人力资源规划重点

人力资源规划重点（精选6篇）

篇1：人力资源规划重点

一． 组织设计基本原则

1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调

措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

二．新型的组织结构模式

1.多维立体组织结构

2.模拟分权组织结构

3.分公司与总公司

4.母公司与子公司

5.企业集团----1）依托型,2）独立型,3）智囊机构及业公司和专业中心,4）非常设机构

三．组织结构设计程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式

A.企业环境/企业规模

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权

B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系

C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息

2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门

3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构

4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构

5.根据环境的变化不断调整组织结构.四．企业组织结构变革程序

（一）组织结构诊断

1.组织结构调查(现状分析)

2.组织结构分析(职能)

3.组织决策分析

4.组织关系分析

（二）实施结构变革

改善变革阻力的措施：1）让员工参加；2）推行培训计划；3）大胆启用年富力强有创新的人才

（三）企业组织结构评价

五．制定HR规划的基本程序

1.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正。了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.六．人力资源预测内涵

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应

七．影响HR需求预测的一般因素

1.顾客需求的变化(市场需求)

2.生产需求3.劳动成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.员工的移动情况7.旷工趋向

8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障

八．人力资源需求预测内容

1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.企业HR存量与增量的预测

存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测

九．人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段

1.构建HR需求预测系统

企业总体经济发展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统

2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)

（二）预测阶段

1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;

3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测

（三）编制人员需求计划

计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.1.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员

2.管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.十．HR需求预测技术原理

分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-

2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB类似,已知A得B

十一.HR需求预测的定性方法

1.经验预测法

2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)

3.德尔菲法(专家评估法)

(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)

(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见

(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

十一.HR需求预测的定量方法

1.转换比率法

2.人员比率法

3.趋势外推法

4.回归分析法

5.经济计量模型法(适用于管理基础好的大公司)

6.灰色预测模型法

7.生产模型法 8.马尔可夫分析法（过去规律推未来）

9.定员定额分析法(5种)

(1)工作定额分析法:N=W/(q(1+R)),W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数

(2)岗位定员法:人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

(3)设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额

(4)劳动效率定员法:劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额

(5)比例定员法

10.计算机模型法

十二.企业人员供给预测的步骤

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测

5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业外部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.十三.内部供给预测方法

1.人力资源信息库

(1)技能清单(针对于一般员工)

主要说明员工的工作岗位经验年龄等

介绍员工技术能力责任学历

对员工工作表现提升准备条件等评价

对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

(2)管理才能清单

管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等)

2.管理人员接替模型

对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.十四.供不应求的方法

1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间

4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局

5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.十五.供大于求方法

1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工

2.合并和关闭某些臃肿的机构

3.鼓励提前退休或内退

4.加强培训工作提高整体素质

5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业

6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

篇2：人力资源规划重点

一、建立健全人力资源管制度，构建良好的人力资源服务平台

（一）存在问题

1.随着集团业务的发展，集团人力资源管理已略显滞后，不能有效支撑集团业务速增长，特别是制度建设方面，现有人力资源管理制度，在日常工作中一方面出现“互相矛盾”和“打补丁”的现象，另一方面部分规章制度已失去了其存在的合理性。

2.在梳理人力资源工作中，发现存在集团不能及时、准确地掌握子集团职位、人员、薪酬等各类信息的问题，人力资源各模块纵向协同不够，难以做好集团人力资源整体优化配置。

（二）建议思路

1.夯实基础、细化人力资源管理制度。根据人力资源六大模块工作内容重新梳理集团各项人力资源制度，从“流程是否顺畅、节点是否恰当、标准是否明确、责任是否清晰”四个方面进行细致审查、找准症结、查缺补漏，逐步实现人力资源管理工作的制度化、程序化和规范化。

2.重心下沉、提升集团人力资源统筹工作。针对人员信息掌握不全面的问题，将建立人员信息上报机制，要求统一标准、统一格式、统一时间，确保提升人力资源数据的准确性，并进一步探索集团人力资源管理信息化的可行性，避免出现“信息孤岛“现象。同时延伸触角，充分调研各子集团人力资源工作现状，了解子集团人力资源工作中面临的压力和挑战,对于人力资源的痛点和难点问题给予大力的支持和帮助。

3.权责梳理，优化人力资源线条服务体系。根据集团管控模式、事项大小，结合内部控制的要求等，在工作分析的基础上，明确人力资源部与其它各部门或下属子集团工作内容、工作职责和工作权限。在管控到位的原则基础上，优化现有人力工作相关事项流程，提升服务效率。

二、招聘与配置，妥善落实人才引进与选聘事宜

（一）存在问题

1.人员配置不足，三定方案中本部员工编制为XX人（不含集团领导），实际在职员工为XX人（不含借用人员XX人），缺岗人员较多，导致各部门人员工作任务较重，员工工作压力较大，一定程度上影响员工工作积极性和员工队伍的稳定性。

2.集团各直属子集团自2014年相续成立、独立运作，随着集团的快速成长，各子集团在成立初期编写的三定方案中关于部门设置、人员定编等已经跟不上集团发展的要求，无法将现实用人需求与三定方案一一对应。

（二）建议思路

1.统筹布局，制定一套完善的招聘原则，力求实现人才招聘效益最大化。一是按照“编随事走、人随编走”原则，适时修订、优化和完善“三定”方案，同时监督、检查各部门和子企业“三定”方案的执行情况。二是结合实际对集团现有招聘制度进行优化修订，规范进人、用人程序，严把进人关。三是坚持有针对性的招聘策略，统一对集团系统内人员进行调配使用的基础上，梳理人才需求。根据需求，紧密结合人才市场行情，制定适度的人员招聘标准，强化“合适的才是最好的原则”，避免人力物力财力浪费。

2开渠拓源，全方位拓宽招聘渠道，提高招聘工作效能。积极做好现有渠道招聘工作，及时更新招聘信息。根据招聘岗位的人才招聘时机特点，适时调整和加大招聘宣传力度。对核心岗位及时与猎头集团沟通，保证相关高端专业技术人才的到位。做好2020年秋冬季校园招聘、社会招聘的准备工作，挖掘有潜力的员工，作为集团培养的对象。

3.强化职责，进人、用人管理进一步加强管控。完成各部门各职位的工作分析，制定标准的岗位说明书，建立各岗位胜任力模型，形成标准面试题库，为人才招募与评定薪资提供科学依据。成立面试资格人管理制度，用人部门参与招聘，对所有参加面试的考官进行培训。

薪酬福利，集团与员工同心同向、协同发力

（一）存在的问题

1.2019年底，XX国资委出台《工资总额管理办法》，本次工资总额管理改革工作是国有集团工资分配制度改革的重点任务，涉及面广、政策性强，事关集团的健康发展，事关集团职工切实利益。

2.集团薪酬体系目前存在薪酬水平偏低、薪酬结构不合理、自然增长不足、缺少薪酬调节机制等问题，导致“招人难、用人难、留人难”，集团员工流动性较大。

3.集团对子集团负责人采取的是一般年薪+延期支付的薪酬激励方式，与现行倡导的正向激励相比，长期激励效果存在差距。

4.新进员工定级定薪无参考依据，薪酬管理混乱；员工晋升无明确的参考标准及流程。

（二）建议思路

1.落实政策，切实保障集团员工利益。人力资源部同财务部、投资发展部以及第三方咨询机构，仔细研读政策、了解各方情况，积极与国资委对接部门协调沟通，科学设置工资效益联动指标，为合理确定工资总额水平打好基础。现《集团工资总额管理办法》已通过国资委初审，根据国资委要求，继续出台《高层次人才引进制度》和《专项奖励分配制度》等相配套制度。

2.积极稳妥，做好工资总额预算以及清算工作。根据国资委相关工作时间节点要求，以《集团工资总额管理办法》为政策依据，组织集团本部和各子集团完成2020工资总额预算工作，同步完成工资总额清算申报工作。此项工作时间紧、任务重，人力资源部将加强业务指导，联合财务部明确填报指标口径，规范填报编制说明，切实做到效益增、工资增，效益降、工资降，力求预算额度要准确，同时通过工资总额预算管理，加强对子集团的人工成本控制，合理确定内部收入分配差距，充分调动员工工作积极性。

3.引入外脑，完善薪酬分配激励机制。2019年底，集团引入深圳力鼎咨询顾问集团作为薪酬优化项目合作方，通过第三方的专业指导，人力资源部将出台《集团薪酬管理办法》，在兼顾新老系统平稳过度的基础上，参照市场水平，合理设置各层级人员薪酬水平，激励员工向上发展，避免原地踏步。

4.强化激励，创新薪酬分配方式。2020年人力资源部将积极探索核心骨干人员差异化薪酬管理，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的原则，积极推进多元化、个性化的薪酬分配机制改革，特别是在条件适合的子集团中，计划推行股权激励改革试点，构建多元化激励机制，进一步激发微观主体活力。

5.职级晋升，严抓用人标准。制定、完善集团员工任职资格标准，打通员工晋升通道，规范评选流程，为员工定级定薪提供参考的依据，引导与激励员工不断提高任职能力，发挥薪酬分配的激励和导向作用，促进员工快速成长，为集团发展培养、储备优秀人才。

四、绩效考核，激励先进、鞭策后进，鼓励灵活分配

（一）存在的问题

1.考核虽然一定程度上减少管理成本，但是却无法发挥绩效考核指挥棒的作用，也不利于形成考核激励和绩效改进的良性循环机制。

2.员工考核指标不明确。员工实际工作内容与原设岗位职责有偏差，无法结合员工所在岗位及工作内容进行有效考核。

（二）建议思路

1.绩效指标体现搭建，实现集团业绩与部门、员工绩效的对接和传导。在平稳过渡的原则基础上，优化调整本部人员绩效考核体系。以部门职能、岗位说明书为基础，编制“一人一表”，优化绩效考核制度，实现集团本部业绩与部门绩效、员工绩效的有机衔接与有效管控。

2.强化考核结果运用，激发员工的活力、持续改善集团效益。通过与绩效考核结果挂钩的差异化分配薪酬策略，切实做到“激励绩优部门和先进员工、鞭策绩差部门和后进员工”。

将绩效结果作为岗位调整（晋升、降职、调岗、辞退）的重要依据；二是作为优秀评比与表彰先进的参考；作为员工培训计划以及职业生涯规划制定的参考，通过绩效考核反馈出“缺什么,补什么”，明确个人的职业长处,规划成长通道。

五、培训与开发，员工持续向优，凝聚优秀团队

（一）存在问题

1.随着人才不断的引入、组织规模不断扩大，存在多方面的培训需求。

2.员工跨部门沟通偏少，不利于协调任务、解决问题冲突及分享信息等。

3.集团职称管理工作相对薄弱，尚未制定出台相关职称管理办法，职称也暂未与员工职级及薪酬匹配，集团目前持有职称人数共XX人（不含集团领导），其中高级职称XX人，中级职称XX人，初级职称XX人，占比XX%，持有职称人数占比不足一半。

（二）建议思路

1.定向开发不同群体课程，注重培训实效。继续保持XX的品牌特色，把握不同群体的培训需求，定向开发中层管理者能力提升、专业骨干能力提升及新员工入职培训课程。

2.以人为本，关注员工职业发展。定期组织员工谈心谈话工作，关注员工的需求和发展，以培训为重要实现途经，不断提高和更新员工的知识和技能，特别是针对新入职员工，要优化新员工入职培训相关内容，帮助新员工能够尽快熟悉和适应集团文化，同时结合集团职位发展通道，为员工自身的职业生涯规划提供引导和帮助，帮助员工有步聚、有计划、分阶段地实现职业生涯设计和职业发展。

3.丰富活动，提升团队凝聚力。为提升员工团队凝聚力和跨部门沟通、协作能力，人力资源部计划开展1-2场员工素质拓展培训，员工通过团队合作和个人挑战等项目的实际开展，感悟了团队成员沟通、协作的重要性，同时提高了团队面对问题时更好处理并解决问题的能力。

篇3：新能源产业规划重点划定

国家能源局在2010年上半年能源经济形势发布会上曾宣布, 根据发展规划, 在2011～2020年的十年间, 国家对新兴能源产业的累计直接增加投资额将达5万亿元, 每年增加产值1.5万亿元。

我国正在制定的《新兴能源产业发展规划》着眼于我国新兴能源产业中长期发展目标。2011～2010年间, 核能、水能以及煤炭的清洁化利用将是政策支持的重点, 也将是5万亿投资的重点支持对象。此外, 支持政策也会涉及风能、太阳能等方面。

目前中国已经成为世界最大的光伏产业海外投资者。伴随着经济复苏以及全球气候压力逐渐增加, 他预计明年全球光伏产业和市场依然能保持快速而稳定的增长。

篇4：绿色城市规划与设计重点

关键词：绿色城市;生态可持续;以人为本

长期以来，中国城市发展过于粗放，导致资源浪费极其严重，恶化了居民的居住环境。所以，在很大程度上讲，绿色城市发展道路是不得不走的。但是，绿色城市规划设计牵扯到社会的方方面面，人、社会、自然如何在同一平台下自由发展，如何协调三者之间的关系，才是绿色城市理论的核心。因此，推行绿色城市模式，需要在社会上获得全方位的支持，公民要理解绿色城市的核心概念，这样才能使得城市规划实行时获得理想效果。

一、绿色城市对经济、环境、生态的重要作用

（一）明确绿色城市的定义

绿色城市，简单来说就是城市管理者为实现城市竞争力的提升，通过制定一系列的长远规划，并坚持贯彻实施达到人与自然的和谐相处而采取的城市发展模式。

（二）提高居民对绿色城市的概念认识

绿色城市一个很重要的支点在于节约能源，减少污染物的排放，从而起到保护环境的作用。中国居民历经三十多年的经济变革，深受环境污染的侵害，对于改善环境污染的诉求是极为强烈的。政府应加大宣传攻势，继续贯彻落实科学发展观，公民对于绿色城市的概念认识也会不断提高。

（三）全民参与，社会各界共同推动绿色城市的建筑与发展

绿色城市依据以往至今城市发展的基本要求，结合本城市的实际情况，了解本城市的特点之后进行设计与规划。绿色城市的一个首要目的就是要改善居住环境，减少污染物的排放，这在规划设计中要摆在突出位置。因此，在城市的规划中要广泛收集民意，听取社会各界对于绿色城市的看法，对各类意见及建议进行总结与归纳，不断在实践中摸索，找出适合本城市发展的道路。

二、绿色城市相关规划设计的落脚点

（一）注重人的理念，重视人的开发

城市的主要功能大体有三种，首先是居住功能，其次是商业功能，再次是军事功能。在绿色城市的规划中，人要积极发挥主观能动性，坚持以人为本的规划理念。了解人的需求，重视人的存在。所以，规划的制定要结合过往城市建设的经验，着重分析人的愿景。随着城市绿地的不断减少，人与城市的矛盾也日益尖锐。减少城市污染，从根本上解决城市发展面临的各种问题，就要重视人的因素。合理、科学的制定相关城市规划政策能够有效促进人的居住体验、人的出行、人的娱乐，从而提升人的幸福指数，提高城市规划的建设质量。

（二）坚持绿色出行，支持环保企业的发展

现代化交通工具有力的推动了城市经济的发展，为城市居民的外出提供了诸多便利。但同时我们更应该看到，传统出行方式给环境带来的巨大侵害。另外，传统的建筑模式，也带来了庞大的建筑垃圾，我们距离低碳经济越来越远。所以，我们倡导低碳出行，绿色出行，目的之一就是为了减少污染物的排放，改善我们的空气质量。我们支持环保企业的发展，不仅仅是环保企业能够带来巨大的经济价值，更重要的是，环保企业能够最大程度的减少对自然环境的破坏，创造出巨大的社会效益。

同时，改变对于建筑垃圾的处理方式，发展绿色科技，对建筑垃圾进行废物利用，能源再生。政府应加大对环保的资金投入，鼓励民间资本进入环保领域。政府应对改善环境起到重大作用的企业和个人给予奖励。同时，政府应加大宣传力度，积极举行大型环保活动。另外，对大型污染企业要下定决心，该关闭的关闭，该罚的罚。不能因为其贡献着财政收入而令其恣意妄为。

（三）注重平衡性、可行性的基本要求

最近十年来，城市化的快速发展使城市人口激增，打破了城市生态平衡，城市人口超过了城市的环境承载能力，给城市带来了诸多问题。所以，控制好城市规模，掌握好城市与人口的平衡性，成为规划中非常重要的节点。在设计中，一方面要利用好现代化的科技手段对居民的生活空间进行合理设计，另一方面，要合理利用城市用地，减少城市用地不必要的浪费。合理规划城市道路，对各类地标性建筑严格控制审批。但同时也要考虑到人文因素，保护好城市古建筑，做到现代建筑与古代建筑的结合，提升城市的人文性。

（四）坚持以人为本的规划原则

在实行绿色城市时，要严格按照计划的基本原则。绿色城市的建设是一件系统性的长期工程，必须严格按照规划中的纲要进行。合理规划整个城市的空间结构，充分尊重居民意见，满足居民多样化的居住需求，尊重居民的多重选择。在居民楼设计阶段，建立咨询评估机构，及时的听取民意。树立绿色住宅的基本理念，创造人与自然和谐相处的居住空间，减少人为因素对居民居住环境的破坏。

注重社会、居民两者之间的协调性，使绿色、健康的环保理念深入人心。在系统性的规划中，坚持科学、民主的原则，最大限度的减少对自然环境的破坏。同时，增强城市的竞争力，调整产业结构及布局，使高污染、高能耗的企业远离城市，大力发展绿色农业，形成绿色城市、绿色出行的良性循环。

（五）选择多样化的植物种植与节能策略

合理的绿色植物栽植能够减轻热岛效应对城市的影响，减少城市高能耗，节能减排。在传统的植物种类中取其精华，挑选适合本城市种植的植物，形成具有本城市独具特色的植物景观，此举对于改善城市居住环境是极为重要的。同时，也要不断引入新的植物种类，从多渠道打造城市的绿色环境。

同时，政府应当注重经济发展的可持续性。节能减排产业是新兴的、具有良好前景的产业模式，政府应在此构建着力点，为城市发展铸造新的引擎。

三、树立牢固的创新意识，在实践摸索中不断前行

千里之行始于足下，拥有先进的城市管理模式，城市的管理者若不坚持实施，那最后，再好的政策也只是虚谈。所以，城市的管理要具有连贯性、系统性、可持续性。朝令夕改只会劳民伤财，招致更大的发展隐患。在具体工作中，政府在不断吸取经验教训的同時，更要建立不同城市间互助的交流平台，敢于将自己的不足说出来，敢于将自己的痛处说出来。推进工作也不能操之过急，要分门别类一步一步推行，切不可遇到阻力便退缩。

对于城市管理的农村部分，政府要坚定不移地发展生态农业，促进城市与农村的良性循环。同时，绿色城市的推行更需要在政治制度上进行创新改革，对于家长式管理要坚决抵制，发挥民主评议制度，为绿色城市的推行提供政治理论上的支持。深化改革，在改革中不断创新，才能形成独具中国特色的绿色城市模式。

结语

提高城市的核心竞争力，促进城市的全方位发展，建设生态宜居城市，达到人与环境的和谐相处，才是绿色城市规划制定的目的。城市的发展关乎人类的命运，城市的发展追求的不是速度，而是在有规划、可控的条件下实现长远发展。历史反复告诫人类，不合理的、不科学的发展最终会招致自然的报复。绿色城市的实践需要长期进行摸索，不可能一蹴而就，这就需要我们制定规划进行长期的指导，为城市与自然达到双赢提供保障。

参考文献：

[1]许德毅.绿色建筑和绿色城市的关系解析[J].沈阳建筑大学学报（社会科学版），2011，13（2）：150-152.

[2]赵峥，张亮亮.绿色城市：研究进展与经验借鉴[J].城市观察，2013，26（4）：161-168.

[3]曾坚，左长安.基于可持续性与和谐理念的绿色城市设计理论[J].建筑学报，2006，（12）：10-13.

篇5：中小企业人力资源规划的四项重点

中小企业HR规划的困惑之源

不少中小企业在做人力资源规划时都有一个困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？仔细研究发现，中小企业人力资源规划的这一困惑同中小企业在战略规划时的困惑一样，正如麦肯锡顾问所说，规划工作有时就像远古时代举行的仪式，跳着舞，挥着羽毛，打着鼓，然后就怀着一种神秘的期待：好的结果将会随之而来。然而，事实往往并不能如人所愿。这一困惑主要源于中小企业所处特定发展阶段的特有问题对人力资源规划形成的制约，这种制约主要包括两方面：

■ 方向性制约：

规划依据不够充分和明确

从理论上说，企业战略规划应当是人力资源规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，在规划时有一种“摸着石头过河”的感觉，有时甚至觉得连石头都摸不着，还谈何做人力资源规划？

■ 基础性制约：

规划支撑体系不完善

中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。此外，人力资源规划过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性也较差。

因此，中小企业只有从实际出发，以新的视角重新审视人力资源规划，形成符合自身特点和要求的规划思路，才能突破制约，从而有效地指导人力资源规划的制定和实施，具体可从四个重点来把握。深入挖掘规划内涵，合理定位规划目标

表面来看，人力资源规划就是通过分析和预测企业人力资源需求和供给以及相关的要素，制定必要的政策和措施，以确保实现人力资源供给与需求的平衡。自上世纪70年代起，人力资源规划也开始关注于组织和战略的结合，关注战略实现过程中的人力资源问题，并通过策略选择，系统地解决这些问题。实际上，人力资源规划可以划分为三个不同的层面：

层面一：关注人才供需平衡，即进行人力资源供给与需求的预测和分析；

层面二：关注供需平衡的实现，即通过制定相关政策，确保组织有能力和正确的途径来实现人才的供需平衡；

层面三：关注基础支撑，即通过建立基础的管理体系，形成有效的机制和管理工具，实现对规划过程及规划执行的有效支撑。

在这三个层面中，下一层支撑上一层的实现。三个层面的目标综合起来就形成了人力资源规划的总体目标域。

在人力资源规划过程中，大家通常把精力集中于第一层面（这可能源于规划教科书的影响或者优秀企业的标杆作用）。然而，容易忽略的是，优秀企业一般都具备规划实施的基础平台和规范的运作体系，在规划的第三层面非常强，能够形成对人才“选”、“育”、“用”、“留”的有效支持，使大多数问题在企业现有的体系中均可以找到落脚点。所以，在人力资源规划中只需关注需求与供给预测以及特殊的政策问题就可以了。

相对而言，中小企业人力资源规划一般不具备这样一个平台。所以，只有走出局限于供需平衡的误区，只把供需平衡问题仅仅当作规划中的一个环节，甚至不把它作为主要的目标，进而在更为广泛的空间中寻求系统地解决人力资源问题的方式和方法，才能真正实现人力资源规划的总体目标。所以，从规划形式和规划内容方面来说，相对于优秀的大型企业，中小企业人力资源规划在某些方面不是变得简单，而是更加复杂了。

中小企业人力资源规划应当定位于寻求人力资源管理问题的解决之道，重点在规划的第二层面和第三层面上合理选择目标，围绕业务领域对人力资源管理的要求，准确定位和解决人力资源管理问题，同

时，通过不断完善人力资源各项基础管理工作，实现对问题解决的有效支持。

建立多层次、多视角的规划主线

对人力资源规划的要求主要来源于三个方面：战略及业务发展的要求、组织变革的要求、人力资源基础体系建设的要求。从这三个方面分析出发，最终可以排列出一系列需要完成的人力资源管理相关目标和任务，根据紧急程度、重要程度、资源约束条件就可以比较容易地选择出规划的重点内容。简单来说，这一过程的核心就是“挖问题，理思路，定主线，提方案”的过程。根据各项要求而延伸出的、不同层次的人力资源管理问题及其可行的解决方案就构成了人力资源规划的核心内容。

其中，明确规划的主线十分重要。这里所说的规划主线同小说中的写作主线是有所区别的，所谓规划的主线就是人力资源工作开展的主线，它体现出问题解决的不同视角和重点，并决定着规划的内容。比如，某小型企业面临销售人员不足的问题。以此问题的解决为主线，该企业在年度人力资源管理规划中就会锁定销售人员的需求预测、招聘、以及与之相应的培训和绩效管理工作。

随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存、甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。当一条主线的工作完成，形成规范的可复制的方法之后，就会形成一条测试企业人力资源管理体系的触角，或者演化成体系中的一条血脉。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为准确。

只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，我们也可以据此进行人力资源规划了。因为企业的业务运作是常在的，企业的管理问题是常有的，可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源管理的相关问题。不确定的就让它不确定，抓住能抓住的东西，规划不是为了使人力资源管理表面完美，而是为了解决实际问题。

实现从基础性支撑到“体系”建设的循环

中小企业要做好人力资源规划，基础性支撑工作必不可少。

基础性工作包括许多内容，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等等。就人力资源管理的范筹而言，简单地说，这些基础性工作就是我们称之为“人力资源管理体系”的东西。

中小企业一般缺少完整的“人力资源管理体系”平台，所以对于很多中小企业来说，“体系”的建设或多或少都会纳入人力资源规划的范围，成为规划的内容之一。由于规划是为实现规划的目标服务的，所以当目标和任务的实现需要建立一种相对稳定的支撑机制时，这种支撑机制就可以纳入这一“体系”。所以，从职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划到管理方式应当说都属这一范畴。具体解决问题时，这些管理模块就成为可以选择的工具。

所以我们强调，人力资源规划过程也是人力资源管理体系建立和规范的过程。其实，伴随着规划中问题分析和解决的深入，经常会产生一些创新性的机制和工具。对于企业来说，这些创新性的机制在规范以后十分有必要纳入“体系”建设之中。而这些体系中的特色内容往往就成就了我们通常听说的“某某企业模式”。此外，规划中的这种创新实际上也意味着对原有功能模块以及管理模式的重新修正，以形成适合企业自身特点的有效管理工具。

这种创新有时是很特别的，它并不意味着技术上的先进。例如，定义人才通常认为是人力资源规划工作的基础，也是人力资源规划的起点。不同企业定义人才的方式区别很大，通用的方式是依据职位分析和职位评估，通过科学的标准来进行系统识别。然而，有的中小企业通过一番头脑风暴也许就可以解决80％的问题，这也不失为一种有效的方法。

有一家企业在灵活运用“任职资格”工具方面也很有创意。由于企业发展迅速，人才需求在增加，但人才流失率却居高不下。在分析情况之后，为解决这一问题，他们决定引入任职资格体系。但由于业务不成熟，无法建立一套相对完整、科学的资格标准，他们就直接跨过了所谓的全面、规范的科学方法，直接设计了一个十分概括而又简单的资格标准，对企业技术类人员实施了分层分级的管理，这一措施大大降低了人员流失率。现在，他们在执行中已经开始细化标准，并回过头来考虑“任职标准牵引能力提升”和其他方面的问题。他们的成功得益于对任职资格管理工具同自身问题解决的有效结合，以及对目标的准确把握。这对于那些教条地认为只有成熟的职类才可以建立任职资格体系的人无疑很有启发。从基础性支撑到建立体系是一个循序渐进的过程。从人力资源管理问题的解决过程中总结经验、工具、模式，用以丰富“体系”，然后再将各类经验、工具、模式用于解决实际问题。通过点滴的积累，企业规划的支撑平台就逐渐形成了，适合企业特点的人力资源管理体系也会慢慢酝酿成熟。以变革管理引导规划的有效实施

中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构

建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能使企业航船顺利渡过险滩。

首先，人力资源管理变革要争取得到企业高层领导的有力支持。领导不支持，一切都是空话。有了领导的支持，还要成立高效的组织，只有建立企业高层、人力资源部、业务部门紧密合作的运作机制，才能有效地引导人力资源管理的变革。

其次，要制定包含具体项目和任务的行动计划，明确目标、时间要求、实施要点、责任归属、费用预算、项目监控和验收或完成标志等。这些内容实际上构成了一份份的项目任务书。针对各项任务，可以分解和落实职责，设定具体指标，纳入考核并制定相应的奖惩措施。此外，可以考虑建立针对项目实施的问题反馈、求助和决策机制，有效促进各项目的顺利开展。人力资源规划不是用来欣赏的，没有行动计划，再好的远景也只能是虚无飘渺的海市蜃楼。

最后，要做好变革沟通和培训工作，让沟通和培训贯穿于人力资源管理变革的整个过程。通过沟通和培训来传播和推销新思想、新方法，通过“利益关系人”的分析，来了解变革的冲击点在哪里。从而制定针对性措施，循序渐进，因势利导，确保变革期的平稳过渡，避免发生冲突。

篇6：旅游规划与资源开发期末重点

题型： 名词解释15分

简答题35分

论述题30分

案例分析20分

一、名词解释

1、节庆旅游：（所谓“节庆”，指有主题的节日庆典和公众集会。）节庆旅游，是以节庆活动作为特殊的旅游吸引物而开展的旅游活动，是旅游地主题性强的旅游产品。

2、旅游规划：旅游规划是指对规划对象的旅游资源和旅游产业要素进行优化配置和对旅游的未来发展进行的科学谋划。（旅游规划是对区域旅游、景区旅游、旅游企业的发展进行的谋划。）

3、区域旅游规划：区域旅游规划是对一定的区域范围内的旅游产业的发展、旅游发展的结构进行战略性规划。（它大可到超越国家范围的经济联合体，小可到县域、镇域规划。通常按行政区域确定区域范围，但也可根据实际情况跨行政区域编制规划，这主要是由旅游资源的空间分布范围所决定的。）

4、旅游吸引物规划：旅游吸引物规划指风景区、度假区、森林公园、自然保护区、地质公园等旅游目的地的总体规划、详细规划（包括项目规划）。

5、旅游环境的承载能力：旅游环境承载力，又称旅游容量，指旅游地开发和发展旅游在不影响后代对旅游资源永续利用的前提下，旅游地环境和生态、旅游地社会和经济能力、旅游地居民和旅游者心理等方面所能承受的最大游人量。

6、旅游资源：自然界和人类社会凡能对旅游者产生吸引力，可以为旅游业开发利用，并可产生经济效益、社会效益和环境效益的各种事物和因素，均称为旅游资源。

7、旅游资源的定性评价法：定性评价法，通常是评价者在对旅游地资源进行了详细考察后，凭借自己的经验和学识，对旅游地资源所作的主观色彩较浓厚的结论性描述。（定性评价法的优点在于能从宏观上把我旅游地的特色，其缺点是不能量化，缺少科学性。在定性评价中，最主要的是对旅游资源的历史价值、文化价值、艺术观赏价值和科学价值进行评价。）

8、旅游地生命周期：用于描绘目的地变化的模型。目的地演化表现为明显的周期性，呈“S”型曲线，共分为六个阶段：探查阶段、参与阶段、发展阶段、巩固阶段、停滞阶段和衰落或复苏阶段。（旅游地生命周期与旅游产品生命周期有很大的内在逻辑关联。）

9、永续旅游：永续旅游又可称为持续旅游。这一概念来源于“持续发展”。内容：a增进人们对旅游所产生的环境效应与经济效应理解，强化其生态意识；b促进旅游的公平发展；c改善旅游接待地区的生活质量；d向旅游者提供高质量的旅游经历；e保护未来旅游开发赖以存在的环境质量。永续旅游的含义尽管是多层面的，但最核心的内容还是在从事旅游开发的同时不损害后代为满足其需要而进

行旅游开发的可能性。

二、简答题

1、怎样辨析旅游产品和旅游地形象？

答：旅游地形象定位与旅游地产品特色定位是两个既相互联系又相互区别的范畴。旅游地产品特色定位决定了旅游地产品开发的方向和重点，旅游地形象是对旅游地产品特色的象征表达。形象是比产品更高一层的范畴。旅游地的形象是旅游地的象征，是指在对产品、品牌的提炼、升华、抽象之后而又形象、直白地表达出来，代表着一个旅游地、旅游企业的理念和奋斗目标。

2、度假旅游产品分为几类？

答：a城郊型度假产品；

b高山雪原型度假产品；

c海滨海岛型度假产品；

d温泉疗养型度假产品；

e内陆湖泊山水型度假产品；

f山川田园型度假产品。

3、外部因素分析包括哪些内容？

答：市场需求和竞争者两个方面的内容。

（1）市场需求分析：市场需求分析是确定该项目是否值得投资的基础。a客源

市场细分；b对现有市场潜力的评估；

（2）竞争分析：竞争分析是在该项目投资开发后对市场上存在着的潜在竞争者

进行分析。a对行业内竞争面的分析b竞争者行为分析c本项目的优势和产品定位d对自己的产品进行定位。

4、节庆旅游策划的基本原理和要素是什么？

答：（1）基本原理：

1、节庆旅游活动策划要以当地的旅游资源为基础，要有自身的旅游资源优势和特色，切忌毫无根据的移花接木；

2、旅游资源的调查和评价是节庆活动策划的基础；

3、节庆旅游活动的策划要紧扣旅游地形象，其目的是为了强化形象和充分展示文化内涵；

4、节庆旅游的嫁接移植要恰到好处；

5、策划的节庆旅游要有市场基础，符合游客的心理需求，要力求参与性、趣味性，有广泛的公众参与其间，并从中获得快乐；

6、节庆旅游的策划要因势利导，要学会借势、借机。

（2）策划要素：

1、节庆旅游活动的时间、地点和规模；

2、主要参与者和来访者；

3、节庆活动的主题、宗旨和目的；

4、节庆旅游活动的组织者，包括主办单位、承办单位、协办单位和其他可能的赞助单位，以及组织机构如何建立，各自的职责和分工；

5、主题活动日程、内容和配套活动的日程、内容；

6、主题活动和配套活动的表现形式；

7、节庆活动的各种行动计划，包括财务计划、消防及安全计划、接待计划、宣传促销计划、开幕式和新闻发布会计划、各主题和配套活动的日程安排等；

8、市场分析，包括竞争者分析，预计接待人数，收入来源和收入预测等；

9、政策面所需的支持及扶持力度。

5、财务因素分析的基本方法有哪些？

答：（1）成本分析：投资成本总结；经营成本分析

（2）盈利能力分析：投资利润率；回收期的预算；投资收益的计算；平均投资收益的计算；现值指数计算法。

6、旅游环境污染有哪些基本形式？

答：水体污染；植被破坏；大气、噪声污染；垃圾污染；景观污染和文物古迹遭到破坏；索道建设与环境破坏。

7、旅游资源的定量评价有哪些方法？

答：层次分析法；单纯矩阵评价方法；模糊数学评价法。

8、旅游资源的分类有哪些？

答：自然旅游资源；人文旅游资源；服务旅游资源；旅游设施和基础设施资源；其他新兴的资源类型。

三、论述题

1、形象遮蔽和形象叠加

答：旅游形象遮蔽（1）第一种情形指在同一区域内分布着若干风景区，其中有多个风景区在旅游资源的基本特色上具有相似性，在旅游形象定位上也可能出现雷同，它们之中旅游资源级别最高、特色最突出的风景区，在旅游形象方面也会更突出，从而对其他相似景区形成旅游形象遮蔽，或称旅游形象替代。（2）同一区域内，旅游资源具有相似性，级别、品质高的旅游资源所在景区对其他景区形成形象遮蔽。（3）同一区域内，尽管旅游资源各有特色，并不具有相似性，但品牌效应大，旅游资源级别高，特色明显的景区对其他景区也会形成形象遮蔽。形象叠加：指在同一区域内不同的旅游地的差异化形象定位，它使每一个旅游地的形象影响力大增，进而形成一种叠加的合力，产生爆发性的影响力。

2、如何进行风景区的空间布局和游览组织

答：（1）景区的总体布局：总体布局是看整个景区的形体结构是否和谐、均衡，景区资源的空间分布与形体结构的总体布局是否趋于一致，形体结构的框架是否完善。从总体布局上，要考虑到景区的外围地带、缓冲地带、核心地带之间的关系，在空间关系上的关联。同时要使景区的出入口区、核心地带、接待服务区、行政区、中心景点、次中心地带体现出空间层次，既考虑了它们之间的关联，又考虑了它们在等级、层次上的区别。所以说，功能分区是总体布局的基础。假若没有功能定性，总体布局上就困难重重。

（2）旅游区之间的布局和游览组织旅游区之间的布局是按功能分区而布局的。各旅游区之间在功能上是优势互补的关系，每个旅游区是一个相对独立的单元，以旅游区为单元形成各旅游区在旅游活动方面的内在关联性，每个旅游区内部又都有自己配套的旅游项目和旅游活动。（旅游区之间设置服务接待点等，合理组织游览系统）

（3）旅游区内的空间布局：旅游区内的布局更多地要考虑景点与景点之间的关

系，如景点与景点如何通过道路来连接，景点之间如何形成对景，游客在什么位置观景是最佳角度。特别是有建筑物规划时，建筑物与景点之间的环境关系的处理就显得异常的重要。（建筑与周边协调统一、考虑功能布局、休闲空间和绿化用地。。）

3、如何进行老旅游地的旅游产品和结构的调整

答：（1）品牌产品的再定位A多品牌定位：虽然旅游地老品牌产品受到较大威胁，但在市场上仍有一定威望，还有相当份额的市场占有率。此时可以根据市场需求推出多个品牌，形成品牌的集团化优势。B抛弃老品牌重塑新品牌：在推出什么样的新品牌的时候，必须对客源市场的偏好进行周密的市场调查和分析，才能掌握市场的需求。（消费群体有多大、有无竞争对手、销售价格的因素、平均购买率大小。）

（2）旅游产品布局体系的调整A优化旅游产品体系：促使老产品的升级换代，开发新的旅游产品，是优化旅游地产品体系的核心，使产品体系形成品牌产品、重要产品、配套产品的体系结构，从而形成具有世界级品牌、国家级精品、区域旅游产品的格局。更为重要的是，要丰富每一类旅游产品的内容，使每一类旅游产品形成自己的产品体系。（观光、度假、专项）B旅游产品空间布局的调整：观光旅游产品空间布局a都市观光b城郊观光c自然山水、历史文化观光（重点）d远距离精品观光；度假；专项

4、如何进行旅游产品策划

答：（1）把握可开发为产品的资源要素：发现、挖掘旅游资源的独特性；善于对各类资源要素进行巧妙整合；把握资源要素与产品要素间的逻辑联系；科学与非科学之间（2）旅游产品的特色定位：旅游资源特质与产品特色定位；旅游资源区域分布与产品特色定位；可进入性与旅游产品特色定位（3）旅游产品体系：按要素组合分类；按产品性质分类（4）旅游产品组合：旅游产品结构；旅游产品组合的宽度、长度、深度与关联性

5、如何进行旅游区的形象定位

答：旅游资源的本我特质及其释放、旅游者的感知和认知、旅游地的空间竞争、旅游市场定位、可进入性这五大要素是旅游地形象定位的基础，即支撑要素。它们是通过直接决定旅游地产品特色定位来确立旅游地的发展方向和旅游地的产品特色的。然后通过专家、旅游规划师、旅游策划师的努力，一方面帮助旅游地明确自己的特色定位，一方面在旅游地特色定位清晰后又对旅游地的形象进行提升、抽象，以完成旅游地形象定位的全过程。

四、案例分析（略）