人力资源战略规划

人力资源战略规划（精选6篇）

篇1：人力资源战略规划

结束语………………………………………………………13

附件：1.《人力资源部工作计划进度表》

2.《20人力资源部费用预算方案》

3.《W公司年培训计划总表》

4.《人力资源部月度工作总纲》

前言

xx公司处于什么发展阶段，现状如何公司战略如何对人类资源部门的要求(系统化、规范化和科学化)

未来5年(10年)公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。

人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，透过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司带给未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改善的措施，为实现公司总体战略目标带给人力资源保障。

2

第一章人力资源部战略目标一、人力资源规划的使命

人力资源规划的使命是为W公司经营发展带给人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，带给培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。二、发展目标

公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，构成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。

业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。带给足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。

职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工带给优良的成长机制和发展空间。

第二章人力资源现状分析一、人力资源现状盘点：

截止至12月26日，公司在职员工139人。1、员工职位分类状况

高层领导者3人;中层管理者合计12人;服务类17人：销售类121人;尚在培训，未确定职位的4人。

表一：公司员工职位分类状况表职位/类高层领导者中层管理者销售类后勤服务类

人数41212117

占总人数的%2.28.68712.2

2、总部离职人员26人，占总人数19%。(直营市场未经过人资部办理离职手续人数较难统计)表二：20公司总部离职人员信息汇总表(26人)

序号12345678

姓名裴庆新周健陈慧琦陈智平邓军玲陈敏蓝晓虹李银

原部门工厂广州区域招商部企划部企划部商务部拓展部人资部

3

岗厂长区域经理招商助理设计师设计师OTC代表拓展经理前台

13庄燕肖军王文妙魏春华余汉林人资部商务部客服部财务部营销部前台商务经理客服文员财务总监营销总监助理

二、人力资源管理职能现状分析

1、初制定的人力资源规划没有落实到位，各项预期的工作目标没有实现。

2、人力资源管理系统仍需建立。

3、招聘工作随意性很大，各职能部门人员需求无计划。

4、培训工作与预先设定的目标有必须的差距。

5、人力资源管理目前还是以“管事”为中心，强调事的控制管理，而不是人;

6、内部设置不合理，一百多人的公司，人力资源部就二个人(人力资源部经理、前台)，人力资源部经理经常忙于事务性工作中，导致人力资源管理目标没能按期实现。

8、办公室管理较松散。

人力资源现状与同行竞争对手的比较，

与公司发展战略要求之间的差距分析

篇2：人力资源战略规划

人力资源战略目标确定与落实

人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作资料和工作步骤。同时人力资源规划是个很大的概念，年也提出了这个工作，但是并没能落实到位，2010年要继续这一工作并将其切实建立起来，将各项任务指标进行分解，全面推进落实2010年人力资源各项工作任务，实现预期工作目标。

二、进一步完善公司组织架构

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着W公司的发展方向。鉴于此，人力资源部在2010年1月份首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，透过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

具体实施方案：

1、2010年1月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查;2、2010年1月上旬完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改;

3、2010年1月中旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。

三、落实与完善公司制度、流程体系建设，明确各部门职能、岗位职责及工作标准，构成岗位说明书

俗话说：没有规矩，不成方圆。W公司正处于发展阶段，务必要有一套规范的制度来进行管理，把各项工作任务制度化、流程化，真正做到流程管事，制度管人。海尔的成功就是一个很好的例证。1984年张瑞敏就任青岛电冰箱厂(海尔的前身)厂长之初，亲自制定了13项管理规章。在这些制度规范的作用下，海尔从一个破败凋零的亏损小厂逐渐走上正轨。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。

人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责构成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，构成明确的工作目标。具体实施方案：

1、2009年1月前各部门提交部门制度与流程、编织内岗位说明书

2、2010年1月下旬人资部部完成公司制度与流程及岗位说明书的梳理，报请总经理审阅修改;

四、强化人力资源管理

(一)实现制度管理

1.建立完善各项规章制度

根据公司的战略和发展计划，建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部构成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行状况不断完善，变人力资源“人”治为“法”治。

2.执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。

(1)为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和推荐。

(2)采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层带给改善推荐。

(二)把人才管理看作战略支持

1.公司的人力资源工作做得好坏，关键取决于公司主要领导是否重视此项工作，是否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。

2.人才管理不只是人力资源部的工作，而且是各职能部门的首要职责，作为职能管理的人力资源部固然重要，重要的是全公司各级管理人员对人力资源的认识程序及执行潜力。

(三)确保公司内部沟通渠道畅通，增强团队合作意识，加强员工关系管理。

1.构建公司内部信息沟通制度。

2.以人为本，尊严至上。持续与公司每一位员工的沟通交流，并给予充分的尊重和重视。

3、组织旅游、聚餐等、体育比赛、文娱活动等增强团队感情联系。

五、重新梳理优化招聘体系，提升招聘效率，提高招聘成功率

根据明年日化事业部启动及OTC事业部省内外人员的需求，招聘配置在明年公司发展计划中起着决定性的作用，也是2010年人力资源部核心工作之一：

(一)工作目标：

1、拓展和完善招聘渠道，发展多方面招聘渠道，改变过去只用网络和现场的模式，与政府职业介中心建立合作关系，降低公司招聘成本。

2、按照公司的业务拓展需求及时带给人员，确保人员到位，满足市场开拓的人才需求。

3、目前公司现有人员139人，2010年扩大公司人员架构，个性是销售团队，预计3月底公司人数达165人，6月底稳定到185人，9月份以后稳定在205人的规模。

4、及时补充各职能部门人员和中高层管理人员选拔工作。

(二)招聘工作计划

2010年3月份我们的招聘目标是要到达165人，根据OTC事业部与日化事业部人员的需求，再加上流失员工的补充，3月份前预计需要招聘26人以上，这26人里面90%以销售员和销售经理为主，其他10%以中高层管理人员及服务职能部门人员为主。6月份要求到达185人的规模，9月份以后稳定在205人的规模。而且在保证数量供应从充足的状况下到达人员质量要求。

六、建立并完善培训体系，提升管理干部管理水平，把好育人留人关

培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一向持续在做，怎样样透过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处，从而提高员工的综合潜力水平，提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、视频培训、模拟演练等形式，落实到每一项工作中：

1、新员工培训

新员工培训。根据招聘状况原则上每月1期，课程安排在原有的基础上再优化，并做好跟进工作，同时给予学习的知识进行考核，并对一个月的新员工给予回炉培训，主要针对产品知识和销售技巧。

2、管理干部培训

中高层管理干部的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学，因为随着公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的中高层管理干部的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬(15日前后)开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统一由公司购置好的管理书籍，要求管理干部每月看一本，而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式，提升公司内部学习氛围。

3、业务经理培训。

业务经理培训是提升基层销售人员的管理水平和销售技能的很重要的途径。业务经理的培训计划每月不少于1次，可与月度会议一齐开展，以视频、集中授课的形式，对业务经理存在的不足之处，进行针对性地提升。这些培训将把现场模拟演练结合起来，随时随地地进行主角模拟，以提高我们这一层面的水平。;

4、全员培训和户外拓展。

全员培训也是2010年培训的重点，为了整体提升公司全员的综合知识层面，提升素质，人力资源部计划每个月最少举行1次全员培训，其中第一季度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主，同时推荐员工看一些好书，并以书的资料为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。

5、内部培训讲师队伍建设

一个企业培训系统中，讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师考核聘任制，

聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分数给予相应的课酬，以此提升讲师的用心性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。(具体将另定内部讲师建设方案)

6、内部培训课程开发

内部培训课程的开发将是明年培训工作的重点和难点，根据目前各职能部门培训需求我们计划明年主要开发管理类课程、专业知识技能类课程、职业素养提升类、业务类课。

具体实施方案：详见《2010年年度培训计划表》

七、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来必须的影响。透过人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三:

一是：由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成必须困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的`感觉与亲疏，而不是立足于自身工作潜力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释。

二是：目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上级或老板感觉不错即可调薪。容易构成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。

一、具体实施方案：

1、2010年3月上旬人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构(基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴等)薪资调整标准等方案。

2、2010年3月中旬完成各部门经理会议审议修改。

3、2010年3月中旬月完成《公司薪酬管理制度》并报请总经理审批透过。

二、实施目标注意事项：

改革后的薪酬体系，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估;确定技能工资，需要对个人资历进行评估;确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利状况、支付潜力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，务必端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。

八、建立和完善绩效考核体系，全面实施全员绩效管理

绩效考核2010年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是透过建立完善运行绩效评价体系，到达绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和职责心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

一、具体实施方案：

1、2010年4月上旬前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，提交公司部门经理会议审议并修改透过。

2、2010年4月中旬各职能部门依据《公司绩效考核制度》提交部门各岗位考核指标，人力资源部进行梳理。3、2010年4月下旬绩效考核指标与评定方案确定，提交部门经理会议审议，修改完善后经总经理审批后，全面实施绩效考核。

二、实施目标注意事项：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本好处的宣传和释疑。从正面引导员工用用心的心态对待绩效考核，以期到达透过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和推荐，及时调整和改善工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

九、加强员工沟通工作，稳定员工队伍建设

为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。2010年员工关系的维护将是公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是人事部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。

具体实施方案：1、建立内部沟通机制。①人力资源部在2010年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部也能够有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于2人次，并对每次面谈进行文字记录，面谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②建立规范使用工作联系单，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和职责不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在2010年2月30日前完成对使用工作联系单的规范。

2、开好员工恳谈会。

员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节，它能够起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用。所以在2010年，公司每月要召开一次员工恳谈会，以休闲、简单的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品，地点主要以公司会议室为主，也能够外出活动恳谈的形式。

3、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活。

员工的生活比较单调，因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。明年计划主要以体育活动和文娱活动为主。首先公司每月定好体育活动场地，组织各种类型的体育运动和体育比赛，例如：篮球赛、羽毛球赛、乒乓球赛等，加强员工的体育锻炼的同时，提高了员工的团队精神;其次就是每季度举办各种文娱活动等等。尽量从这些方面去满足员工的需求点，以到达稳定队伍的目的;再次组织每年2次旅游活动。

十、本部门自身建设

人力资源工作作为未来公司发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。因此，人力资源部在2010年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。人力资源部自身建设目标为：完善部门组织职能;完成部门人员配备;提升人力资源从业人员专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求;圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

具体实施方案：

1、完成部门人员配备：在2010年3月上旬将人事专员配置到位;

2、完善部门职能：人力资源部在2010年要到达所有目标，务必对本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，协助人事管理工作。主要工作资料涉及：招聘、离职、培训、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等;人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。

3、建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下持续良好使用功能。透过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩状况、培训状况、奖惩状况、培养发展方向等各项指标。并建立各种区域及驻外办事处所有人员人事档案，以备所需。此工作应在2010年第一季度(3月上旬)前完成基础档案，并随时更新。

4、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。

5、实施部门目标职责制。人力资源部2010年4月上旬将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有职责人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改善工作方法，确保年度目标的完成。

十一、其他工作目标

人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工

作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造和宣贯;办公室管理等二部分。企业文化的塑造与宣贯，企业文化的构成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也十分明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。2010年人力资源部将此二项工作进行有针对性的加强。

1、企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和职责。2010年，人力资源部在继续修改好《W公司飞扬》的基础上，全力协助塑造W公司企业文化。

2、办公室管理。人力资源部计划在2010年对办公室管理的力度进一步加强。办公室管理的难点主要是中高层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部2010年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部2010年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门经理抓起。②办公纪律管理。针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。③办公室的5S管理。目前公司办公室的5S工作比较薄弱，2010年，人力资源部将把每个员工的5S工作作为绩效评价的项目之一

十二、人力资源预算

详见《人力资源部2010年预算方案》

第四章结束语

总之，2010年是W公司公司具有历史好处的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力资源系统管理的一年，相信透过这一年的努力，能够改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，透过努力，相信W公司人力资源管理工作必须能上一个新的台阶，必须会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。

附件：1.《2010年人力资源部工作计划进度表》

2.《2010年人力资源部费用预算方案》

3.《2010年年度培训计划总表》

4.《2010年人力资源部月度工作总纲》

人力资源部

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篇3：战略人力资源规划

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划, 缺人了, 就现去人才市场招聘。企业日益正规后, 开始每年年初定计划:收入多少, 利润多少, 产量多少, 员工定编人数多少等等, 人数少的可以新招聘, 人数超编的就要求减人, 一般在年初招聘新员工。可是, 因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职, 年初又有编制限制不能多招, 而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人, 结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。

近来, 由于3名高级技术工人退休, 2名跳槽, 生产线立即瘫痪, 集团总经理召开紧急会议, 命令人力资源经理3天内招到合适的人员顶替空缺, 恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉, 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气, 地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了, 不能接收前几天分过去的5名大学生, 人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人, 我才招来的, 现在你又不要了!”地区经理说:“是啊, 我两个月前缺人, 你现在才给我, 现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道:“招人也是需要时间的, 我又不是孙悟空, 你一说缺人, 我就变出一个给你?”

出现这些状况的根本原因在于人力资源规划缺乏可行性, 制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标, 无目标的管理活动等于没有管理。因此, 如果解决了人力资源规划的难题, 那么相关问题的解决将水到渠成。

问题

在人力资源管理的各个模块中, 薪酬福利、绩效管理、培训发展等是最受国内企业关注的, 也是过去传统人事工作的重点, 很多企业认为人力资源规划不是人力资源管理的核心部分, 往往不是很重视。结果, 国内企业人力资源规划的发展很不成熟, 主要表现在以下六个方面:

1. 高级管理层基本不关注。

人力资源规划在企业中的地位远远不如绩效管理、薪酬福利等其它人力资源管理模块。实际上, 大部分规划如果缺乏高级管理层的关注, 将是难以持久的。

2. 与公司战略脱节。

人力资源规划是企业经营规划的重要组成部分, 因而与经营计划的联接是绝对必要的。但是, 人力资源规划者与经营规划者经常具有不同的背景和经验, 又在不同的时间、部门作业, 因而经常对同一个问题有不同的观念和判断标准, 以致经常产生沟通问题。如果人力资源规划不能实际配合企业的业务需要和支持战略目标, 则其对企业毫无益处。

3. 忽视人力资源规划体系的整体构建。

有效的人力资源规划必须应用广泛的人力资源管理资料, 否则, 规划的结果很可能与人力资源管理实务相脱节。然而, 很多企业在应用人力资源规划过程中强调技术、模型和方法, 却忽略了对人力资源规划体系的整体构建, 造成人力资源规划有效性下降。

4.没有相关部门的参与。

力资源规划仅仅由人力资源部门开展, 获取内外部信息的触角不够全面、广泛。这样, 不仅难以满足相关部门的实际需要, 甚至不能形成有指导意义的人力资源规划。

5.规划质量欠佳。

任何企业在刚开始进行人力资源规划时往往会碰到阻力, 并且会发现内部存在一些问题。很多规划者由于急于求成, 或在压力下要提出立竿见影的方案, 其失败的结果往往是可以预料的。

6.未得到有效执行。

具体表现是人力资源规划停留在纸面或者“制定”阶段, 不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作, 使得人力资源规划不能充分发挥对人力资源管理实务的指导功能。

规划

早期, 企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在, 由于企业内外部环境的变化, 人力资源规划逐渐与人力资源战略联系起来, 成为人力资源战略整体框架中的一部分。于是, 传统人力资源规划就过渡到了战略人力资源规划。

战略人力资源规划是指根据企业发展战略、目标与内外部环境要求, 预测未来的任务与环境对企业人力资源的要求, 从而明确为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的总体要求, 进而对可能的人力资源需求、供给情况做出预测, 并据此对人力资源的数量、能力与结构进行系统规划, 以及为实现这些目标而对人力资源管理的策略与相应职能进行系统安排。其主要内容包括两个部分:一个是分析与确认企业在人力资源数量、人力资源能力、人力资源管理效率以及人力资源管理制度等各方面存在的缺口;另一个是找出填补这些缺口的方法。具体而言, 战略人力资源规划可分为人力资源数量规划、人力资源能力规划、人力资源管理效率规划和人力资源管理制度规划。做好战略人力资源规划要做好以下工作:

第一, 调查分析与战略人力资源规划有关的信息。与战略人力资源规划有关的信息, 主要有三个方面。一是企业的内外部环境信息。外部环境包括经济、政治、社会、劳动力市场等环境, 内部环境包括企业的使命、愿景、核心价值观、核心竞争力、组织结构等一系列情况。二是企业发展战略。例如, 企业采取增长战略、稳定战略、紧缩战略或是混合战略, 直接决定企业未来需要的人力资源规模;企业采取一体化战略, 还是采取多样化战略, 直接决定未来的人力资源结构;企业采取成本领先战略、差异化战略或是集中战略, 直接决定企业未来需要的人力资源能力, 等等。三是诊断和评价现有的人力资源及其管理状况。这个方面的主要任务有六点: (1) 盘点企业自身人力资源的家底; (2) 明确企业的人力资源结构是否合理; (3) 运用“评鉴中心”或其它测评技术评估重点人员 (或全体员工) ; (4) 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计; (5) 评价人力资源管理效率; (6) 诊断人力资源管理制度的实施是否存在问题。

第二, 预测人力资源的需求与供给的平衡状况。首先, 根据企业发展战略和内外环境, 预测未来需要多少人力资源、需要什么样的人力资源。其次, 以企业现有的人力资源为基础, 预测未来企业的人力资源状况。第三, 在前两步预测的基础上, 分析未来人力资源的供需平衡情况。这与需要解决的人力资源管理问题, 共同构成了下一步制定人力资源战略的主要依据。在一定程度上讲, 之后的人力资源战略及其行动方案都是围绕解决供需矛盾展开的。

第三, 制定人力资源总体战略和模块战略。在明确内外部环境和企业发展战略的基础上预测人力资源供需平衡状况后, 为了保证企业未来的人力资源状况合理, 需要制定人力资源总体战略和各个人力资源模块战略。后者通常囊括招聘配置战略、薪酬管理战略、绩效管理战略、培训发展战略、企业文化战略等在内。每个模块的战略只针对一个主题, 只有将所有模块的战略综合起来, 才能形成系统的有效的战略人力资源规划。

第四, 制定满足未来人力资源需要的行动方案。针对未来的人力资源供需余缺情况, 在人力资源战略的指导下, 拟定人力资源行动方案。包括人力资源招聘计划、内部人力资源流动计划、薪酬激励计划、培训发展计划、职业管理计划、企业文化建设计划, 以及人力资源管理政策发展计划和人力资源队伍建设计划等。

第五:监控实施战略人力资源规划并反馈成效。在实施过程中进行跟踪监控, 一旦发现偏差, 就及时采取相应的纠偏措施, 从而保证战略人力资源规划的有效性。在过了规划期后, 需要注意检验规划的效果, 为下一轮规划作参考。

原则

在制定和实施战略人力资源规划过程中, 应遵循以下几个原则:

1.充分关注内外环境变化。

战略人力资源规划受到来自企业内部和外部环境的影响。因此, 在制定战略人力资源规划时必须对可能影响企业运作的内部和外部力量加以衡量、评估并做出反应。

2.与企业战略紧密联系。

战略人力资源规划是企业整体发展规划的重要组成部分, 其首要前提是服从企业整体发展的需要。在制定战略人力资源规划时, 必须与企业战略目标相适应。只有这样, 才能保证企业的目标与资源的协调, 保证战略人力资源规划的准确性和有效性。

3.注重对企业文化的整合。

在战略人力资源规划过程中, 必须充分注意企业文化的融合与渗透, 保持企业的经营特色, 以及确保企业经营战略的实现和组织行为的约束力。只有这样, 才能使企业的人力资源具有延续性, 使企业具有符合实际需要的人力资源特色。

4. 争取企业内部各方面的支持。

战略人力资源规划不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者都应承担相应的责任。在战略人力资源规划过程中, 最重要的还是企业高级管理层的重视和亲自推动。其实际运作过程是一些基础信息由各部门管理者初步规划, 再由人力资源部门汇总, 根据企业发展战略与目标的要求, 与各部门协调并达成共识后向上呈报。

5. 与人力资源管理各模块系统整合。

战略人力资源规划需要招聘、培训、绩效考评等人力资源管理模块的支持。招聘模块的完善不仅能满足企业对员工数量的要求, 还能够达到规划对所聘人员的素质要求;健全的培训模块能够在短时间内提升员工的职业技能, 对战略人力资源规划的实施具有推动作用;绩效考评不仅能够直观地反映出员工的业绩, 而且能够反映出员工在工作中的一些优势和不足, 在做战略人力资源规划的时, 人力资源部门可以根据它判断该员工适合于什么样的职位, 从而为战略人力资源规划提供了依据。

6. 以人力资源信息系统为支撑。

人力资源信息系统是企业进行有关人力资源及人力资源管理工作方面的信息收集、保存、分析和报告的工具。对于一个稍具规模的企业来说, 人力资源信息的计算机存取是必需的。人力资源管理者在进行规划时需要准确、及时的信息资料, 如果不能运用计算机辅助手段, 就会造成令人难以容忍的低效率。

7. 企业与员工共同发展。

战略人力资源规划不仅是面向企业的计划, 也是面向员工的计划。企业的发展与员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展而忽视员工的发展, 则会有损于企业发展目标的实现。有效的战略人力资源规划, 一定是能够使企业与员工得到长期利益的计划, 一定是能够使企业与员工共同发展的计划。

8. 动态调整。

篇4：战略性人力资源规划的路径

企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的。企业的战略需要有适合企业发展要求的人才队伍，实施、制定人力资源规划就可以对现在和未来的企业人力资源配置进行指导：公司在什么时候、什么地点、需要什么样的人才、需要多少人才。人力资源规划绝对不是人力资源管理部门的事情，而是关系到企业的战略能否顺利实施的全局性事情。只有严格地在战略指导下制定出来的人力资源规划方案才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。

在人力资源规划的开始阶段，企业可以通过以下几个步骤来实现人力资源规划和公司战略的一致性。

公司发展战略的解析

在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略。明确发展战略各阶段的发展目标，明确公司为了实现各阶段的目标制定的主要战略举措。其中发展战略目标可以分为财务目标、业务目标和管理目标等，应该明确公司在未来几年内各个阶段的这些目标的量化描述而主要的战略举措是为了实现这些目标公司制定的指导性的行动计划，人力资源规划小组也应该明确各战略举措的具体时间表和各战略举措之间的逻辑关系。

比如，公司从传统的服装加工制造进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核?各自有什么职业发展规划?另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色、采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者能否与原有团队有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。

通过对公司发展战略的深入理解，人力资源规划小组能够建立起未来几年内公司的发展方向和主要的行动计划蓝图。为制定人力资源规划打下基础。

各部门在战略实施中的关键任务

在明确公司战略的前提下，对公司未来的行动计划进行分解，明确每个行动计划涉及的部门以及每个部门在行动计划中的职责和要求。进而明确各部门在各阶段的工作重点内容。明确各部门在各阶段的重点工作内容是人力资源规划部门制定针对每个部门的人力资源配置原则收集的必要信息。

同时，根据各部门在未来几年内的主要工作，确定各部门的关键岗位。明确各部门的关键岗位将有助于公司的人力资源规划有重点的进行，对关键的人才有更加详细的资源配置规划，确保战略的顺利实施。

各部门的关键岗位具有以下的几个特征：该岗位是某项战略举措实施过程中的核心岗位；该岗位是公司特有的研发、技术；该岗位的员工需要较长时间培养才能符合岗位的要求。这些关键岗位的人才一般都是劳动力市场不能现成提供的，都需要公司进行提前的培养，针对这些岗位做比较详细的人力资源规划。

盘点公司人力资源现状

对公司总体的人力资源状况进行分析，主要进行人员结构分析。比如公司的管理人员、技术人员、生产工人、后勤人员的构成比例，公司员工年龄构成情况，公司员工的学历构成情况等等。

在进行公司人力资源整体分析的同时，对各部门的人力资源现状进行分析，明确各关键岗位的人力资源现状以及该部门总体的人力资源状况。对各部门进行人力资源状况的分析，特别是对研发、生产和营销等与公司的业务目标直接相关部门的人力资源现状分析，可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信息。

明确各部门的人力资源配置

人力资源规划小组在明确了各部门在战略实施中的作用以及各部门的人力资源现状之后，制定公司各部门在战略实施各阶段的人力资源配置原则。这个原则是公司人力资源规划和公司的战略相结合的最重要的保障。

人力资源规划小组根据各部门在战略实施过程中的重点工作和需要达到的目标，以及该部门目前的人力资源状况，确定该部门内各类人员的配置原则。部门内各类人员主要指部门内的管理人员、专业人员、后勤人员和技术工人等不同类别的人员，不同类别的人员在战略实施过程中的作用是不同的，因此人员的配置原则也是不一样的。

在确定部门整体的人员配置原则时，应该制定各部门的关键岗位的配置原则。关键岗位在公司战略实施过程中将起到重要作用，因此其配置原则一般有二种：增加编制、培训提高。

进行人力资源规划

在各部门的人力资源配置原则的指导下，公司的人力资源部门可以全面开展人力资源规划工作。部门可以对各部门进行人力资源规划的相关技术培训，对各部门进行公司发展战略和重点战略举措的培训让各部门明确本部门在未来的重点工作，并明确各部门在未来各阶段的人力资源的配置原则。

在此基础上，各部门提出自己未来各阶段的人力规划小组资源需求，包括人才需求和培训的需求。人力资源部门根据各部门提出的具体的量化的人力资源需求进行人力资源规划。确定各阶段人才招聘的规模和结构，确定各阶段员工内部晋升和转岗的规划，确定各阶段的员工培训提高规划，确定各阶段员工淘汰的规划等等。这样制定出来的人力资源规划就能够最大程度上符合公司战略的要求。

篇5：人力资源战略规划

企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系构成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本资料是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的资料包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关资料。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。

篇6：人力资源战略规划

【客户行业】：能源环境公司

【问题类型】：人力资源战略规划的制定

【客户背景及现状分析】

刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源

部当副经理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内

提交一份本公司5年的人力资源战略规划。虽然老刘从事人

力资源工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不

免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助

于我们，帮助他来编制这个规划。

通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调

研，我们了解到公司的基本情况如下：

首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。

我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段：

1.该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。

2.该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。

3.该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性、外具竞争性”的薪酬体系正在形成。

4.该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。

【华恒智信设计战略规划】

战略目标的确定

为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

人力资源管理机制的建立

实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括：

人力资源管理的体系的构建

一、人力资源管理战略的内容1.明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。2.科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。3.准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。4.员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。5.实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任

职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

6.分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7.完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

8.明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部

门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。人力资源战略的实施步骤。

二、人力资源战略实施步骤

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX年---XXXX年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划：XXXX年---XXXX年）。推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX年--XXXX年）。对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的展开提供保障。

战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众

多企业家和学者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动

态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。

当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。