某房地产公司薪酬方案设计

1 WS公司背景介绍

天津WS置业有限公司负责天津WS控股 (集团) 有限公司的地产板块业务, 经过十余年的发展, 已发展成为资产规模2 0多亿元、净产1 5亿元的区域大型房地产控股公司。W S置业有限公司下属三家全资控股地产子公司、一家控股地产子公司, 公司组织架构采用矩阵管理模式。

2 WS公司薪酬现状

WS公司经过十年的快速发展, 资产规模翻了几翻, 但公司在人力资源管理方面起步较晚, 原有基础比较薄弱, 尚未形成科学的体系, 尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

3 WS公司薪酬制度诊断与分析

3.1 薪酬制度在企业内存在的问题

3.1.1 内部公平问题

W S公司目前的薪酬制度是:对同一岗位的新老员工实行不同的薪酬政策和标准, 而且不是依据员工所在岗位的重要性、工作复杂性和技术要求难度等因素来进行区别的。在这种制度内工资等级差别很小, 不能体现职位的价值和工作绩效的差别, 容易引发薪酬内部公平问题。

3.1.2 外部公平问题

所谓外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。随着W S公司由成长期逐渐向成熟期过渡, 公司对所有人员的自身能力、任职条件、岗位工作标准有了更高的要求, 以前公司的薪酬水平高于市场薪酬水平, 但根据现阶段的调查结果显示:W S公司的薪酬水平属市场中等水平, 与公司的薪酬领先战略已经不符。

3.1.3 个体公平问题

所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲, 薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认, 员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。

3.1.4 薪酬结构问题

W S公司的薪酬结构类似为固定工资和年终奖金两部分。

固定工资即基本工资。固定工资以职务岗位工资为主, 未能拆分为基本工资和绩效工资并与部门和个人季度、月考核指标相结合, 使员工的工作目标、部门目标与公司目标统一起来。员工觉得干好干坏一个样, 所以不利于工作的开展和员工能力的培养。

“年终奖”在公司薪酬结构中扮演了绩效工资的作用, 但由于划分过于粗略, 奖金的分配并不能真实全面反映员工的实际工作状况, 从而激励效应明显不足。

3.1.5 薪酬管理问题

薪酬的管理应该是一个动态的管理过程, 薪酬的管理是一种手段而非目的, 既要在一定的时期具有相对稳定性, 又要符合公司的发展战略, 服务于公司战略目标的实现。W S公司的薪酬管理在应对战略调整和市场变化方面, 缺乏快速反应的机制, 总是滞后于环境变化。

3.2 薪酬制度改革的必要性

组织的薪酬制度不可能是一成不变的, 它应该随着组织内外环境的变化而发生变革。薪酬制度的改革和创新都对组织的生存发展意义重大。

综上分析可看出, 改革现有的薪酬体制, 重新设计具备内部协调性, 同时兼顾市场竞争力, 并能够充分体现员工价值的薪酬体系势在必行。

表1 W S公司职位评价要素表

4 WS公司薪酬方案设计

4.1 薪酬体系设计的原则

科学的有竞争性的公正的薪酬体系, 有利于充分发挥员工积极性、创造性, 创造良好的内部竞争气氛, 提高工作效率。在对企业进行薪酬设计的时候, 由于企业的具体清况不同, 单一的薪酬模式不能满足所有企业的需要。因此, 进行在薪酬设计时要遵循一些基本原则。

4.1.1 公平原则

公平是薪酬系统的基础, 只有在企业员工认为薪酬是公平的前提下, 才能产生认同感和满意度, 才可能产生薪酬的激励作用。薪酬制度的公平原则包括:外部公平、内部公平、个人公平、过程公平、结果公平。

4.1.2 竞争原则

竞争原则是指企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才, 必须要制定出一套对人才具有吸引才并在行业中具有竞争力的薪酬体系, 以招聘到并能长期留住优秀人才, 特别是关键岗位的人才, 薪酬应该略高于市场。但一个企业的薪酬水平在市场中应处于什么位置, 要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。

4.1.3 激励原则

一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的。激励原则是指企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距, 防止大锅饭, 充分利用薪酬提高士气, 调动员工的积极性。

4.1.4 经济原则

企业薪酬制度主要目的是吸引和留住人才, 为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准, 这种做法也是不可取的。最主要的方面应是要计算人力成本的投入产出比率, 既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力, 也要考虑企业财力的大小, 找到最佳的平衡点。

4.1.5 合法原则

薪酬体系是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度上的原则。

4.1.6 文化、战略匹配原则

这一原则要求公司在进行薪酬设计过程中, 要考虑企业文化的影响, 企业文化提倡、鼓励、支持什么;时刻关注企业的战略需求, 要通过薪酬设计反映企业的战略, 把实现企业战略转化为对员工的期望和要求, 然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励, 体现在企业的薪酬设计中。

4.2 重新构建薪酬体系与薪酬结构

W S公司重建薪酬体系以岗位描述为基础, 一方面通过任职管理来考察任职资格确定岗位工资, 另一方面以绩效管理来考核工作绩效确定绩效工资, W S公司重新表2 W S公司职位评价要素依据

构建的薪酬结构如图1所示。

4.3 职位评价与付酬因素选择

4.3.1 职位评价的方法

职位评价的目的在于判定一个职位的相对价值。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较, 并最终确定该职位的工资或薪水等级。职位评价是对每一个职位所包含的内容 (如职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任) 进行相互比较。职位评表4 W S公司工资助结构表价的方法有排序法、职位归类法、要素计点法和要素比较法等。W S公司在充分考虑行业特点与公司客观情况后, 最终选择采用职位归类法进行职位评价。

4.3.2 职位评价的要素

企业职位评价的要素非常多, 房地产行业是一个各部门配合协作要求很高的行业, 因此从众多的要素中选出与公司经营活动有关、对评价职位比较重要的要素, 合理地排除了那些次要的、关系较远的、不稳定的要素, 最终确定了6项基本要素:影响、需要解决的问题、领导、沟通、知识、工作领域, 如表1所示。

4.3.3 职位等级确定

在对职位等级确定时, 首先针对已确定的职位评价要素细化每个要素的评价依据, 再针对具体的各个职位进行要素分析, 确定其等级分值, 最后在一定合理的浮度范围内将分值相近的职位归为一类形成职位等级划分表。根据表2中各职位评价依据, 分析W S公司各个岗位对应的职位等级分值。

通过职位评价确定了每个职位的相对价值后, 把类似的职位归入同一工资等级, 根据相应权重计算出的各职位等级分值, W S公司职位类别划分如表3。

4.4 工资结构设计

通过基准职位的薪酬市场调查, W S公司设计了九级五档的工资结构。

5 薪酬管理与沟通

薪酬制度一经建立, 就应严格执行, 发挥应有功能。与薪酬制度相应的员工晋升、工资晋级制度等要完善, 为使薪酬体系与企业的发展相适应, 要明确薪酬制度的调整原则、调整流程, 确保薪酬制度成为一个具备持续改进性的制度。

在制定和实施薪酬体系的过程中, 及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲, 劳动报酬是在人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。不存在绝对公平的薪酬方式, 只存在员工是否满意的薪酬制度。因此, 如果沟通不良或宣传不到位很容易在员工中产生不良影响, 他们会担心薪资改后会使他们的收入下降, 从而产生抵触情绪, 影响薪酬重新设计的进程。

为了保证员工对薪酬方案的了解, 得到员工的信赖和支持, 保证薪酬方案的顺利实施。让员工积极参与绩效评估和薪酬制度的设计, 有利于员工满意度的提高和优良企业文化的形成。员工对薪酬制度的设计与管理, 有助于构建一个适合员工需要与发展的薪酬政策, 促进管理者与员工之间的相互信任, 弥补薪资系统本身存在的缺陷。

摘要：在发展市场经济的前提下, 企业间的竞争归根到底是人才的竞争, 体现人才社会价值、社会地位的薪酬制度是人才竞争中制胜的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理中的重要一环, 涉及到企业的发展前途和员工的切身利益。薪酬管理策略的调整以及薪酬结构设计, 是企业不同时期发展战略顺利实施的人力资源保障基础, 用好薪酬策略可达到激励员工、吸引优秀人才和稳定员工队伍的作用。本文以天津WS公司为研究对象, 通过研究其薪酬状况和存在问题, 结合公司发展战略以及薪酬设计的各项原则, 灵活运用人力资源管理理论和方法, 设计了一套相对完善的适合该公司的薪酬制度。旨在使理论应用与实践研究相结合, 为同类企业的激励机制管理提供一种参考或研究范例。

关键词：薪酬,管理,公司,人才