以结果导向提升领导力

以结果导向提升领导力（精选6篇）

篇1：以结果导向提升领导力

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以结果导向提升领导力

“领导力”一词持续成为全球管理界的热门词汇，据美国人才发展协会最新调查显示：在500家美国企业里，有2/3高管把领导力发展作为企业的首要要素。但与此相对应的是，实践中领导力发展项目最终不了了之或流于形式的非常多。失败的原因其实也简单——学习了领导力知识并不等于就具备领导力行为;好的领导行为如果没有内化为一种领导和管理能力，也会出现反复。

只有把行为改变、绩效提高、管理能力提升这种预期结果作为领导力发展项目自始至终的准绳和量尺，才能有效保障领导力发展项目的效果。即，以终为始来设计、把握和衡量领导力项目——以结果为导向分析、把握领导力项目的开展时机;以结果为标尺设计培养方案，并使学习计划始终处于被监督的状态;以财务目标或项目目标评估项目效果。

HR的角色：推动者、整合者

“领导力发展是一项着眼于未来的项目，实践中如何解决长远利益和短期利益的矛盾对项目操作者来说的确是一个挑战”。领导力专家、智鼎管理咨询公司副总经理连旭对《企业观察报》记者说。

连旭女士是刚刚出版的《开发领导潜能》一书的主要著作者。这部书被称为国内首部专为中国组织的管理者量身定制的领导力操作手册。

领导力分为组织领导力和个人领导力两部分，目前在中国企业内开展最多的还是针对企业高、中级主管的个人领导力发展项目。而且，由老板倡议在组织内开展领导力项目的情况近几年来比较突出。

连旭认为，由组织高层倡议开展领导力项目时，往往会提出较高的目标，人力资源部门要担任实施者和推动者的角色;而当HR成为项目策动者时，把握项目开展的最佳时机、建立一套有机体系非常重要。并且，HR在项目开展和实施时，还必须善于借力，要成为一个资源整合高手，调动各方面的力量支持，解决致力于长远利益时所遭遇的现实阻力。

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以目标决定时机

“我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。”中集集团总裁麦伯良这样描述在企业里开展领导力项目的条件。

麦伯良所说的“两个度”的接合其实就是领导力项目开展的时机，连旭和她的团队把“时机”进一步具化为“领导力项目准备度”，并提出五个可衡量的要素。

首先，企业是否高度重视人才，并且人才培养战略聚焦于未来。领导力项目更多是致力于长远利益的，它对业绩提高的作用某种程度上来说是间接的，只有当企业人才培养目标是聚焦于企业未来的，领导力项目才会符合组织战略，并得到各种资源支持。

其次，组织内部对领导力责任是否有着很高的要求，并且高度重视领导力的质量对企业发展和管理的影响，当组织内对领导力责任、领导力质量有一种普遍的要求和期待时，领导力的培养成果才会有施展的空间。

第三是组织内的学习氛围。在一个学习氛围浓厚的组织中，培养对象才会有内在的提升自我的愿望，即麦伯良所称的“渴望度”。

第四是结果导向。组织里有强调结果而不是形式和“形象工程”的文化和流程规范，领导力项目就可以提出清晰、具体和可衡量的目标。如某保险集团在提出开展领导力培养项目时，首先就是基于集团人才发展目标——培养高潜质青年人才而开展了“青年干部训练营”的领导力发展项目，并且提出了项目的3+1目标：符合集团金融业务战略转型期的人岗匹配;保有高潜力的青年人才;适应新业务模式的工作行为建立;产出有实效的工作成果。

第五是与领导力提升相关联的组织行为，比如支持基于发展战略的组织文化、核心行为、关键产出与未来的结果性产出相互联系的高绩效行为，如敢用独辟蹊径的方法完成工作、善于接纳新事物新想法、能够提出改变项目进程的方法等。

此外，找到合适的人选也是非常关键的项目基础。连旭称，一般是用两个维度来评估和选择培养对象：一是用业绩衡量，二是识别高潜质人才。上述保险公司在这两项之外根据公司人才战略加了一项“年轻化”，即选择目标人群中最年轻的。在识别高潜质方面运用了MAP评估法，即从脑力、态度和人际能力三个维度，借助360度评估和人才评价中心等方法来评估和分析。

用结果衡量方法

EASE是连旭所在的智鼎公司开发的组织核心领导人才发展模型，即通过现状评估(Evaluation)、自我觉察(Awareness)、支持系统(Support)、经历塑造(Experience)开展领导力培养，这是领导力项目实施的关键过程。连旭称，失败的领导力项目往往是“栽在”了在A和S环节上。

A，即自我觉察(Awareness)，也可以称为自我认知。简单而言，即通过自我分析，看到深藏的“本我”，从心灵深处认识到自己的动机和行为，并能发自内心地愿意改变自己的行为。这对大多数已经有着成功经验的领导者和管理者来说并不容易，甚至是一个痛苦的过程。但是如果没有深刻的自我觉察，就谈不上真正的行为改变。

所以，实施领导力项目，HR要做好前期引导工作，即在项目开展前与培养对象有充分的沟通，使其了解项目的过程和意义。在项目开展过程中，HR则要掌握“21天强化曲线” 365—企业管理在线学习领导者

的学习规律，通过外部导师、内部导师(一般是培养对象的隔级上司)一对一的辅导，使培养对象心灵“震撼”，并能与实际工作联系起来，制定出个人发展计划，把内心觉察落实到行为改变上。

上述保险集团在开展青年人才领导力开发项目时，要求学员在“自我觉察”环节提出自己的近期SKS计划，即开始做什么(Start doing)、坚持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同时，集团HR对SKS计划执行的过程进行监控和反馈，以月度为单位，要求参训学员与直属领导联动，上报个人行动计划执行情况以及个人能力提升点，集团人力资源部按月反馈，并将点评情况转子公司人力资源部，要求反馈到人。

与此同时，建立全方位的支持机制非常重要。HR要善于借力，充分整合资源支持和激励培养对象的改变。该保险集团实施青年人才领导力项目时，邀请企业领导和培养对象进行座谈、设立公司高层管理者对学员进行案例分析和指导的“时效案例工作坊”，并以内部导师辅导和轮岗煅炼等方式进行支持，同时把培养对象的个人计划完成效果与绩效考核、职业提升联系起来。

过程决定结果。该保险集团在青年干部领导力发展项目实施过程中紧紧抓住A和S环节，最终保障目标的有效完成。如，在个人目标达成方面，与工作目标相关的成长行动带来40余项工作产出;群体组织满意度一年期平均水平在8.78(标杆值7.24);在组织目标方面，参加培养的36人无一离职，并成为战略转型工作在基层一线落地的催化师，8人获得晋升，并且有促进业务的创新成果产生。

时机、人选、方法和借力，是连旭总结出来的领导力项目的“成功智慧”，在企业实践中，运用之妙则存乎一心，但“以终为始”保障和衡量领导力项目效果似乎更具操作性。

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领导力项目助“新官”胜任

在由智鼎管理咨询公司举办的“个性化领导力发展研讨会暨《开发领导潜能》新书发布会上，中国银行总部人力资源部人员介绍了该行在开展领导力项目时的具体做法。

首先是确定人选，经过反复讨论，选择了新晋升的管理者共8人参加。原因是管理者新晋升到一个岗位时，其胜任力跟岗位会有一定差距，同时他们提升领导能力的意愿比较强。

其次是确定项目目标：提高新晋升人员的岗位胜任力;通过格式化的培养产生更高的绩效;使内部导师间接地提高领导力;通过外部公司的技术转移，提高人力资源部的人才培养能力和技术;结合金融业务进行特色领导力的科学培养方法探索。

然后进入项目流程，共为五步骤：

第一步是胜任力建模，主要由第三方公司对培养对象分别进行工作分析、360度评估及现场访谈后，建立岗位胜任力模型。

第二步是诊断评估。通过多工具评估，对培养对象和岗位胜任力之间的差距进行评估，形成评估模型。

第三步是确定培养方案，在外部导师对评估结果进行一对一的反馈后，经由四方讨论(内部导师、外部导师、朋辈导师和培养对象)，确定培养方案。该银行把培养方案确定为“扬长避短计划”。扬长项更多地是让培养对象自己成长，补短项则更多强调外部的支持和帮助。

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第四步是开展培养活动。通过和工作任务结合、集体培训、一对一辅导以及成长导师支持等方式进行培养活动。总体是遵循“702010法则”。其中，一对一辅导是针对每个人的情况进行个性化的辅导，帮助培养对象快速习得新的技能、解决实际问题。比如有一位新任团队主管提出：“如何管理资历比自己深的老员工?”因为其团队里有一个各方面都比他资深的老员工，同时也是他竞聘主管时的“对手”，所以如何管理这个老员工对他来说的确是个问题。

培养活动共分为两个阶段。第一阶段主要以外部导师为主，开展导师辅导技术培训等。第二阶段以内部导师为主，并成立成长小组。成长小组主要是利用团队内部的力量建立支撑系统，并驱动培养对象为他人贡献力量。

第五步是项目评估总结。项目结束时的评估结果会与项目开展前的评估进行对比，满意度评估则是在组织范围内进行，衡量项目组织目标的完成效果。

在整个项目中，该行人力资源部门的经验有：一是项目前的准备工作充分，使目标清楚、过程明了、领导支持;二是培养对象的过程参与性强，比如在第二阶段时，由培养对象自己制定培养方案、推进辅导工作、组织成长小组等;三是培养内容务实，培养方案与个人工作任务紧密相关;四是发挥了团队力量，比如设立了朋辈导师、成长小组等，内部支持和分享成长起到了很好的支持作用。

来源：智慧365

卓越领导力

篇2：以结果导向提升领导力

此提纲为通用提纲，具体课程经过沟通后另出针对性的具体提纲。单元一以结果为导向的管理原则

第一讲、企业存在的前提是要有利润结果

第二讲、企业的可持续发展要有阶段性的结果

第三讲、没有预设的结果就谈不上真正的管理

第四讲、只有依据结果，我们才能制定发展的规划

单元二优秀员工的绩效改善分析能力

第一讲、影响绩效结果的自我信念因素

第二讲、工作分析与绩效改进

第三讲、个人软势力分析

第四讲、个人的有效执行

单元三优秀员工应有的管理理念

第一讲、工作使我们获得个人成功

第二讲、学会用目标进行管理

第三讲、企业中领导与管理

第四讲、优秀员工自我管理

单元四成为职场有正向影响力的人

第一讲、积极的思维模式

第二讲、积极主动的承担责任

第三讲、成为积极正向的人

篇3：以结果导向提升领导力

政府绩效审计的称谓在国内外学者中存在着不同的观点, 但其实质都是相同的。目前已逐渐形成了较为成熟的以经济性、效率性、效果性 (“3E”) 为核心内容的绩效审计。政府绩效审计是独立的审计机构或人员, 依据有关法规和标准, 运用审计程序和方法, 对政府及各隶属部门、事业单位经济活动的经济性、效率性、效果性进行的审计和评价, 提出改进意见, 改善公共责任, 为政府的各项公共支出做好参谋, 对各级政府的清廉做出财务方面的评价和监督。从第三者的角度向有关利害关系人提供经济责任履行情况的信息, 促进资源管理者或经营者改进工作, 更好地履行经济责任。

绩效审计的经济性是指在适当考虑质量的前提下尽量减少获得或使用资源的成本 (花得少) ;效率性是指投入和产出的关系, 包括是否以最小的投入取得一定的产出或者是以一定的投入取得最大的产出;效果性是指在多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果。随着受托经济责任内容的不断发展, 新的审计形式和种类还将不断形成和出现, “3E”审计必将向“5E”或“7E”审计方向挺进。

根据我国《审计法》第二条“审计机关对财政收支或财务收支的真实、合法和效益, 依法进行审计监督”, 此外, 审计署《2006至2010年审计工作发展规划》指出:“全面推进效益审计, 促进转变经济增长方式, 提高财政资金使用效益和资源利用效率、效果, 建设资源节约型和环境友好型社会”。所以, 目前对于我国的国家审计来说, 在现行法律框架范围内绩效审计也称之为效益审计。

二、构建以结果为导向的绩效审计模式

长期以来, 我国审计模式主要是“秋后算账”式的事后审计模式, 没有或缺乏必要的事前预防和事中控制, 因而难以从根本上遏制政府公共资金的损失浪费, 审计机关难以对政府公共资金发挥审计监督和控制作用。为纠正这种现象, 审计机关必须前移审计“关口”, 对政府公共资金的使用实行全过程的跟踪审计, 从而做到及时发现并纠正问题, 避免造成不可挽回的损失。

以结果为导向的审计模式是一种以审计结果为本的控制, 以经济性、效率性、效益性、公平性、回应性、服务质量、公共责任和公众满意程度等为纬度, 对政府公共资金的目标、投入、过程、结果、影响等方面进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评判。审计机关应从与政府公共资金相关的决策开始时就参与到监督之中, 随时就发现的问题向有关各方进行反馈并提供决策意见和管理建议, 及时揭露政府公共资金使用过程中的舞弊、违纪、违规行为, 制止不正之风, 促进政府公共资金的经济性、效率性、效果性。

该思想加强了事中控制, 给政府公共资金的绩效提供了手段保障。审计机关及审计人员应跟踪评价政府公共资金的使用情况, 以评价的结果作为政府公共资金日后是否被继续安排或安排多少的依据, 以此来激励和约束有关部门的行为, 该模式运用了系统论、控制论等学科知识, 它是基于长期利益与长远发展的审计活动, 是一种符合科学发展观的审计方法。

三、结果导向模式下绩效审计的主要内容

以结果为导向的模式主要对被审计单位管理或运营的结果进行分析、检查和评价, 因此, 该模式下绩效审计的主要内容 (重点、范围) 就是“被审计单位管理或运营的结果 (经济性、效率性、效果性) ”。整个模式可以分为审计前期准备、绩效评估准备、审计实施与反馈、审计结果及应用四个阶段, 体现了质量控制和运作管理的统一。

(一) 审计前期准备

根据对政府公共支出活动的内外部环境进行分析, 全面收集项目实施单位的基本情况和各种资料, 找出各种有利条件、不利条件、主观条件、客观条件并归纳分析、审视环境, 并在此基础对被审单位及被审事项有初步的了解, 在考虑审计重要性及风险性的同时确定审计目标, 一般地, 目标制定的要求有:表述清晰、易于理解;具体化, 可以测度。

(二) 绩效评估准备

绩效审计目标明确后, 要制定评估内容、标准与指标体系, 评估的内容涉及财政绩效审计、投资项目审计、专项资金审计、经济责任审计等方面, 但无论如何, 经济性与管理性都是绩效评估内容的核心, 也正是从这一角度而言, 经济与管理是影响政府公共资金绩效极重要的两个方面。其指标体系应包含对实施绩效、功能绩效、资金管理绩效、经济效益、社会效益等内容的评估, 着重反映业务开展过程中的经济效益与管理水平。随着审计进入具体实施阶段, 绩效审计目标也开始被逐渐分解。把被审事项的实施分为若干阶段, 绩效审计的实施也相应地分为若干阶段进行, 以体现过程控制的意图。随着审计内容、标准与指标体系的确定, 审计执行主体还需要设计一套规范的实施方案或计划, 作为审计业务开展的蓝本。

(三) 审计实施与反馈

以三阶段的一个被审事项为例, 在被审事项进行的第一阶段, 通过现场测量指标值与绩效标准值的比较分析, 讨论绩效优劣的成因, 并提出改进措施, 反馈回本阶段的项目执行活动中或反应到有关部门, 有关部门应及时地纠正存在在的问题, 并以整改的结果作为被审事项下阶段继续实施的依据;同样地, 在项目执行的第二阶段, 也通过一次较详细的现场测度来进行比较分析, 提出进一步完善、优化的措施, 反馈回第二阶段的项目执行活动中或反应到有关部门, 有关部门应及时地纠正存在的问题, 并以整改的结果作为被审事项下阶段继续实施的依据;在项目执行的第三阶段, 仍旧要通过现场测量与比较分析, 提出改进绩效的措施, 反馈回本阶段的项目执行活动中或反应到有关部门。在三阶段项目执行完毕后.要对整体项目的实施结果进行终期评估, 对政府整体行为与政府绩效做出结论, 这时要结合最初确定的绩效评估目标, 审慎地做出绩效判断。需要指出的是, 在评估内容、标准与指标体系方面, 项目执行中期的评估与终期的评估明显不同, 项目的中期评估, 应本着简便、明确、易行的原则, 有重点地进行;而终期评估, 则要本着公平、全面、准确等原则系统地进行。

(四) 审计结果及应用

项目结束后, 要根据评估设计中关于绩效审计报告的内容及格式的具体要求, 撰写审计报告, 同时应安排在一定范围内对审计报告的主要结论进行讨论。审计结果的最终价值在于应用, 如果报告中涉及的结果不能很好地利用, 那么绩效审计将成为一纸空文。对报告的应用是全方位的, 其中重要的应用之一就是通过上期的审计结果调整被审事项下期的目标, 这是建立在求真务实、尊重实践基础之上的, 让绩效审计活动在良性循环中不断提高对政府公共资金的监督和控制力度。如把审计报告与预算挂钩, 对于不按期报送绩效审计报告的, 财政部门可暂缓拨付资金;对绩效差劣的项目, 在通报的基础上, 对同类项目下一预算年度可考虑不再安排资金。

四、结果导向模式下绩效审计的特点

(一) 结果导向的理念

该模式强调结果导向、质量控制与系统管理。该模式的绩效审计过程包括三个最基本的功能活动:绩效评估、绩效衡量和绩效追踪。绩效评估指的是政府资金试图达成某种目标, 如何达成以及是否达成目标的系统化过程。绩效衡量是为了进行绩效评估, 因此需要设计一套指标系统足以衡量政府资金使用的经济性、效率性、效果性, 也就是衡量绩效的标尺。绩效追踪系指对绩效进行持续性的监测、记录与评价, 以作为改进绩效的基本依据。所以, 本模式倡导的绩效管理是收集绩效信息, 进行绩效衡量, 并以此设计与执行有效的管理。

(二) 分阶段的过程控制

“控制”一词, 通俗地说, “控”就是掌握, “制”就是限制, 控制就是掌握和限制的意思, 从科学的定义来说, 控制是按照一定的条件和预定目标, 对一个过程或一系列事件施加影响, 使其达到预定目标的一种组织的行动;或者说, 是指一个系统通过某种信息的传递、变化或处理, 发出指令, 调节一个系统的行为, 使其稳定地按照既定的轨道前进, 以达到预定的目标。控制论首先从理论上给审计以很大启示, 人们的经济活动从开始的第一天起, 就期望按照自己的意志进行, 就同控制密切联系在一起, 从控制的角度来研究审计, 就要把审计看成一个控制系统, 看成是一种经济行为的控制。经济行为通常是以经济系统的输入和输出的关系来进行描述的, 要求审计对象按照事先预定的目标进行活动, 并最终达到这一目标, 反过来, 审计对象也要对审计主体的活动产生反作用, 这就是信息反馈, 控制和反馈都是围绕预定的目标进行的。控制同系统, 信息是紧密联系一起的, 审计对象是一个系统, 必须用系统的观点和方法去分析、组织和实施, 才能达到目的。而控制是管理的基础, 一个系统没有控制, 系统就会盲目发展。同时, 控制必须依靠信息, 才能实施控制。

本模式把被审事项的实施划分为若干阶段来进行审计, 被审事项在每一个实施阶段都有特定的目标和任务, 找出实际履行情况和预期结果的偏差来评价政府公共资金的绩效。据此作为下阶段实施的依据, 避免不良绩效和不良因素的累积, 将业务活动分解为若干期间是十分必要的, 这种划分使业务活动与绩效评估都能在一个较为清晰的时间间隔内反复进行, 细化业务工作, 减少了运行风险。如财政部门在对某一项目编制预算时, 可以把整个项目分为若干阶段来落实, 这样可以及时了解预算执行过程是否偏离了目标, 分析产生的偏离的原因, 从而调整下一阶段的预算资金分配, 保证了目标的完成和资源的有效配置。

(三) 信息流的反馈与循环

基于结果导向绩效审计模式十分重视信息流的反馈与循环, 审计实质上是通过信息来控制经济活动, 在审计活动中注重每一阶段与整体信息的交流。反馈与循环机制的组织系统是由执行系统和监督反馈系统组成, 监督反馈系统的输出信息转变为输入信息并影响执行系统, 从而起到控制和监督的作用。审计机关在审计过程中发现的问题应及时与被审事项的执行者和有关部门进行及时的沟通或向有关部门反应。以此来保证政府公共资金的经济性, 效率性, 效果性, 防止政府公共资金被滥用。

(四) 审计活动在被审事项不同实施阶段中开展

该模式加强了事中控制, 有利于业务执行与绩效审计两种活动的交流与沟通, 两者的持续互动, 使得公共支出绩效呈螺旋上升状态。绩效审计关注公共责任, 考核政府公共资金使用的经济性, 效率性, 效果性, 对特定阶段被审事项的绩效进行评价, 指出存在的问题并提出整改措施, 给政府公共资金的绩效提供了手段保障。被审单位对审计提出的管理意见加以运用。

五、我国绩效审计应着力解决的问题

(一) 加快政府审计体制的改革, 增强审计机关的独立性和作用

我国审计体制的改革不只是形式的变化, 一方面是要理顺审计机关的上下级关系, 维护审计机关的独立性。独立性是审计的本质特征, 也是保证审计工作顺利进行的必要条件。国内外审计实践经验表明, 审计在组织上、人员上、工作上、经费上均应具有独立性。因而, 可以从以下二个方面来着手:①进一步明确审计经费的法律保障; ②进一步明确审计机关负责人的任免程序。另一方面要增加审计机关的作用和职能。目前, 审计的主要职能是监督, 而没有达到实质上的控制, 对所查处的问题只是形式上的向有关部门和公众反应, 审计机关不仅要查处问题, 而且要对查出的问题加以及时的解决, 充分发挥控制职能, 增强审计机关的威慑力, 因此可以考虑适当增加审计机关的作用和职能。

(二) 从事后审计为主向事前、事中审计为主转变

公共资金支出特别是建设性项目的事前预算、可靠性分析以及经常性支出的定额控制等内容对其资金使用效益影响很大, 绩效审计应该突破单纯的事后审计的传统方式, 转移到事前、事中审计上来。应当看到, 公共资金之所以会在使用中出现种种问题, 与缺少严格的制度监管有很大关系, 按照以前审计的老路子, 绩效审计以事后审计为主, 那就只是一种对决策失误的审计。这样的审计, 虽然能够在审计后对决策失误者以相应的处罚, 但不能把可能避免的损失降到最低。因此, 绩效审计除了要进行有效的事后监督外, 更应在事前预防和事中控制中发挥积极作用, 对审计事项在相关部门作出重大决策前, 审计部门应提前介入决策程序, 预测决策可能存在的风险, 在审计事项实施过程中, 定期对项目的实施情况进行监督, 将政府公共资金支出风险降到最低限度, 最大限度地发挥资金使用的效益。

(三) 构建科学的绩效评价体系

绩效审计指标内容包括对经济效益的评价和社会效益的评价。经济效益的评价可以参考企业的经济效益指标评价而定, 对于社会效益的评价可以根据不同的行业、不同性质的内容而定。由于社会效益是很难用定量指标来衡量的, 而定性指标有时难以保证公平。因此, 在制定社会效益评价指标时, 可以给出一些原则性较强的定性规定。另外, 针对弹性较大的、容易使公平性受到损害的项目或领域, 要通过认真总结经验再作一些补充性质的规定, 以不断丰富和完善。

(四) 建立一支高水平的绩效审计队伍

与财务收支审计相比, 绩效审计更需要具有综合性知识的审计队伍, 要掌握公共管理学、电子计算机、工程学、管理学、统计学等方面的知识, 而现有审计人员大都缺乏这方面知识。因此, 应对现有审计人员进行强化培训, 以提高审计人员的理论素质和业务水平, 增强政府绩效审计能力;必要时可以动用社会各方面的力量, 吸纳专业人才参与具体的审计项目, 优化审计人员结构;实行严格的审计质量责任制、审计工作稽查制度和内部审计制度, 以进一步明确审计人员的审计责任, 规范审计人员的行为, 不断提升审计队伍的审计能力。

六、结束语

在新公共管理条件下, 随着利益相关者加大对政府公共资金的关注程度和政府执政理念的转变, 促使政府更加科学、合法地使用有限的公共资金。而政府绩效审计作为反映公共受托责任履行情况的重要途径, 我们应以结果为导向来构建政府绩效审计模式, 从“秋后算账”式的事后审计模式向事前预防和事中控制模式转变, 对政府公共资金的使用实行全过程的跟踪审计, 从而做到及时发现并纠正问题, 避免不良绩效和不良因素的累积, 该模式运用了系统论, 过程论, 信息论等学科知识。本文并不是要建立完善具体的政府绩效审计模式, 只是结果为视角提出构建该模式需要关注的几个问题, 至于如何全方位构建政府绩效审计模式, 还有待进一步的研究。

参考文献

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篇4：以结果为导向，领导力才不是空谈

如果你稍稍留意，就会发现，除了领导力，管理书籍还喜欢探讨创新，相关的作者热衷将创新等同于企业家个人或少数人组成的团队的行为结果。

两类管理书籍汇集起来，就产生了一种相当普遍而严重的误导：使得人们高估企业家领导特性对于企业、创新、创业的作用，甚至会将企业家包装为艺人式的偶像，讴歌部分企业家的自恋行为。受到这样的误导，很多企业家、高级经理会想方设法去观察自己的领导特性（典型的自恋、自我迷醉行为），专注于此而忽略了市场信号，至于从战略到执行各个重要环节，因为足够辛苦，看上去不该是偶像所做的事。

我们当下所处的时代，组织边界正趋于模糊化，行业边界更是加速消融，等级森严的组织管理更加不合时宜，新技术和新一代消费者的行为习惯都要求企业改弦易辙学会实时互动。这样的背景下，一家创业企业走向成功，借助裂变式创新获得巨大市场份额和市值，时间比起前辈更短。而出现在媒体上的报道、案例解读，也多强调创业企业有着多么好的技术构想、商业模式、融资能力及传播水平。领导力、管理方式，被提及的频率比起过去大大降低。

但这并不是说领导力真的变得无足轻重。创业企业Blogger被谷歌收购后，其创始人埃文·威廉姆斯因为不满谷歌的管理和文化而愤然离开，Blogger当初的另一个产品经理比兹·斯通11个月后也从谷歌离职。这两个人创立了TWitter，市值达数百亿美元。相类似的例子是，pinterest、Jnstagram（均为在线图片分享社区），以及Asana（妇女用品类的新概念品牌）等近20家这几年来大获成功的创业公司，其创始人都是在离开谷歌后实现了自己的创业梦想。

我们知道，谷歌是一家创新水平很高，与之同时始终注重支持员工创意与创新的企业。但埃文·威廉姆斯和比兹·斯通们的例子却清楚的表明，仅有创新支持能力还不够，谷歌的领导者（从CEO到各领域、各部门）明显更接近于直来直往的工程师、创业家，或许有着很强的感召力，但除此之外，他们的领导力的可提升空间就非常之大。如果能够提高这家公司领导者的领导力，谷歌的创新水平相信还会大幅增长。

领导力依旧重要，却不能仅仅注重领导者的领导特性，特别是这几十年来，管理学界围绕领导特性的讨论已经变得过于繁复，甚至某种程度上接近于“巫术”、因强调心智顿开而等同于伪科学。

《结果导向的领导力》一书出自美国密歇根大学商学院教授戴维·尤里奇及美国著名的领导力研究专家、咨询界权威杰克·曾格、诺曼·斯莫尔伍德。这本书对传统的领导力观点提出了强烈挑战，认为领导力的有效性，应等同于“领导特性”与“领导结果”相乘的结果。在领导特性被过度讨论的情况下，领导结果被重视不足，从而使得所谓的领导力模型、考核方式偏重于未来一一偏重未来，依照现有标准测算和考核出的领导力潜力，常常可能是无效的。职场变化和技术进化的速度太快，知识半衰期变得越来越短。因此，要对领导力作出评估度量，更加应当注重现有水平，通过紧锁领导结果，来验证许许多多热衷将领导特性挂在口头上的领导者。

领导力需要以结果为导向，这将使得领导者要以成就而非目标来评估领导效能，摒除空谈，也有助于跟踪领导者个人的成长发展，有助于衡量不同岗位领导者的效能，让高层领导者的选拔变得更为清晰明了。当然，很可能会有人提出异议，担心因为注重结果，会让领导者及其行为都变得短视。20世纪80年代以来，美国等国家的许多大公司，领导者受到来自股东、投资者的压力，注重短期财务绩效，结果弱化了战略、错失了创新的宝贵机遇。《结果导向的领导力》一书解释指出，预期结果具有平衡性，即在员工、组织、顾客、投资者四个方面实现平衡，仅仅注重讨好其中一个方面的对象，比如为取悦投资者而实施有利于取得短期财务绩效的行为，将只能获得很低的结果评分。书中以多个具体案例说明了在以上四个方面实现均衡的思路，特别强调指出，如果领导者能够建立起清晰的价值主张，平衡四个方面的结果就更容易实现。

《结果导向的领导力》书中用了过半篇幅，分别讨论了员工、组织、顾客、投资者四类利益相关者，探讨领导者界定、实现和保持预期结果的方法。从员工结果的视角，企业要意识到人力资本具有可升值性，但企业界普遍又存在人力资本不充分使用的特征。领导者应当从劳动生产率、组织氛围、员工流动率三个方面进行改进，提高员工忠诚度，在此基础上进行流程调整和员工技能培训。

为获得好的组织结果，领导者要注重“学习”、“速度”、“无边界”、“责任感”等关键组织能力建设。以“速度”能力为例，要求企业提高应对外部市场环境的分析和处置能力，以结果为导向的领导者应当打造注重行动速度的组织，将关注未来、不满足于现状、决策高效、善于洞察客户未来预期、改善与员工直接沟通、借助个人信誉推动变革等纳入企业的管理方式。

重视顾客的领导会创造企业价值，这是不言而喻的。但必须警惕的是，“顾客永远是对的”、“取悦所有顾客”等流行观念并不成立，特别是在互联网时代，随着“客户”概念被更多的改为“用户”的表述，企业领导者必须更为努力的分清目标顾客与伪顾客，不要让企业在社交网络、客户服务上投入的资源都用来与伪顾客互动甚至回馈给伪顾客。书中指出，领导者必须善于领导业务部门进行顾客细分，把握新科技和消费心理为目标顾客提供个性化服务。

取悦投资者，既要考虑降低成本，更为重要的是要努力搭建可观的增长前景，领导者需要参与其中的各种途径，建立起增长型的企业文化，通过有价值的人力资源投资来促进公司增长，还要努力创造管理价值。书作者在全书快结束时，综合提出了多项有助于提高结果导向的领导力的建议，包括：开始便要全心注重结果，对团队行动担负全责，清晰阐明期望和目标，在能力所及各个领域进行尝试和创新，加快团队发展的步伐和节奏，把团队成员为努力赢取结果而采取的方法模型化。

篇5：以结果导向提升领导力

前言

在市场竞争中，所有的管理者均是以结果为导向来衡量员工的价值，而执行力将直接影响到结果，因此有效提升员工执行力对于团队乃至公司的结果有不可磨灭的作用。事实上对于企业发展而言，一个企业永远只做两件事：一是战略，二是执行，所谓“三分战略定天下，七分执行拿成果”就是这个道理。可见，没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中，在严峻的经济形势下，我们不经会问道，执行力的秘密是什么？导致企业执行力低下的问题有哪些？企业管理者如何打造狼性执行团队？

第一、态度是执行力关键

“心态决定效率，正能量让企业事半功倍。”根据执行力的公式，执行力=（执行能力+执行策略）×执行意愿。可以得出，执行意愿是对执行力有着成倍的影响。

对企业的管理者而言，不论做事情、做生意、做企业，都必须“心要硬，腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志，做事情要专注。其次，成功的人还需要待人谦卑，要有“归零心态”，不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言，只有具备了足够的正能量和谦卑的心态，才能影响身边的人，才会有人愿意追随。

而员工的态度，对打造狼性执行团队也很重要。就以华为团队选择员工的标准来说，华为首先就是要看员工的态度，他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人，再选我们喜欢的人”。这样，每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度，只有用巅峰状态，主动正面出击，那么这个团队就是有执行力的，做任何事情都可以成功。除此之外，企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度，还因为混淆了“任务”与“结果”的概念，“就像我们挖井取水一样，虽然任务指的是挖井，而结果则要挖到水。所以我们可以得到一个结论是：任务不等于结果。”结果对于执行力而言，永远是第一位的，结果就是硬道理，是执行力的导向。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术，就是把计划变成行动，把行动变成成果”。

第二、执行力的核心是管控

“执行力的核心是管控，没有管控就没有执行，有管控才有品质”，在打造执行力过程中，核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言，有很多标准却没有执行。所以根据以下六个步骤将有助于增强企业的管控能力，从而提升企业执行力。

首先，明确结果，大家将心往一处想，劲往一处使，为了结果而努力；

然后，锁定人员，明确分工，建立一对一责任；

第三，要保证措施，要为任务的执行提供人财物的基础，做到人、财、物各方面配备到位； 第四，是跟踪检查，就是企业制定的标准和任务，需要通过监督、检查才能够被执行到位，否则就是一纸空谈。

第五就是奖惩到位，这既为跟踪检查提供了执行保障，又可以保证标准的落地，也可以作为公司人员筛选机制；

最后则是“共守承诺”，立军令状，这也是决定了企业能否持续发展的关键要素，对于拥有打造狼性文化的执行团队，用华为任正非的话来说就是“胜者举杯同庆，败者拼死相救，士无贪生之意，将有必死之心”。

此外，“岗位有人负责、标准有人监督、流程有章可循、考核有据可查” 也是提升企业执行力的四个重要要素。以高速公路上的车为什么比普通公路上的车速更快为例，高速公路的要求和限制条件比普通公路多。如：高速公路单向的车道设计就像是企业员工劲儿往一处使，关于限速的规定就像是明确制定了标准，只有持一年以上经验的驾照才能上路就像是人才选拔机制、设立了准入门槛等。总结这些特点，可以得出“管控出效率，执行力的核心就是管控，没有管控就没有执行”这一重要结论。

同时，企业在管理时，应当避免“无为而治”的误区。例如惠普上海公司管理标准的变化，起初他们以“企业相信员工，员工必将全力以赴”为管理理念，结果无法对运行过程进行管控，导致公司遭受巨大损失，从而认识到监督、检查和管控的重要性，决定转变“无为而治”的观念。可见，对于企业管理来说，监督是执行的灵魂，检查是结果的保证。

第三、三大流程有效提升执行力的关键

企业需要在三大核心流程中提升执行力，即人员流程、战略流程和运营流程。“人员流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量；战略流程是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容，运营流程是实现战略目标和展现人员执行能力的过程。”通过三个核心流程的管控和相互作用，企业就可以打造“4R信念执行系统：R1:Result，结果定义系统；R2:Responsibility，责任系统；R3:Review，业绩跟踪改进系统；R4:Reward，业绩评估系统。”，形成“不依赖任何能人的制度体系”。针对人员流程缺失的问题，企业的文化在其中发挥着举足轻重的重要性。因为好的企业文化能够“给想干事的人机会，给能干成事的人以舞台，给干成事的人以回报，给不干事的人以危机”，形成科学的监督管理机制。而针对战略流程缺失的问题，可以分解为三个弊病：一是“过高估计了组织的执行力”，这主要是不了解一线工作人员情况所导致的；二是“出台管理制度时不严谨”，通常表现为对企业内部制度朝令夕改；三是“制度本身不合理”，也就说标准本身没有针对性、可行性。对于运营流程的缺失问题，现在企业大多有虎头蛇尾的问题，缺乏常抓不懈的意识，缺少坚持到底的精神。

第四、狼性文化的重要意义

所以，我们更应该依据狼性文化的启示，打造团队进取精神，狼性团队应当具有：

1、专注目标，坚毅执着。

在所有哺乳动物中，最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，莫过于狼。狼群生存的最重要技巧，就是能够把所有的精力集中于捕猎的目标上，它们只要瞄准目标，不达目的决不罢休。为了捕获猎物，它们往往一连几个星期始终追踪一只猎物，搜寻着猎物留下的蛛丝马迹，狼群轮流合作，接力追捕，在运动中寻找每一个战机。没有明确的目标干不成大事，没有专注的精神干不成大事，没有对目标的坚毅执着也干不成大事，每个生命都是自然界的奇迹，只有把自己的潜能发挥到极致，才算没白活一回

2、彼此信任，相互忠诚。

狼把一切都奉献给了自己的家族，它们对族类忠心耿耿，全心全意地关爱着自己的同伴，狼群的成员们一起捕猎，同时也一起游戏，睡觉以及共同防御敌人，彼此信任，相互忠诚。一匹狼存在的目的，就是为了确保整个狼群的存续。在狼的世界里，信任是一种生存的本能，忠诚更是一种傲人的风骨，3、善于交流，有效沟通。

狼是最善于交流的动物之一。一匹成年的狼与一直幼狼交流时，为了表示与幼狼是平等的地位并让幼狼叫出声音来，它会把头降低到和幼崽一般高，然后发出狼崽的呜咽般的声音。有

效的交流和沟通对狼的生存至关重要。狼的沟通，在同一族类，能有效地减少彼此的冲突；捕获猎物时，面对瞬间万变的形势，狼与狼之间复杂精细的交流系统使它们得以不断调整战略与战术以获得成功。

4、相互合作，团结一心。

狼最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战。狼与狼之间的配合成为狼成功捕猎的决定性因素，它们为了共同生存，可以牺牲一切，它们知道自己是谁，它们为相互依存而活。不管做任何事，它们总能依靠团体的力量去完成。战斗力极强的狼群绝不会在它们的同类面前争强斗胜，也不会因同伴出现失误而互相指责，狼群因此一般不会出现大的宿怨。

5、知己知彼，策略至上。

狼从来不靠运气，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。它们对即将实施的行动总是具有充分的把握，当狼群在捕猎中不得不面对比自己更强大的猎物时，单列行进的狼总会改变阵势，对敌人群起而攻之，直到把猎物变为食物为止。在攻击时，每一匹狼都会尽心尽力，不管自己是否会受伤害。它们总会制定适宜的战略，通过相互间不断的沟通来实现团队的期望。狼既懂得进攻，也懂得退却；既不怕赤裸，更善于伪装；既能孤身奋战，也善于群体进攻；它精通丛林和荒野的游击规则，因此，它将在弱肉强食的世界中永远立于不败之地。

6、组织严密，纪律严明。

狼，是陆地生物中最高的食物链终结者之一，是群居动物中最有秩序，最有纪律的族群。纪律是一切组织和团队的基石，组织与团队要能长久生存，其重要的维系力就是团队纪律。

7、冷静达观，无所畏惧。

狼在受到比它们更强大的其他动物的攻击时，是不会害怕、胆怯的。它们知道一只真正的狼是不会采取逃跑的手段，而是战斗。只有战斗才有生存的希望，而逃跑却只能死，这就是狼的生存法则。在失败的废墟中崛起的不仅仅有成功的摩天大厦，还有屡败屡战的意志家园，无论什么样的失败，只要跌倒后又爬起来，跌倒的教训就会成为有益的经验，帮助你取得未来的成功。

8、注意细节，发现机遇。

狼的优秀绝非仅仅只是从猎物群中辨别出易于狩猎的对象而已。它们甚至能够观察，并记忆许许多多的连人类都无法觉察到的性格特征和习性。细节中存在机遇，细节决定成败，完美的细节创造成功。

9、尊重个性，求同存异。

狼群是一个整体，又是各个不同的个体，每一位都以其独特的方式为集体出一份力。在大自然里，再也没有一种声音，会比整个狼群的呼号所组成的声乐更令人感到惊异，哀凄、畏惧与美妙。百狼齐鸣的狼嚎交响曲，会比单一声调，单一旋律的嚎叫声，更令人产生不明敌众数目，不敢轻侮的畏惧心理。现代企业文化也是这样，一个团队只有由充满个性的员工组成才会有生命力，企业才会有能力不断推出创新之举。这样的企业才会有机会在激烈的竞争中取胜。

10、富有耐心，追求胜利。

耐心保证了胜利必将属于狼群，狼群谋求的不是眼前小利，而是长远的胜利。忍耐，就是坚持一个过程，等待一段时间，并在这段时间，这个过程中默默地奋斗下去，直到成功。忍耐也是把痛苦的感觉或某种情绪抑止住，不使其表现出来的能力，它是意志顽强的一个体现，也是成功的一个必要条件。狼族在生存猎食过程中，表现出来的忍耐力令人叹为观止。纵观成功的企业和有所作为的个人，多数都具有这种狼的品质，不懂忍耐的人也将与成功无缘。在时机和条件不具备的情况下，忍耐就是在等待时机，忍耐就是在为最后的胜利创造条件。

篇6：以结果导向提升领导力

如果想让老板喜欢你，对于他交代你做的工作，你不仅要毫无怨言地去做，做到让人无可挑剔，还要及时向老板汇报。及时高效复命会在你的职场发展道路上起到很重要的作用，因为只有好的工作结果和高效复命的工作方式的人才能做老板最贴心的人。看看下面这段老板与一位员工的对话:

老板:昨天我留给你的那个问题，有进展了吗?

员工:噢，哪个?你没告诉我它原来是那么.难。一开始我到图书馆去，但是很难找到资料，而且在那里又没有人可以帮我解决。

老板:那你还做了哪些方面的努力?

员工:嗯，因为平日里你似乎不怎么关心资料的问题，所以我以为那并不重要，至少没有重要到你再问一次。

老板：那你怎么不来问我?

员工：你没要求我去找你啊。

从来不主动向老板提出问题或提前把事情做好，不喜欢向老板汇报的员工，就像个经常需要教育和指导的孩子，无论他有多聪明，都是习惯于依赖他人的往往是不存在的总希望有个人来帮助他。但在职场>中这个帮助他的人这样的员工自然也不会被老板委以重任。在工作中，你要习惯于向老板复命，及时报告自己的工作进度和结果。当你觉得老板不重用你时，不妨们心自问，你平时都会主动向老板报告工作情况吗?在你复命的时候，你能够做到表达到位吗?

人们在工作的过程中，总会受到一些事情的左右，这时老板就会担心你是否能够把工作做好。作为企业的领导人，有这种担心是必然的。因为老板也不方便总是 催问下属，所以此时你最需要做的就是高效地向老板复命，更要及时沟通，以避免工作中出现失误。要知道，老板不问是给你面子，而你主动向老板复命，不仅会让 自己更有面子，也会让老板感到安心。因为老板最害怕的就是下属一直说没问题，到了最后却发现事情做得一塌糊涂或者不能如期完成任务。这时候损失的就不仅是 时间了，还可能是企业的资金和信誉，即使下属会负起一部分责任，老板的损失也是很大的。

就算是老板很累的时候，你及时向他复命，他也会认真地听你说，因为这关系着他的利益。

一位助理在老板刚下飞机回公司的路上，就在车里一直向他报告工作情况。老板尽管很累，但还是认真倾听助理的汇报，包括下一场会议的会场布置和请哪些 人，老板也都做出了回应，并对助理报以微笑。这位助理做得很成功，如果助理等老板闲下来询问工作状况时再汇报，那么他的处境就堪忧了。