薪酬福利管理方案

薪酬福利管理方案（共6篇）

篇1：薪酬福利管理方案

薪酬福利管理方案

一、目的；

建立规范的薪酬福利管理体系，明确公司销售部价值分配导向，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而调动员工工作的积极性，促进企业的长远发展。

二、适用范围；

适用于公司销售部的薪酬福利管理；

三、方案内容； 3.1各职位薪水权重；

工作能力和工作成果，激励员工创造更高业绩，体现能者多得价值分配原则；

3.2提成；

根据员工所负责的区域，供货给经销商送货金额的（现款）总和，除去退残损货，即所负责区域送货给经销商所有货款的净额；提成比例为见上表；

3.3第13月薪

在公司盈利的情况下，根据员工的表现，按职务相应发放一个月的基本薪。

3.4补助

3.4.1主要指的是出差补助、交通补助、手机通信补助、餐费补助。

3.4.2销售类人员出差补助、交通补助、手机通信、餐费补助规定

a.销售人员可根据工作需要按如下标准报销差旅补助、市内交通通讯补助

b.市内交通通讯费每月月初按公司财务报销凭证贴发票报销，发票可为汽车加油票、出租车票、通讯发票等大面值公司可以抵税的国家正规发票，工作不满全月按实际工作天数进行折算发放

乘坐火车硬卧的员工,如出差超出1000公里,可申请坐飞机经济仓或高铁二等坐出行,以便条形式申请,经两级主管确认,交财务备案.3.5销售人员餐费补助

为了体现公司对销售人员的关怀，提高员工的归属感，市内出差误餐费补助10元/天，每月扣除驻地市外出差天数按实际报销，具体见上表；

以上方案经公司总经理与相关负责人讨论、审核通过签字生效即日执行！

篇2：薪酬福利管理方案

目 录

一、工资部分：结构、等级、调薪、计算 …………………()

二、职务岗位工资等级表：10级30档………………………()

三、浮动效益工资：考核标准室………………………………()

四、月度超产奖：标准与计算…………………………………()

五、年终双薪奖：标准与计算…………………………………()

六、福利待遇：内容与标准……………………………………()

附：

1、浮动工资的主要数据表…………………………………()

2、全店管理架构图…………………………………………()

3、试算与对比………………………………………………()

酒店薪酬管理制度

一、总则

1、本制度需经酒店董事会审议才可通过，自★年★月★日开始执行。

2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。

3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。

二、工资结构

员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；

2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）

3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；

4、工龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受工龄津贴。工龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，工龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。

5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。

6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本考核结果进行调整。

7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。

三、岗位工资等级

1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。

2、全店等级工资情况见附表《酒店岗位工资等级表》。

四、职务岗位变动后的工资级别确定

1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。

2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。

五、新进店员工等级的确定

1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。

2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。

3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用 三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。

4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。

六、调 薪

（一）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年6月份进行员工调薪。

1、以本该员工考核结果为依据；

2、以各岗位级别工资标准为依据。

（二）下列情况不在调薪范围：

1、以每年6月30日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者；

2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；

3、已达到本岗位最高薪级，调薪当月正办理离职手续者；

4、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计）

5、本内受书面通报惩戒以上处分者。

七、工资的计算与支付

（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的某日（若遇节假日顺延）。

（二）每月工资以30天计算，每工作6天享有有薪假期1天。

职务岗位等级工资总额

出勤工资= ×（出勤天数+应享有有薪假天数）30

（三）下列各项须直接从工资中扣除：

1、个人所得调节税；

2、社保有关费用；

3、超标水电费用等；

4、违纪罚款及赔偿费用；

5、该月应偿还酒店代垫款项；

6、其他应从工资中扣除的费用等。

（四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。

（五）1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。

2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。

八、工资审批权限

1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意申报人力资源部审核并报总经理批准后执行。

2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。

3、以上人员变动，须有总经理签发的任命或经有关部门批准的《人事变动表》才能生效。

九、浮动的效益工资

（一）与效益工资有关的考核指标：

1、月份营业收入指标数

2、月份成本率

3、月份费用率

4、月份利润率或利润总数

5、月份其他指标（或个别特殊部门的单独指标）

特别说明：上述考核指标，将视酒店管理成熟程度，适时推进。

（二）与效益工资有关的被考核人员的范围：

1、部门副经理以上级人员

2、部门主管以上级人员

3、部门领班以上级人员

4、全体员工

特别说明：从上到下，逐层推行，直至细化，覆盖全店。

（三）考核方案（试行）

1、本方案亦称“工资与效益挂钩方案”

2、详见：《酒店工资与效益挂钩方案》

最 新 酒 店 岗 位 工 资 等 级 表

级别

档次

职级

系数

工 资

职务及岗位具体分布

1总经理

5.0

总经理

2A

副总经理

4.9

分管大部分工作的副总经理

B

副总经理

4.8

分管小部分工作的副总经理

C

总经理助理

4.7

总经理助理

3A

总 监

4.6

市场营销总监、计划财务总监、人力资源部总监

B

总 监

4.4餐饮总监、房务总监

C

总 监

4.2康娱总监

4A

部门经理

4.0

市场营销部、财务部、餐饮部、房务部

B

部门经理

3.8

康娱部、人力资源部、工程部、保安部

C

部门经理

3.6

前厅、管家、娱乐、康乐、采购、营销、策划部

D

部门经理

3.5总办主办文员、大堂副理、质检、人事、公关部

5A

高级主管

3.42600-3000

餐饮部、房务部、娱乐部、康乐主管、大堂副理

B

高级主管

3.22400-2800

会计、成本、电脑、运作、消防、前厅、楼层、餐饮主管(2)、大堂副理（中级）、人事主管、培训老师（高级）

C

主 管

3.0

2000-2600

餐饮、物料、洗衣部、pA、员工宿舍、员工饭堂、餐饮主管（3）、大堂副理（初级）、培训老师（中级）

D

主 管

2.8

2000-2600

宾客关系主任、采购主管、保安主管、餐饮主管（4）

6A

高级领班

2.8

1800-2400

前台接待、收银领班、车队长（行政）、市场营销代表（高）、美工（高级）、厨房领班、餐饮领班、培训老师（初级）

B

高级领班

2.6

1400-1600

总办文员、餐饮领班、房务领班、劳资档案员

C

领 班

2.41400-1600

客房、总机、礼宾、桑拿部长、娱乐部长、工程领班、厨师（具体人员，分别列表，划分档级）、市场营销部代表（中）、美工（中）、店医生、厨师：包括餐饮部厨师和员工食堂厨师，均需按具体人员，分别列表，划分档次和级别，这套到领班，则为厨师最高级。

D

领 班

2.21600

保安领班、pA领班、美工（中）、采购员、销售代表（初）

7A

技工

（一）2.21500-1800

总台接待（高级）、司机、空调工（上限）、电工（上限）、维修工（上限）、资料员（上限）。

B

技工

（二）2.0

1200-1300

营业部门的资深文员

C

技工

（三）1.8

1100-1200

总台接待（中级）、商务中心（高级）、咨客、洗衣技师、高级服务员（1）、资深收银员、营业部门文员、后勤部门资深文员、美工（初）、护士、咨客包括：餐厅迎宾员、夜总会迎宾员等；

D

技工

（四）1.6

1000

高级收银员、高级接线生、高级服务员（2）、高级保安员、后勤部门文员、花工、仓管员、收货员

8A

服务员（高）

1.6

900

高级服务员（3）、高级调酒员、中级保安员、中级收银员、预订员、中级接线生、总台接待员（初级）、商务中心（中级）。

B

服务员（中）

1.4850

中级服务员、洗衣工（高级）、初级保安员、行李生（高级）、中级调酒员、初级收银员、pA（高级机械手）、初级接线生、商务中心（初级）、空调工（下限）、电工（下限）、维修工（下限）、初级服务员、高级行李生、中级调酒员。

C

服务员（初）

1.2750

初级服务员、行李生（中级）、pA（机械手）、员工活动中心管理员、初级调酒员、洗衣工（中级）、见习保安员、初级服务员

9传菜员

1750

传菜员、楼杂、洗碗工、缝纫工、布草员、熨烫折叠工、行李生（初级）、pA（手工）、洗衣工（初级）。

A

实习生

（一）0.8

700

本科毕业生（对口）、宿舍管理员（宿舍门卫）。

B

实习生

（二）0.5650

专科毕业生（对口）、一般学历(中专、高中学历)

（一）一般说明：

1、以上各岗位的“副职人员”，均按上表退一档。

2、以上各级见习人员，均按该岗位初级人员退一档。

3、行李生：同礼宾员、门僮。

4、迎宾员：同咨客、领位。

5、服务员包括：楼层、餐厅、桑拿、娱乐、康乐等岗位服务员。

6、新产生的特殊工种岗位：各类专业技师、美容美发师、修脚搓背师、音响师等，适才适岗而定。

（二）重要说明：

1、本表作为酒店长期基本建设重要文件之一，注意严守机密，不能外泄。

2、本表为长远需要考虑，而设立的如：副总、总助、总监等职务等职位，不等于现在就要套满的职位。

3、某些特殊岗位，是董事会特批的工资，不受本表范围的约束。

4、凡遇到工资表与原工资表的等级工资不合时，暂按：低升、高不降的原则（即：原工资低于现工资的，可以自然升入现工资；原工资高于现工资的，暂不降低，保留至下次调整为止），留待的薪资调整或经过业务考核后调整。

5、对不同部门人员的升薪，或遇特殊异议时，酒店总经理有最后解析权。

《酒店工资与效益挂钩方案》

1《酒店工资与效益挂钩方案》又称：浮动效益工资

总说明：

为深化企业改革，并遵循董事会提出的：“外部树形象，内部求效益”的治店大纲，激励全店员工的工作积极性，确保董事会下达的月度、季度、的经营计划的完成和超额完成，自★年★月★日始，酒店的薪金体系，执行全员与酒店经营效益相挂钩的方案，本方案包括三大部分：浮动效益工资部分、月度超产奖金部分、年终双薪奖励部分。

第一部分：浮动效益工资部分

一、由酒店总经理一次性下达各营业部门的月度、季度、的经营指标数，并由酒店总经理和各营业部门的第一负责任人签定“经营指标确认书”。

二、月度以每月1日——每月30日（31日），为月份考核的结算时间，并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；的每年的1月1日——每年的12日31日为的考核的结算时间，并以此为计算根据发放的双薪，作为的总奖金。

三、三、全店的考核分为“三大板块”，即一线经营部门，特殊经营部门和后勤部门，具体明 确如下：

第一板块：一线经营部门：

前厅部：含部门经理、总台、总机、商务中心、礼宾部、文员

客房部：含部门经理、客房中心、楼层服务员、楼层卫生员、洗衣房、pA部、花工、文员

餐饮部：含部门经理、各餐厅经理、主管、领班及全体服务员、迎宾员、文员、含厨师长、全体厨房的生产及工作人员、含会议部服务人员

康娱部：含部门经理，文员（仓管员）。

以现在康娱部具体情况，康娱部内部再分成“三个小板块”，分别进行考核。

（1）第一小板块：酒吧里酒店一方（甲方）的所有服务人员

（2）第二小板块：夜总会里KTV和演艺吧的主管、领班、领位以及所有服务人员

（3）第三小板块：桑拿中心（包括美容美发）里的主管、领班以及全体服务人员

（4）康 娱 部：康娱部经理、文员（仓管员）等，可按上述三个板块的平均奖计算。

※承包与协作部分：游戏厅、棋牌室、名仕商场、员工楼小卖部等，按不同协议内容，人员与收入均归酒店。

第二板块：特殊经营部门：

市场营销部：（含市场营销部经理、销售代表、文员、美工）

第三板块：后勤部门：

（1）总经理办公室：含总经理、副总经理、秘书、大堂副理、行政司机

（2）财 务 部：含部门经理、会计部、成本部、运作部（所有收银员）、电脑部、信贷部、仓储部、文员

（3）人力资源部：含部门经理、人事主管、培训主管、文员、员工食堂、员工宿舍

（4）工 程 部：含部门经理、运行部、维修部、文员（仓管员）

（5）质 检 部：含部门经理、质检员

（6）保 安 部：含部门经理、保安中心、消防中心、全体保安人员、文员（若保安部可由保安公司接管，则只含部门经理一人，其余人员统统可以不计内）

（7）采 购 部：含采购部经理、采购员、内勤文员

※若今后工作需要产生总经理助理、总监等职务，则根据其工作责任范围，另行计算归属。

四、各营业部门的“经营指标确认书”签认后，必须送一份交至财务部备考，财务部将根据每个营业部门的当月实际完成的营业收入，计算每一个营业部门的浮动效益工资和超产奖金，报总经理审批后发放。

五、浮动效益工资，仅和全店各个部门的领班级以上（包括领班级的人员）的管理人员挂钩；

超产奖金：则和全店各个部门的全体员工全部挂钩。

六、浮动效益工资的计算方法：

1、全店领班级以上（包括领班级）管理人员的基本工资和当月营业指标完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，普通员工的工资不参与浮动。

2、全店领班级以上（包括领班级）管理人员的基本工资计算方式为：每人的职务岗位等级工资的80%为基本工资，其余20%为各种津贴。津贴部分（即20%），则不参与浮动。

比如：（1）某领班，每月职务岗位等级工资为750元，则其中80%=600元为基本工资数，每月参与浮动，其余20%为各类津贴，不参与浮动。

比如：（2）某部门经理，每月职务岗位等级工资为1600元，则其中80%= 1440元为基本工资数，每月参与浮动，其余20%为各类津贴，不参与浮动。

其余类推。

3、第一板块的领班级以上管理人员的浮动效益工资计算方式：

※每人的基本工资和当月的部门营业指标实际完成的比例浮动。

比如：餐饮部当月的营业指标为90万元，而当月本部门实际完成营业额为100万元，而某餐饮部经理的职务岗位等级工资为2500元，则基本工资为2000元，那么他的当月浮动效益工资则为：

2000元×（100万元÷90万元）=2000元×1.11%（小数点后取两位四舍五入）=2220元

若当月只完成85万元，那么他的当月基本工资则为：

2000元×（85万元÷90万元）=2000元×0.94%（小数点后取两位四舍五入）=1880元

其余类推。

※ 若有数个不同营业班组共同组成的营业部门，为了拉开班组之间的距离，该部门也可以实行不同的指标考核数，按不同班组实际完成的收入比例进行考核。（注：这层考核可由该部门自行设定，实质上是全店“三级考核”里的第三级：部门考核班组；第二级为酒店考核部门；第一级为董事会考核酒店。

比如：餐饮部可分成，一楼餐厅、二楼餐厅、会议部、咖啡厅、厨房各班组等。

客房部可分成：五区、六区、七区不同楼层的当月营业收放等。

4、第二板块的领班级的管理人员的浮动效益工资计算公式：

酒店对第二板块的部门（即市场营销部）作特殊的考核标准：

即：考核客房部的营业收入的比重占70%，考核餐饮部的营业收入的比重占20%，考核康娱部的营业收入的比重占10%，以上合计总数为第二板块的管理人员浮动效益工资数。

※ 某市场营销部经理，他的月份职务岗位工资为1600元，那么他的基本工资为1600元×80%=1280元，其中含：

客房部的基本工资数为：1280元×70%=896.00元

餐饮部的基本工资数为：1280元×20%=256.00元

康娱部的基本工资数为：1280元×10%=128.00元

※假设：某月份酒店各营业部门的月度营业指标为：

客房部：40万元

餐饮部：85万元

康娱部：65万元

※假设：当月各营业部门实际完成数分别为：

客房部50万元，完成比例为125%

餐饮部90万元，完成比例为105.88%

康娱部70万元，完成比例为107.69%

酒店总收入为210万元

※ 那么，该市场营销部经理的当月基本工资为：

（896元×125%）+（256元×105.88%）+（128元×107.69%）=1120元+271.5元+137.84元=1528.89元

※ 反之，也按实际完成比例下降。

※ 采取上述考核比重的根据有三：

（1）客房部收入，应占酒店和市场营销部的首要任务之重要位置；酒店只有以客房部收入为龙头收入时，该酒店才有经济效益；餐饮部收入和康娱部收入，相对客房收入而言，是辅助部门。

（2）招收招聘市场营销部人员时，必须注意招收招聘能够促销客房的专业人员。

（3）市场营销部工作中心内容必须坚持：传统订房、远程订房、信息订房等。

※ 市场营销部文员和美工，也可以不与以上考核相挂钩，其决定权由市场营销部经理掌握。

5、第三板块的领班级以上管理人员以浮动效益计算公式为：

其基本工资收入与全店营业指标和当月实际完成比例相挂钩。

比如：（按上述例子）全店某月份总共完成了210万元，当月总营业指标为190万元，则实际比例为210元÷190万元=110.53%

※ 假设某后勤部门的经理每月岗位职务工资为1600元，则基本工资为1280元。

※ 那么，他的当月浮动效益工资为：1280元×110.53%=1414.78元

※ 反之，也按实际完成比例下降。

七、其他效益指标的考核

1、随着酒店经营管理进入成熟阶段，同时根据各部门逐步适应上述浮动效益工资的作法以后，酒店将适时考核各部门的下列效益指标。

主要受考核的指标有：

（1）营业部门月度和的成本率；

（2）营业部门和后勤部门月度和的费用率；以及各项费用指标；

（3）营业部门的月度和的利润率和利润额；（4）其他效益指标

2、上述效益指标，主要考核各部门领班级以上管理人员，特殊部门也可以考核到全体员工。

3、考核原则：

各项考核是管理的一项有效手段，更是酒店目标责任制的具体反映，因此，必须十分认真对待和做好。

（1）自上而下，逐层逐级推行；（2）由粗入细，逐步逐渐细化；

（3）从少到多，逐项展开内容。

第二部分：超产奖金部分

一、奖金的含义：

奖金：含奖给与扣奖两个含义，即奖与罚。有奖有罚，奖罚平等。

二、奖金的类别：

酒店的奖金种类有：

1、经营效益奖

2、管理绩效奖

3、服务质量奖

4、特殊贡献奖

5、年终双薪奖

6、其他单项奖

（1）先进部门或班组（团体）（2）某项集体奖（团体）

（3）先进工作者（个人）（4）优秀员工（个人）

（5）微笑明星（个人）（6）优秀通讯员（个人）

（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）（8）协作精神（团队或个人）

（9）见义勇为（团体或个人）（10）创新创意项目奖（团体、个人）

（11）拾金不昧（个人）（12）节支降耗（团体或个人）

（13）文体活动（团体或个人）（14）酒店形象大使（个人）

（15）特殊贡献（团体或个人）（16）其他……

※ 本方案仅就超产奖金部分的二大内容：即“经营效益奖”和“年终双薪奖”，作如下阐述，其余奖项将另文逐步推开。

三、经营效益奖：

1、本项奖金的设置，与温泉大酒店全体员工相挂钩（又可称为：效益工资奖）

2、本项奖金的评定，按各部门月度经营效益的完成情况而计算与评奖。

3、本项奖金的设定，与上述第一部分：“浮动效益工资部分”同时存在并分别进行计算。

第一板块：效益奖金

（一）房务口：（含前厅部和客房部）

按当月营业指标考核：

（1）未完成营业指标：分两步走，第一步：不扣奖；第二步：扣奖。

（2）刚好完成营业指标：不提奖，不扣奖。

（3）超额完成营业指标：给予提奖。

※ 提奖计算方式为：

超额完成当月指标后，按所超出的具体营业额的10%提奖，本部门留8%，后勤部门提取20%。

※ 假设：某月份，房务口的月度营业指标为40万元，而当月实际完成数为45万元，则获奖金额计算方式：

（45万元-40万元）×8%=4000元，为房务部所得

（45万元-40万元）×2%=1000元，为后勤部门所得

※ 房务口内属的前厅部和客房部，可按两个部门编制人员的总系数，并按各自的比例，从总额4000元内分取，并授予前厅部和客房部的第一责任人发奖权力，他们可以根据各自订立的标准分发至各位员工。

※比如：房务口，共63人，总系数数为12

5其中前厅部，共20人，总系数为4

4客房部，共43人，总系数为8

1则：前厅部提取奖金数为：

4000元×（44÷125）=4000元×0.352=1408元

客房部提取奖金数为：

4000元×（81÷125）=4000元×0.648=2592元

※ 后勤部门即可从房务口奖金总额中获得的1000元，再加上从其他营业部门分取的奖金，再按各自的系数比例分解后，向各自的员工分发（后述）。

（二）餐饮口

按当月营业指标考核：

（1）未完成营业指标：分两步走，第一步：不扣奖；第二步：扣奖。

（2）刚好完成营业指标：不提奖，不扣奖。

（3）超额完成营业指标：给予提奖；超奖计算方式为：

超奖完成当月指标后，按所超出的具体营业额的10%提奖，本部门留90%，后勤部门提取10%。（重要考虑到该部门人数多，同时厨房部分的系数大，餐厅服务员系数普遍偏小，因此，后勤部门少提留10%，主要为了照顾餐厅服务员这个层面，请餐饮部发放奖金时加以注意）

假设：某月份，餐饮部的月度营业指标为85万元，而当月实际完成数为95万元，则获得奖金额计算方式：

（95万元-85万元）×9%=9000元，为餐饮部所得

（95万元-85万元）×1%=1000元，为后勤部门所得

※ 厨房人员和餐厅人员的奖金分配，由餐饮部经理和总厨师长协调，注意避免的情况是：工资偏大，则系数偏大，则奖金也偏大。

（三）康娱口：（含清吧，夜总会，桑拿中心等）

说 明：

（1）由于这板块比较特殊，含各种方式的合作经营；同时，这个板块内有的服务人员偏少，业务量却不小，因此，变动量较大，酒店将采用与上述不同的提取比重。

（2）酒店总办将根据实际情况，横向参考其他营业部门的经营情况，向康娱口下达经营指标，从而掌握全店平衡。

※ 提奖计算方式为：

超额完成当月指标后，按所超出的具体营业额的5%提奖，本部门留2%，后勤部门也同时提取3%。

假设：某月份，康娱口的清吧指标为30万元，夜总会（含KTV和演艺吧）的指标为15万元，桑拿中心的指标为6万元，（其他部分暂不计），而当月清吧实际完成40万元，夜总会完成25万元，桑拿中心完成10万元，则获奖金额计算方式：

（1）清吧获得奖金=（40万-30万）×2%=2000元 后勤部门获得奖金=（40万-30万）×3%=3000元

（2）夜总会获得奖金=（25万-15万）×2%=2000元 后勤部门获得奖金=（25万-15万）×3%=3000元

（3）桑拿中心获得奖金=（10万-6万）×2%=800元 后勤部门获得奖金=（10万-6万）×3%=1200元

第二板块：效益奖金

本板块主要指市场营销部，由于温泉大酒店的市场营销部主要营业任务是销售客房（原因上述方案已经提及），因此，市场营销部的月度奖金，考核原则如下：

1、从房务口提取奖金：有奖有罚，奖罚平等。

即房务口未完成月度营业指标：扣奖5%，刚好完成不奖不罚，超额完成奖5%。

假设：（以上述例子为例）某月份，房务口的月度营业指标为40万元，而当月实际完成数为45万元，则市场营销部提取：（45万元-40万元）×5%=5万元×5%=2500元，反之，若当月实际完成数为35万元，则市场营销部扣奖：（35万元-40万元）×5%=-5万元×5%=-2500元

2、从餐饮口提取奖金：只奖不罚，即超额有奖，按1%，刚好完成不奖，未完成不扣。

假设：（以上述例子为例），某月份，餐饮口的月度营业指标为85万元，当月实际完成数为95万元，则获得奖金额计算方式：（95万元-85万元）×1%=1000元。

3、从康娱口提取奖金：

康娱口的日常和月度的经营情况，与市场营销部不挂钩，倘若市场营销部人员能够向该某部门介绍大宗业务，可由该口该部门的第一责任人，在当月获得奖金内，向市场营销部发给相应的业务介绍费，酒店不参与。

第三板块：效益奖金

后勤部门，作为向酒店各营业部门提供后勤保障和服务，是酒店正常经营管理不可缺少的部分，因此，后勤方面，部门多、岗位多、人数也多，管理上有不同特点。后勤部门的奖金总额来自从各营业部门提取的奖金总数，即营业部门超额时，则后勤部分能够分得奖金比例数；营业部门未完成当月营业指标时，则后勤部门暂行不提奖不扣奖的作法。

倘若，按上述各个部门各种假设的例子，后勤部门的当月可获得奖金总额为：

后勤部的当月奖金总额=房务口奖金+餐饮口奖金+康娱口奖金（清吧+夜总会+桑拿中心）=1000元+1000元+3000元+3000元+1200元=9200元。

具体分配到后勤各个部门的计算方式为：以后勤各个部门的人数含的系数，占全店后勤部门总系数的比例计算，应分得的奖金数。

比 如：

（1）酒店后勤部门的总人数人定制为110人，总系数为200个；

（2）后勤部门当月获得奖金总数为9200元；

（3）某后勤部门人数为22人，系数为50，则某后勤部提取当月奖金计算方式：（9200元÷200）×50=46元×50=2300元。

第三部分：年终双薪奖

（一）年终奖的范围1、2004为特殊的试行，计算日期为：4月1日—12月31日。

2、2005以后，均以每年的1月1日—12月31日结算。

3、年终奖的计算基数：基本工资+职务岗位工资

（二）营业部门年终奖：即第一板块所有部门的每一位员工。

1、按本部门总营业额的完成比例计算年终奖。

2、倘若某营业部门，只完成全年总营业额指标数的80%以下（含80%），不发年终奖。

3、倘若某营业部门，完成了全年总营业额指标数的80%—100%（不含80%，亦不含100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖，或称董事会的赠送奖。

4、倘若某营业部门，完成了全年营业额指标数的100%以上（含100%），则按百分比的比例，发给年终奖。

※ 年终双薪奖的计算方式：

比如：某营业部门，当年完成了全年营业总数的115%，那么，这个部门的每一位员工，均可获得全年12个月职务岗位等级工资以外的年终奖（亦称第13个月的工资），计算方式为：

该员工（或管理者）的每月基本工资+每月职务岗位工资，再乘以115%。

假设：某员工（或管理者）每月基本工资+每月职务岗位工资为1000元，那么他即可获得：1000元×115%=1150元。

（三）市场营销部：即第二板块部门的第一位员工

1、该部门年终奖发放，同房务口的年终奖一样计算。

2、同时，酒店将视其他各营业口的年终奖发放情况，结合市场营销部全年工作情况，给予市场营销部每一位员工增发一定比例的奖金。

（四）后勤部门：即第三板块所有部门的每一位员工

1、按酒店全总营业额的完成比例计算年终双薪奖。

2、倘若全酒店只完成全年部营业额指标数的80%以下（含80%），不发年终双薪奖。

3、倘若全酒店，完成了全年总营业额指标数的80%—100%（不含100%），原则上不发年终奖，但酒店可发给部分安慰奖，或称董事会赠送奖。

4、倘若全酒店，完成了全年营业额指标数的100%以上（含100%），则按百分比的比例，发给年终奖。

※ 年终双薪奖的计算方式：同上述第一板块的计算方式。

（五）年终双薪奖的其他说明：

1、总经理将依据本酒店和各部门的工作表现，管理水平，服务质量等，可适当调整年终双薪奖。

2、凡酒店或部门，发生特殊或重大的恶性事故，全店或部门取消年终奖。

3、若涉及到个人收入的调节税，由财务部根据酒店的规定，具体制定。

4、凡遇进店不足一年者，则按实际入店总天数，占该总天数，核算成占全年的百分之几之比例计算（员工进店，一律按转正之日开始计算）

5、若经营预算指标与实际情况发生较大差距时（不可抗力的因素等影响），酒店可作相应的调整。

6、酒店编外人数，不享受上述所有浮动效益工资，月度超产奖金和年终双薪奖。

篇3：企业薪酬福利管理方略谈

随着社会的发展、企业员工素质的提高, 企业员工对薪酬、福利的水平、结构、支付原则的要求越来越高, 这就需要企业管理者转变观念, 满足内部外部两方面的需求, 适应社会经济发展的潮流。并且, 未来的社会必将存在着更加激烈的竞争, 高速发展的社会模式也必然导致快速变迁的经营环境, 人力资源管理在决定企业兴衰的角色中起着越来越重要的作用。健全完善的薪酬福利制度则是衡量人力资源管理是否发挥作用的主要方面。合资企业在人才结构、成本投入、利润分配等方面存在更多更为复杂的因素, 其要求的薪酬福利管理方式更为迫切。

1 薪酬福利管理

薪酬管理是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。企业根据员工不同的工作标准和工作性质作出一个薪酬的评估和评定, 薪酬管理包括薪酬管理目标的制定过程, 薪酬评估的政策和计划, 薪酬的后续调整。福利管理是指对选择福利项目、确定福利发放明细表等福利方面的管理工作。福利是对员工工作成效的间接回报。薪酬和福利管理是人力资源管理的主要部分, 薪酬的合理性直接影响着员工对工作的选择和认可, 而福利的发放则决定了员工对企业的忠诚, 同时是对企业成本和绩效的一种反应。

如果企业的劳动报酬的增长与经济增长相同步, 就说明该企业的积累不高、资源分配能力较弱、支付能力低。从整体看来, 企业虽然仍不断发展, 但企业的经济发展动力不足。企业薪酬福利水平与经济发展水平、劳动生产率息息相关。因此, 无论是发展迅速的企业还是经济效益不客观的企业, 都应该根据内外部的具体情况, 制定具有激励作用的薪酬福利体制。

一个企业能否吸引人才加入、刺激企业员工工作效率、长期留住企业人才的关键, 就在于其是否具备高效的人力资源管理机构, 也就是其薪酬福利制度是否成为促进一个企业发展的强大动力。与时俱进是人类社会发展过程中坚持不变的定律。人力资源是管理工作有长期性、现实性的特点, 它是对企业成本效益的反映。企业建立人力资源管理模式, 最重要的内容之一就是评价员工薪酬福利, 并根据这一评价制定相应的薪酬福利制度。企业薪酬福利制度既要满足员工对工作回报的最大追求, 又要立足于企业成本和净效益之上, 保证企业发展方面的人才、技术、资金等的动力因素。因此, 留住人才与降低成本的矛盾成为企业改革转型的关键因素之一, 协调解决这一矛盾的关键则在于管理人员如何切实有效地制定出合理的薪酬福利制度。

2 存在的问题

目前, 人力资源管理的观念、知识虽被业界人士普遍采纳, 但在具体的实践过程中, 仍然存在许多问题。基本概括为薪酬福利结构不合理、制定不科学、制定片面。

(1) 薪酬福利结构不合理。在一些企业中尚未形成人力资源管理的概念, 偏重于集约的分配方式, 而忽略了薪酬福利管理对一个企业发展的重要作用。没有合理有效的薪酬福利制度, 企业员工无法在公平公正的原则下分享劳动果实, 长此以往就会成为企业内部不稳定的因素, 也会出现人才的大量流失。

(2) 薪酬制定不科学。很多企业的薪酬福利分发仍是以行政级别作为参照标准, 很少注重员工岗位性质、员工个人的工作能力以及员工对于企业业绩的贡献。

(3) 薪酬制定片面。企业以员工工作的某一方面作为薪酬福利制定的标准, 忽视了不同岗位性质的差异, 也忽视了同一岗位不同员工工作的具体情况。

这些问题导致薪酬福利制度引起员工不满, 导致员工工作积极性降低、对企业认可度和责任心减退。在合资企业中, 由分配问题引起的企业内部矛盾更为突出。合资企业从起步开始, 其成分就比较复杂多样, 在未来的逐步发展过程中, 这样的复杂性、多样性表现得更加明显。合资企业需要考虑不同群体的需求, 归根到底, 就是使得企业利润的分配既满足需求又协调矛盾。因此, 建立健全企业的薪酬福利管理成为合资企业突破瓶颈的关键因素。

3 薪酬福利管理方略

合资企业薪酬福利并不是盲目制定的, 它受到内部外部两个方面的制约。薪酬福利管理者必须考虑企业的发展状况、经营效益、未来发展规划以及企业决策层的工资态度, 并结合外部市场因素需求状况、社会生活水平、企业所在地域环境以及政府的法律法规, 综合多方面的因素, 才能制定符合企业自身特点的薪酬福利管理体系。

人力资源管理者制定薪酬福利制度之前, 应当调查市场上各岗位的薪酬水平, 作为本企业的参考数据, 并且全面了解企业的财务状况, 确定企业能够接受的薪酬福利水平。充分调动各部门的积极性, 具体情况具体分析, 制定各部门各岗位合理的薪酬福利水平。最后汇总为整个企业的薪酬福利水平, 并进行适当的协调。

薪酬福利分配以绩效、工作、技能为标准, 或者采取组合工资的形式, 薪酬福利的分配则应当以公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性为原则。现阶段, 企业薪酬福利的分配方式主要有以下三种:

3.1 总额分解

将员工应得的年薪分解成为月固定工资 (即资历工资, 最低保障工资, 社会保险最低缴费基数, 企业应缴养老、医疗、失业、工伤、生育薪酬的总和) 、奖金和福利几个部分, 考核发放。这种薪酬适用于刚刚起步的企业, 它工资固定、分配简单、管理方便、员工安全感强, 在短期内可以起到激励员工的效果。但是, 随着公司的发展, 时间的延长, 这种薪酬福利模式就会使企业员工感到薪酬差距逐步扩大, 它极大的偏重性就会显现出来。原本工资固定的优势就会成为束缚工资增长的阻碍, 外部社会经济的增长更促进了员工对企业薪酬福利的不满, 容易出现人才流失的情况。

3.2 多元评估

合资企业发展到一定的阶段, 其内部的利益构成、人员构成就会更加复杂多变, 而其面临外部竞争所承担的风险也不断增加。简单的薪酬福利管理方式不再平衡企业员工不同的需求, 也不能有效推动企业发展。因此, 合资企业薪酬福利管理的多元化成为必然选择。

七个和尚分粥, 刚开始指定一人专门负责, 时间长了, 分粥的人会偏向于自己以及溜须拍马的和尚。如果七个人轮流分粥, 则七个人只能在自己轮班的那天吃饱。七人民主商议、投票分粥, 则粥凉了也没有争论出结果。在这种情况下, 就不能继续采用单一的标准, 而必须转向多元的分配方式。例如, A合资企业是一家从事房地产开发和道路桥梁建设等项目的资产管理公司, 公司自起步以来迅速发展, 从创业期发展到高速成长期。现今, 公司侧重于创建学习型组织, 从薪酬制度改革入手, 采用多元的考核方式发放薪酬, 并设计员工职业生涯, 着重培养企业自己的核心人才。

上述案例表明, 合资企业进入高速发展期, 它所面临的不仅仅来自投资者还有来自企业内部多元员工的多种需求。薪酬福利管理应当充分考虑不同群体、不同岗位的需求, 同时协调好各群体之间的利益关系。

3.3 福利分级

合资企业发展步入成熟期之后, 已渐趋稳定。这时的薪酬福利制度, 将侧重于福利管理。对福利的分配进行分级, 是承认不同岗位价值的表现。分步实现员工慰问金、通讯交通费、租房住房补贴、等福利, 多渠道增加员工福利, 提升员工满意度, 增大员工离职的机会成本, 留住优秀绩效人才, 稳定员工队伍。

4 薪酬福利管理的目的

企业进行薪酬福利管理主要出于两方面的因素:竞争和成本。

在市场经济环境下, 无论哪一类型、何种规模的企业都面临着外部巨大的竞争压力。一个富有竞争力的企业除了企业本身的理念、财力, 最重要的要依靠企业人才。企业人才对企业发展的积极创新能力、认可忠诚度等都是企业在激烈竞争中不断向上发展的基石。企业通过直接的薪酬与间接的福利管理回报企业员工的工作与付出, 同时激励员工工作的热情和动力, 还充当源源不断吸纳人才与留住人才的因素。

健全合理的薪酬福利管理最终的目的则是降低企业经营成本, 赢取其最大的运作利润。经营成本中很大一部分包括薪酬和福利的支出, 这部分成本恰好是必不可少的。因此, 虽大限度的获取这部分成本的利润空间, 就等于降低了经营成本。这就需要对薪酬福利部分进行有效的管理, 刺激员工工作的积极性。

人力资源管理在现代企业以及未来的经济体系中发挥着越来越重要的作用, 其成为企业兴衰的关键因素之一。薪酬福利管理方略则是人力资源管理的重要组成部分。因此, 掌握了行之有效的薪酬福利管理方式就等于在激烈的经济竞争中获得优胜。

5 结语

薪酬福利管理模式逐步成为衡量企业生命力的标准之一。合资企业因其构成的复杂多样性特点, 更加需要建立切合企业实际、发挥最大效用的薪酬福利管理模式。

参考文献

[1]邓之玮.浅谈国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度[J].科协论坛 (下半月) , 2008 (11) .

[2]侯静怡, 梁昌勇, 陈智勋.发展型企业薪酬体系设计路径研究 (二) [J].中国人力资源开发, 2014 (2) .

[3]田军.兵团国有企业薪酬管理问题研究[J].国有资产管理, 2014 (5) .

[4]谢楚珍.如何发挥企业酬薪和福利制度在人力资源管理中的激励作用[J].环球市场信息导报, 2014 (22) .

篇4：电力企业薪酬福利管理方法探析

关键词：电力企业；薪酬福利；管理方法

在电力企业内部管理中，薪酬福利管理是重要构成部分。一般来说，它包含两大类：企业所制定的工资发放制度以及福利待遇。电力企业由于其自身性质的特殊性，人力资源基本上不会有太大的波动，长期以往会导致很多关键性的技术人才缺乏，薪酬福利发放逐渐脱离实际，降低企业内部凝聚力。那么在当前形势下，随着体制改革的不断深入，不论是从现有经营状况来看，还是从长远规划角度来讲，实行科学合理、符合实际的薪酬福利管理方法势在必行。所以电力企业应重点关注，落实到位。

一、电力企业薪酬福利管理的概述

电力企业是一种特殊的服务型行业，它是国民经济健康稳定发展的重要保障。在不断适应当前竞争环境的过程中，电力企业的经营策略以及内部管理等方面都有了明显的变化。但由于其性质特殊，它的内部人资管理也就相对于其他企业来说会有一定的差异性。从薪酬福利管理的设计目的来看，它是基于最大程度发挥员工工作积极性，使其得到进一步的发展提高，把员工的薪酬和组织目标两者进行有机结合的一系列管理活动，它在电力企业中属于工资的一种微观管理。它的核心内容是怎样更为科学合理的按照具体的“劳动”来合理确定员工的薪酬差异，也就是说怎样制定出一个最为“三公”（公平、公正、公开）的薪酬福利制度。所以电力企业应在国家宏观政策下，灵活多样的运用各种方法和手段，并辅以相应的激励制度和规章制度来做保障，深入贯彻按劳分配的基本原则[1]。

二、薪酬福利管理的几种方法

（一）贯彻薪酬福利管理的新理念

现代社会发展的一个明显特点就是，具有明显的知识经济时代的特点，各行各领域都需要有知识文化的支撑推动作用，对于电力企业来说同样不例外。在电力企业内部管理工作中，管理人员尤其是人力资源管理人员更要不断提升自身素质，加大对现代薪酬福利管理理论的学习力度，对各种不同性质的薪酬福利管理模式都有一定的研究，并对其有正确理性的判定，以及强化对劳动率的管理[2]。只有在科学合理的薪酬福利管理理论下，员工的劳动率才可以得到提高，简单来说，就是只有跟上时代发展的要求，及时运用合适的理论来做工作开展指导，才可以保证薪酬福利管理工作的顺利开展。

（二）福利项目设置的多元化

随着人们生活水平的提高，人们对于薪酬福利的关注也有所增加，而且现代企业经营管理更注重的是对员工的精神层面教育和引导。因此，在薪酬福利管理工作中，电力企业可以依据自身的实际状况，设置多元化的福利项目，尽可能的满足员工的多样化需求，以调动他们的工作积极性，例如福利项目要涉及到住房补贴、员工培训补贴、养老保险、带薪休假以及特殊福利等等。如果条件允许还可以适当的制定一个弹性福利计划，也就是在规定的时间和金额范围内，企业根据经营需要搭建合适的福利项目组合，达到与员工内心需求相一致的目的。对于不同岗位也要有相应的科学薪酬分配，保证薪酬福利设置可以正确体现出岗位人员的劳动价值。

（三）合理的分配制度

电力企业的薪酬福利管理，需要有一个正确合理的分配制度作保障[3]。从当前电力企业的内部管理来看，所实行的分配模式是按照行政等级来分配的，忽视了对员工具体岗位职责的考虑，这就在很大程度上损害了员工工作的积极性，会使员工内心感到不公平，所付出的与实际得到的相差太多，也就不愿投入更多的精力到工作中。因此，电力企业体制改革必须解决这一问题，实行合理、公平的分配制度。首先，薪酬固定化，行政等级不同的员工所对应的基本薪资和福利是固定的，不能随意改变；其次，辅以浮动式的薪酬，按照不同岗位的员工对企业所做的贡献进行合理分配，例如设置绩效奖、个人奖等项目，这样就可以改变固有的不合理分配制度，使分配制度更接近实际，更准确反映出员工的实际工作状况，使员工工作积极性提高，从而为企业创造更大的价值。

（四）考核管理体系的科学严谨

考核体系对于薪酬福利管理所起到的作用至关重要。电力企业在对工资总额以及增长率进行确定时，需要兼顾到具体实行的规范性和科学性。首先，薪酬调查，要对行业的薪酬结构设置以及大致的薪酬水平有综合的掌握，并根据自身实际状况，了解员工实际劳动能力；其次，全面考核，对员工的技术水平有合理的考察掌握，保证劳动差别区分的正确性，确保管理方式实行的针对性；最后，设计合理的岗位评价制度。这样可以对不同的岗位有全面的了解，包括劳动强度、任务大小、执行标准等，岗位价值得到准确确认后才可以保证薪酬福利管理的科学合理，体现出企业经营管理方针的正确性。

三、总结

电力企业是我国国民经济的重要支撑，它的经营运行状况关系着整个社会的运行质量。因此，加强内部管理，提高经营的科学性十分有必要，薪酬福利管理作为重要组成部分，是企业发展良好的关键，需要予以重视并采取有效措施给予完善。

参考文献：

[1]李琦.浅议电力企业员工薪酬福利管理[J].江西电力，2014 （06）：40-41.

篇5：珠宝公司员工薪酬与福利方案

珍珠批发深海贝壳批发海产品批发

万屿蓝珠海珍品展销中心员工薪酬与福利方案

一、工资

员工的工资每月按实际出勤天数计算，按月工资除以26天计算日工资，薪酬计至月底，于次月十日以现金发放一次，遇周日则依次顺延。员工工资由基本工资、销售提成、年终奖金构成。具体规定如下：

1、基本工资

公司实行基本工资与销售额挂钩的政策。业务员无基本工资；试用期营业员工资﹡﹡元（包括全勤奖500元），全勤奖500，试用期两个月；正式营业员基本工资为﹡﹡元；经理基本工资﹡﹡元。

2、销售提成销售提成的具体数额与产品售价有关，营业员可以按﹡﹡折销售产品，店长可以以﹡﹡折销售产品，经理的折扣权限另行确定。

营业员销售提成以超过标价﹡﹡的售价为基数，提成﹡﹡，经理提成以超过标价﹡﹡的总营业额的为基数，提成﹡﹡。

3、年终奖金

公司年终核算运营成本后于春节前发放，奖金总额不低于利润的﹡﹡，具体发放方案，由董事会与管理人员议定。

二、工作时间

员工实行倒班工作制，轮班休息。公司营业时间为早9:00至18：00。每天工作时间不超过8小时，中午员工休息一小时由店长提前安排人员值班。员工享有国家法定节日，如法定节日安排上班，薪酬按国家标准给付。

三、员工休假

1、月假

正常情况下，员工每月休假4天。员工临休假两天前提出申请，经理调整其他员工工作安排后，方可休假，若暂时无法安排休假者，该员工休假时间相应顺延。员工休假避开周六及周日。每月未休假日累计计入年假中。

2、年假

珠海市万屿蓝珠海珍品展销中心0756-2139995

珍珠批发深海贝壳批发海产品批发

按国家相关规定执行。年假天数为国家规定休假天数加本年度未休月假。

四、保险

单位代员工购买保险，保险缴费比例按国家相关规定执行，购买险种如下： 珠海市非农户口：养老、基本医疗、城镇工失业险、工伤、生育；

珠海市农业户口：养老、基本医疗、农民工失业险、工伤、生育；

外市非农业户口：养老、外来工大病医疗、城镇工失业险、工伤；

外市农业户口：养老、外来工大病医疗、农民工失业险、工伤；

五、员工权限及内部购买优惠政策：

正常情况员工应按照定价销售，特殊情况员工可以商品定价的﹡﹡折进行销售。若顾客购买的商品数量较多或其他一些特殊情况，顾客要求更低的折扣，员工在评估该单应该做的情况下，请示经理后再做处理。经经理批准后，方可以低于﹡﹡折的折扣销售，且需经理签字。

篇6：薪酬福利管理论文

关键词:工作幸福指数;薪酬福利管理

工作幸福指数是员工对工作生活质量变化的反映程度。员工工作幸福指数是一个衡量员 工工作生活质量(Quality of Work’s life)的指标。员工工作生活质量要从两个方面来衡量,一 是从组织的角度看,也就是从客观的角度看,组织有没有给员工提供良好的工作环境,有没有 给员工提供宽裕的工作空间,有没有给员工设计合理的工作制度和工作时间安排等等;二是 从员工个人来看,即从员工的主观感受来讲,员工对工作的主观满意度。

薪酬福利管理与员工工作幸福指数的相关性分析提出,一般来说,只有在较低层次的需求得到满足之后,较高层次的需 求才会有足够的活力驱动行为。满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。马 斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次 由较低层次到较高层次。根据马斯洛的需求层次理论我们设计了关于员工需求层次及其满足 层次的问题,根据调查,我们可以得出如下内容:我们中国员工需求层次依次是:生存的需求,自 我实现的需求,安全与依附的需求和,尊重的需求。根据员工需求层次的次序我们可以看出, 中国的员工最需要的还是生存需求,主要就是包括工资和福利。

分配制度是员工关注的核心。从理论上讲,它应该是科学合理、公正公平的。但是企业为了达到一定的目的,在分配制度上常有一定的倾向性, 如为了吸引人才,在工资分配上有学历倾向;为了技术创新,又可使工资制度产生技术倾向;其 他形式的还有岗位倾向、职种倾向等。这些行为常会引起非倾向群体的不满,认为工资制度 不公平。同时,我们还发现,在传统体制下,对工资起重要影响作用的因素诸如工龄,在如今的 工资制度下,几乎不起任何作用,代之以学历、岗位、绩效等直接因素左右着工资收入的多寡。这就使得有些几乎毕生为企业工作的人,由于岗位普通,学历较低,其工资可能不抵刚分配来的大学生,这自然会引起他们的不满。这一问题如何协调,是企业面临的一大难题。

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也 缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对 薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部 公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要 求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员 工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高 的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的 工作积极性。② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了 价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依 据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。④宽带型薪酬结构 就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来 十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作 间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等

级 减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定 做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升 或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。⑤重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对 团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划 尤其适合人数较少，强调协作的组织。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定 的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种 手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

2、设置具有激励性质的福利项目 福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢 精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以 得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利 的机会，允许员工把个人需要与所需福利 结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员 工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本 来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才 能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。3.股权激励制度 股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励 手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调 动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。据统计，美国 500 强中，有 90%的 企业采用了股权激励后，生产率提高了 1/3，利润提高了 50%。可见，股权激励是有较 强的激励作用的。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。①股票期权 这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。②期股 这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股 的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他 们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太 低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一 种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企 改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样 的股权激励是不可能起到作用的。股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。虽然关于薪酬和福利激励制度的方法多种多样，但我们不应将他们隔离开来。而应将他们综 合使用，以达到最佳的效果。

参考文献:张再生.职业生涯管理[M].北京:经济管理出版社,2002.傅永刚,如何激励员工,大连理工大学出版社,2000