、服务礼仪还有案例分析等系统培训。

4.落实员工的社会保障问题。

公司要多多引导员工与公司签订正规合同，这样一来，不但可以让员工接受统一管理，还能让公司的运作更有秩序。客户需要订购家政服务时，不用亲自到家政公司的接待大厅，可通过电话直接联系到公司，注册填写用户登记表，公司派工根据用户的时间安排和内容需要，推荐合适的员工，经过客户的同意，三方签订合同，明确各自的权利、责任和义务。经济社会的发展必然会要求用工公司根据相关法律法规为员工办理全面的社会保险，切实保障家政服务工作人员的基本权益。

篇6：如何管理老员工的方法

常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。

常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。

如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。

因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。

一份和谐会平衡情感的天平，一份和谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。

企业情注老员工，关键的是要让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的关注与培养。那么，如何做到老员工的“增值”?方法很多，主要的是做好他们的职业生涯规划，这样老员工自然就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。这是现代企业的经营者不得不思考的问题。具体地，怎样管理老员工?

1、福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。

2、让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

3、防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。

4、不唯资历，唯能力

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。“而且你可能再也不想与我共进晚餐了。”但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

5、授权授责，利益捆绑

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责!

6、强化考核，优胜劣汰

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

7、培养新人，威慑老人

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

8、用人要疑，疑人要用

现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”，用在老员工管理上非常合适。这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。

篇7：店长管理员工的好方法

在美容院管理过程中，最常遇见的情形是店长缺乏管理经验，造成尽管人不错,技术也过硬,就是不能服众的结果。细细探究起来，和美容院的特殊人员构成有关。绝大部分美容院都清一色是女性成员，造成阴柔有余阳刚不足的文化氛围，常言到三个女人一台戏，女人多了，既有她温柔细致服务体贴周到的长处，也有重小事找感觉感性有余理性不足的特点。如何在这样的环境中做好管理工作—我想根据我们在美容行业的经验和大家探讨一下。案例：

一个店长经常问这样一个问题：老师，怎样才能让员工心服呢—为什么她犯了错误，我批评她，同时我也做了自我批評，认为我也有责任，她却骂我猫哭耗子，该怎么办呢—细问之下，原来，公司有迟到一次罚款五元的规定，我们这位店长是新上任的，缺乏经验，第一次有人迟到，大家都是好朋友，抹不开面子，睁一只眼闭一只眼的过去了，一个月下来，姑娘们都有各种理由迟到，不管不行了，这才抓了倒霉的，岂不知人家死也不服，大家都迟到过，凭什么只罚我呀，连第一个迟到没受罚的也不领情，是呀，要是真执行制度，前边怎么没罚，偏偏今天就倒霉了呢—结果大家都同情受罚的员工，整个公司因为一次迟到罚款搞得死气沉沉，差不多怨声载道。而平常，这个管理人员只作自己的业务，不管其他人，和员工交流不够，一旦执法，前有不罚的先例，后有不亲切的人际关系，不闹才怪。

这个店长的经历告诉我们作美容管理工作的人，千万不要以为小事可以糊涂，管理无小事。如果我们天真的认为制度就代表老板，我们都是打工的，管理人员与员工站在一起，那任何制度都只是形同虚设，没有管理和正常发展的企业可不是每个人都想浪费时间在那里的。我们忽视和不负责任的结果是等于砸自己的饭碗。想通了这一点，我们就可以认为企业的制度就是我们的救生设备，没有救生设备的船是没人敢上的。在这种前提下，作为管理人员就应该明白自己的责任，我们的职业生命是以制度的执行为前提的，没有纪律和制度，管理形同虚设，管理人员的价值和权威也不复存在。

作为管理人员，要做的只有两点：以身作则和维护制度。当然做一个管理人员，要懂得管理方法和与人沟通的技巧，才能受人欢迎，只是决不能牺牲制度维护人情，当我们从行为到心里混迹于普通员工，又想获得员工对权威的认同那是不可能的想法。可是，实际上，很多美容院的店长正是这样做的。当她们不得不执行制度时，她们通常说得的一句话是：我也没办法，公司这样规定的。只一句话，就给了员工犯错误是值得同情的借口，也把自己从管理岗位上拉到了员工的旁边，但事实上你不是员工，你依然得实施管理的职能。在摆脱职责的前提下，我们为自己设置了管理障碍。接下来我们无法帮助员工进步，反而给员工提供了发牢骚的机会。充满了牢骚的公司不会给我们健康的感觉。

在那个客户的例子中，作一个合格的管理者，首先要重视第一次，没有下不为例，可以在第一次出现违纪情况时，单独地郑重的对员工声明：（严肃）小王，知道我为什么找你吗—知道就好，希望以后不再出现这种情况，把我们今天的谈话看成是对第一次违纪的警告，希望我们今后注意遵守公司制度，好吗—（温和微笑）如果真有什么事情，我们大家可以帮忙。不要有下次哟。一般来说，通过现场演练，员工都表现出她会高度重视的。第二次，假如有第二次的话，再罚款，她会心服口服的。如何在第一次出现问题时，便显出管理的责任，和管理的技巧，告诉员工你是一个专业的经理，敬业的伙伴，从而获得高度尊重，是一个需要长期练习的技巧。这也是所谓头三脚的功效。没有好的开头却责怪员工素质低，是不对的。我们提倡原则第一，没有第一次的通融，更没有不作为，然后，我们才让自己体会管理的乐趣，令别人心服口服。也为她人所需要。

篇8：管理问题员工的方法

1.1 对工作条件有较高的要求, 并且非常注重社交需要

“80后”知识型员工喜欢有挑战性的工作, 但他们对工作条件和工作环境有很高的要求, 希望自己在公司有宽松的人际关系环境和较多的发展机会, 也希望自己的工作能力和水平受到他人的认可, 可以大大地提高“80后”知识型员工的工作积极性。

1.2 兼顾工作与生活的平衡

“8O后”知识型员工与以往代际员工不同, 他们追求的不是对工作的贡献, 而是在自己感兴趣、具有挑战的工作中实现自我价值。他们不希望让工作占据全部生活中的乐趣, 希望在工作之余能够在休闲、教育、社交等方面提高生活品质, 从而获得生活与工作的平衡。

1.3 藐视权威, 等级观念不强

企业中的“80后”知识型员工与一般员工不同, 他们有较高的文化素质、创新能力和学习能力。他们追求独立、自主, 个性张扬, 很多时候拥有自己独特的意见, 渴望成功但不喜欢随波逐流、趋炎附势, 想凭自己的实力来证明自身的价值, 明确的表达自己的野心, 显得与社会格格不入。

1.4 流动性强

“80后”乐于追求富有挑战性的工作, 不满足于被动地完成一般性事务, 更愿意从事新的、有难度的工作, 从而不断地超越自我, 一旦他觉得现在的工作难以给他提供自由发挥的空间, 他就会选择考虑其他的单位或者其他的职位。

2 制定科学的“80后”知识型员工的激励对策

“80后”知识型员工不愿受到更多的约束, 喜欢具有挑战性的工作, 不断超越自己, 这种冒险精神也是年轻人独有的, 是企业飞速发展所需要的, 也是在现代企业中值得推崇的。企业应针对他们的职业特征和实际需求, 激励手段能让“80后”知识型员工乐于留在企业中, 并且为他们提供广阔的发展和表现的平台, 提高他们的满意度。

2.1 制定公平合理的薪酬福利制度

2.1.1 实行差异化的薪酬

对于“80后”知识型员工来说, 他们在事业起步阶段, 很容易造成按资排辈。应该将员工的业绩和技能水平与薪酬挂钩, 提高从而确定薪酬差异。对于“80后”知识型员工, 企业应该给他们适当的补贴, 在他们职称提高时, 也提高薪资待遇, 这样他们的薪酬就会有所提升, 也会和其他普通员工有所差异。

2.1.2 健全和完善福利管理制度

一个有良好管理方法的公司, 大多对于员工除了提供优厚的货币化薪酬待遇之外, 也提供完善多样的福利。企业可以根据员工不同年龄、不同文化水平等需求差异, 设计出一套能够由员工自主选择的福利体系, 也叫自助式福利。

2.2 企业帮助“80后”知识型员工制定合理的职业生涯规划

企业在帮助员工制定职业生涯规划时, 首先使他们清楚自己在企业中的位置以及前途, 为其进行量身定做一个可实现而又有理想抱负的目标, 并且结合企业实际情况;在帮助“80后”知识型员工设计职业生涯目标之后, 企业应该在员工实施规划的时候, 在各个环节上进行全程的监督和指导, 对于难以实现的目标进行及时的调整和修改, 保证职业规划能够顺利实施, 并且起到应有的效果。

2.3 创新领导方式, 进行科学管理

对于“80后”知识型员工, 单纯依靠严格的管理达不到预期效果。如果管理者单纯利用职权来压制员工, 会使他们产生对抗的情绪, 这样会增加管理难度, 也不利于企业工作的开展。

2.3.1管理者应该对“80后”知识型员工予以充分的理解和尊重, 把他们看做是企业的合作伙伴而不是企业的附属品, 与他们建立和谐的关系, 使用情感激励的方法, 充分尊重、信任他们, 使他们产生积极的心理。

2.3.2让“80后”知识型员工参与管理决策。通过短信、OA留言、E-mail、网上员工论坛、面谈等方式使企业与员工之间平等的沟通、交流以及协商。为他们提供发表自己意见的平台, 并且有反馈和交流, 如果他们提出的建议被采纳, 会让他们感到自己得到了重视, 加强了他们对于企业的归属感, 那么他们就能够更加积极主动的去工作。

2.3.3企业在“80后”知识型员工工作范围内给予充分的授权。给他们权利决定如何去完成企业布置的任务目标, 在这个过程中尽可能的给员工充分的自由。这样充分的授权, 能使员工感觉被信任, 能发挥自己的创造力。

2.4 建立以人为本的企业文化激励

2.4.1 创造良好的人际环境, 培养“80后”知识型员工团队协作精神

由于“80后”知识型员工成长背景所致, 他们多数是独生子女。从小受到父母的宠爱, 没有兄弟姐妹的陪伴和竞争, 想要什么东西都能轻易得到满足, 也不懂得和别人分享, 缺少玩伴, 没有合作的经验。这就形成了自我意识强烈, 个性张扬, 缺乏团队合作精神。

第一, 要推崇适度竞争。在企业中形成相互竞争的气氛, 发挥榜样示范作用, 激发“80后”知识型员工的进取之心。根据企业的实际情况树立个人和集体的典型, 有利于优秀企业文化的形成和发展。第二, 开展团体活动。企业在紧张的工作之余, 应多组织集体活动, 培养团队的凝聚力。

2.4.2 在企业内构建学习型组织

“80后”知识型员工将工作视为一种再学习的过程, 他们乐于不断的学习、深造, 从而提升自己的能力。企业应尽可能提供员工学习的环境, 更要鼓励员工个人进行学历提高、考取技能证书、提高职称等, 逐渐形成全体员工想学习、爱学习的文化氛围。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。

摘要：随着世界经济的高速发展, 企业间竞争日渐激烈。知识型员工作为企业的核心人物, 对于企业有着极为重要的作用。本文通过分析“80”后知识型员工的职业特征, 研究激励方法, 以期为企业员工激励提供一定的借鉴。

关键词：“80”后知识型员工,职业特征,激励方法

参考文献

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[2]张令, 唐玉凤.“80”后员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业, 2012.

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