看世界杯谈企业管理（精选11篇）
篇1：看世界杯谈企业管理
看世界杯谈企业管理十：中場中衛球員就是產品的製造者
在製造行業製造部就是最大的部門，所有部門都是為製造部服務的，如；採購部為製造部提供材料、品質部為製造部保證品質、人力資源部為製造部提供人員、業務部為製造部提供訂單、物控部為製造部提供生產計畫、技術部為製造部提供技術和工藝支援、財務部為製造部提供資金支援、總經理為製造部提供信心等。一個孕婦進了產房遲遲沒有生出小孩，是件很危險的事，甚至會出人命，一個球隊從進場以後都沒進過一個球，也會教練很是著急，球迷沒興趣。一個製造公司一直在做產品，可就是沒有出貨，更讓老闆們擔心受怕，倉庫都快要爆了。如果一直沒有進球，教練肯定要換前峰或調整功球戰略。一個球隊人員在現場打得頭破血流，暈頭轉向，可就進不了球，教練要的是進球，是結果。不管在過程掉門牙也好、斷手腳也行、甚至出人命也可以，但就是要進球。要不能對不起40億觀眾，全世界人類都重視結果，過程只是提供結果的有利保證。製造人員做出了不合格品也是一種企業最大的浪費。更對不起市場上的消費者、客戶及使用者。球迷們（不管是現場還是所有媒體觀眾）是球場的上帝，消費者、客戶及使用者就是製造企業產品的上帝。製造出不合格的產品本身就丟失了企業生存的尊嚴。
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篇2：看世界杯谈企业管理
第一、進球就是訂單
想想在企業一個業務員或銷售人員自從進廠開始都沒有接到一個訂單，想想 老闆們還會留住這個員工在這個企業做事嗎？是輪崗、調崗還是下崗。沒有一個老闆是傻子，願為一個從不進球的球員交這筆高昂的培訓費，除非他與員工簽下不可告人的合同。可是員工臨走時留下一句話給老闆，你為什麼不設立一個“企業杯”，這樣我就有目標、有計劃、有方法、更有激情。沒有進球是不是球員的錯，沒有訂單是不是業務員的錯，大家可想而知。沒有豐厚的回報（工資），沒有足夠的激勵政策（獎金）。員工還能把自己的潛能發揮出來嗎？能順利拿到訂單，也不一定能順利出貨，能順利出貨也不一定能順利收到貨款。由於進球的重要性，那麼前峰就是業務員的角色。有些業務員拿到訂單後就不管了，業務員接單後就要看下面的內容了。邹国凡 著2014/6/15
篇3：多极世界的全球化企业管理
怀有全球化理想的企业大都投入了大量的时间和资源来制定全球扩张战略, 但它们对内部管理模式却没有给予充分的重视, 事实上, 后者才是在多极世界获得成功的关键要素。新兴市场在过去十年的崛起令人惊叹, 各行业的全球化进程也随之改变。增长与竞争从欧美等发达国家向新兴经济体转移, 使竞争环境变得高度复杂。在这种新形势下, 大部分怀有全球抱负的企业——无论其认识程度如何——都已制定计划来加强或建立在新兴市场中的地位。
同时, 新兴市场中的领先企业逐步跨出本土和区域市场, 转而大力拓展发达市场, 由此登上国际舞台。在全球化的新时代, 无论是发达市场的老手还是新兴市场的冠军都面临着全然不同的竞争格局与日益增长的市场数量。如何有效管理新的全球化企业成为了一项关键挑战。在不同的市场环境中, 当地机构分别应获得多大的自主权?如何在当地机构的自主性与全球规模及标准化之间取得平衡, 使整体大于各部分的总和?如何把握集中协调的力度?还有必要保留总部吗?从哪里获得企业管理人才?
我们认为, 要想在多极世界中获得成功, 取决于三大管理要素:重新平衡组织架构与布局;下放决策权并加强控制;采取全新的领导力及人才管理方式。
新兴市场冠军走向前台
全球化1.0:第一波全球化浪潮始于上世纪60年代, 约在十年前达到顶峰——它主要基于相对标准化的模式。在这期间, 跨国企业在诸多发达国家寻求发展, 重点拓展北美及欧洲市场。它们在不少新兴市场也获得了一席之地, 但规模要小很多。为了实现全球化, 企业需要建立完善的全球供应链与制造基地, 以此来提高运营的灵活性并降低成本。在20世纪, 大型跨国企业多由总部领导集中管理, 他们本身并不多元化, 而是试图发扬公司的历史和内在优势, 如著名品牌、产品创新、融资能力、规模效应以及人力资本等。
全球化2.0:第二波全球化浪潮, 并持续至今——与第一波浪潮存在诸多差异。国际货币基金组织 (IMF) 指出, 新兴经济体已占据全球增长的大多数份额, 并取代成熟经济体成为全球经济增长的引擎。IMF还预测, 到2013年, 新兴市场占全球G D P的份额将超过50%。从2007年起, 新兴市场的消费额已经超越美国——美国的消费额曾一度排在全球首位。由于人口结构具有优势、自然资源丰富、出口强劲、财政及监管环境有利于外商投资, 以及 (有些情况下) 政府出台大规模投资计划等原因, 中国、印度、巴西等国的发展速度已经超越了经济合作与发展组织的部分成员。这种包括了生产与消费在内的经济实力的转移, 致使在21世纪, 公司的利润来源和盈利方式也随之发生改变。
无论是从表面上看还是分析其行为方式, 如今那些领先的跨国企业与过去存在很大的差异。在过去几十年中占据主导地位的著名欧美品牌正在逐渐让位于来自新兴市场的企业, 后者已经跨出本土市场, 摒弃了传统的管理模式, 并在国际市场上寻求发展。这些“新兴市场冠军”已经在多个行业取得全球领先地位。事实上, 在过去五年中, 它们在《财富》世界500强中所占的名额翻了一倍多。
制定统一的全球化企业模式
新一波全球化浪潮无疑带来了巨大的发展机遇。现代跨国企业可由此进入高速增长的市场, 获得数以亿计的新兴中产阶级消费者, 为其提供新的产品和服务以满足其需求。然而, 全球化2.0也伴随着棘手的问题:即成为全球化企业意味着什么?当今的市场环境瞬息万变且具有不对称性;企业须根据各地消费者的喜好, 因地制宜地开发产品及服务, 同时利用全球市场的规模和协同力;另外, 劳动力愈加多元化, 向雇主提出了更高的要求——因此, 跨国企业必须重新审视自身的经营及管理。我们与多家跨国企业开展合作, 结果发现了一个本质性的脱节现象——尽管它们大力推进全球化战略, 但其内部组织却难以跟上企业前进的步伐。由于准备不足, 它们往往无法全面地实现全球化。
在这一过程中, 我们注意到了种种典型症状。我们认为, 无法定位自身的差异化能力并加以利用是最危险的。例如, 一些公司未能充分发挥自身的优势, 转而采取“山寨”战略, 而这往往是错误的选择。其他症状还包括缺乏适当的授权机制;职责重复或不明确, 由此导致决策过程缓慢, 甚至作出重复、矛盾或错误的决策。现代跨国企业还常常在集中管理上出现失误, 如以牺牲全球协同力为代价或对当地市场的反应过慢。
由于高级经理往往在公司业务中拥有既得利益, 或对“市场”、“客户”及“利益相关方”的定义过于狭窄, 因此相比看似投机的高增长性机遇, 他们更倾向于选择现有的大规模业务。有时候, 组织本身就是罪魁祸首, 其矩阵式组织会降低效率, 繁琐的商业流程产生了多余的信息, 过度的控制则使管理不堪重负。最后, 很多现代跨国企业难以有效培养人才并加以利用, 这是因为迫切的商业需求与本地人才储备之间往往存在脱节。
这些问题是多方面的, 并没有快速的解决方案。它们源于公司结构、治理、商业流程、决策权、IT以及人力资本利用不足等缺陷。为了解决这些根深蒂固的问题, 充分发挥全球化2.0的优势, 跨国企业不仅要治标, 还应诊断并挖掘其根源, 从而对管理模式作出相应的调整。
我们的全球企业管理 (GEM) 模型可用于诊断根源, 并帮助管理层重点关注相互关联的五大关键基石。
公司在明确战略意向与差异化能力以后, 实施全球化战略的艰巨任务就要开始了。我们与跨国企业的合作经验表明, 三大管理要素始终在全球化企业管理框架的执行层面扮演着关键角色:
组织架构与布局:成功企业在组织架构与关键活动布局之间重新取得平衡, 新兴市场在其运营模式中的权重及影响力有所提升。
决策权与控制:这是运营模式和管理架构的重要驱动力, 成功企业决定下放决策权, 试图提高管理信息的透明度, 同时引入单点责任制及其他控制机制来管理关键风险。
领导力与人才管理:这是员工能力的关键驱动力, 成功企业采取真正的全球化人才战略, 使董事会、管理团队, 乃至整个公司都变得更加多元化。
为了克服这些障碍, 公司需要“重新调整”其组织的权重, 更好地反映出新兴市场对未来增长及利润的影响力。例如, 一家全球领先的银行最近对其组织架构进行调整, 巴西和 (巴西以外的) 南美地区办事处直接向CEO汇报, 与欧洲办事处享有同等地位, 这反映出前者的重要性正在不断提升。这些结构性调整——以及决策权与治理机制的变化——重新定义了全球化企业中的权力平衡。
组织架构与布局
很多全球化企业仍然采用全球化1.0的模式, 它们在全球各地建立办事处, 并向当地派驻经理, 但战略仍由位于纽约、伦敦、马德里或法兰克福的总部制定。另一方面, 成功的跨国企业则在全球各地设立销售、经销乃至企业中心, 尽量在当地完成各项职能与商业活动——从商品化到企业核心, 这样的安排最为合理并且能为企业作出最大的贡献。
在当今的多极世界中, 全球化企业的收入和利润中可能有一半以上都将来自海外市场——无论是老牌跨国企业还是新兴市场冠军都是如此。为了应对这一新的现实, 它们都在试图重新取得平衡。
但这并非易事, 要知道积习难改。很多大型跨国企业始终侧重于基础业务及本土市场, 因而错过了其他市场的增长机遇。它们的管理层一般集中在总部, 无法直接观察到新市场中的问题。另外, 公司总部与区域之间、或各个区域之间都缺乏知识分享或交叉学习的机制。因此, 常常会出现不必要的重复, 各国组织模式因贴近各自市场而产生矛盾, 或全球化模式过于死板、为了提高效率而高度集权。
选择市场与业务类型。领先的全球化企业纷纷设计了新的组织架构, 进一步贴近客户, 并尽量利用规模效应。近来, “集群”模式逐渐兴起, 即在当地只保留面向客户的核心活动, 由区域或总部的数位专家提供支持, 以避免重复和冗余。对在多个市场中占据可观份额的诸多大型跨国企业而言, 最好的办法是建立区域运营中心 (如面向南美市场的呼叫中心) , 因为它们的规模恰好能确保高效的运营, 同时又能从某种程度上消除语言和文化的障碍, 而这是在本土市场上建立信任的关键所在。
在发展这些集群时, 公司需要仔细辨别哪些职能与流程最适于在全球、区域或本地层面开展。财务、人力资源以及IT等流程适于集中管理 (在当地执行时进行适当的调整) 。另一方面, 销售、法务及沟通最好在本地完成。营销、制造、采购和研发等职能则介于两者中间, 可开展一定程度的集中管理, 但也需要保留适度的本地自主性。
决策权与控制
与组织架构这一“硬件”同样重要的是相关的“软件”——决策权、管理流程与控制机制, 它们使组织架构发挥作用, 并决定了决策的制定与执行方式。
过去, 全球化企业的重心十分明确, 即采用轴辐式决策模式, 由总部制定“决策”, 各国办事处负责“执行”。然而, 在当今的全球化竞争环境中, 公司开始将责任分配给各个办事处, 并让其对关键的绩效目标负责, 因为这样往往能够加强控制;总部应让事业部自行制定并执行计划。企业职能部门可提供核心服务支持, 而事业部则应为其决策及举措承担更多的责任。为此, 公司需要采取规范、透明、高度协调的决策及绩效管理制度。理想情况下, 这能鼓励事业部和部门经理互相合作, 利用规模效应、协同能力以及跨公司的客户关系。
在当今的多极环境下, 全球化企业需要重新评估其决策权与控制, 让新兴市场在运营、公司治理与委员会结构中扮演更重要的角色。它们还应重新制定关键的决策流程, 包括国家、区域和公司层面的争议升级与解决机制, 并清晰地传达这些新的决策权与流程。最后, 它们应根据新的决策模式建立相应的绩效评估机制。
收集并监控相应的信息, 从而为绩效管理提供支持。简而言之, 对于正在全球化的企业而言, 新的决策模式应将更多的决策权移交给高速增长的新兴市场, 建立对结果的单点责任制, 并提高管理信息的透明度, 从而以客观的数据为基础来制定决策并给予奖励。
领导力与人才管理
我们与领先的全球化企业CEO进行了讨论, 结果发现管理人才的问题暴露无疑。企业常常为不称职的经理或难以填补的空缺而感到担忧, 但深入研以找到理想的人选。中国等地的管理人才极度短缺, 因此这一问题尤为突出。另外, 在高速增长的经济体中, 劳动力市场的竞争极为激烈, 即便公司吸引到了合适的人才, 如何留住他们也是一大挑战。
不过, 农业巨头邦吉集团 (Bunge) 等公司的经验表明, 人才管理的挑战是能够成功克服的。例如, 邦吉的董事会成员都拥有掌控全球化企业战略方向的必要经验。邦吉在19世纪初成立于欧洲, 到1918年, 集团已在阿根廷、巴西和美国拥有可观的规模。在现任董事长与CEO的领导下, 邦吉在过去十年加速全球扩张。现任董事会不仅在邦吉的各个关键市机制间取得平衡。不然, 区域分权会降低效率, 引发风险, 其危害将大于分权带来的灵活性。在设计控制流程时, 很多公司为了收集信息而收集信息, 应避免这一陷阱, 重视影响绩效的关键指标。为了达到平衡, 公司需要优化绩效管理能力的各个要素。首先要找到联系战略及运营的关键绩效指标。随后, 需将这些指标纳入公司的主要管理流程 (战略规划、预算、薪酬、绩效管理等) 。最后, 全球化企业需要建立信息系统及控制机制, 全球化企业的人才问题始于公司高层。有时, 董事会及执行委员会并非多元化的典范——其组成多由公司以前的发展重心所决定, 成员经验的广度及多元性并未达到全球化企业的管理要求。管理层通常难以摆脱旧的运营模式并择优选拔人才, 而是按资排辈或照顾内部派系。对这些高管而言, 变革管理的挑战非常现实。
在管理流程的下游, 很多企业面临关键技能的供需失衡, 一些管理职位难场具有投资及大型企业的管理经验, 而且在物流、广告、食品加工以及包装等农业相关领域也拥有丰富的经验。
全球化企业需要从董事会和高管入手, 建立更加多元化的管理团队, 从而认清当前与未来市场的机遇及挑战。不过, 不仅管理层要符合这些要求, 公司还需要革新员工能力模型, 从而确保他们在多极世界中生存并取得成功。
成功的全球化企业纷纷制定了完善的人力资本战略, 以此来吸引、培养并维系关键市场中的人才。通常而言, 这些计划都已纳入公司的商业战略, 主要包括以下几个方面:根据“人才库”的细分, 制定差异化的市场策略;提高及改进经理的能力、行为、效率和责任感;制定完善的人力资本计划与策略, 并评估其结果与关键绩效指标;对出色的表现予以奖励, 并提供持续的发展机会, 从而提高员工的参与度案例研究。
由此看来, 在当今的多极世界, 制定透明的全球化人才管理模式是取得成功的必要前提。
成长为全球化企业
在过去几十年中, 工业化进程高速推进。在这样的环境下, 成长为全球领先的化工品、化肥、塑料及金属生产商绝非易事, 而且没有前例可循。有一家公司的经验便证明了这一点。
通过并购成为全球化企业会带来一个挑战, 就是亟需在各个地区整合多家独立企业, 并建立共同的运营模式与全球事业部, 从而成为真正的全球化公司。为了实现这一变化, 公司必须彻底改革管理流程、决策权以及治理架构。
过去, 这家公司的全球总部及区域办事处之间存在诸多重复的职能。如今, 公司已成功设立多个职责明晰的全球战略经营单位 (SBU) 、全球/区域共享服务以及集中管理的企业职能。尽管仍然保留了区域概念, 但盈亏责任已经完全交给SBU。区域负责人作为本地办事处与企业总部之间的联络官, 负责提高协同能力、避免重复, 并担任企业在本地市场的法定代理人。
为了有效管理精简后的组织架构, 公司必须在全球范围内重新分配决策权。在过去, 各个事业部之间往往南辕北辙, 它们分别在同一地区及职能制定类似的决策, 但管理流程与分权机制却并不一致。
为了实现决策的全球化, 公司需要采用多种管理工具, 包括重新设计的治理流程、新的责任分配矩阵以及分权机制等, 并在各个SBU和职能之间保持统一。
公司不再采用区域分权模式, 取而代之的是全球化模式, 不仅包括财务决策, 还制定公司规划、架构、法律责任、采购、供应链、销售信用风险、人力资源与组织、制造以及技术等多个关键决策。这一全球化模式明确了公司股东、董事会、CEO及其直接下属的决策权。
在这一层面以下, 各个组织单位——包括全球SBU、共享服务、企业职能——自行分配决策权, 在与全球总部保持一致的同时, 更注重事业部的需求。这一策略不仅能满足共享全球网络的需求, 还能为事业部及职能提供充分的自由, 保障其运营的灵活性。
为了加强决策的连贯性, 公司还制定了一系列全球策略及方针, 为各个事业部和职能提供公平的环境。为了与现有的标准与惯例保持一致, 公司编撰了全球管理控制手册。最后, 公司建立了新的绩效评估流程, 其中包括相应的关键绩效指标与激励措施。
从何处入手
若要建立强大的全球化企业模式, 企业必须开展转型。同时处理全球企业管理模型的五个要素是最为理想的, 但不太符合实际。另一方面, 一次只解决一个要素又很难产生足够的影响力。
公司的内部组织和管理模式入手, 这能为全面转型提供动力。为了进一步推动转型, 企业应迅速诊断以下三个关键要素:组织架构与布局、决策权与控制, 以及领导力与人才管理。可根据全球最佳实践以及公司的战略意向与关键能力来评估各项要素, 了解哪些地方亟需改进。在这基础上, 公司便能设立宏大而又切合实际的愿景, 并制定详细的解决方案。
篇4：男人管理世界,女人管理男人
女人之所以一次次陷入爱和背叛的轮回，就是因为没有认清男人的本质。从前就说过，每个女人都是活在自己的幻想中。当她们热恋時，就觉得男人也必定这样爱着她们，所以自己的男人是绝对不会出轨的。
女人被情感控制，而男人控制不住自己的情感。对女人而言，信任和祈求是没有用的，必须主动出击。
首先一定要接受是男人就会出轨的信念，再牢牢相信自家的男人是好男人也没有用。许多网上晒幸福的人，都落得离婚的下场。今天和和美美，明天却有可能抛弃妻子，与其相信男人可能变好，不如先把他们都当成是坏的。
然后，需要做的是让自己的男人一直停留在希望出轨的状态里，而不让他们进入出轨进行时。这会变成一件很有趣的事情，男人的角色就彻底改变了。他们从前是你幻想里的白马王子，可现在却成了一件私有财产，随时都得防备让人偷走。
这个世界上那些你看得见和看不见的女人，都有可能是前来劫掠的俏贼，而你的男人则是毫无防御能力的物件，只能靠你去保护、防备、留意。
很累吗？当然累。人生能够保持不累就只有一种态度，那就是随便别人来取，我完全不在乎。
男人的宿命是被成功的欲望困扰，而女人的困扰是如何绑住男人。
篇5：看世界杯谈企业管理(前言)
看世界盃談企業管理
企業家們都希望自己的企業員工們象球員一樣擁有力量、激情，那是因為有世界盃的榮譽和榮耀。來看看我們國人的企業要象世界盃學習的地方；為什麼這次國足與世界盃無緣，不是我們國足沒有機會，而是沒有實力。一個國家經濟發達與否，並不是由單個GDP來決定，他可以從一個國家的教育、體育、社會環境等領域可以反應出來。世界盃 是世界上最高榮譽、最高規格、最高水準、最高含金量、最高知名度的足球賽事。全球有40多億人在關注，是奧運會兩倍多的關注率。你不學足球管理就OUT了。一個企業的投資者更應該懂得如何來管理自己的“球隊”。
邹国凡著 2014/6/14
篇6：看世界杯谈企业管理十四
看世界杯谈企业管理十四：阻止對手接球與壓力管理
阻止对手接球是防守的一种表现，防守是最好的进攻。球員在球場上最大的壓力不仅是精神壓力，还有物質上的壓力、缺氧的壓力、體能的壓力等，因為你想要的東西也是對方想要的東西，別人擁有的也是你想要的，只要通過合法的手段能得到對方的球，儘量去爭。但情、理、法是裁判最難做抉擇的地方，裁判只能把這種壓力傳給每一位球員，讓球員去承受裁判的無情無理。但是他們還是無法擺脫這種壓力。男人征服女人有兩種方法：一種是在球場上，另一種是在職場上；根據世界衛生組織的批示，球員只要講究衛生，不去損害或破坏世界的和谐環境的情況下，就想跟你想要的任何女人去發洩，去釋放你的壓力。看球員進球時開心的樣子就知道球員沒有進球的壓力有多大，其實球員壓力最大是入場時心情的壓力，真正踢球時沒有那麼大壓力。
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篇7：中国企业与世界企业差距分析
如今我国加入世贸组织，中国经济正在加快融入全球经济的步伐。快速发展的中国企业在融入世界经济大潮的过程中正在面临机遇和挑战，我们在看到我们企业在进步的同时，又不得不得正视其与世界一流企业存在的差距，所以我们必须提高企业的核心竞争力，不断缩小与世界一流企业的差距。
1 我国企业发展现状
1.1 技术创新能力弱
当今世界的竞争是科技实力的竞争，技术实力弱，创新能力弱已经成为阻碍企业发展的重要因素。现阶段我国拥有的自主研发的核心技术匮乏，这使得我国企业与世界企业依然存在差距，国内许多企业的技术来源基本上是依靠引进，如果这种格局不改变，我国企业将很难在日趋激烈的国际竞争中立于不败之地。
1.2 高素质人才匮乏
人才越来越成为企业竞争的重要因素，但是，我国企业所拥有的高素质人才相当匮乏，人才流失现象非常严重，这主要是因为许多国内企业对人才的重视程度不够高，没有给高素质员工合理的待遇和良好的职业发展规划，这使员工的工作积极性不高。
1.3 国际竞争力比较低
在经济全球化发展的今天，我国企业面临的竞争越来越激烈。近几年来，我国企业的国际竞争力排名虽然不断提升，但是我们不得不看到我国企业劳动效率低等客观的事实，我国企业国际竞争力仍处于较低水平。
1.4 盲目扩张
近年来，我国许多企业不断实现资产扩张，不断在本行业进行大规模的兼并收购，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。这样使得公司的层次过多，产业链过长，核心产业跨度宽，使企业发展速度减慢。
2 中国500强企业同世界500强企业的差距
2.1 中国企业排名较后，企业规模较小
2011中国企业500强的营业收入36.3万亿元、净利润总额2.08万亿元、资产总额108, 1万亿元，2011中国制造业企业500强入围的门槛为55.42亿元，但是与世界500强相比，中国500强企业在规模上的差距依然存在，中国企业排名靠前的主要是国有及国有控股企业，中国企业间的合并重组依然有待深化。
2.2 缺乏商业运营模式
中国企业缺乏商业运营模式和战略，三星由模仿廉价产品起步，现已成为数字潮流的领头羊，戴尔运用直销模式战胜了IBM，成为了电脑领域的领跑者，但是，中国企业却依然存在着商业模式缺失的严重问题。
2.3 缺乏技术创新
中国500强企业以引进技术为主，缺乏独立研发能力，技术引进费用与投入研发比例为12:1，重引进轻研发，造成中国企业竞争力弱，出现了落后———引进———再落后———再引进的怪圈，许多企业因此而消亡，所以，我们必须使中国企业增加创新能力。
2.4 品牌意识差
我国现在企业数目虽然不断增加并不断发展，但是自主品牌还相当缺乏，目前的品牌意识还比较薄弱，与世界一流品牌相比，我国的自有品牌还非常少，所以，我们的品牌意识有待提高。
3 促进我国企业发展的建议
当今，我国企业还规模小、效率低、盈利性不强、创新能力差、国际化水平低，这些方面都与世界一流企业存在巨大的差距，所以，加快缩小与世界一流企业的差距是我国企业发展的关键。
3.1 坚持稳健经营，有长远性战略目标
一个企业要想成功，必须要有一个长远性的战略目标，这是一个企业的灵魂。要关注国内外经营环境的变化，明确当今世界经济发展的方向，从而树立正确的长远性目标，避免企业陷入困境。
3.2 建立和完善现代企业制度
中国企业排在世界500强前列的都是国有企业或者是国有控股企业，这些企业之所以能排在前列往往是带有行政色彩，一些企业甚至还不是市场主体。所以，必须加快企业变革的步伐，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，提高企业的竞争力。
3.3 资源优化配置，提高企业核心竞争力
资源的优化配置是企业具有核心竞争力的体现。作为企业，必须做好战略发展规划，在认真调研和分析内外资源的基础上，对资源进行合理优化配置，将资源向具有竞争力的主要业务领域集中，这样才能提高企业的核心竞争力。
3.4 重视人才，强化管理
人才是现代企业竞争的重要因素，所以，应加大职工培训力度，不断提高员工的各方面素质。要给员工一个能充分展示自己的平台，使员工充分发挥其才能，促进员工个人发展与企业发展想结合，提高人才的积极性和创造性，从而带动企业的快速发展。
3.5 增强创新能力
要在国际竞争中立于不败之地，必须增强企业的创新能力。要加强技术研发和创新，增强企业的核心竞争能力，以信息化带动工业化，促进现有产业技术的升级，健全企业技术创新体系。
3.6 加快企业国际化步伐，培养跨国公司
几乎所有的企业都是从国内企业发展起来的，然后不断走向世界，成为跨国企业。国际化可以使企业把已经积累起来的知识、技术、资本等达到最大化，促进资源的合理优化配置。现阶段我们的一些大企业走向世界的步伐已经明显加快了，我们必须进一步加快中国企业走向世界的步伐。
3.7 树立企业形象，增强企业社会责任
要获得企业的可持续发展，必须树立企业的良好形象。企业的不诚信经营，不仅不能带来企业的繁荣发展，相反，却会给企业带来巨大的损失。已经加入世贸组织的中国企业，只有诚信经营，树立良好的企业形象才能在激烈的国际竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
我们在看到我国经济飞速发展，国内企业不断进步的同时也一定要看到我国企业与世界一流企业存在的差距，并积极通过有效方法缩小这个差距，推动我国企业不断走向世界，从而促进我国经济进一步发展。
参考文献
[1]李敏.生与死:中国企业到底能活多久.广州:广东经济出版社, 2007.
[2]姜汝祥.差距:中国一流企业离世界一流企业有多远.北京:机械工业出版社, 2004.
[3]张新民.我国企业核心竞争力不足的初探.现代商业, 2009 (18) .
[4]中国企业联合会课题组.中国大企业发展的最新趋势、问题和建议.中国工业经济, 2009, (9) .
篇8：看世界杯谈企业管理
作者：郑永强
出版社：江西人民出版社
出版时间：2015年8月
文|吴娇颖 图|本刊资料库
“开源节流”是企业财富积累的基本理念，同样也是现代财务管理的基本框架。现代商业日益趋于规模化和专业化，对职业经理人、创业者、分析师，以及财务会计人员的要求也越来越高。
但仅仅读懂企业的财务数据并不能帮助企业有效运作和盈利。在高速运转的互联网时代，防患于未然是管理之道，从他人的成功与失败实例中学习寻找相似点、建立符合自身实际的理论结构并掌握解决路线，才是一个优秀管理者必须具备的技能。
《世界五百强CFO的财务管理笔记》就是这么一部旨在用通俗易懂的方式将量化管理的理念分享给读者，帮助创业者和经理人掌握、了解实际工作中如何实践和运用数字管理，了解财务数据如何体现公司的运作情况的财务管理宝典。
作者深谙“开源节流”的意义以及作为职业经理人和创业者最需要的财务管理知识体系。简单说来，财务管理就是用数字对企业进行量化管理，把企业的所有行为都量化到数字，用数字来衡量企业运营的好坏。
这要求管理者在管理与运作企业时必须具备缜密的数字思维与逻辑。很多企业在运行过程中，只重视规模的扩大，以及收入的增加而忽视了企业成本在不断吞噬企业利润，看似枯燥的财务结构却往往把握着一个企业的命门。
本书打破以往财务书籍注重数字分析的传统，先着重讲述企业财务管理的实战运用和案例分析，再解读企业财务报表以及讲解基础财务知识。
“先结果，后原因”让企业管理者可以迅速从实例中找到相对实用的财务管理工具与分析方法。作者从企业的产品、效率、财力等显性因素出发，构建了企业管理的“五力模型”，其中涉及颇多企业运作案例，如团购产业“24券”的兴衰始末、沃尔玛的成本控制、京东与国美的较量、美邦服饰模仿快时尚品牌的失败、奥林巴斯的世纪骗局等。财务管理的知识与理念贯穿其中，每一个案例对管理者来说都是一次经验或者教训。
对于企业管理者来说，如何从这些企业及其管理者身上找出自身存在的问题与纰漏，查漏补缺，应是本书裨益之处；对于财务学习者来说，《世界五百强CFO的财务管理笔记》无疑是一本商业上的《孙子兵法》。
《赢在用人：三星人才经营思变》
作者：彭剑锋 [韩] 金贤洙
出版社：浙江大学出版社
出版时间：2015年10月
本书融会三星集团内部一手资料，重点解析三星从成立之初，到发展的各个阶段的用人理念和具体的人才管理方式方法，以国际视野，总结本土经验，旨在为中国的企业提供人才经营管理指南。
《再造家电：
传统家电企业如何互联网转型》
作者：陈润
出版社：浙江大学出版社
出版时间：2015年10月
作为国内制造业曾经的“骄子”，传统家电企业如何转型成为时下关注和探讨的热点。本书将家电企业结合互联网思维，让读者在了解当前时代趋势和互联网思维特点的前提下，对具体的转型方法理解得更为透彻。
荐书合作机构：蓝狮子图书
篇9：创建世界级企业文化
巴迪公司首席执行官兼总裁Pierre Beaudoin认为, 公司的恢复力在很大程度上得益于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里, 从担任庞巴迪宇航公司总裁开始, 他领导了公司企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业, 转变为一家重视客户需求、员工积极参与, 以及持续改进的企业。
在庞巴迪公司的蒙特利尔总部, Beaudoin与麦肯锡多伦多分公司资深董事Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”, 并论述了实现这些软目标的商业价值。
Bruce Simpson:你2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁, 并很快开始推行变革。当时发生了什么事?
Pierre Beaudoin:对我们来说, 2001年是充满挑战的一年。显然, 9·11事件对航空业是一种冲击。不过, 就在同一年, 我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番。此外, 我们还收购了Evinrude和Johnson品牌, 使其成为我们娱乐产品集团的一部分。因此, 我们在这一年进行了企业扩张, 但与此同时, 我们业务增长却开始放缓。其结果是, 在庞巴迪的能力和结构上, 许多问题开始暴露出来。
我们在1986年进入了航空制造业, 并且快速成长, 从每年生产大约12架飞机, 增加到每年生产大约400架飞机, 从该行业中一个无足轻重的小角色, 发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展, 我们组建了各种职能部门, 导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期, 这种组织结构运行得还不错。但是, 我们却忽视了客户, 忽视了提供一种良好的综合体验。
我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织, 并有能衡量员工的各种评价指标。但是, 当我们与自己的客户交谈时, 他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓, 并出现各种问题时, 你将不得不去解决这些问题。
Bruce Simpson:是什么使您将重点放在企业文化上?
Pierre Beaudoin:管理层的每个人都承认, 我们的确出了问题, 但他们都坚持认为, 问题并没有出在自己的部门。因此, 我的领导团队和我很快就意识到, 如果我们只注重解决硬件方面的问题, 或解决系统的问题, 宇航分公司将很难实现转型, 因为系统中的员工认为, 他们自己正在做的工作运行良好。
我们对员工解释说, 只要飞机还在飞行, 客户不会在乎视频设备是否出了故障。但是, 如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事, 我们谁又能告诉他, 他错了呢?我们需要使员工明白, 我们送上天去飞的是人, 而不是飞机。
我们的员工还表示, 他们很难支持公司的目标, 因为他们不清楚, 作为一个企业, 我们真正看重的是什么。事实上, 我们会询问自己的员工, 他们认为, 我们最看重什么目标, 虽然我们有非常庞大的战略计划, 但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说, 要向同一个方向前进, 就必须清楚你正在追求的目标, 并让大家感到每一个人都与这个目标有关。
在管理层面上, 也存在各种文化问题:这种文化是, 回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定, 因此, 管理层会认为, 自己的表现相当不错;我们会去一个关于领导力的论坛, 花三天时间彼此标榜, 为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题, 其他人就会说, “是的, 但你并没有正确认识这个问题;实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化, 一种只会指责其他部门的文化, 让企业缺乏团队精神。
Bruce Simpson:您是如何开始变革的?
Pierre Beaudoin:通过询问我们的100名高级领导人, 他们将如何处理这种情况——我们是谁, 我们希望成为什么样的人?因为没有人愿意谈论自己, 所以, 我们确实不得不强迫自己照照镜子, 并说, “如果我们要解决这家企业的问题, 你必须认识到作为一个领导人, 你有许多问题需要解决。”要求领导人敞开心扉、自揭其短, 并不那么容易。如果你被视为总能做出正确决策、总能实现预期目标的人, 你将更上一层楼。而现在, 我们要求员工说, “是的, 不过, 我的一些领导技能是这家企业不能接受的, 而这正是我需要集中精力加以改进的地方。”
我认为, 我们的领导层最终会赞赏这种做法。不过, 这种流程也很快会告诉我们, 哪些人将继续为我们工作, 哪些人将断定这里不适合他们。这种流程并不是针对个人的, 但如果你想进行一次变革, 你就需要与合适的人在一起工作。实际上, 我们一些业绩非常不错的个人其行为方式并不恰当。而组织上对将这些人清除出去非常抵触。作为一个企业, 我们不得不进行对话, 其本质问题就是, 没有这个人或那个人, 我们能够生存吗?如果说某个人将一个30000人的大企业的存亡系于一身, 这种说法肯定不正确。
Bruce Simpson:您能否再谈一下, 您如何将软目标转化为硬指标, 以及如何将高层次目标转化为对个人和整个部门都很重要的具体目标?
Pierre Beaudoin:在第一次推行变革后, 我们实施了一个体系——达到卓越体系——帮助员工从自己现在的出发点 (无论其是高是低) 开始进步, 目标是成为一家全体员工充分参与的世界级企业的一部分。我们将这种水平称为“钻石级”, 目前, 作为一家企业, 我们正在努力争取达到“黄金级”水平, 它比“钻石级”整整要低两级。需要经过六年的艰难历程, 才能实现这一目标。
把这些目标与每个人的日常工作联系起来至关重要。以“在你所做的每项工作中消除浪费”的目标为例。像这样一个简单的警句对于每个人都适用。如果你在工厂工作, 你可能了解什么是浪费, 为了实现这一目标, 你知道自己应该怎么做。在办公室工作的员工同样可以做到这一点。他们采用的评价指标将会有所不同, 因为关于“浪费”的概念各不相同, 但是, 在这两种工作环境中, 这种概念都十分具体, 并能与非常清晰的高层次目标联系起来。
第一步并不是努力找到确切的评价标准, 这些标准将通向成为世界级企业的最终目标;它只是制定各种类型的目标。因为我们想要的结果是, 如果你去一个有10名员工一起工作的办公室, 你问大家, “你们的目标是什么?”而他们谈到的却是企业的大目标。然后你会问, “你们在日常工作中如何实现这一目标, 用什么标准来衡量?”这并不那么容易, 但最终, 每个员工团队都可以找到自己部门的某种目标。
Bruce Simpson:现在回顾起来, 这次转型有多成功?
Pierre Beaudoin:我定义成功的方式是:我们拥有一个员工参与程度更高的企业组织。我们的财务业绩也很不错。我们正在经历一次在这个行业从未见过的经济风暴, 但我们仍然不断取得很好的成效, 并利用一支积极参与的员工队伍来不断满足客户期望。
不过, 我最高兴的是, 我们现在拥有一个希望更上一层楼的企业组织。这才是关键所在。我们总是说, 为什么我们还没有实现自己的目标;我们正在前行的旅程中——我们离达到这些世界级标准还有多远?过去, 我们习惯于为自己表现不够好找借口。如今, 我们会说, “要采取哪些措施才能达到世界级水平?”这就是与过去的不同之处。
Bruce Simpson:庞巴迪宇航公司的转型在企业文化上创造的能力帮助你们捕捉到了一些新的机会, 如C系列飞机, 是这样吗?
Pierre Beaudoin:是的, 我认为, 正是因为这次转型, 我们今天才可能开发C系列飞机。人们说, 在航空制造业, 如果你要开发一种新飞机, 你就必须在企业上下赌注。C系列飞机是一笔30亿美元的投资, 我们有30亿美元的资产净值。这是实实在在的。
开发一架飞机必须通过大规模的团队协作才能完成。如果我去参加一个会议, 得知出现了四个问题, 就用自己的拳头使劲敲桌子, 并说, “我再也不想听到什么问题了, 你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。”那么, 我以后再也不会听到出了什么问题。这就是为什么我们在研发飞机时使自己深陷困境的原因:问题暴露得太晚了。研发像飞机这样复杂的产品, 每天都会遇到各种问题。为了解决这些问题, 研发团队必须一起工作, 共同面对问题、解决问题, 使我们的工程师能够毫无思想负担地把问题摆到桌面上, 从而使我们能为他们提供各种手段, 去解决问题。
篇10：看世界杯谈企业管理
王：经济全球化改变了世界的经济地理，一些城市走向衰落，而另外一些城市在崛起。2006年到2009年，东京集中的世界500强由52家减少到51家；巴黎27家，没变；伦敦从23家减少到15家；美国纽约从24家减少到18家。变化最大的是北京，2006年世界500强在北京只有15家，2009年增加到26家，这26家公司创造了1万多亿美元的营业产值。因此，要变成一个世界级的城市首先需要有世界级的企业。北京要成为世界城市有一个非常重要的问题，就是怎样通过吸纳全球公司来打造世界城市。目前进驻中国的26家全球公司里，有很多国有大企业的总部在北京。能不能吸引民营大企业来京落户，同时吸引更多的全球大企业进驻，这个问题特别突出。
《今日楼市》：就像您说的，北京已经有26家世界600强企业的总部，是否可以说北京存这方面已经具备了世界城市的条件?
王：虽然北京有26个世界500强企业的总部，但是它们的全球化程度并不高，特别是进入世界500强的中国企业。根据联合国的统计，中国跨国公司中大概有10家左右进入世界前100名，但跨国程度并不高。比如2006年时，中信集团38.9％；中石油2.7％；中化47.7％；联想47％；中海油9.4％。但是到2009年却没有多大的变化，比如中信下降至17.7％；中远增加到41.6％。整体来讲，世界最大的跨国公司其跨国程度已经超过60％，但是中国这些大公司的跨国程度却较低。
《今日楼市》：跨国程度低意味着什么?
王：跨国程度低意味着中国公司还仅仅能用自己国家的资源，自己来进行经营、挣钱，而国际全球性的公司，它们是用全球资源在挣钱。这是我们巨大的差距，应该实事求是地承认。虽然我们这些年进步很大，但是我们差距还很大。
《今日楼市》：怎么来提高全球化的程度?
王：有两种模式：一种是引进来，其实引进来我们还有很大的空间，还可以继续开放。再一个就是加大走出去和在全球整合资源的力度，走出去有多种方式，美国、欧洲发达国家一般情况下通过并购的方法成功率比较高。对于发展中国家，有的直接去建工厂比较多。对那种资源性，比如像澳大利亚的铁矿，或者煤矿、能源，进行收购的可能性也比较大，所以我觉得必须研究不同的目标、不同的模式。但是在全球化中，我觉得我们走出去，应该首先是和跨国公司合作，一起走出去。
《今日楼市》：您的观点是说北京概要吸引国外跨国企业，也要吸引国内大公司?
王：是的。北京就面临这样一个挑战：既要鼓励国内的大公司进驻，同时也要鼓励国外的全球化程度高的公司进驻。面对这种挑战，能不能在改善硬环境和软环境的基础上，进一步改善企业的生态环境。不断增强北京的吸引力至关重要。对于这种情况，最近有一个很好的苗头。韩国的三星、LG、SK将来有可能将全球总部向中国转移。像SK今年就由全球总裁兼任中国总裁，LG也由全球电子总裁担任中国总裁，他们都把中国作为走向全球的一个基地。要把北京建设得更好，就要能够让国际上最有影响力的大公司把北京作为真正的总部。只有出现国有大公司、民营大公司、国际跨国公司一起在北京相互促进和合作的局面，才能形成世界城市所需要的最好企业生态。就有可能吸引更多的全球的大公司进驻北京。而在这个竞争中，有可能北京崛起，其他国家的一些城市衰落，世界是动态的，世界城市也应该是动态的，北京应该在竞争中走在前列。
篇11：建百年企业创世界名牌
“看牌购物”是市场经济的必然选择, 实施名牌战略是企业发展的必由之路, 只有争创名牌产品才能使企业在激烈的市场竞争中永立不败之地。为此, 金猴集团自改制以来始终坚持全方位的品牌运作模式来打造金猴品牌。
一、创新质量管理, 打牢生存之本
(一) 强化全员质量意识不放松
1994年金猴集团组织全体员工每人剪一双, 公开销毁历年检查出来的“次品鞋”6000多双, 在员工思想和心灵上引起强大震撼, 并把“质量是企业的生命线”、“今天的质量, 明天的市场”等质朴的话语和理念写在纸上, 挂在墙上, 说在嘴上, 印在心上, 让它们如影随形, 时刻熏陶着全体职工的思想和心灵。
(二) 建立质量管理体系
1994年, 在全国同行业率先通过IS09002产品质量认证, 随后又通过IS09001质量管理体系认证。按照管理体系的要求, 每个职工时刻扮演好上道工序的用户、本道工序的操作者、下道工序的服务者三种角色, 始终把“自检”、“互检”和“专职检验”有机结合, 做到环环相扣、层层把关, 保证产品精益求精。1996年金猴集团荣登首届“中国质量万里行”光荣榜, 1998年集团公司负责人获得“全国质量管理先进个人”光荣称号。
(三) 与时俱进, 引入先进管理方法
2005年金猴集团与时俱进, 在IS09001质量管理体系的基础上引入六西格玛管理法, 2009年公司再次引进卓越绩效管理, 使质量管理又上了一个新的水平, 2011年金猴集团获得山东省省长质量奖。
(四) 争夺质量标准话语权
自1995年开始, 公司先后负责和参与《皮鞋》、《皮凉鞋》、《运动鞋》等24个国家及行业标准的起草和审查工作, 2009年以来还主持起草了《07A将常服皮鞋规范》、《07A校尉皮鞋规范》、《07B校尉皮鞋规范》、《07A礼服皮鞋规范》等11项军品标准, 为皮革制品技术标准的研究、试验验证做出了重要贡献。
(五) 重视技术改革, 提高工序操作的精准度
2002年以来, 金猴集团先后投资10亿多元建起了金猴鞋业、金猴皮具、金猴服装三个一流的生产基地, 引进和购买了大量现代化的生产设备。通过技术改造, 一来降低了职工的劳动强度, 提高了生产效率;二来降低了人为因素的影响, 提高了操作精准度。2010年机械自动化水平达到70%, 比5年前提高25个百分点, 同期产品一次性优良率达到99.7%, 比5年前提高2个百分点。
(六) 重视培训, 保证产品质量的稳定
2004年以来, 公司正式成立了职工培训学校, 对新职工实行先培训后上岗, 对老职工实行轮换培训、不断提升, 并定期开展技能大赛, 累计培训、选拔、推荐、认定威海和山东省技师、高级技师、首席技师117人。同时, 公司还组织和通过了IS014000环境管理体系认证、SA8000社会责任管理体系认证, 先后被评为“山东省劳动关系和谐企业”、“省级环境友好企业”、“全国工业旅游示范点”。
二、强化技术管理, 增强研发能力
(一) 树立“创新则兴, 不创新则亡”的企业存亡观念
金猴集团始终牢固树立“创新则兴, 不创新则亡”的企业存亡观念, 把技术创新作为一种追求卓越、追求进步、追求发展的经营理念, 写进经营方针, 融入企业文化, 凝结为企业精神, 并用这种方针、文化和精神来指导、促进和激励员工积极参与技术创新活动, 使人人参与创新转变成全体员工的自觉行动。
(二) 完善技术创新的组织管理机构和投入支撑体系
一是设立创新平台。1997年投资500万元建起省级技术开发中心, 经过不断改造升级, 2009年被认定为首批山东省工业设计中心, 2010年升格为国家认定企业技术中心。二是广泛开展产学研合作。先后与中国皮革工业研究院、陕西科技大学等科研院所合作, 做到平台共享、人才共享、成果共享。三是大力实施人才战略。通过给予较高的薪酬、奖励汽车、住房、股份等措施, 招揽了一批享受国务院特殊津贴专家、行业首席技师等高级专业研发人才。四是保证研发经费的投入。每年拿出销售收入的3-5%作为技术创新基金, 并通过积极承揽政府立项的科研课题, 申请政府给予适当的科研经费。
(三) 健全技术创新的激励和竞争机制
一是引入激烈的竞争机制。制定了《技术创新人员择优上岗制度》, 每年公司都对技术创新人员进行公开招聘, 实行择优录用;对被聘用的技术创新人员下达月份具体指标, 累计三个月完不成研发指标的, 解除承包合同, 免去技术开发的岗位资格。二是实行优厚的激励政策。制定了《技术创新奖励规定》, 技术开发人员除正常的工资待遇外, 还按所研发产品实现销售额的1%给予提成, 对表现特别突出的发给技术创新荣誉证书, 并从汽车、住房、股份等奖励方面优先考虑。
(四) 用技术创新来创造市场
一是研发功能鞋, 制造产品差异。近10年来公司先后成功研发了上百种功能类产品, 部分产品填补了国内空白, 关键技术达到了国内领先水平, 共获得国家专利100多项, 其中发明专利23项, 获省级以上科技进步奖10余项, 2010年功能类产品实现销售收入占整个销售收入的比例达到60%以上。二是定向研发产品, 跻身军品采购。从2007年开始, 公司按照新时代官兵工作和生活的需要, 积极研发07A系列将常服皮鞋、士兵作战靴、将官衣帽箱等军用产品。通过研发攻关和采用新材料、新技术, 解决了校尉以上军用皮鞋既保持传统风格又美观舒适, 既透气又防水, 既柔软又防滑, 既耐磨又抗折, 既耐寒又耐热等问题, 特别是在全军历史上第一次解决了海军白皮鞋不发黄变色的难题, 得到部队各级首长的一致好评。目前, 金猴集团已经成为军鞋、军包、军腰带的核心研发和绝对生产主力, 每年军品产量占到总产量的35%以上。
三、加强商标管理, 维护品牌权益
(一) 迎合时代特点, 选择“金猴”商标
上个世纪80年代, 中国古典名著《西游记》的小人书和影视剧风靡全国, 其中多谋善变的孙悟空形象颇受各阶层人士的青睐。金猴集团迎合时代特点, 抓住时机, 以手执金箍棒, 抬手遮日, 放眼远眺, 迈步欲行的孙悟空为图案, 并配以汉字和汉语拼音“金猴” (JINHOU) 进行商标注册, 使注册后的商标图形简单明快, 一目了然;文字通俗易记, 说来上口, 听来悦耳, 而且孙悟空七十二变, 神通广大的形象, 迎合了消费者崇尚吉利的心理。
(二) 扩展商标范围, 壮大“金猴”家族
为了提高“金猴”声誉, 壮大“金猴”家族, 1996年金猴集团将企业名称由威海市皮鞋工业集团公司更名为威海市金猴集团公司, 使企业名称和商标名称保持一致。同时还高瞻远瞩, 先后从四川和浙江购回“金猴”皮包、“金猴”日用革制品、“金猴”服装、“金猴”围巾等4件商标, 并把商标注册范围从原来的单一皮鞋扩展到38个类别近550种产品, 为今后发展多品牌战略和品牌延伸战略创造了有利条件。
(三) 开展国际注册, 抢占世界跑道
随着经济全球化, 市场国际化, 商标抢注行为时有发生, 为了给“金猴”品牌进军国际市场扫清障碍, 从1996年开始金猴集团就未雨绸缪, 积极开展国际注册, 先后在日本、韩国、美国、东盟、欧盟等几十个国家注册了“金猴”商标。同时, 为了纯净“金猴”商标的发展空间, 使“金猴”商标免受其它一些鱼目混珠商标的骚扰, 1997年还对“孙悟空”、“孙大圣”、“美猴王”、“齐天大圣”、“孙行者”、“悟空”、“圣”等类似商标进行了防御性注册。
四、开展多方位宣传, 叫响金猴品牌
1995年, 聘请著名表演艺术家六小龄童在中央电视台为“金猴”皮鞋做“穿金猴皮鞋, 走金光大道”的广告, 一举让“金猴”品牌响彻大江南北。
配合影视广告的成功, 我们开始精心策划, 全面出击, 充分利用路牌、包装物、报刊、杂志、电台、车体和灯箱等各种媒体进行“广而告之”, 使“穿金猴皮鞋, 走金光大道”的广告语及商标形象无处不见, 无时不有。与此同时, 我们逐步把广告宣传内容从单一的皮鞋扩展到皮包、服装, 从产品扩展到企业形象, 并把影视广告的范围从中央电视台扩展到各省市电视台, 从而大大提高了产品和品牌的声誉, 真正在全国叫响了“金猴”品牌。
在广告宣传方面我们有自己的原则, 一是量力而行, 看效果行事, 不盲目争夺标王和黄金板块;二是多宣传商标与企业字号, 少宣传公司领导和具体产品;三是软硬广告并重, 详略宣传并举, 软广告主要是利用报刊和杂志, 全面介绍企业的经营情况, 硬广告主要是利用电视、电台和户外标牌, 着重宣传企业的字号、品牌和广告语;四是充分利用企业自有的宣传媒体, 在车体、建筑物、灯箱、名片、信笺、信封、工作服等方面统一使用商标标识。
强大的广告宣传收到了立竿见影的效果, “金猴”品牌随着广告和风细雨般地走进了千家万户, 为男女老少耳熟能详。1996年至今, 在参考消息编辑部多次主办的“产品知名度、你拥有的品牌和你最喜爱的品牌”三项调查活动中, “金猴”皮鞋始终名列前茅, 牢牢地在消费者心目中占领了一席之地。
经过近20年的运营与发展, 金猴品牌已经形成独特的品牌文化深入人心, 市场布局已逐步覆盖全国。2012年集团提出“做名牌, 销名牌”战略, 倡导全员打造金猴品牌核心竞争力, 由粗放式的自然营销到系统经营的创新营销发展, 由产品功能价值到品牌心理价值发展, 提升产品附加值。
一是打造核心产品, 创造具有金猴唯一独特优势和特色的系列产品;二是打造核心团队, 打造具有很强执行力, 忠诚金猴事业, 富有责任使命必达的优秀团队;三是打造核心客户, 打造热爱金猴事业, 全力以赴的品牌忠诚推广者;四是打造核心渠道, 打造品牌传播及销售最佳的零售终端店;五是打造核心市场, 打造品牌终端市场占有率和销量最佳的区域;六是打造核心文化, 打造金猴与众不同的文化时尚力量, 拓展消费群体, 让更多的人喜欢金猴;七是打造核心消费者, 培育一批长期消费金猴的忠诚者, 让追随者越来越多。