人力资源部重点工作

第一篇：人力资源部重点工作

人力资源重点

(填空、判断、单选、多选、名词解释、简答、计算、案例分析)

第一章

一、人力资源是人凭借在某一领域积累的知识和经验，支配体能和智能创造价值的能力之和。

二、人力资源的特征

具有生物属性、社会属性、能动性、时效性、可增值性。

三、人力资源数量与质量的关系

①人力资源一般呈金字塔形分布，即质量越高，人才数量越少;

②不同质量内涵的员工之间是不容易互相替代的;

③人力资源数量与质量的比例关系要保证一定的弹性;

④人力资源数量与质量的关系，是可以通过人员配置进行优化的。

四、人力资源队伍的建设时各类旅游企业最重要的战略性工作之一，也关系到一个国家或地区的旅游业能否可持续发展。

五、旅游企业人力资源开发与管理的特点

程序化、全员化、系统化、科学化、战略化。

六、旅游企业人力资源开发与管理的原则

①以真才实干为标准选拔、重用人才;

②考核与奖惩相结合;

③优化组织结构，调动和发挥人力资源潜能;

④完善福利保障体系，调控合理流动;

⑤分析需求，有效激励。

第二章

一、编写职位说明的基本原则

①以工作内容为核心的原则;

②具体化原则;

③简明扼要的原则;

④规避处罚奖惩的原则。

二、职位分析的过程实质就是对工作进行全方位的评价的过程，一般分为四个阶段，即准备、调查、分析、完成阶段。

三、关键事件分析法是请任职人员回忆、报告，在实际工作中对他们的工作绩效有影响的重要工作特征和事件，从而获得职位分析的信息。

四、职位调查方法的比较

第三章

一、制定人力资源计划的意义

①有利于旅游企业适应经营环境的变化;

②人力资源计划是旅游企业组织管理的重要依据; ③确保旅游企业有充足、合格的人力资源; ④合理控制人工成本;

⑤使旅游企业和员工都能够获得利益。

二、经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于经营比较稳定的小型旅游企业或经营业务比较单一的餐厅、酒楼以及歌舞厅、健身房等娱乐企业，通常预测期为中、短期。 要注意的是，经验预测法只适合于一定时期内旅游企业的经营没有发生重大结构性或方向性变化的情况，而对于新增的职位，或者工作的内容、方式发生了比较大变化的职位，不适合使用经验预测法进行人力资源预测。

三、德尔菲法又称专家预测法，是指企业邀请本行业的一些专家或有经验的管理人员(20人左右)，对经营管理中的某一项目进行多轮(3—4轮)预测，并最终达成基本一致意见的结构化的方法。

四、员工离职率是某一单文时间内的离职人数占工资册的当期累计人数的比率。

当期离职率=当期离职人数/工资册当期员工累计数×100%

五、员工净流动率是指某一单位时间内旅游企业补充员工人数占工资册累计人数的比率，所谓补充人数是指为补充离职人员而雇佣的员工人数。

当期净流动率=当期补充员工数/工资册当期员工累计数×100%

六、旅游企业人力资源战略选择 ①初创期的人力资源战略：

a形成完整的人力资源队伍和管理体系; b吸收关键人才;

c注意对企业文化的培育。 ②发展期的人力资源战略：

a创新人力资源招聘机制，根据企业发展的需要多方吸收各种人才; b渐进式吸收适用人才，注意人力资源的适用效率; c建立规范、完整的人力资源管理制度; d加强员工的流动管理。 ③成熟期的人力资源战略：

a建立完善的经营者激励约束机制; b保持企业人力资源创新能力;

c解决发展机会减少带来的员工激励不足问题; d人力资源整合。

④衰退期的人力资源战略： a保留关键员工; b破除旧有企业文化。

七、人力资源短缺情况下的人力资源计划策略与措施

①比较工作量的饱和程度，将其他工作岗位的员工调到人员短缺严重的工作岗位上。 ②根据工作表现对员工进行择优培训，及时将他们提拔到人员短缺的高一级职位; ③建立健全奖励机制，鼓励员工加班或主动申请增加工作负荷量;

④培训员工的工作技能，使他们能用较少的工作时间承担较多的工作量;

⑤鼓励员工积极提出建议和措施，重新设计工作流程和方法，提高劳动生产率; ⑥采用技术先进、操作简单、明显提高工效的设备; ⑦结合旅游企业经营的特点，在一些技术含量较少的工作岗位雇佣小时工、季节工等临时性人员;

⑧采用从外部招聘新员工的办法来解决人员短缺问题。

八、人力资源剩余情况下的人力资源计划策略与措施 重新安置、永久性裁员、降低劳动成本。

第四章

一、招聘是指企业根据人力资源计划和工作分析的结论，并结合旅游企业的经营状况，及时、足够多地吸引具备工作资格的个人补充空缺职位的过程。

二、影响招聘工作的旅游企业内部因素

①旅游企业自身的形象;②旅游企业所处的发展阶段;③旅游企业的招聘政策;④工资和福利待遇;⑤招聘预算和事件要求。

三、工作竞聘

是指允许那些认为自己具备空缺职位任职资格的员工提出新的工作申请的招聘程序。

四、内部招聘的优点

①树立内部公众形象;②充分了解员工;③简化基础性培训;④节约招聘成本;⑤降低招聘难度。

①按旅游企业参加面试的人员划分：单独面试、综合面试、合议制面试。 ②按面试问题的类型划分：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。 ③按应聘者参与面试的情况划分：单人模拟面试、多人模拟面试。

第五章

一、旅游企业人力资源管理所研究的绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与旅游企业经营目标相关的工作业绩、工作能力和工作态度。

二、绩效管理要以企业的战略目标为引导，对战略目标的认识和领会将关系到绩效管理体系的成败。

三、旅游企业绩效管理的原则

真实性、服务性、责任性、简单化原则。

四、绩效考核的主体

直接主管、同级员工、下级、员工本人、顾客。

五、重要事件法是主管对下属于工作相关的优秀事迹或不良行为进行记录，并且在预定的时期内进行回顾考核的一种方法。

六、行为锚定等级考核

是将一系列可能发生的典型行为表现案例一一“锚定”在行为标尺量表上，以作为考核者进行打分的经验参照。

七、绩效考核中常见的误差 晕轮效应(是指在工作考核过程中，考核者往往会因为对被考核者在某一方面特征的印象非常深刻，而导致对其他方面的特征失去客观判断能力);中心化倾向;过分宽大或过分严格;对比效应;观察性误差;偏爱;压力影响;首因或近因效应。

第六章

一、旅游企业的薪酬，是指当员工为履行其职责、完成工作任务或实现绩效而付出劳动、时间、学识、技能和经验是，企业所支付的以物质形式为主的各种回报。

二、影响薪酬水平的因素 ①外部因素：

a劳动力市场的供求状况;

b政府对全社会薪酬水平的调控; c物价对薪酬水平的影响;

d旅游行业薪酬水平的变化对旅游企业薪酬水平的影响。 ②内部因素：

a旅游企业的经营战略; b旅游企业的发展阶段; c旅游企业的财务状况。

三、结构工资制：基础工资、职位工资、工龄工资。

最低工资标准一般不包括加班费，中班、夜班、高温等特殊工作环境、条件下的津贴，以及法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。在员工提供正常劳动的情况下，旅游企业

应支付给员工的基本工资不应该低于当地最低工资标准。

四、社会保障制度

为了保护劳动者的权益，国家建立社会保障制度，设立社会保障基金，使劳动者在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。企业必须参加社会保障，定期为员工缴纳保险费。

五、自助餐式福利计划可以提高员工的满意度，对于吸引员工有着十分明显的优势。

第七章

一、劳动合同

当遇有劳动纠纷时，劳动合同是解决纠纷的重要依据和证据，可以降低劳动争议解决的成本。

二、旅游企业员工工作时间管理应注意 ①工作轮班的组织;②要根据预计工作量平衡各个轮班人员的设备;③建立健全交接班制度;④适当组织各班员工交叉上班。

第八章

一、旅游企业员工培训分类

①根据培训对象分类：新员工，在职员工; ②根据培训内容分类：

文化知识培训，服务技能和工作流程培训，服务意识、职业道德和企业文化培训; 服务技能和工作流程培训是旅游企业员工培训最主要的内容，它直接关系到各项服务工作能否依照标准完成和顾客的满意度。

③根据员工培训时间分类：脱产培训，半脱产培训，在岗培训; ④根据员工培训性质分类：入职培训，指导性培训，补救性培训; ⑤根据员工培训场所分类：教师课堂培训，工作现场培训，在线培训。

二、旅游企业员工培训观念方面的误区

①培训工作很容易;②培训应该由人力资源部门去管;③有经验的员工不需要培训;④没有足够的时间;⑤培训是在浪费时间和金钱。

三、旅游企业员工培训的特点

全员性、持续性、实用性、差异化(内容与人员)、成人性。

四、内部讲师与外聘讲师的比较

五、四步指导性培训

讲解、示范、尝试、跟踪辅导。

第九章

一、主要激励理论在旅游企业员工激励中的运用

(一)需求层次理论

①解决员工对工作缺乏稳定感的问题;

a年轻化压力;b惩罚从严的压力。

②改善管理层次和管理方式，使员工的自尊感得到满足;

(二)双因素理论

①工作丰富化;②工作扩大化：是要让员工增加所从事的工作种类，掌握承担几项工作的技能，以增加其对工作的兴趣。

(三)期望理论

需要处理好以下三个方面的关系：

①努力与绩效之间的关系：根据员工的基本情况，仔细分析、研究确定; ②绩效与奖励之间的关系：凡制定了工作指标，必须及时落实激励措施;

③奖励与效价之间的关系：根据员工需求，采取多种奖励形式，最大限度挖掘员工潜力。

(四)强化理论

①依靠正强化手段，调整员工工作情绪; ②采用负强化手段，思想、行为双重约束。

二、旅游企业员工工作压力原因

角色模糊、角色冲突、角色过载、缺乏控制感、缺乏社会支持感。

三、挖掘员工可激励因素

①认识员工;②建立对员工的信任;③重视员工的需求;④多依靠积极强化方式，调整员工工作情绪;⑤罚不迁列，赏不逾时。

四、员工行为矫正

①积极矫正：口头提示、书面提示、停职反省、劝辞; ②消极矫正：口头警告、书面通知、惩罚、开除。

第十章

一、职业生涯

广义的职业生涯，是职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程，因此，其初始从接受启蒙教育起，其结束到失去劳动能力止。

二、旅游社员工职业流动

①发展型职业流动：有较强职业志向，明确自我职业发展规划; ②逐利型职业流动：获取更多个人经济利益;

③调整型职业流动：工作、竞争压力过大，厌倦目前工作，人际关系处理不好等; ④生活驱动型职业流动：解决现实生活问题。

三、职业生涯的核心就是实现职业目标的途径。

第二篇：人力资源管理重点

1、资源的概念、分类

概念：资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

分类：(1)自然资源

(2)社会资源：人力资源、信息资源、技术资源

2、人力资源概念、劳动力资源概念

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两方面。

劳动力资源指一个国家或地区，在一定时点或时期内，拥有的劳动力的数量和质量劳动者的生产技术、文化科学水平和健康状况]的总和的劳动适龄人口。

3、人力资本创造利润的前提条件

(1)良好的制度环境

(2)社会流动条件

(3)不断增加人力资本存量

(4)合理配置与有效激励

4、人才资源的定义

人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。

5、人力资源率(人力资源的相对数量)的概念

人力资源率(潜在人力资源数量)它是指人力资源的绝对量占总人口的比例。(计入潜在人力资源的人口与被考察范围总人口之比)。它是反映经济实力的更重要指标，一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的俄经济有某种优势。

6、人力资源的特点

(1)能动性(人力资源最基本、最重要、最本质的特点)

人力资源的载体是人们的劳动。劳动不仅是满足人类自己需要的一种活动，而且也是人类有目地改造世界的活动，同时人本身的脑力、智力也在这一过程中得到发展。

(2)再生性(人力资源的耗费)

人的体力与智力的耗费不同于其他资源，即其自身在一个阶段耗费的过程中会由于再生而得到补充乃至发展。

(3)高增值性(人力资源的智力价值)

掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益，其收益率远远超过其他形态的资本投资率的额收益率。

(4)可变性

人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。

(5)可逝性

人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去生命的时候，存在预期中的人力资本也就同时消失殆尽。

7、人力资源开发与管理的含义

人力资源开发与管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织内目标。

8、工作分析(职位分析)的含义

工作分析也称职位分析，它是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

9、什么情况下需要进行工作分析

(1)当新组织建立，工作分析首次被正式引进时 (2)当新的工作产生时

(3)当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时

10、工作分析的四个阶段

(1)准备阶段

①明确工作分析的意义、目的。 ②对所分析的工作进行初步了解。

③确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。 ④向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。 ⑤确定调查对象、选择样本，明确调查方法，设计调查方案。

⑥对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。 (2)调查阶段

①编制各种调查问卷和提纲。

②综合运用各种调查方法实施调查。

③根据工作分析的目的有针对性的收集有关工作的特征及所需各种数据。 ④重点收集工作人员必须的特征信息。

⑤要求被调查的员工对各种工做特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定。 (3)分析阶段

①仔细审核已收集的各种信息。

②以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题。

③归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职责范围等。 ④回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出问题，提出改进建议，重点划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。 (4)完成阶段

①完成阶段是工作分析的最后阶段。

②主要任务就是根据所收集的信息和调查结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书。

11、工作分析收集信息的方法(结合PPT理解)

(1)面谈法(访谈法)

通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息;适用对象：脑力劳动者，如技术工作人员、管理人员等 (2)问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。 (3)观察法

工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。 (4)工作日志法(员工记录法)

通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。适用于短期内可以掌握的工作。

(5)关键事件法

12、工作说明书的基本内容

(1)职位标识：该职位的称呼，如数据处理主管。

(2)职位描述或概要(3)工作职责与任务：一个职位需承担的主要职责(核心)。 (4)工作联系：任职者与组织内外部其他人之间的关系。 (5)绩效标准：履行职责是需要达成的绩效标准。 (6)职位权限：决策权、监督权、经费管理权等。 (7)工作条件：室内外、环境是否危险等。

13、人力资源规划的种类、人力资源规划的三部曲

(1)人力资源规划的种类：

①总体规划：以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等作出总体安排。②业务规划：包括人员补充计划、使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。 (2)人力资源规划的三部曲：①评价现有人力资源

②预测将来需要的人力资源

③制定满足未来人力资源需要的行动方案。

14、人力资源预测的含义、四个术语

(1)含义：人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。 (2)四个术语：

①长期趋势：对未来5年或5年以上企业产品需求的预测。

②循环变动：发生在一年以上的可以预测的趋势，周期性的盛衰起伏。③季节变动：可以预测的一年内发生的变化。

④随机变动：没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化。

15、人力资源的预测的两个内容——需求预测和供给预测。

16、人力资源需求预测的定性方法(结合PPT自己理解)

(1)经验判断法

人力资源预测中最简单的方法，以工作经验和个人直觉来推测未来人才需求，适合于短期预测，以及较为稳定、员工流动率不高的小型企业

(2)德尔菲法

德尔菲法采用匿名发表意见的方式，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，专家组成员意见趋于集中，从而得出判断结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

(3)比率分析法

(4)工作负荷分析法(5)回归分析法

17、管理人员接替图

18、人力资源获取的含义、四个环节 (1)人力资源获取的含义

人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。 (2)人力资源获取的四个环节：招聘、选拔、录用、配置

19、人员招聘的两种渠道——组织内部选拔(内聘)和组织外部招聘(外聘)。 20、招聘的六大法则

①公开原则②平等原则③竞争原则④全面原则⑤择优原则⑥适才原则

21、招募广告可以选择的媒体、招募广告的一般内容

(1)广告媒体的选择：当地报纸、杂志、电视、互联网等。

(2)招募广告的一般内容：空缺岗位名称、工作说明、待遇条件、任职资格等。

22、面试的三种类型、常见的面试方法

(1)面试的三种类型

①结构化面试②非结构化面试③半结构化面试 (2)常见的面试方法：

①顺序化面试：由助理等职位较低的人先筛选、面试，而后从低往高依次筛选。②系列化面试：由HR先筛选，再交予用人部门及相关部门筛选。③小组面试：一组经理同事面试一个人。

23、岗前培训(的内容)

(1)公司发展史

(2)公司的组织结构及其功能(3)公司的理念体系; (4)公司的政策和规章制度 (5)公司的薪酬福利体系 (6)岗位职责及行为规范

24、绩效考评的含义

绩效考评是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献、价值进行考核和评价。

25、绩效考评体系五个方面的内容

(1)选取考核内容

(2)根据企业岗位实际情况选择考核的类型 (3)编写考核项目 (4)选择考核方法 (5)制定考核制度

26、绩效考核的三种类型

(1)效果主导型

①特点：关注结果，考核的是工作业绩，而不是工作过程②优点：考核的标准容易制定，考核时容易操作③缺点：考核具有短期性和表现性

④适用范围：相对成熟，规范化，流程化的企业;也适用于中、小企业中具有生产操作的岗位，但对于事务性的岗位不太合适 (2)品质主导型

①特点：考核员工在工作中表现出的品质

②优点：可以考核出员工的能力，并辅助进行潜能开发③缺点：考核很难量化衡量、操作性和效度

④适用范围：业务平稳发展的企业;具有一定职位素质的职业经理人(中层领导) (3)行为主导型

①特点：考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现②优点：考核的标准容易制定、操作性较强③缺点：关注过程、不太关注结果

④适用范围：结束创意期后需要规范化、流程化的企业;业务稳定发展需要培养接班人(梯队建设)的企业;管理性、事务性的企业

27、绩效考评常用方法

(1)量表评定法 (2)排序法 (3)配对比较法 (4)强制比例法 (5)关键事件法

(6)目标考核法上级 (7)述职鉴定法|

(8)360度绩效考评 (客户 —被评估者—同事 )|下级

28、培训的作用

(1)提高工作绩效水平、提高员工工作能力。 (2)增强组织和个人的应变和适应能力。

(3)提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属(技能、特殊知识、献身精神)。

29、企业培训可选择的方法(网络)

(1)企业内部培训方式

①专题讲授②角色情景演练③案例培训④训练式培训⑤主题学习性工作会议⑥工作现场即时性培 (2)企业外部培训方式

①公开课②拓展训练③沙盘模拟④脱产教育

(3)其他培训方式

①e-learning②现场考察培训③培训游戏④学员专题自修

30、个人职业生涯规划的含义

个人职业生涯规划是指通过对职业生涯的主观因素分析，确定个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程。

31、职业生涯规划的期限划分

(1)短期规划：三年之内(2)中期规划：三至五年(3)长期规划：五至十年

6

第三篇：重点【人力资源规划】

一. 组织设计基本原则

1.任务与目标原则,是最基本的

2.专业分工和协作原则,重视横向协调

措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.

4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

二.新型的组织结构模式

1.多维立体组织结构

2.模拟分权组织结构

3.分公司与总公司

4.母公司与子公司

5.企业集团----1)依托型,2)独立型,3)智囊机构及业公司和专业中心,4)非常设机构

三.组织结构设计程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式

A.企业环境/企业规模

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权

B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系

C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息

2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门

3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构

4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构

5.根据环境的变化不断调整组织结构.

四.企业组织结构变革程序

(一)组织结构诊断

1.组织结构调查(现状分析)

2.组织结构分析(职能)

3.组织决策分析

4.组织关系分析

(二)实施结构变革

改善变革阻力的措施：1)让员工参加;2)推行培训计划;3)大胆启用年富力强有创新的人才

(三)企业组织结构评价

五.制定HR规划的基本程序

1.调查收集整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.

3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正。了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

六.人力资源预测内涵

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.

2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.

3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.

4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应

七.影响HR需求预测的一般因素

1.顾客需求的变化(市场需求)

2.生产需求3.劳动成本趋势

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.员工的移动情况7.旷工趋向

8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障

八.人力资源需求预测内容

1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)

2.企业HR存量与增量的预测

存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求

3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测

九.人力资源需求预测的程序

(一)准备阶段

1.构建HR需求预测系统

企业总体经济发展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统

2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)

(二)预测阶段

1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;

3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况

5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量

6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测

(三)编制人员需求计划

计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.

1.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员

2.管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.

十.HR需求预测技术原理

分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.

1.惯性原理,由A+至A-

2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+

3.相似性原理:AB类似,已知A得B

十一.HR需求预测的定性方法

1.经验预测法

2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)

3.德尔菲法(专家评估法)

(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料

专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)

(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)

(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见

(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

十一.HR需求预测的定量方法

1. 转换比率法

2.人员比率法

3.趋势外推法

4.回归分析法

5.经济计量模型法(适用于管理基础好的大公司)

6.灰色预测模型法

7.生产模型法 8.马尔可夫分析法(过去规律推未来)

9.定员定额分析法(5种)

(1)工作定额分析法:N=W/(q (1+R)),W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数

(2)岗位定员法:人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准

(3)设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间

定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额

(4)劳动效率定员法:劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额

(5)比例定员法

10.计算机模型法

十二.企业人员供给预测的步骤

1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状

2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.

3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测

5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业外部HR供给预测.

6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.

十三.内部供给预测方法

1.人力资源信息库

(1)技能清单(针对于一般员工)

主要说明员工的工作岗位经验年龄等

介绍员工技术能力责任学历

对员工工作表现提升准备条件等评价

对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

(2)管理才能清单

管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等)

2.管理人员接替模型

对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.

3.马尔可夫模型

是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.

十四.供不应求的方法

1. 将富余状态的人调往空缺职位.

2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.

3.则根据法规适当延长时间

4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局

5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.

十五.供大于求方法

1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工

2.合并和关闭某些臃肿的机构

3.鼓励提前退休或内退

4.加强培训工作提高整体素质

5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业

6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.

7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

第四篇：大学人力资源管理重点

1. 人力资本：通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能

2. 人力资源开发：主要是指国家或地区家庭个人的正规国民教育、在职学历教育、职业技能培训以及人的培训和启智

等一系列活动，从而达到培养各类人才，开发人才潜能，提升人的质量的问题

3. 人力资源管理：各种社会组织对员工的招募、录取、培训、使用、升迁、调动直到退休的一系列活动的总称

4. 人力资源成本:为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成

5. 人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同时期对人员需求，为

企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证

6. 人力资源的需求预测：对企业的未来某一特定时期内需要的人力资源的数量质量及机构进行估计

7. 工作分析：人力资源开发与管理的基本作业、前提，是现代人力资源所有职能—获取、整合、保持激励、控制调整

和开发等职能工作的基础

8. 员工培训与开发:企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要知识、技能，并改变他们的工作态度和

价值观，以改善员工在现在或将来职位上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成长的一种计划性连续性的活动

9. 岗位轮换法：企业有意识的让受训者在预订时期内更换不同的岗位或职务的知识，技能和经验，为企业培养复合型

人才的一种在职培训方法

10. 绩效：称工作表现，业绩，成效，反应的是人们从事某种活动所产生的某种成绩和结果

11. 考核指标：考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价它解决的是需要评价的问题

12. 360：是被考核人的上级中级下级及个人担任评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反

馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为提倡工作绩效的目的

13. KPI：关键绩效指标考核法，通过对工作绩效指标特征的分析提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础

进行考核

14. 平衡积分卡：以企业的战略为基础，把企业的战略和使命转为具体的目标和测评指标，实现了战略和绩效的有机结

合(四个维度：客户方面，内部流程方面，学习和创新方面，财务方面)

15. 岗位等级工资制：将工作岗位按重要程度划类归级，然后进行排序最后确立工资等级的制度

16. 最低工资制：劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下其所在企业应支付的最低劳动报酬

17. 结构化面试：指依据预先确定的面试内容程序结构进行的面试形式

18. 职务说明书：是工作分析人员根据其某项职务工作的特点通过工作分析把每个职务的性质任务责任权利工作内容任

职条件等用书面记录下来即成为企业的职务说明书

19. 人力资源构成内容：体质、智质、心理素质、品德、能力素质、情商

20. 人生分为三大阶段：输入阶段、输出阶段、淡出阶段

21. 企业要根据公司的战略目标要制定短期和长期的人才战略

22. 错误雇佣是是人才流失的真正原因

23. 不同的企业所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，

以专业化为主，制定特定的培训内容

24. 企业文化的核心是企业的价值观，，是企业综合素质的重要标志

25. 工作分析的重点：(6W1H)Who.What.When.Where.Why.forWho.How

26. 问卷法是获取工作分析信息最常用的方法

27. 人力资源的价值：所有生产要素中最具能动性、创造性、自主性、潜能开发无限性、社会性的要素

28. 工作设计的方法：职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、灵活的工作时间

29. 培训与开发活动的实施注意原则：①必须紧扣公司的发展战略和规划②必须要有明确的目标③要注意培训对象与培

训内容的差异④必须要结合员工的职业规划，满足他们个人发展的需要⑤一定要注重提高个人与企业的绩效

30. 选择绩效考核指标的依据:①组织的战略目标②工作分析③业务流程④考核目的⑤取得考核所需要信息的便利程度

31. 设计绩效考核标准应注意的问题：①标准的难度要适中②标准要具有一定的稳定性③标准要被大家所接收④标准要

尽可能具体而且可以衡量

32. 行为苗定法步骤：①获取关键事件②开发绩效维度③重新分配关键事件④确定个关键事件的评定等级⑤建立最终的

行为牟定评价量表

33. 供给大于需求：①扩大经营规模或开拓新增长点②永久性裁员或辞退员工③鼓励员工提前退休④缩短员工工作时间

⑤冻结招聘⑥对富裕员工进行培训，人才储备

34. 供给小于需求：①外部雇佣人员返聘退休人员②提高工作效率③延长工作时间④降低离职率，减少流失率⑤实行个

别业务实行外包

第五篇：人力资源管理师三级重点

4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

5.工作岗位分析的程序：

(一)准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)确定调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

(二)调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

工作说明书的内容——1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评

8.岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的

9、工作岗位设计的原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则

11.企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配 的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 12.企业定员的原则：

(一)定员必须以企业生产经营目标为依据。

(二)定员必须以精简、高效、节约为目标。

(三)各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系

(四)要做到人尽其才，人事相宜。

(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

(六)定员标准应适时修订。

15.人力资源管理制度体系的特点与构成特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度 16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：(1)共同发展原则;(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合法律规定;(5)与集体合同协调一致;(6)保持动态性。要求：(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和先进性。步骤：(1)提出人力资源管理制度草案;(2)广泛征求意见，认真组织讨论;(3)逐步修改调整、充实完善。 人力资源管理费用审核基本要求：(1)确保审核的合理性;(2)确保审核的准确性;(3)确保审核的可比性。

人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则 人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准;

2、人力资源费用支出控制的实施;

3、差异的处理。

第二章

人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 内部招募：

(一)推荐法;

(二)布告法;

(三)档案法。 外部招募：

(一)发布广告;

(二)借助

中介;

1、人才交流中心;

2、招聘洽谈会;

3、猎头公司。

(三)校园招聘;

(四)网络招聘;

(五)熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响;容易抑制创新。 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。 9.如何进行员工招聘的评估：(1)成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。(2)数量与质量评估。数量评估;质量评估。(3)信度与效度评估。信度评估;效度评估。

11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;

2、把不同的工艺阶段和工种分开;

3、把准备性工作和执行性工作分开;

4、把基本工作和辅助性工作分开;

5、把技术高低不同的工作分开;

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定;

2、实行经济合同制;

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

18.劳务外派的程序：

1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记;

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函;

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;

5、劳务人员接受出境培训;

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》;

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;

8、离境前缴纳有关费用。

19.劳务外派的管理：(1)外派劳务项目的审查;(2)外派劳务人员的挑选;(3)外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理：(1)聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明;

2、聘用意向书;

3、拟聘用外国人原因的报告;

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;

5、拟聘用外国人健康状况证明;

6、法律、法规规定的其他文件。;(2)聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康;

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历;

3、无犯罪记录;

4、有确定的聘用单位;

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。;(3)入境后的工作。

1、申请就业证;

2、申请居留证。

三 培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有(1)来自于领导层的主要信息;(2)来自于积压部门的主要信息;(3)来自于外部的主要信息;(4)来自于组织内部个人的主要信息。

培训需求信息的方法：

(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

(二)重点团队分析法;

指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

(五)调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作;

1、建立员工背景档案;

2、同各部门人员保持密切联系;

3、向主管领导反映情况;

4、准备培训需求调查。

二、制定培训需求调查计划;

1、培训需求调查工作的行动计划;

2、确定培训需求调查工作的目标;

3、选择合适的培训需求调查方法;

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作;

1、提出培训需求动议和愿望;

2、调查、申报、汇总需求动议;

3、分析培训需求;

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。

四、分析与输出培训需求结果;

1、对培训需求调查信息进行归类、整理;

2、对培训需求进行分析、总结;

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

(一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

(二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

(三)实施过程的设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。

(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估

(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

(六)培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

(一)培训需求分析;方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

(二)工作说明;方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

(三)任务分析;方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

(四)排序; 方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。

(五)陈述目标;

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

(六)设计测验;方法：测试学

(七)制定培训策略;

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

(八)设计培训内容;方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

(九)实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

(一)前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员;

2、培训后勤准备;

3、确认培训时间;

4、相关资料的准备;

5、确认理想的培训师。

(二)培训实施阶段。

1、课前工作;

2、培训开始的介绍工作;

3、培训器材的维护、保管。

(三)知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;

2、协助上课、休息时间的控制;

3、做好上课记录、摄影、录像。

(四)对学习进行回顾和评估。

(五)培训后的工作。

1、向培训师致谢;

2、作问卷调查;

3、颁发结业证书;

4、清理、检查设备;

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

(一)培训及时性信息;

(二)培训目的设定合理与否的信息;

(三)培训内容设置方面的信息;

(四)教材选用与编辑方面的信息;

(五)教师选定方面的信息;

(六)培训时间选定方面的信息;

(七)培训场地选定方面的信息;

(八)受训群体选定方面的信息;

(九)培训形式选择方面的信息;

(十)培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果;

2、技能成果;

3、情感成果;

4、绩效成果;

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性;

2、受训者对培训项目的认知程度;

3、培训内容;

4、培训的进度和中间效果;

5、培训环境;

6、培训机构和培训人员。

(三)培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

(一)确定培训活动的领域;对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

(二)分析培训方法的适用性;培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

(三)根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用(1)学员构成(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、场地、时间等)。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据;

2、实施企业员工培训的目的或宗旨;

3、企业员工培训制度实施办法;

4、企业培训制度的核准与施行;

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

(一)培训制度的战略性;培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

(二)培训制度的长期性;培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

(三)培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

(一)培训服务制度。

1、培训服务制度条款。(1)员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;(2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续;(3)培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。(1)参加培训的申请人;(2)参加培训的项目和目的;(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等;(4)参加培训后要达到的技术或能力水平;(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位;(6)参加培训后如果出现违约的补偿。(7)部门经理人员的意见;(8)参加人员与培训批准人的有效法律签署。

(二)入职培训制度。内容：(1)培训的意义和目的;(2)需要参加的人员界定;(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);(6)入职培训的方法。

(三)培训激励制度。内容：(1)完善的岗位任职资格要求;(2)公平、公正、客观的业绩考核标准;(3)公平竞争的晋升规定;(4)以能力和业绩为导向的分配原则。

(四)培训考核评估制度。内容：(1)被考核评估的对象;(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);(3)考核的标准区分;(4)考核的主要方式;(5)考核的评分标准;(6)考核结果的签署确认;(7)考核结果的备案;(8)考核结果的证明(发放证书等);(9)考核结果的使用。

(五)培训奖惩制度。内容：(1)制度制定的目的;(2)制度的执行组织和程序;(3)奖惩对象说明;(4)奖惩标准;(5)奖惩的执行方式和方法。

(六)培训风险管理制度内容：(1)企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系;(2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任;(3)在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;(4)根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据;

2、目的或宗旨;

3、实施办法;

4、核准与施行(与公司相结合);

5、解释与修行(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部)。 第四章 绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

(1)准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

(2)实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

(3)考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

(4)总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

(5)应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施?为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

(一)提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。

(二)绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距A、目标比较法;B、水平比较法;C、横向比较法(2)查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1)员工自我矛盾(2)主管自我矛盾(3)组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

(一)分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

(二)制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：(1)品质主导型;(2)行为主导型;(3)效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。(2)行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。(3)效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

(一)行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

(二)行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

(三)结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法

特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施，。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素;

2、一般因素;

3、次要因素;

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素;

2、劳动技能要素;

3、劳动强度要素;

4、劳动环境要素;

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则;

2、界限清晰便于测量的原则;

3、综合性原则;

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：(1)劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。(2)劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：(1)单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。(2)多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：(1)信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(2)效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：(1)定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。(2)成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：(1)确定岗位类别的数目;(2)对岗位类别的各个级别进行明确定义;(3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上;(4)当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤;(1)获取岗位信息;(2)确定薪酬要素;(3)选择关键基准岗位;(4)根据薪酬要素将关键岗位排序;(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率;(6)根据工资率将关键岗位排序;(7)根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位;(8)确定岗位薪酬等级;(9)使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。 20、人工成本核算的程序和方法：

(一)核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数;

2、企业从业人员年人均工作时数;

3、企业销售收入(营业收入);

4、企业增加值(纯收入);

5、企业利润总额;

6、企业成本(费用)总额;

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=(企业年制度工时+年加班工时-损耗工时)/企业从业人员年平均人数

纯收入(1)生产法：增加值=总产出-中间投入

(2)收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

(二)核算人工成本投入产出指标

1、销售收入(营业收入)与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入(营业收入)=(人员费用/员工总数量)/(销售收入(营业收入)/员工人数)=薪酬水平 / 单位员工销售收入(营业收入)

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值(纯收入)

21、企业如何确定合理的人工成本?

1、附加价值=销货(生产)净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本(直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料)相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=(净产值 / 销货额)X(人工费用 / 净产值)=目标附加价值率X目标劳动分配率

目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /(目标净产值率X目标劳动分配率)目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法(根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额)目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X(1+计划平均薪酬增长率)

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

A.利用人工费用率(人工费用/销售额)还可以计算销售人员每人的目标销售额。(步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法(即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

销售收入=制造成本+销售及管理费用 如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用(也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等)和变动费用(也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等)。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价;V—单位产品变动成本;F—固定成本;X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/(P-V)，式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=(P-V)/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/(P-V)/ P = PF /(P-V)损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，(1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。(2)计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。(3)计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率(也称之为安全人工费用率)。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些?(1)根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级;(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;(3)如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定;(4)如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;(5)汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些?影响员工个人薪酬水平的因素：(1)劳动绩效(2)职务(或岗位)(3)综合素质与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区和行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略 第六章

劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：(1)行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图;(2)意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立;(3)行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：(1)主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表;劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。(2)内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务;劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。(3)功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准;劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。(4)法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率;缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。 工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代;直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料;按时支付;全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面?员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

10、工伤保险待遇的主要内容。

(一)工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用;

2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴;3福利待遇.与本单位其他员工享受同等福金.(二)工伤致残待遇.1职工因工伤致残被鉴定为一至四级,应当退出生产,工作岗位,终止劳动关系,发给抚恤金.2职工因工伤致残被鉴定为五至十级,原则上由用人单位安排适当工作.