营销策划部经理职责

营销策划部经理职责（精选7篇）

篇1：营销策划部经理职责

营销策划副总经理岗位职责

一、负责公司制定营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持。

1、根据公司发展战略组织制定营销战略规划，参与公司重大经营决策。

2、负责组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势。

3、定期、准确向公司总经理和相关部门提供有关销售情况、费用控制情况、销售收入等反映公司营销工作现状的信息，为公司重大决策提供信息支持。

二、制定销售目标和计划，提请公司集体决策，总体部署并监督销售计划的执行。

1、组织信息收集，制定公司销售目标和计划。

2、监督销售工作的落实。

三、选择代理公司，监督审核代理公司的工作。

1、负责代理公司的选拔和淘汰。

2、审定代理公司提交方案的合理性、创造性及与公司战略目标的一致性。

3、协调代理公司与本公司之间的工作关系。

四、组织项目销售定价和销售策划方案的审核。

1、组织公司高层管理人员和其他相关部门确定项目销售定价方案。

五、组织制定销售管理制度和品牌宣传。

组织制定公司的销售管理制度，并监督检查实施情况。组织品牌策划与宣传。

六、负责组织招商工作，部门管理工作。

配合项目销售进度，负责组织招商工作；制定部门阶段工作计划，合理安排部门工作。

七、完成领导交办的其他工作

一、负责本部门人员的工作调度、招聘、辞退。

二、负责市场活动的计划和策划，计划需在第一季度内形成方案。

三、负责市场各类广告的策划、刊登、悬挂、张贴、更换、收回和规范化管理。

四、负责商户装修的审批、规范及对未审批或不规范装修的协调和制止。

五、参与协调商户与市场、商户与商户之间关系。

六、参与市场发展战略策划。

策划部经理岗位职责

职位：策划经理

直属上司：总经理

岗位职责：

1、在总经理的领导下，负责公司的市场开发，营销推广策划工作，制定部门

管理制度，工作职能，领导下属员工监督实施。

2、根据公司的整体经营计划方案，策划并协同各部门执行公司CI成略，努力

改公司经营目标。

3、定期组织市场调研，收集市场信息，掌握娱乐市场动向，市场竞争动态，发展状况趋势，及时汇报情况，并有效针对性策划相关策略。

4、配合公司重大推广活动，配合策划整体及各部环境布置，及时提出建议及

督导实施方案，协助计划顺利完成。

5、定期策划经营计划营销推广活动方案。呈：送总经办审批，与调整组识实

施。

6、策划的宣转广告，统筹设计及制作，努力开拓创新创造公司良好的广告宣

传效应。

7、了解装潢、工艺、美术等专门知识，掌握布场及广告宣传的专业知识，培

养一支公司的策划专业队伍。

8、严格控制物料及公司策划费用开支范围和标准监督策划费用及物料的合理

有效使用，减少浪费杜绝损耗。

9、定期的了解策划方案实施结果，根据不同季节、节日提出活动计划方案，适时的更变策略及时的改进措施。

10、协条各文化及团体组织关系，经常保持各外本部门密切联系，建立长期的良好协作关系。

11、协条好公司其它部门的协作关系，经常了解经营情况，善于总结定期向总

经理汇报工作总结及提交建议。

12、认真完成公司及领导交待的其他工作任务。基本职责：负责广告创意策略策划以及广告主题概念创作、广告作品创作中的语言设计；负责本部门的文件管理、对本部门的书籍、图片、资料归类管理，杜绝泄密。2）日常负责工作 ①按客户公关部或客户服务部的要求及其提供的资料来开展工作； ②按公司意图和要求编制工作计划； ③精确高效的完成公司的工作安排并及时、正确地和设计师交接，保证工作按时完成； ④负责公司一切业务的广告个案策划、广告语言的创作、修改打印、把关、汇报、保密等工作； ⑤将有关业务及其开展情况的信息记录在案，并及时上报总经理； ⑥负责本项目领域内的各专业协调、反馈、传达、策划、检查、指导、监督等工作； ⑦协助策划师、创意总监进行客户提案解说，在执行总监的指示框架内，负责与客户沟通、接洽，并根据公司需要制定相应的业务开拓、实施方案。3）协助办理工作：策划分析 5）临时代理工作：创意指导

1负责部门日常管理及部门员工业务培训工作。

2根据公司目标，合理分解，安排部门员工予以实施并加以指导、督促。

3负责公司整体形象包装策划及宣传营销活动的方案确定，组织实施工作。4组织市场调研、研究分析结果，协调与下次你问媒体的公共关系。

5完成领导交办的其他事务。

篇2：营销策划部经理职责

岗位职责:

-协助leader策划和制定公关传播文案主题及亮点

-撰写各类宣传稿件,为自媒体平台提供文案支持

-搜集行业内优秀文案相关资讯,建立知识库。

任职要求:

-大学本科及以上学历,新闻传播类相关专业优先

-思维灵活,脑洞大,热点敏感性高

-在IT公司、传媒公司、媒体机构或企业公关传播部门2年以上工作经验

-熟悉文字包装原则与要点,具备较好的文字功底,有较强的学习和沟通协调能力。

加分项

篇3：电信区域营销经理胜任力模型构建

1973年, 美国哈佛大学心理学麦克利兰教授首次提出了胜任力概念, 认为胜任力是以达成优秀绩效为出发点的, 可以被可靠测量或计数的个体特征。而胜任力模型是高效完成特定组织的具体工作任务所需要的知识、技能和特征的独特组合, 是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和。一般来说, 胜任力模型的要素主要包括三个:胜任力名称、胜任力定义和反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述。

2 电信区域营销经理胜任力指标的提取

2.1 电信区域营销经理的绩效标准

本文对电信区域营销经理界定为:各区域营维中心分管市场营销、客户服务工作的副主任及下设分部主任。遵循“绩效优先、兼顾能力、均衡发展”的原则, 电信区域营销经理绩效标准包括两部分:一是以收入贡献为导向, 对区域营销经理实行以效益为主, 兼顾服务和发展的业绩考核, 简称KPI;二是以预测未来绩效为目的, 对区域营销经理实行以素质和能力为主要内容的履职行为360度考核, 简称KCI。本文研究的胜任力模型将为KCI考核提供客观标准。

2.2 电信区域营销经理胜任力指标的提炼

行为事件访谈是获取胜任力信息的核心方法和主要工具。通过受访者描述的行为事例, 一方面提取胜任力指标, 另一方面为编制反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述获取信息, 构建胜任力词典和行为描述库。

(1) 访谈过程。选择武汉地区通信行业共40名区域营销经理, 根据事先设计的访谈提纲, 采用双盲设计进行行为事件访谈。要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访谈者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、涉及的范围和影响层面等。同时, 要求被访谈者描述自己当时的想法或感想, 例如是什么原因使被访谈者产生类似的想法以及被访谈者是如何达成自己的目标等, 在行为事件访谈结束时最好是让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

(2) 获取信息。通过对访谈记录和访谈录音进行整理, 获取主要由区域营销经理完成的、情节、任务、行为和结果都比较完整的事件75个, 其中:有36个成功案例, 有27个失败案例, 介于二者之间的12个;得到情节和行为比较清晰, 虽不够完整但是有价值的片断92个;在访谈快结束, 区域营销经理总结成功或失败的原因时提到的岗位知识线索47条, 岗位技能线索42条, 个人素质线索37条。从上述资料中可以得到大量的胜任力信息和行为描述信息。

(3) 信息编码。在行为事件访谈的基础上, 首先, 将那些带有动词“我觉得…我认为…”的句子提取出来;然后, 根据满足STAR原则, 提取人物清楚、背景、目的和结果清晰的行为素材;最后, 根据信息编码的要求, 按照“做什么”、“怎么做的”、“出于什么考虑这样做”、“做好的关键是什么”、“结果和目标是什么”的编码顺序, 对获取的行为素材进行编码, 形成反映胜任力行为表现差异的行为指标等级描述。

(4) 信息分类和整理。首先, 完成作息分类。根据来源将编码后的行为分为“绩优者”和“合格者”两个类别, 每项行为描述将获得第一个属性“绩优者”和“合格者”, 可以得到“绩优者行为描述”类别和“合格者行为描述”类别。根据事情和做事的方式方法相同或相似的原则, 对每类行为描述按照其含义进行合并, 根据合并的同类行为描述的数目确定出行为描述的属性2---行为数。

其次, 完成信息匹配。在完成行为描述分类、合并、计数工作后, 按照行为含义相同或相似的原则, 将“绩优者”和“合格者”行为描述进行匹配, “绩优者”的行为描述是“合格者”相同含义的行为描述的匹配项, 反之亦然。如果某个行为描述的匹配项存在缺失, 就认为该匹配项的行为数为零。

第三, 重新进行分类。将“绩优者”的行为数减去其“合格者”中匹配项的行为数, 得到该行为描述的“行为差”, 然后按照从大到小的顺序对“行为差”进行排序。将“行为差”排列在前一半的行为描述调整为“绩优”的区域营销经理的标准行为, 将排列在后一半的行为描述作为“合格”的区域营销经理的标准行为。同时, 在这次分类的基础上修改行为描述原来的属性1, 得到该行为描述新的“绩优者”和“合格者”的属性。

第四, 完成信息整理, 根据同公司战略关联的程度、影响的范围、实现的难易程度进行判断, 将4个认为较容易实现的“绩优者”行为标准调整到“合格者”行为标准中, 将2个较难实现的“合格者”行为标准调整到“绩优者”行为标准, 最终完成了绩优者行为标准和合格者行为标准的整理工作, 也为下一步绩优区域营销经理胜任力指标的抽取奠定了基础。

综上所述, 经过信息获取、信息编码和信息整理阶段, 获得绩优者行为标准和合格者行为标准, 从绩优者行为标准中我们共抽取了积极进取等37项胜任力指标。

2.3 胜任力指标的问卷调查和筛选

为了广泛征求区域营销经理意见, 弥补在行为事件访谈中遗漏的信息, 验证行为事件的主题分析和编码结果, 看从样本行为事件访谈中提取的胜任力指标是否能够得到区域营销经理的认同, 本文对上述37项胜任力指标, 采取问卷调查法进行筛选, 并在此基础上编制正式的胜任力调查问卷。

(1) 初始问卷试测。

将上文提炼出来的37项胜任力指标, 形成电信区域营销经理胜任力初始问卷, 并以武汉电信行业区域营销经理为例开展初始问卷试测工作。参与试测的样本为公司绩优区域营销经理、区域营销经理的直接上级和其他熟悉区域营销经理的专家, 共计40人, 从事营销工作的时间均在两年以上。初始问卷采用六点量表进行胜任力指标重要性程度评定, 数字越大表示该项指标对成为一名优秀区域营销经理越重要。

此次试卷回收率和有效率均达到了100%。对收回的初始问卷, 我们手工录入数据并采用统计软件SPSS11.0统计出问卷各胜任力指标的平均值。完成初次筛选、合并工作后, 保留33项胜任力指标, 并完成了每项胜任力行为描述的补充、修改工作, 最后形成电信区域营销经理胜任力正式问卷。

(2) 正式问卷施测。

(1) 问卷设计与说明。

正式调查问卷由两部分组成:

第一部分:调查对象的基本信息;第二部分:正式调查问卷, 共33项胜任力指标, 问卷评定采用六点量表。1表示该项胜任力指标对成为一名绩优区域营销经理非常不重要, 6表示极其重要。

(2) 问卷调查对象。

问卷调查对象为武汉地区共81名区域营销经理。问卷采用直接发放的形式, 共发放调查问卷81份, 回收76份, 回收率93.2%, 均为有效问卷。

(3) 胜任力指标评测的统计结果。

针对收回的有效试卷76份, 依次统计出33项胜任力指标的重要程度平均值, 及76名被试的描述性统计结果。在此次问卷调查阶段没有产生新的胜任力指标。据统计, 33项胜任力指标的重要性平均值均在3.2以上, 说明问卷中各项指标的重要性程度得到区域营销经理的普遍认同。根据调查问卷结果, 综合专家小组的意见, 最终形成电信绩优区域营销经理23项胜任力指标。

3 电信区域营销经理胜任力模型的确定

3.1 胜任力名称和定义

本文以行为事件访谈法获取的电信区域营销经理胜任力共有23项。按照简单明了, 便于理解和记忆的原则, 并根据胜任力指标在语义和属性上的一致性进行归类形成模块, 对各胜任力指标和胜任模块进行命名和定义:

胜任模块1:包含5项胜任力指标:团结协作、积极进取、灵活运用、策略思维、创新思考。这些指标主要体现了对工作的积极态度, 灵活应变的性格和成熟的思维方式, 反映的是内在的隐性的胜任力指标, 因此, 命名为个性特征;

胜任模块2:包含3项胜任力指标:电信知识、营销知识、成本效益。这些指标主要体现了区域营销经理所必须具备的岗位知识, 因此, 命名为专业知识;

胜任模块3:包含5项胜任力指标:公道正派、领导团队、组织协调、沟通能力、持续学习。这些指标主要体现了区域客户经理作为一个区域营销团队的核心人物, 其内在思想品德、领导力、个人职业发展上所应具备的内在和外在的能力特征, 因此, 命名为团队建设;

胜任模块4:包含5项胜任力指标:诚实守信、服务意识、理解他人、影响他人、自我控制。这些主要体现了对客户服务工作的认识、态度和做好客户服务工作所应具备的技能, 因此, 命名为客户服务;

胜任模块5:包含5项胜任力特征:组织意识、建立关系、信息收集和分析、市场敏感、营销策划。这些体现了要取得优秀的市场营销业绩, 所必须具备的职业素质和岗位能力, 因此, 命名为岗位能力。

3.2 胜任力模型的确定

在胜任力模型构建工作中, 完成了胜任力命名、明确了胜任力定义后, 还要计算各胜任模块或胜任力指标的权重, 为下一步进行区域营销经理胜任力考评工作奠定基础。开展胜任力模型的权重赋予工作, 是根据每个胜任力的重要性平均数来确定的, 也可参考行为事件访谈中各项胜任力的频次统计。各胜任模块的权重赋值步骤如下:首先, 明确每个胜任模块包含的胜任力指标;接着, 计算每个胜任模块得分。以该模块所包括胜任力指标的重要性平均值的平均分作为该胜任模块的得分;其次, 计算胜任模块得分总和。将5个胜任模块的得分之和作为胜任模块得分总和;最后, 权重赋值。将该项胜任模块得分与胜任模块得分总和之比作为该项胜任模块权重。通过计算, 区域营销经理胜任模块权重分别为:个性特征 (22.5%) 、专业知识 (12.5%) 、团队建设 (21%) 、客户服务 (21%) 、岗位能力 (23%) 。同样, 对胜任力指标的权重赋值也可比照上述步骤得出。

本节在完成区域营销经理胜任力名称、胜任力定义、计算胜任力权重之后, 确定出电信区域营销经理胜任力模型, 包括5个胜任模块和23项胜任力指标。

3.3 反映胜任力行为差异的行为指标等级描述

初步完成胜任力模型构建工作后, 为了便于对区域营销经理开展履职行为标准的设计, 为开展履职能力考评提供客观标准和理论依据。根据前文行为事件访谈中得出的绩优者行为标准和合格者行为标准, 对每项胜任力指标进行了行为指标等级描述, 一般分为四个层级:基本满足岗位胜任要求;满足岗位胜任要求;高度满足岗位胜任要求;超越岗位胜任要求, 胜任程度为区域营销经理职业发展和培训体系设计提供了客观标准。

4 电信区域营销经理胜任力模型的检验

为了保证胜任力模型的准确性和可靠性, 我们必须对其有效性进行验证。考虑到在一段时间内, 胜任力指标具有持续稳定的特点, 而其对区域营销经理的绩效具有持续的影响, 因此将工作绩效作为胜任力模型的有效性验证指标是较为合适的方法。

在本研究论证中, 随机抽取40名区域营销经理。一是获取评价。安排40名员工的直线经理对其在每一项胜任力指标的绩效水平表现进行评分。按照5点记分法, 分数越高表示胜任度越高, 并对每个等级附有详细的行为描述, 方便直线经理作出客观评价。二是计算分数。求出被评价的每一个胜任力得分以及23项胜任力得分总和。三是统计分析。获取区域营销经理年度的绩效考核成绩, 并以全年绩效成绩平均分作为每位被评者的最终绩效考核成绩。将上述数据录入SPSS11统计软件, 通过Pearson积差相关分析方法, 对员工个人胜任力得分与其绩效考核成绩之间、个人胜任力得分总和与其绩效考核成绩之间进行相关分析, 计算出相关系数来验证胜任力模型的有效性。

经过计算得出, 区域营销经理胜任力得分总和与绩效水平的相关系数达到0.636, 每个胜任力均与绩效水平之间存在明显的正相关关系, 即胜任度越高绩效水平越好, 表明胜任力与个人的绩效之间存在密切关系, 对个人的绩效水平影响显著, 从而说明本研究所构建的区域经理胜任力模型具有良好的效度。

摘要：以电信行业区域营销经理为研究对象, 主要采用行为事件访谈法、调查问卷法获取胜任力信息, 并对胜任力信息进行整理、编码和分析, 提炼出胜任力指标和行为指标等级描述, 构建了电信区域营销经理胜任力模型, 并对胜任力模型进行了检验。

关键词：电信,区域营销经理,胜任力模型构建

参考文献

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篇4：营销经理评价指标陷阱

“基薪＋高提成”弊端

“基薪＋高提成”是实行销售承包制以及买断制的企业普遍实行的薪酬支付方式。

无论是对于销售的提成制、承包制还是买断制，衡量销售经理以及代理商、承包商业绩的惟一指标是回款、销售额所代表的财务指标。

以回款、销售额为主的财务指标在对销售经理起到较强短期激励效果的同时，其缺陷也是很明显的：

首先，追求短期的财务指标，使销售工作失去了可持续发展的基础。

一般说来，只要回款、销售额较高，销售经理就能够得到较为可观的提成、利润。因此，他们为了追求短期的财务指标，往往综合采用各种手段甚至是危害企业利益的做法提高自身收益：如区域间窜货、利用公司的品牌自己销售、与经销商合谋共同侵吞公司货款等。

而销售工作能否可持续发展的关键是基础工作是否扎实，销售的基础工作主要包括：终端建设、营销网络规划维护及开发、渠道管理、价格管理、客户关系管理等。缺乏在基础工作方面的努力，尽管销售工作在特定的时间、特定的区域会出现一定的成果，但是不会持久的。

其次，企业可能受制于销售经历，带来巨大的风险。

在市场状态良好、有可观的利润的情况下，销售经理与公司的关系较为融洽；而一旦市场出现不利的情况或销售经理与企业发生冲突时，销售经理做的往往不是尽力地维护市场，而是退出在自己所负责区域内对该公司产品的经营。

由于在提成制、承包制和买断制三种模式下，缺乏对销售经理各方面工作的控制机制，因此，销售人员的退出就意味着企业在该区域客户资源的流失。而企业在短期内要想恢复在该区域的业务是很困难的，从而给企业带来巨大的损失。

既然单一的财务指标对考核销售经理有失偏颇，企业必须构建的综合评价指标体系：

回款、销售额指标

仅以回款、销售额作为销售经理考核的惟一指标存在缺陷，并不意味着我们就放弃该指标。相反，作为结果指标，其仍然占据重要的位置，只不过在销售经理考核的总体指标体系中，所占的比例应该由目前的百分之百逐步降低。

对于处于成长期阶段的企业，以回款、销售额为代表的财务指标所占的百分比可以高一些，设计在70％～80％之间；对于成熟期阶段的企业，我们可以将其比例设计低一些，如：50％～60％。因为成熟期阶段的企业的核心工作在于现有网络的维护以及新网络的开发，所以，财务指标的比重可以低一些。

造势产品考核

企业品牌价值的高低在市场上表现为新产品上市的速度，所以，新产品的推广力度和速度如何直接关系到企业品牌价值的提升。因此，以新产品、季节性产品为代表的造势产品考核应该成为对销售经理考核的一项重要指标。

相对于回款、销售额指标，我们可以将成长期企业造势产品考核所占的比例确定为20％～30％，成熟期阶段的企业考核比例确定为40％～50％。对造势产品的考核可以进一步细分为三项指标：

市场效果考核。该项指标的比例可以确定为对造势产品总体考核的75％，例如，如果造势产品比例占总体的40％，则该项指标占据总体的30％。

该项指标的计算方法为：本月造势产品实际出库量与本月计划出库量的比值。该比值即为出库量完成率。

卖点、演示、促销方案到位率。该指标体现在促销小分队的达标率上。其比例可以确定为造势产品总体考核的25％。

有的公司为了提高卖场竞争力，从非销售部门（如生产、财务、人力资源等）抽调人员组成促销小分队。促销小分队的职责是对各区域的零售、卖场建设、直销员产品知识、经销商遗留问题等方面对当地的销售经理进行阶段性的（一般是在产品的淡季期间）帮促，同时也可以对销售经理起到监控作用。

由于在最初阶段，促销小分队成员在上述各方面的知识比较匮乏，因此，以最快的速度将其培养成合格的销售人员就成为销售经理的任务之一。达标率为达标人数与促销小分队人数的比值。

销售经理的月薪以及年薪直接取决于回款、销售额指标、市场效果考核指标以及卖点、演示、促销方案到位率指标。这也就意味着：销售经理的薪酬是随着三项指标的波动而浮动的。下面指标的完成率与薪酬不直接挂钩，根据单项任务的完成情况进行适当的激励。激励的额度是虚拟的，对于每一项指标的激励可以实行相应的封顶制度。

卖点、演示、促销方案考核。销售人员是市场的第一接触者，他们最了解市场的最新动态以及消费者的需求。而目前大多数生产商均设有市场部，由市场部的人员从事产品卖点、演示以及促销方案的设计工作。市场部的人员尽管在设计方案前也会进行市场调研，但是无论从调研的范围还是调研的质量方面，跟销售人员比较起来都是要逊色许多的。

因此，对销售经理进行上述方面的考核，是提高策划质量的一个强有力的措施。该指标的考核方法为：销售经理每月提报一个当地化产品卖点、一个演示方案、一个促销活动方案且被总部采纳，每少一个按照100元进行负激励。

定单准确率

该项指标主要是对销售经理的库存控制能力进行考核。按订单生产只是达到“零库存”状况的先决条件。在按订单生产的情形下，总部的库存可以达到零，但是，如果分中心的库存达不到零，则库存只是在总部与分中心之间做了一次转移而已。而要对分中心的库存进行控制，除了对销售经理进行定单以及经营管理方面的知识培训外，核心手段就是对销售经理所下的定单进行考核，以此强迫销售经理在下定单前必须与经销商进行充分的沟通，必须仔细研究当地的市场特点以及主推产品等问题。

该项指标又可以细分为两项子指标：

到销率。等于出库量与到货量的比值。到货量取决于销售经理所提报的定单量。到销率每比100％低1％，按照10元进行负激励；大于100％，加100元，大于120％，加200元。激励的额度只是虚拟，实际额度由企业根据自己的情形而定。

定单调整率。等于确认调整量与累计确认定单量的比值。累计确认定单量等于月初定单＋确认追加量＋确认追减量。当调整率在20％以内时，激励等于0；当调整率大于20％时，每超过1％，可以实行10元的负激励。该项指标主要是要求销售经理尽可能地提高一次性定单提报的准确性。

直销员考核

直销员是实现产品从商家到消费者转移的最后一环。直销员产品知识、营销礼仪等方面的掌握情况直接决定了产品销售过程中“推力”的大小。对直销员的考核可以以直销员直销量（零售量）的完成情况进行考核，因为该指标直接反映了直销员的综合情况。

直销员直销计划完成率大于或等于80％，视为达标；每有一个直销员不达标，对销售经理按照月基薪标准与直销员人数的比值的数额进行相应的负激励。

网络达标考核

该指标主要是从新网点的开发以及老网点的维护方面对销售经理进行考核的。离开了网络的支撑，广告做得再好、产品质量再高、服务再好也会由于通路不畅而失去商机的。

计算网络达标所需要的参数有：上月达标点实际A、本月新增达标点计划B、上月已达标点本月下降个数C、本月计划内新增达标点实际个数D、本月计划外新增达标点实际个数E。达标点折算率为：(A-1.5C+D+0.5E)/(A+B)。达标点折算率每比75％低1％，按照10元进行负激励。

市场份额考核

该项考核可以从与去年同期以及上月实际的比较中进行考核，数据来源于专业的统计机构。份额每比去年同期低1％，按照100元的标准进行负激励；排名低于去年同期一个名次，减100元，每比上月低一个名次，减200元。在排名不低于去年同期和上月实际的情况下，市场份额每超过去年同期份额1％，加20元。

区域均衡考核

甘特是第一位将管理人员薪酬与下属工作的完成状况挂钩的科学管理流派的倡导者。下属工作完成得好，管理人员可以得到额外的奖金。

借鉴这种思想，我们可以将销售经理下属的销售员任务的完成情况作为对销售经理考核的一项指标，以使销售经理把主要精力用在最需要他帮助的那些人员身上。

具体考核方法是：每有一个区域不达标（达标的标准可以定为销售额任务的75％），按照200元的标准进行负激励，假如销售经理管辖5个区域，有3个不达标，我们可以按照一定的百分比对销售经理的薪酬进行联动否决。若每个区域均达标，则可以按照每个200元的标准进行正激励，使得销售经理在区域均衡方面加大工作力度。

通过上述指标的考核，使得销售经理不仅关注销售的结果，而且更关注销售的过程，从而为销售工作的可持续发展打下坚固的基础。

篇5：策划营销经理岗位职责

1、参与项目市场调研，撰写项目调研报告、前期策划报告;

2、房地产区域市场和成功案例研究，紧密跟踪业界先进的产品形式、营销理念和推广手法;

3、房地产宏观政策走向解读和研究;

4、项目定位和项目形象包装策划;

5、项目总体规划和产品策划建议;

6、制订项目整体营销战略和方案;

7、阶段性营销计划制订和推进;

8、项目全程运作及策划推广方式，营销策略，项目定位，推盘策略，价格策略及运营等环节制定策略和营销方案。

1、组织完成地产项目策划、营销定位、整体推广计划与方案及费用管理;

2、营销活动策划、组织实施，宣传、广告、媒体等工作执行;

3、客户资源拓展、储备，销售现场管理要求的制定和管理执行;

4、能准确把握项目的目标受群定位、市场定位、功能定位、形象定位与价格定位策略。

5、工作地点：芜湖市--芜湖县

任职要求：

1、全日制专科及以上学历;

2、有地产营销策划同岗位从业经历5年以上;

3、具一定的销售策划及创意能力，以及出色的文案组织呈现能力，善于学习，注重细节和效率;

4、能具有敏锐的市场洞察能力，熟悉市场运作模式。

1.负责广告计划及费用预算、广告实施方案的审定和原则把控;

2.负责进行房地产宏观市场、区域市场，发展状况的情况调研，制定标准化市调和提案表格、模块，建立市场调研信息系统数据库;

3.负责项目推广方案的撰写工作

4、负责公司品牌形象、活动策划组织、营销计划及活动、销售推广、市场文案等工作。

5、根据项目定位、营销推广策略和招商配合要求，科学设计各类推广海报、文宣、pop、多媒体宣传片等，展开有效宣传推广。

6、编制广告推广计划及传播方案，负责媒体选择及成本预算控制，对各种活动进行策划及管控。

7、负责部门营销活动的制定、落地及执行，营销活动结束后，提交活动总结文档，并考核销量指标

任职资格：

1、熟悉市场营销方法，了解地产相关行业;

2、具有较好的执行力与策化能力，较强的组织协调能力，监控能力等。

3、8年以上房地产行业市场营销、销售管理等工作经验，3年以上同等管理职位工作经验;

4、掌握系统地分析并构建信息搜集调查的方法，熟练运用信息搜集与分析的各项技能,能够组织协调有关资源，把控信息搜集的效率、效果、准确性;

5、具有良好的活动执行和控制能力，应变能力强，良好的策划能力和人际沟通能力。

6、熟悉推广工作流程，具有系统的项目策划思维和敏锐的市场触觉。

篇6：营销策划经理岗位职责

1、负责商城整体全年营销节奏规划,促销活动玩法策划,具体负责活动的方案、主题创意、玩法策划、文案、交互、活动复盘等,为活动质量和效果负责;

2、负责推进各部门协同工作,积极争取资源支持,保证项目落地和产出质量;

3、负责营销侧数据分析,沉淀更好的活动策略,并形成具体行动计划,持续提升活动各项关键运营数据指标;

4、进行营销活动创新,每个季度至少打造出一个非常规营销案例;

5、优化营销活动流程,牵头优化并推动营销产品工具,提升运营效率和活动效果。

任职资格:

1、本科及以上学历,广告学、新闻学、电子商务、数学、统计学等相关专业;

2、三年以上电商行业活动运营或品牌营销活动经验,了解电商行业活动节奏和玩法,有成功营销案例者优先。

3、热爱营销,对用户研究具有强烈兴趣,有较强的创意能力和文案功底,对新鲜事物敏感,思维活跃;

4、推动力强,跨部门沟通与协作能力佳,具备项目管理经验者优先;

5、具备较好的数据分析能力;

篇7：营销策划部经理职责

一、组织部门员工开展工作：

1、制定销售管理制度、工作程序，并监督贯彻实施；

2、收集有关房地产的信息，掌握市场动态，分析销售和市场发展状况，提出书面报告及针对性意见；

3、负责收集、整理、归纳客户资料，对客户群进行分析；

4、负责制定营销策划方案和销售计划，负责营销活动策划、组织、实施；

5、负责销售代理公司比选及代理合同的签定，审核销售组织方案，监督销售代理公司工作，监督销售进度及回款情况；

6、负责公司及产品品牌形象策划与品牌管理；

7、负责营销队伍的组织、培训与考核；

8、协助财务部收取客户需缴交的各项费用；

9、组织面积测量工作；

10、负责组织交房工作，办理总产权及分户产权。

二、全面负责内部管理：

1、参与公司高层战略策划的研究与定位，为营销方案提供市场依据；

2、参与公司新项目拓展的可研工作，主持完成项目市场定位及策划报告；独立撰写项目前、中、后期策划方案以及撰写广告宣传所需各类文案，并独立提报；

3、参与新项目获取后的规划方案评审，提出产品组合、户型配比、交房标准的相关建议；

4、依照项目营销总体规划,进行楼盘品牌推广分析、策划、指导项目定位并拟定出策划方案，负责组织实施；

5、收集并整理规划方案及产品数据库，参与集团产品标准化工作；

6、监督所辖范围内的市场营销活动，广告策划、宣传设计和制作等；

8、培训指导项目公司营销部对口工作；

9、组织建立健全部门内部制度，改进内部管理流程，提高部门工作效率；

10、组织制定部门日常工作计划并组织计划的实施、协调、检查及评价；

11、加强部门内部员工培训及队伍建设；

12、协调下属员工之间、本部门与其他部门之间的工作关系。

13、整合并遴选顾问公司，开展专项策划及顾问工作；

三、完成领导交办的其他工作任务。

任职要求：

1、本科以上学历，设计本专业毕业优先；

2、具备项目研究与策划能力，以及良好的文化底蕴及审美欣赏力；

3、4年以上房地产从业经历，有创意性思维，与时具进；

4、熟悉创作与发布，能与第三方协作单位沟通对接，并有一定的管理能力和成本控制能力；

5、有知名的房地产代理公司经验，参与过地产项目的提案、媒体经验；