人力资源管理重点提纲

2023-02-11

第一篇：人力资源管理重点提纲

人力资源管理考试提纲

一、名词解释

1、人力资源：可以是一个社会在一定范围内为社会创造物质好精神财富、推动社会和经济发展的具有体力劳动好智力劳动能力的人们的总称。

2、人力资源管理：一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

3、人力资源规划：(广)指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标。

(狭)指对有可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

4、职务分析：是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统的方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

5、人力资源培训：是指通过教育、培养和训练，提高员工的知识技能并改善员工的价值观、工作态度与行为方式，使他们能在自己现在或未来的工作岗位上胜任或称职，从而实现组织预期的目的和员工个人发展目标的有计划、有组织、连续上网工作过程或管理手段。

6、人力资源开发：就是企业通过培训及其他工作，改进员工能力和企业业绩的一种计划的、连续性的工作。

职业生涯管理：死通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。

7、绩效：指某一组织或员工在一定时间与条件下完成某一工作所表现出的工作行为和取得的工作结果。

8、劳动合同：亦称劳动契约，它是劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利和义务的协议。

二、选择题

1、人力资源的基本特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性

2、人力资源管理的基本职能：获取、保持、开发、报偿

3、内容型激励理论：需要层次论、ERG理论、双因素理论、成就激励论

4、过程型激励理论：期望理论、公平理论

5、人力资源规划的内容：人力资源总体规划、人力资源业务规划(补充规划、晋升规划、培养开发规划、配备规划、工资规划、员工生涯规划)

6、外部人力资源的供给预测：宏观经济形势好失业预测、当地劳动力的供求状况、行业劳动力市场的供求状况

7、内容人力资源的供给预测：人员核查法、人员代替法、马尔可夫分析法

8、职务分析的基本术语：工作要素、任务、职责细分、职责、权限、职位、职务、职位分类

9、定性的职务分析方法：工作实践法、直接观察法、访谈法、问卷法、典型事例法、工作日志法

10、职务说明书的基本内容：职务描述(工作标识、工作概要、工作范围、工作职责、工作权限、业绩标准、工作联系、工作压力因素和环境)任职资格

员工招聘的途径：组织内部的人力资源招聘(晋升、职务调动、工作轮换、内部人员再聘用 )、组织外部的人力资源招聘(广告媒体、大中专院校、人才招聘会和交易会、举办专题招聘会及宣传活动、互联网、电话拜访、寻求员工与朋友的帮助、利用中介代理机构---猎头公司、随即求职者)

11、安排面试方式变化：变化应聘人接受面试的次数、变化面试的形态

12、面试方式：个人面试、小组面试、结构性面试

13、面试常见的问题：封闭式问题、开放式问题、

14、培训方法：讲授法、影视法、研讨会法、案例分析法、角色扮演法、商业游戏法、探险性培训法、个别指导法、工作轮换法、网上培训法、虚拟培训法

15、培训需求分析类型：组织分析、任务分析、人员分析

16、培训评估的基本标准：反应、学习热情、行为表现、结果

17：职业生涯发展阶段与需求：早期职业生涯、中期职业生涯、后期职业生涯

18：个人职业生涯规划的步骤：自我剖析、职业生涯机会评估、职业生涯目标设定、目标实现策略

19：绩效的影响因素：多因性、多维性、动态性

20、考评者的选择：员工的直接上司、员工的同事、员工的下级职员、员工的自我考评、客户的评价、外界人士专家或顾问

21、绩效考评的方法：主观评价(排队法、成对比较法、强制分步法)客观评价(关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定法、行为观察法)工作成果考评法

22、薪酬的构成：基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权

23、薪酬管理的内容：影响薪酬水平的外部因素(经济发展水平与劳动生产率、劳动力市场竞争因素、地区工资水平及物价水平、产品的市场竞争)影响薪酬水平的内部因素(战略与发展阶段因素、企业经营状况与盈利能力、企业管理理念与企业文化、工会的作用、价值因素

24、薪酬体系的分类：以年资为基础的薪酬体系、以职位为基础的薪酬体系、以技能为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系

25、薪酬构成：基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬、

26、薪酬支付形式：计时工资、计件工资

27、职位评价的主要步骤：确定评价的目的、度额定评价方案、选择评价方法、实施职位评价

28、选择评价方法：排序法、归类法、点数法、要素比较法

29、劳动争议的处理机构：劳动争议调解委员会、劳动争议仲裁委员会 30、人员招聘的方法：名族中心法、多中心法、地区中心法、全球中心法

三、判断题

1、人力资源规划的意义：人力资源规划有助于企业发展战略的制定

人力资源规划有助于企业保持人员状况相对的稳定

人力资源规划有助于企业降低人力成本

人力资源规划为人力资源管理的其他活动提供依据

2、面试的类型：个人面试、小组面试、结构性面试

3、培训需求的三种类型：组织分析、任务分析、人员分析

4、薪酬：指雇员作为顾雍关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出，米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主之间的一种价值交换

5、社会保障的内容：稳定功能、调解功能、补偿功能、促进经济和社会发展的功能

6、劳动争议处理方式：劳动争议基层调解、劳动争议仲裁、劳动诉讼

四、简答题

1、人事管理与HRM的区别产生的时代背景不同对人的认识不同基本职能不同

管理观念：视员工为成本负担

视员工为第一资源管理模式：以事为中心

以人为中心

管理目的：保障组织短期目标实现

组织和员工利益的共同实现管理地位：事务性、实际操作性、执行层

战略性、决策层

管理活动：被动反应型、重使用、轻开发

主动开发型、重培训开发管理方式：命令式、控制式

强调民主、参与管理导向：结果

过程

部门性质：单纯的成本中心、非生产效益部门

生产效益部门

2、内部和外部的招聘来源渠道

1) 组织内部的人力资源招聘(晋升、职务调动、工作轮换、内部人员再聘用)、

2) 组织外部的人力资源招聘(广告媒体、大中专院校、人才招聘会和交易会、举办专题招聘会及宣传活动、互联网、电话拜访、寻求员工与朋友的帮助、利用中介代理机构---猎头公司、随即求职者)

3面试的类型有哪些?面试中常见的误差? 面试方式：个人面试、小组面试、结构性面试面试中常见的误差：第一印象、

晕轮效应、

面试官支配和诱导个人的好恶及偏见相对标准的作用

4、新员工引导内容

1) 使新进员工成为正式成员的信息 2) 有助于员工了解企业体制的信息 3) 建立员工归属感的信息 4) 公司的历史和经营哲学信息 5) 公司的目标信息

6) 使员工熟悉自己岗位职责的信息

5、绩效考评与管理的联系与区别联系：绩效考评是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。区别：

1) 绩效管理包括制定绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与改进，绩效考评结果的应用，是一个完整的绩效管理过程;而绩效考评只是这个管理过程中的局部环节和手段。

2) 绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行;而绩效考评是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。 3) 绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的未来发展;而绩效考评则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

4) 绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价;而绩效考评只注重事后的评价 5) 绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高;而绩效考评则只比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价 6) 绩效管理充分考虑员工的个人发展需要，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升;而绩效考评只注重员工的考评成绩。 7) 绩效管理能建立绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考评则使绩效管理人员与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

6、绩效考评面谈情况的处理

1) 对优秀下级(一是要鼓励下级的上进心，帮助他制定好个人发展计划，

二、不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种特殊奖励之类) 2) 与前几次考评相比未有明显进步的下级，考评者应当开诚布公，与他讨论是否现职不太适合他，是否换个岗位等问题，要让他意识到自己有哪些不足。

3) 年龄大的、工龄长的下级，对这种下级一定要特别慎重。要尊重，要肯定他们过去的贡献，为他们出主意

4) 过分雄心勃勃的下级，要说明努力进步自会水到渠成的道理

5) 对沉默内向的下级，对他们只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式，促使其做出反应。

6) 对爱发火的下级，首先要耐心地听他发表意见，尽量不马上跟他争辩和反驳，然后与他共同分析原因，冷静地找出解决问题的办法来。

7、劳动合同的内容

1) 法定条款(劳动合同期限、工作内容、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任)

2) 约定条款(试用期条款、保密条款和禁止同业竞争条款、第二职业条款、违约金和赔偿金条款)

第二篇：人力资源管理复习提纲

第一部分：

1.人力资源管理起源于人事管理，并在此基础上发展起来。

2.决定绩效考核是否成功的关键在于考核者和被考核者对考核的态度和目标。 3.讲授法属于与知识培训相适应的培训方法。

4.一般说来，处于市场衰退阶段的企业应采用高稳定薪酬结构。

5.能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和被称为人力资源。 6.头脑风暴法有利于排除思维障碍、消除心理压力。

7.企业内部公平主要是指与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相当。 8.某公司为专业技术人才购买汽车，这属于特殊福利。

9.“应聘人员必须具备本地户口”这样的招聘用语违反了招聘原则中的公平公正原则。 10.关于企业薪酬分配原则，分配结果均等的说法是不正确的。 11.在考核结束后，主管与下属之间就评估所做的交流叫评估面谈。 12.人力资源管理的最终目标是组织目标的达成与组织战略的实现。

13.建立以能力为导向的薪酬结构的主要优点是有利于员工提高技术、能力。 14.在企业培训中讲授法是最基本的培训方法。 15.薪酬市场调查是为了确保企业员工薪酬的外部公平。

16.绩效考核指员工的实际绩效与组织的期望。做比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 17.关于福利的看法，错误是：与工资相比，不够恒定，也不够可靠。 18.属于外部激励的奖励方式是奖金。

19.目标管理法能使员工个人的个人目标与组织目标保持一致。 20.对企业绩效管理系统的诊断应进行全面分析。

21.在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

22.通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故的绩效考核方法，称为关键事件法。

23.在招聘录用过程中，如果人力资源部与用人部门在人选上意见冲突时，应尊重用人部门的意见。 24. “每月废品率不超过1.5%” 是符合绩效考核指标设置要求的陈述。 25.培训发展循环的最后环节是培训评估。

26.企业招聘测试中，完全不准备问题和答案的面试被称之为非结构化面试。 27.业绩考核是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。

28.员工获得的随其工作行为和业绩的变化而变化的那部分报酬称为绩效工资。

29.马克思称用“饥饿政策”进行人事管理的阶段，其人性假设的基础是人是“经济人”。 30.薪酬满意度调查的对象是内部全体员工。 31.人力资源开发的主要途径之一是培训。 32.我国职工的社会保险是强制性保险。 33. 企业发展与薪酬管理的关系是相辅相成的。 34.全方位反馈评价的绩效考核方法是360度反馈评价。

35.关于佣金制，“使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益”的表述是错误的。 36.企业文化的三个层次结构是精神层、制度层、物质层。 37.绩效考核的最终目的是绩效改进。 38.福利管理原则不包括定期化原则。

39.为保证绩效反馈的有效性，最好的方式是进行“一对一”的反馈面谈。

40.在汽车制造型企业里，工人们通常按计件领取报酬，在这种情况下的绩效考核的重点是结果。 41.人力资源质量指标主要体现为劳动者体质和智力的和谐统一。 42.某公司为高级技术人员购买住房，这属于特殊福利。

43.为了解某员工绩效提高的程度，应以该员工的直接主管作为信息的主要来源。

44.在企业人力资源预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是：找出企业过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

45.反映员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定价值的薪酬部分是基本工资。

46.我国现行的社会保障体系中，主要针对社会贫困者或生活在贫困线以下的人的是社会救济。 47.为培养组织成员对组织的自豪感，必须注意培养认同心理。 48.绩效考核涉及的人员不包括外部客户。

49.企业吸收专业性人员时，应选择的最佳广告媒体是特定的杂志。 50.企业在进行外部人力资源供给的预测时，应侧重于关键人员。 51.“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是用人所长原则。 52.绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。

53.企业的运行与经营管理需要依靠许多资源，其中最重要的资源是人才资源。

54.“应聘人员的年龄必须在28岁以下”这样的招聘用语违反了招聘原则中的公平公正原则。

55.通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的方法是趋势分析法。

56. 可得到更多的人才是外部招募的优点之一。

57.在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是直接上级主管。 58.具有“行为缓慢、宁静”特征的人，其气质类型属于粘液质。 59.组织文化与思想政治工作的关系是相互交叉，互为依存。 60.薪酬管理最重要的原则是体现公平。

61.早期的人事管理将工作重点放在日常的人事行政业务管理。

62.企业在选择招聘广告媒体时，既要求成本低和传播面广，又要求招聘信息可以被保存，此时一般宜采用报纸媒体。

63.企业招聘测试中，未提前准备好问题和答案的面试被称之为非结构化面试。 64.对患有重大疾病的员工给予适当的补助属困难补助。

65.在培训中既要掌握企业培训的总原则，也要考虑到因人施教的培训特点。

66.现代人力资源管理的人性假设基础是：人生活在社会上，主要的需求是要获得友谊和组织的接纳。 67.课堂讲授法属于与技能培训相适应的培训方法。 68.人员流动形式中，借调不改变隶属关系。

69.不与劳动者劳动量相联系，但具有重复性与终身性特征的薪酬形式是绩效工资。

70.劳动者与企业签订和变更劳动合同必须遵循三项根本原则。除平等自愿原则、遵守法律和法规原则外，还有一项是按劳取酬原则。

71.人力资源规划的主要工作是提高工作生活质量。 72.对企业绩效管理系统的诊断应进行组织或系统分析。

73.美国学者卡兹通过对组织寿命的研究，认为组织内信息沟通水平最高、获得成果最多的最佳组织年龄区为0.5年—3年。

74.在企业培训中实验法是最基本的培训方法。

75.以能力为导向的薪酬结构的优点是企业的薪酬成本低。 76.人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期利益。

77.导致培训重要的因素有：技术进步;学习型组织;团队工作;组织重组;参与管理。

78.“职业路径”是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，其作用体现在：帮助员工了解自己;掌握员工职业需要;帮助员工满足需要;满足企业需要。

79.绩效管理系统设计的基本原则：公开原则;反馈原则;制度化原则;正确性原则;实用性原则。 80.企业薪酬调查时应选择：其他行业中有相似岗位或工作的企业 ;经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业;属于同行业竞争对手的企业 ;本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业。 8

1、三重需要激励理论认为人的三种需要是：成就需要;权利需要;合群需要。 82.面试的主要内容有：学术成就;工作经历;个人素质;人际关系能力;求职意向。 83.有效的薪酬管理应遵循的原则是对外具有竞争力;对内具有公正性;对员工具有激励性。 84.绩效目标应该是可量化的;可测量的;长期与短期并存的。

85.在制定了培训需求调查计划以后，在调查中要关注的问题是：了解受训员工的现状;寻找受训员工存在的问题;确定受训员工期望;分析这些调查资料，从中找出培训需求。

86.人力资源管理的基本原理包括：投资增值原理;互补合力原理;激励强化原理;个体差异原理;动态适应原理。

87.面试的方式有以下几种：单独面试;小组面试;集体面试;压力面试。

88.在培训实施计划控制阶段，主要的工作包括：收集培训相关资料;比较目标与现状之间的差距;分析实现目标的培训计划，设计培训计划检验工具;对培训计划进行检讨，发现偏差;公布培训计划，跟进培训计划落实。

89.企业实行人员外部征聘可以通过以下途径进行：刊登广告;就业服务机构;猎头公司;大中专院校;推荐和自荐。

90.自然减员，是企业人力资源规划管理中的主要现象，属于自然减员的是：退休;退职;离休;辞职。 91.人的劳动能力包含体能和智能两个方面。

92.人力资源管理简称HRM，是指有效的运用人力资源，以实现组织目标的过程。

93.职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定从事该项职务需要具备的条件和任职资格。

94.人力资源计划简称HRP,是指使企业的人力资源供给与企业对人力资源的需求保持一致的过程。 95.绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。绩效评价是帮助员工寻找并缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。

96.培训也称人力资源开发，是改进员工的能力和企业绩效的过程。

97.人力资源是指具备从事特定工作活动所需要的相关知识和技能人才的总和。 98.招聘是寻找空缺职位的合格候选人的可能来源，并采用适当的方式吸引他们到企业来的应聘过程。 99.职业计划是一个人确定职业目标，选择不断实现目标的手段的不断发展的过程，职业目标的重点应放在个人目标与现实机会的配合上，而不应仅仅集中在晋升机会上。

100.报酬是指员工作为个人劳动的回报而从企业得到的各种类型的酬劳。包括经济报酬和非经济报酬。 101.利润分享计划指用盈利的变动衡量企业绩效，超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的一种激励形式。

102.人力资源供给预测是确定企业是否能够保证人员具有必要的能力以及人员来自那里的过程。 103.人力资源的需求预测是企业为实现既定目标而对未来所需人员数量和类型的估计。

104.收益分享计划制企业在本期生产中节约的成本与上期的相同指标进行比较，按事先确定的比例将节约额度在企业员工之间进行分配的激励形式。

二、概念题

1.人力资源管理简称HRM，是指有效的运用人力资源，以实现组织目标的过程。

2.职务分析是指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定从事该项职务需要具备的条件和任职资格。

3.人力资源计划简称HRP,是指使企业的人力资源供给与企业对人力资源的需求保持一致的过程。 4.绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。绩效评价是帮助员工寻找并缩小实际工作绩效与标准工作绩效之间差距的过程。

5.培训也称人力资源开发，是改进员工的能力和企业绩效的过程。

6.人力资源是指具备从事特定工作活动所需要的相关知识和技能人才的总和。

7.招聘是寻找空缺职位的合格候选人的可能来源，并采用适当的方式吸引他们到企业来的应聘过程。 8.职业计划是一个人确定职业目标，选择不断实现目标的手段的不断发展的过程，职业目标的重点应放在个人目标与现实机会的配合上，而不应仅仅集中在晋升机会上。

9.报酬是指员工作为个人劳动的回报而从企业得到的各种类型的酬劳。包括经济报酬和非经济报酬。 10.利润分享计划指用盈利的变动衡量企业绩效，超过目标利润的部分在企业全体员工之间进行分配的一种激励形式。

11.人力资源供给预测是确定企业是否能够保证人员具有必要的能力以及人员来自那里的过程。 12.人力资源的需求预测是企业为实现既定目标而对未来所需人员数量和类型的估计。

三、简答题：

1.人力资源具备哪些特点，企业才能获取竞争优势。

企业的竞争必须通过人才来实现，因此人力资源具有重要的战略作用，在一定条件下资源会成为竞争优势的源泉，这些条件是指当一个企业拥有或开发了能够创造价值的、稀缺的、难以模仿的、或有组织的资源时，这一资源就能创造出竞争优势。

2. 人力资源需求与供给预测的方法。

需求预测方法：经理人员判断、德尔非法、趋势分析法、比例分析和回归分析。

供给预测方法：人员流失分析、马尔科夫矩阵、人员阶梯图、管理人才储备库和技能储备库。 3. 内部招聘的优点。

能够鼓舞员工的士气，防止人才外流;企业对员工有很好的了解;员工对企业的情况较熟悉，容易进入工作状态，需要培训较少;员工对企业的目标有认同感并且不易辞职;节省招聘费用。 4. 培训的作用。

消除员工因能力不足差劲的工作表现，降低员工的缺勤率和流动率;使员工掌握新技术，提高企业的生产力和竞争力;改善员工的人际关系，提高员工的工作积极性;防止员工工作技能退化。 5. 职务分析需要收集哪些信息

六种信息：工作活动;工作中人的行为;工作中使用的机器、设备、工具以及其他辅助工具;工作的绩效标准;工作的环境和工作对人员的要求。 6. 人力资源部门的职责

建立人力资源管理的程序;开发与选择人力资源管理的方法;监控与评价人力资源管理活动;向直线管理者提供建议咨询和服务。

7. 从申请人方面，面试的目标是什么。

一是被倾听和被理解;二是有充分的机会说明自己的具备条件;三是得到公平对待和受到尊重;四是收集职位和企业的有关信息;五是做出该项职位是否如意的决策。 8. 对企业而言，面试的目标有哪些方面。

收集申请人的有关信息;传递企业和职位的有关信息;树立企业的良好形象;与求职者建立和睦关系;做出申请人是否符合在职位的决策。 9. 内部招聘的缺点。

申请岗位而未录用的员工积极性受到打击;在空缺岗位内定的情况下，还要与所有申请人面试，浪费时间;可能引起妒忌、攀比的心理，或引发拉帮结派等派生问题;被提升的人面临艰难的角色转换;近亲繁殖，被提拔的人缺乏创造性。

10. 奖励计划失败的原因

奖励标准不公平或不恰当;员工担心绩效长期超过标准，企业会改变或提高奖励标准;群体规范的效应或旁人施加的压力;员工不理解奖励计划。 11. 利润分享计划与收益分享计划的区别

利润分享计划在整个企业范围内实施，收益分享计划在部门实施;利润分享计划衡量的指标是利润，收益分享计划还可以是生产率的提高;收益分享计划激励效果比利润分享计划更强。 12. 美国人力资源管理模式的特点

注重劳动力市场的调节作用;人力资源管理的制度化;重视能力，快速提拔;刚性工资;对抗性的劳资关系。

13. 日本人力资源管理模式的特点。

不发达的劳动力市场与终身雇佣;重视员工素质和培训;有限入口和内部提拔;弹性工资;合作性劳资关系。

14. 企业为什么要进行绩效评价

企业必须对员工晋升、增加工资、分配奖金、解雇、转岗和培训等作出决策，绩效考评是重要依据之一;绩效评价反映了企业和员工对公正公平的需求;绩效评价可以为上级检查下级工作，为制定员工的个人职业计划提供良好的机会。

四、综合题

1. 对360度绩效反馈的理解。

(1)360度绩效考评也称为评价开发计划，是一种将绩效评价与人才培养结合的管理创新。 (2)作法：首先，评价者要听取被评价者的同事和下属的意见，以及让被评价者进行自评。然后，评价者与被评价者会面就评价报告进行讨论。最后，双方一起讨论，制订下一被考评者的绩效目标、评价标准和事业发展计划。

(3)优点：上级更好的了解下级，激励员工参与管理，鼓励员工管理自己的职业生涯，迫使上级帮助下级发展，改善团队合作，培养员工的责任心。

(4)缺点是花费时间多，只适用管理者，受文化影响大。 2.人力资源管理的职能。

(1)人力资源管理的目的是有效的运用人力资源实现企业的目标。这个目标派生出四项职能：人力资源配备、人力资源开发、人力资源补偿和人力资源保障; (2)人力资源配备包括人力资源计划、招聘和选择等内容;

(3)人力资源开发包括员工培训、职业计划和绩效评价等内容; (4)人力资源补偿主要指报酬管理、福利管理和激励计划等;

(5)人力资源保护包含安全管理、健康管理、工作生活质量管理、劳动关系管理等内容。 3.奖励计划成功的原则。

(1)奖励计划要与战略相联系 (2)确保绩效和报酬直接挂钩 (3)奖励计划要易于员工理解

(4)设置有效的标准，应被员工认为是公平的。 (5)确保标准的执行 (6)保障基本收入

(7)获取工作群体对奖励计划的支持 (8)建立公正的衡量系统

(9)要长期绩效、短期绩效兼顾(10)考虑企业文化 4.谈谈对非结构化面试、结构化面试和情境面试的理解。 (1)面试包括非结构化面试、结构化面试和情境面试三种。

(2)非结构化面试没有应遵循的特别形式，面试人可以任何方式、不受任何限制的提出问题。它是一种综合性面试，特点是鼓励对方多讲，但耗时较长。

(3)结构化面试有事先准备好的提纲，面试人要按事先拟定的问题及顺序发问。可以减少非结构面试的不一致和主观性，增加面试的可靠性和准确性。但气氛过于严肃。

(4)情景面试是向所有应试人提出一系列于职务相关联并有明确答案的问题，有些类似于结构化面试，根据事先确定的参考答案进行评定，提高面试的可靠性。 5.人事管理与人力资源管理的联系与区别

(1)联系：二者可归结为一系列涉及人与人之间关系的活动，都关注人才的素质和要求，都寻求人才选择、培训、评价发展和奖励的有效方式。

(2)区别：人事管理是单纯的人事观点，而人力资源管理是人事经营观点

人事管理是行政类管理，人力资源管理是战略型管理人事管理是控制型管理，人力资源管理是开发型管理人事管理是封闭型管理，人力资源管理是开放型管理

第三篇：人力资源管理重点

1、资源的概念、分类

概念：资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。

分类：(1)自然资源

(2)社会资源：人力资源、信息资源、技术资源

2、人力资源概念、劳动力资源概念

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两方面。

劳动力资源指一个国家或地区，在一定时点或时期内，拥有的劳动力的数量和质量劳动者的生产技术、文化科学水平和健康状况]的总和的劳动适龄人口。

3、人力资本创造利润的前提条件

(1)良好的制度环境

(2)社会流动条件

(3)不断增加人力资本存量

(4)合理配置与有效激励

4、人才资源的定义

人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质量。

5、人力资源率(人力资源的相对数量)的概念

人力资源率(潜在人力资源数量)它是指人力资源的绝对量占总人口的比例。(计入潜在人力资源的人口与被考察范围总人口之比)。它是反映经济实力的更重要指标，一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的俄经济有某种优势。

6、人力资源的特点

(1)能动性(人力资源最基本、最重要、最本质的特点)

人力资源的载体是人们的劳动。劳动不仅是满足人类自己需要的一种活动，而且也是人类有目地改造世界的活动，同时人本身的脑力、智力也在这一过程中得到发展。

(2)再生性(人力资源的耗费)

人的体力与智力的耗费不同于其他资源，即其自身在一个阶段耗费的过程中会由于再生而得到补充乃至发展。

(3)高增值性(人力资源的智力价值)

掌握了知识、技能、经验的人所带来的投资的收益，其收益率远远超过其他形态的资本投资率的额收益率。

(4)可变性

人力资源在形态上变化较大，在不可直接观察到的形态方面变化也很大，不同的个体可能千差万别。

(5)可逝性

人力资源的载体是人的劳动，当一个人失去生命的时候，存在预期中的人力资本也就同时消失殆尽。

7、人力资源开发与管理的含义

人力资源开发与管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、人事相宜，以实现组织内目标。

8、工作分析(职位分析)的含义

工作分析也称职位分析，它是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

9、什么情况下需要进行工作分析

(1)当新组织建立，工作分析首次被正式引进时 (2)当新的工作产生时

(3)当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时

10、工作分析的四个阶段

(1)准备阶段

①明确工作分析的意义、目的。 ②对所分析的工作进行初步了解。

③确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。 ④向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。 ⑤确定调查对象、选择样本，明确调查方法，设计调查方案。

⑥对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。 (2)调查阶段

①编制各种调查问卷和提纲。

②综合运用各种调查方法实施调查。

③根据工作分析的目的有针对性的收集有关工作的特征及所需各种数据。 ④重点收集工作人员必须的特征信息。

⑤要求被调查的员工对各种工做特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定。 (3)分析阶段

①仔细审核已收集的各种信息。

②以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题。

③归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职责范围等。 ④回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出问题，提出改进建议，重点划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。 (4)完成阶段

①完成阶段是工作分析的最后阶段。

②主要任务就是根据所收集的信息和调查结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书。

11、工作分析收集信息的方法(结合PPT理解)

(1)面谈法(访谈法)

通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息;适用对象：脑力劳动者，如技术工作人员、管理人员等 (2)问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。 (3)观察法

工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。 (4)工作日志法(员工记录法)

通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。适用于短期内可以掌握的工作。

(5)关键事件法

12、工作说明书的基本内容

(1)职位标识：该职位的称呼，如数据处理主管。

(2)职位描述或概要(3)工作职责与任务：一个职位需承担的主要职责(核心)。 (4)工作联系：任职者与组织内外部其他人之间的关系。 (5)绩效标准：履行职责是需要达成的绩效标准。 (6)职位权限：决策权、监督权、经费管理权等。 (7)工作条件：室内外、环境是否危险等。

13、人力资源规划的种类、人力资源规划的三部曲

(1)人力资源规划的种类：

①总体规划：以企业战略目标为依据，对计划期内人力资源开发利用的总目标、总方针和政策、实施步骤、时间安排表、总费用预算等作出总体安排。②业务规划：包括人员补充计划、使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。 (2)人力资源规划的三部曲：①评价现有人力资源

②预测将来需要的人力资源

③制定满足未来人力资源需要的行动方案。

14、人力资源预测的含义、四个术语

(1)含义：人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。 (2)四个术语：

①长期趋势：对未来5年或5年以上企业产品需求的预测。

②循环变动：发生在一年以上的可以预测的趋势，周期性的盛衰起伏。③季节变动：可以预测的一年内发生的变化。

④随机变动：没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化。

15、人力资源的预测的两个内容——需求预测和供给预测。

16、人力资源需求预测的定性方法(结合PPT自己理解)

(1)经验判断法

人力资源预测中最简单的方法，以工作经验和个人直觉来推测未来人才需求，适合于短期预测，以及较为稳定、员工流动率不高的小型企业

(2)德尔菲法

德尔菲法采用匿名发表意见的方式，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，专家组成员意见趋于集中，从而得出判断结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

(3)比率分析法

(4)工作负荷分析法(5)回归分析法

17、管理人员接替图

18、人力资源获取的含义、四个环节 (1)人力资源获取的含义

人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。 (2)人力资源获取的四个环节：招聘、选拔、录用、配置

19、人员招聘的两种渠道——组织内部选拔(内聘)和组织外部招聘(外聘)。 20、招聘的六大法则

①公开原则②平等原则③竞争原则④全面原则⑤择优原则⑥适才原则

21、招募广告可以选择的媒体、招募广告的一般内容

(1)广告媒体的选择：当地报纸、杂志、电视、互联网等。

(2)招募广告的一般内容：空缺岗位名称、工作说明、待遇条件、任职资格等。

22、面试的三种类型、常见的面试方法

(1)面试的三种类型

①结构化面试②非结构化面试③半结构化面试 (2)常见的面试方法：

①顺序化面试：由助理等职位较低的人先筛选、面试，而后从低往高依次筛选。②系列化面试：由HR先筛选，再交予用人部门及相关部门筛选。③小组面试：一组经理同事面试一个人。

23、岗前培训(的内容)

(1)公司发展史

(2)公司的组织结构及其功能(3)公司的理念体系; (4)公司的政策和规章制度 (5)公司的薪酬福利体系 (6)岗位职责及行为规范

24、绩效考评的含义

绩效考评是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献、价值进行考核和评价。

25、绩效考评体系五个方面的内容

(1)选取考核内容

(2)根据企业岗位实际情况选择考核的类型 (3)编写考核项目 (4)选择考核方法 (5)制定考核制度

26、绩效考核的三种类型

(1)效果主导型

①特点：关注结果，考核的是工作业绩，而不是工作过程②优点：考核的标准容易制定，考核时容易操作③缺点：考核具有短期性和表现性

④适用范围：相对成熟，规范化，流程化的企业;也适用于中、小企业中具有生产操作的岗位，但对于事务性的岗位不太合适 (2)品质主导型

①特点：考核员工在工作中表现出的品质

②优点：可以考核出员工的能力，并辅助进行潜能开发③缺点：考核很难量化衡量、操作性和效度

④适用范围：业务平稳发展的企业;具有一定职位素质的职业经理人(中层领导) (3)行为主导型

①特点：考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现②优点：考核的标准容易制定、操作性较强③缺点：关注过程、不太关注结果

④适用范围：结束创意期后需要规范化、流程化的企业;业务稳定发展需要培养接班人(梯队建设)的企业;管理性、事务性的企业

27、绩效考评常用方法

(1)量表评定法 (2)排序法 (3)配对比较法 (4)强制比例法 (5)关键事件法

(6)目标考核法上级 (7)述职鉴定法|

(8)360度绩效考评 (客户 —被评估者—同事 )|下级

28、培训的作用

(1)提高工作绩效水平、提高员工工作能力。 (2)增强组织和个人的应变和适应能力。

(3)提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属(技能、特殊知识、献身精神)。

29、企业培训可选择的方法(网络)

(1)企业内部培训方式

①专题讲授②角色情景演练③案例培训④训练式培训⑤主题学习性工作会议⑥工作现场即时性培 (2)企业外部培训方式

①公开课②拓展训练③沙盘模拟④脱产教育

(3)其他培训方式

①e-learning②现场考察培训③培训游戏④学员专题自修

30、个人职业生涯规划的含义

个人职业生涯规划是指通过对职业生涯的主观因素分析，确定个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程。

31、职业生涯规划的期限划分

(1)短期规划：三年之内(2)中期规划：三至五年(3)长期规划：五至十年

第四篇：人力资源管理概论复习提纲

1. 约翰·R·康芒斯是第一个使用人力资源概念的人。人力资源的概念是德鲁克首先正式提出并加以明确界定。

2. 人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。

3. 能力测试包括：一般能力测试、能力倾向测试和特殊能力测试。 4. 按照培训内容的不同，可以将培训与开发划分为：知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。

5. 按照面试的结构化程度，可以分为：结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型。

6. 人力资源管理的最总目标是：为了实现企业的整体战略和目标。

7. 人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、者、变革推动者。

8. 企业发展战略一般有三种类型：成长战略、、。

9. 企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和即。

10.职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准称为。业绩标准是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求。

11. 管理者需要具备三种基本技能，技术技能、人际技能、概念技能。

11.绩效具有三个主要的特点：多因性、、动态性。名词解释

1. 管理：是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。

2. 人力资源规划：人力资源规划(HRP)，是组织在发展变化的环境中，根据自身的战略发展目标与任务的要求，科学地分析与预测人力资源的供给与需求，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选。

3. 职位分析：又称工作分析、职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定工作或职位的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。

4. 培训需求分析：培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训什么内容的一种活动或过程。

5. 绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。

6. 绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

7. 胜任素质：指将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质，以及能将某一工作中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质。

8. 人力资源管理指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。

9. 战略性人力资源管理就是一组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。

10. 激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。简答题

1、人力资源管理的职能有哪些?

包括:

1、人力资源规划;

2、职位分析;

3、招聘录用;

4、绩效管理

5、薪酬管理;

6、培训开发;7职业生涯规划与管理;

8、员工关系管理

2、薪酬管理的意义?

答：(1)有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工 (2)有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励 (3)有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效 (4)有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化.3、赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是什么?

答：赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义在于，能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系。促使管理者在激励员工时必须区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素入手，满足员工在这方面的需要，这样才能使员工更加积极主动地工作。

4、简述激励过程中的七个阶段分别是什么?

答：(1)需要的产生，在人的内心产生不平衡，引起心理上的紧张。(2)个人寻找和选择满足需要的对象和方法，当然在选择满足需求的途径时要以身的能力为基础来进行，不能选择那些不现实的方法。(3)个人按照既定的目标去行动，为实现目标而努力。(4)组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。(5)根据绩效考核的结果进行奖励或惩罚。(6)根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。(7)如果这一激励过程满足了需要，个人就会产生满足感;如果需要没有得到满足，激励过程就会重复，可能要选择另一种不同的行为。

5、职位分析的含义

答：职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。其中职位描述是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而职位规范则用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定机能、工作和知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。

6、职位说明书的主要内容

答：1.职位标识2.职位概要3.履行职责4.业绩标准5.工作关系6.使用设备7.工作环境和工作条件8.任职资格9.其他信息

7、招聘的工作程序

答：1.确定招聘需求 2.制定招聘计划 3.招募 4.甄选 5.录用 6.效果评价(每点1分)

8、招聘的含义及包括哪三部分?

答：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分。招募是指企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程;甄选是指企业

采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程;录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

论述题

1.试论在人力资源管理活动中职位分析的地位和作用。

职位分析在人力资源管理活动中的地位和作用主要表现在以下方面：

(1)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。

①为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性。 ②为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准，有助于提高人员招聘录用的质量。

③为员工培训和开发提供客观依据，提高培训开发工作的绩效。

④为员工职业生涯提供咨询指导，有助于员工的职业生涯发展。

⑤为绩效管理提供客观的评价标准，提高绩效管理的质量。

⑥为薪酬管理提供重要依据，保证薪酬的内部公平性。

(2)职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：

①通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，并圆满地实现职位对企业的贡献。

②通过职位分析，企业管理人员尤其是人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司和人力资源管理职能真正上升到战略地位。

③通过职位分析，企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人员当前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，从而及时地进行职位调整，提高企业的协同效应。

2、什么是职位薪酬体系?有哪些特点?如何制定职位薪酬体系?

职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当薪酬的一种基本薪酬制度。

职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。在这种薪酬制度下，有些员工个人的能力可能会大大超过其所担任的职位本身所要求的技术或资格水平，但是在职位没有变动的情况下，他们也只能得到与当前工作内容相对等的薪酬水平。

基于职位的薪酬体系实际上就是将员工在组织内所占据的特定职位作为测度员工实际劳动付出的一个主要指标，其操作流程为：第一，对此项工作职位进行职位分析;第二，在职位分析的基础上编写工作说明书;第三，对职位进行评价;第四，根据职位的相对价值进行排序，即建立职位结构。

3：员工甄选的原则。

1.因事择人，知事识人。因事择人强调人员录用必须根据企业人力资源规划工作中的人员供需计划，满足企业的实际人员需要。在招聘录用工作中对空缺岗位的特点和需要任职者具备的任职资格与胜任素质必须非常清楚。2.任人唯贤，知人善用。在招聘过程中，要以企业利益为重，杜绝任人唯亲，录用人才时应做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。要对应聘者进行客观公正的评价，充分考虑每个应聘者的能力、性格、知识和技能。3.公平竞争，择优录用。对待应聘者应做到公平对待、一视同仁，不得人为制造不平等的限制。科学地决定最适合于企业的录用人选。4.严爱相济，指导帮助。员工在试用期间，管理者需为其制定工作标准与绩效目标，对其进行考核并在生活上给予关怀，在工作上帮助员工取得进步，用情感吸引他们

留在组织中。

4、绩效考核中的误区及应对措施。

答：1.晕轮效应。这种错误就是以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗的讲就是“一俊遮百丑”。2.逻辑错误。这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。3.近期误差。这种错误是指以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。4.首因效应。指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。5.像我效应。这种错误就是指考核主体将员工跟自己进行对比，与员工相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。6.对比效应。这种错误是指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。7.溢出效应。这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。8.宽大化倾向。这种错误就是指考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高。

应对措施：1.建立完善的绩效目标体系。2.选择恰当的考核主体。3.选择合适的考核方法。4.对考核主体进行培训。