精益流程管理（精选十篇）
精益流程管理 篇1
1 引言
随着经济全国化的发展, 国外的产品进入中国市场再没有那么多的门槛了, 越来越多的外资企业直接在我国建立了分公司或是合资公司。中国企业原有的劳动力和原材料价格优势进一步被削减。如果中国企业还是停留在原有老套落后的生产方式下, 不对其进行一番革新的话, 必将在不久的将来被淘汰出局。为此, 很多企业为了生存之路就不得不对企业做一番改进, 其中不少企业选择了引入精益生产模式。精益生产的核心理念就是只做有价值的工作, 并且快速响应市场的需求。理解这个理念是一个简单的过程, 可是要实现起来并不是那么容易的一件事。在引入精益生产过程中, 构筑一个正确稳定的后拉式生产流程, 能为看板管理以及之后的持续改进铺平道路。
2 精益生产方式的基本思想
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革, 使生产系统能很快适应用户需求不断变化, 并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简, 最终达到包括市场供销在内的生产的各方面因素达到最好的效果。其基本思想主要为以下四点:
2.1 限量生产
限量生产是指依定单的量来进行生产, 其要求对市场的快速响应、LT时间的缩短、在消费地区生产和采购材料。在此所说的依定单生产的含意并不只是指销售部门所接收到的订单, 而也指在整个生产过程中把后工序当作自己的“顾客”。生产线上作为“顾客”的后工序, 在需要的时间, 按需要的数量, 到前工序去“购买” (领取) 所需要数量的“商品” (零部件) 。
2.2 品质最优先
如果品质问题出现在量产阶段时将会产生巨大的修改费用。为降低品质费用, 精益生产方式的原则是在出现质量问题时应立即停止生产, 查清问题的根源, 而不是在出现品质问题时先在相应的工序中加入一个检验人员, 或是多做点半成品以防以后出现问题后生产还能继续。在此应该认识到品质是生产出来的而不是检查出来的。只有一次次的品质问题被根除之后, 品质才会越来越好, 生产才会越来越顺。丰田的零缺陷的品质就是这样达成的。品质保证是一笔不少的投资, 为实现花少量成本实现品质保证就应在量产开始前 (设计一生产准备一量产试作) 做好充分的品质保证措施。
2.3 浪费的彻底消除
精益生产中的七大浪费是:生产过剩、库存、等待、搬运、加工方法、不良、动作。在这七大浪费中最大的浪费是生产过剩。首先生产过剩会导致过剩的库存, 而过剩的库存除直接增加资金利息支出外, 还需要更多的仓库、搬运工、运输设备、管理费用等, 这些浪费都是环环相扣。另还需注意消除往往容易被忽视的两大浪费:未被使用的员工的创造力和管理的浪费。
2.4 人格尊重
丰田公司不仅出汽车, 也出人才。人是生产过程中最活跃和最不确定的因素, 要想推进精益生产, 就必须尊重员工, 调动员工的积极性, 弄明白一线员工是怎么想的, 多听他们的建议。为保持对人格的尊重, 在推进改善时应做到:让作业人员做有价值的工作;把人的能量与有意义的有效作业结合起来, 使作业人员感到自己岗位的重要性以及自己所做的确实有价值;建立作业人员与监督人员之间的信赖关系。
3 精益生产流程构筑
3.1 精益生产之流程
生产流程的设计是否合理直接影响着生产现场的控制和生产效率。精益生产的流程是以客户一工厂一供应商为导向的后拉式生产流程。其物品是按工序进行的顺序规则正确地移动, 流程中不能放置与生产无关或阻碍流程的物品。因现在的订单越来越趋向于小批量多品种, 这样在生产中就经常会牵涉到产品切换, 生产线的混流生产, 生产线的重组。因此流程构筑过程中应该充分考虑到生产的柔性。
精益生产追求工序间在制品、半成品的零库存, 但它并不是强行把工序问的库存减少。也不能主要依靠传统流程的机群式布置, 因为这种流程工序间的距离太远, 物品传递实行单件传递是不现实。精益生产“一个流”生产思想使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。为减少库存, 精益生产引入了“一个流”的思想, 把设备根据加工工序的顺序进行布置, 从而大大缩短工序问的距离, 减少了搬运。
也许很多人会提出疑问:很多设备是那么的昂贵, 怎么可能在每条生产线都配备呢?这就需要使人们对设备购置观念的改变, 设备买来并不是能生产越多越好, 而是能生产需要数量的就行。而且现在的大部分产品不再像以前那样, 总会有很大的订单, 在产品快速更新换代的情形下, 订单都是趋向于小批量多品种, 如果这样还总是购买大型设备的话, 其投资收益将会大打折扣。
3.2 直线式生产线布局
在精益生产中布置的直线式流水线与传统的直线式流水线的意义有着很大的不同。传统的直线式生产很大程度上只是简单地把设备工位排放成一条直线, 但并不知为什么要排成直线式, 也不知直线生产线潜在的意义。笔者认为, 精益生产中简单的直线式的生产线最大优点就是, 通过目视管理, 可以把生产中存在的问题和浪费都显现出来。直线式的生产线可以使得物品的流动一目了然, 入口与出口分明, 所有物品都从一个方向井然有序地流向另一个方向。这样可以使生产过程中阻碍物品流动的因素很明显的暴露出来, 并把其移除, 从而提高厂内综合物流水平。而复杂生产线 (安有各种的传动装置, 物品不规则地流动) 容易隐藏产生中各种各样的问题。如传动装置的安装, 表面看人对物品的搬运是减少了, 可它只是把搬运转嫁给了传动装置, 实际并没有减少搬运, 它仅仅把搬运隐藏起来而已, 没有真正达到精益生产所追求的消除搬运的目的, 并且一般的传动装置的安装运行费用都是不低的。精益生产所设定的很多目标其实是一种极限值, 如零库存、零缺陷、只做产生附加价值的工作。要达到这目标, 就必须使现存问题点和浪费不断的显现出来, 并对其进行改进, 而不是想办法把它们隐藏起来。
4 看板管理
看板管理是精益生产方式中的一种重要的管理手段, 它是生产、搬运指令的管理工具。精益生产是一种拉动式的生产方式, 它的生产需要从后工序通过信息流向前工序来传递驱动。看板在这种信息流中担当了一个载体的角色, 它把信息从生产的末端依次往前传递。通过实施看板管理可以减少生产过程中的在制品和完成品的库存, 同时可以极大地提高生产物流和现场管理水平。
4.1 看板管理的运行规则
在精益生产过程中, 看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。当营业部门收到客户的订单之后, 他将会把信息发送给生产管理部门。生产管理部门再将相应的信息传达给购买部门, 采购部门再下达相应的购入指示。生产管理部门还需依据其出货日期, 向仓库下达出货指令, 并向除最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划, 作为车间安排生产的一个参照。真正作为生产指令是下到最后装配车间, 其余工序作业现场没有任何生产计划表 (注意是无生产计划表不是无生产计划) , 它们的生产指令是在后工序需要的时候通过看板 (这里的看板不一定就是纸质的看板, 它可以是定容的空盒, 配送人员带着后工序空盒作为看板到前工序取走空盒所能容纳的数量的物品, 同时把空盒留下作为前工序生产的看板) 的方式给它们下达的。看板管理采取的是取货制, 在生产过程中, 专门的物料配送员以定时、定路线、不定量 (依看板的量) 的方式对生产中所用完的部品到相应的上道工序取其相应数量的部品对其进行补充, 被取走的工序再以同样的方式向上道工序领取相应数量的零件来生产被取走数量的半成品。这样, 从最后一道工序走, 步步向前追溯, 直到原材料供应部门, 使每个生产部门都连锁地同步运行起来。
在其实施过程中还遵行如下的原则:所有的物料都有标示;看板与实物放在一起;看到物料就知what·From·to;没有看板的指示不能生产;看板只能来自后工序;生产的数量是取走的部分;前工序依收到看板的顺序进行生产:不能把不良品交给后工序。
4.2 看板管理的异常处理
在现实生产制造过程中, 产品的加工并没有想想中的那么顺利。生产过程中不可避免的会产生一些次品, 从而使得成品容器不能达到规定的收容数。在这情况下首先应确认部材入口是否还是同一机种, 如果是则继续生产直到规定的收容数。如果已经换机种了, 就把未满的容器及看板移到指定异常看板管理区。等下次加工同种产品时先把这些未满的给加工满, 再继续生产新下达看板的量。
另在生产过程中也经常会做些新产品或是少量品。这种情况一般是设定临时看板, 且不设定完成品的存货量, 这样在生产过程中通过提前最终的组装计划来对这两类产品的加工, 其加工的数量依看板规定的量来生产。生产达到要求数量后继续加工多量品。
5 总结
精益生产带动流程再造 篇2
在生产布局和生产模式上，精益生产减少了原有生产方式中存在的大量弊病和不够妥善之处。它通过对每段工序时间的测算，合理分配了人员和工作之间的操作流程，
在以往的生产方式中，员工在不同工段、不同工位储备零配件或半成品过程中，所需时间往往难以估算，产量也难以上升，而通过精艺生产，却能轻轻松松解决以上问题。
精益生产强调物流平衡，追求零库存，JK757组样板线有效调用了模块，实现了上一道工序加工完的零件直接进入下一道工序，生产中的节拍可以由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡 。改善了由于设备运行不稳定、工序安排不合理、废品率居高不下、生产不均衡等原因而引起的无法及时供货等现象。
通过对物流和信息流的改善，精益生产一条线的生产效率提升了50%-200%;中间库存减少了40%;生产周期减少了20 -40%;工料费从15%下降到 5%;设备故障从每周30-40小时减少到5-6个小时……并使组装线和机加工同步生产，使产品实行单件生产，单线增产达30台。
创造精益生产流程 篇3
关键词：精益生产；标准作业；生产流程
一、引言
随着中国经济的发展越来越迅速，人民的生活水平也随着不断提高，公众对产品的需求也越来越趋向于个性化和多样化，对产品质量的要求也越来越高。企业要想在新的市场经济环境下得以生存，获得长久的发展并获得可观的利润，就必须采用新的，更加科学的管理方法，不断减少生产线上的浪费，来缩短产品的生产周期，努力降低成本，进而提高企业的利润。精益生产管理体系是当今世界公认的最先进的生产管理理论，它的推广和应用对改变我国制造企业的落后局面，增强企业竞争实力具有重大意义。
二、重视员工的岗前培训
（一）岗前培训的作用。员工是精益生产实施中最重要的一块基石[1]。良好的岗前培训是一个企业创造精益流程的最起始的也是最关键的一步，员工职业道德素质、操作技能、基层管理能力不仅关系到产品的质量和技术含量，更对企业的创新和战略发展起着决定性的作用[2]。一位员工进入一家企业要做的第一件事就是要进行岗前培训，良好的岗前培训可以使员工快速的熟悉企业文化，学习企业车间的生产流程以及各工序的操作内容，是员工上岗前最重要的保障。
常见的员工培训方法如下：
1、 跟随优秀员工学习法。这是传统的制造型企业典型的培训员工的方法，企业将新聘用进来的员工交给一些有经验的老员工来带领，熟悉并学习生产线上所需要的技能。这种方法有种两方面缺陷：首先，有经验的优秀员工对企业来说确实是一个好员工，但是对新员工来说却未必会是一个好的师傅，换话句话说就是会干的师傅不一定会教；除此之外，经过这种培训方法上岗的员工缺乏一个系统的培训，新员工很难能够发现每道工序的关键步骤。
2、在模拟室专门进行流水线作业的学习。这种方法可以使员工得到系统的学习，较全面的掌握在生产线上所需要的技能，但是，这种方法搭建专门的模拟室所需要的投入过大，还需要聘请专门的培训人才，总体成本较高，应用范围及其的狭小。
根据上述的分析可以看出，由于员工缺乏良好的培训，导致员工的素质不高，操作技能不强，产品质量不高，产品缺乏竞争力，最终的结果就是企业利润不高。
（二）精益生产的理念。想让一个企业的精益流程长久的执行下去，精益理念的存在是必须的。作为产品价值的直接来源——产线上的员工，精益理念在他们思想中存在与否才是决定企业的精益流程能否坚持实施下去的关键。为此，企业必须采取一定的措施来强化精益理念在员工思想中所占的比例。例如，可以给每一提供出有效改善意见的员工给予一定的奖励，用奖励的方式来不断强化员工的不断改进的精益意识。
三、创造初步稳定的流程
一般来说，要创造精益的流程，第一步必须是使流程达到一定的稳定性，初步的稳定性的标准是以相同的时间、人员设备、高水平的可信赖度（实际水平因流程与情况而定，合理水平是80%以上的可信赖度）生产出数量相同的产品。在创造初步的稳定阶段可以使用的策略主要可以是：
第一，消除大的浪费；第二，把非创造价值的活动合并起来，使其明显可见，以作为下功夫的对象；第三，提高设备的可利用率；第四，消除或降低变动性。
可使用的主要精益工具：一是站在圈里：一定要在工作现场进行长时间的观察以识别主要的浪费情形。二是标准作业：将作业标准化是最容易找出浪费一种方法。三是5S：5S不仅仅是保持现场的整齐与干净，更大的作用是要形成有纪律的工作习惯。
除上述之外的工具外，还有许多其他的精益工具，可根据实际情况而选择使用的方法，最终的目的是要先创造一个稳定的流程，为接下来的改进提供一个良好的条件。
四、创造链接流程
若产品能够无间断的流经生产线上的每个作业步骤，那么，在工位与工位之间的等待时间必然会减至最少，这样就可以使企业得到最高产能，除此之外，无间断流程还能缩短企业资金的回转周期，进而促成企业产品质量的提高。
要想创造无间断的流程，必须满足以下几个要素：
第一，确保生产线具有一定的稳定能力；第二，为了确保生产线具有一定的稳定的能力，就必须使人员、原材料和设备器材能够稳定的获取；第三，生产线上设备的可靠性，要尽量减少由于设备的故障导致的停工；第四，作业的循环时间必须均衡化，就是要是生产的间隔时间一定。
要想创造无间断的流程，企业的生产方式也要做出相应的改变，具体来说就是将推动式生产方式转变为拉动式生产方式。推动式生产方式与拉动式生产方式最大的区别就是，推动式生产方式是上游的供给商只要生产出来产品，不管下游的顾客（生产线上下工位之间的关系也是供给商与顾客的关系）是否需要，直接运往下游的顾客处使用或者暂存，导致下游顾客处库存成本增加，这是造成库存浪费一个主要原因；拉动式物料配送是根据生产节拍和需求拉动物料配送的[3]，在下游的顾客库存不足以满足一定时间的生产需要时，对上游的供给商发出补货通知来拉动上游供给商得生产，这样可以有效的较少企业的库存数量。
五、建立标准化的流程与程序
首先，我们要认清标准化流程的真正意义，所谓的标准化流程是一种精益生产的工具，之所以要使用这种精益生产的工具，其原因是因为，工作只有进行标准化之后才会使流程中的浪费以及缺陷情形浮现在表面上，便于接下来的改善工作，因此，企业不应该错误的将标准化作为压榨员工的工具。
建立标准化流程的具体策略：
一是制定可以重复的工作方法，使其成为改进的基础；
二是制定明确定义的期望；
三是建立流程，以确保所有工作要素保持协调一致性：人力需求，工作方法，材料，机器设备。
在建立标准化流程过程中可使用的精益工具：
一是标准作业文件：标准作业图，工序能力，工作组合表等；二是视觉控制；三是流程检查表等。
标准化的建立的目的是为了寻找到最佳的工作方法，而不是企业用来整治绩效不佳的员工的作业标准，因此，企业在建立标准化流程的过程中，不应该错误的将标准作业当成作业标准来使用，错误的使用往往会在员工与管理层之间形成一种敌对的关系，会使双方不但不以替顾客制造最佳产品为目的，反而是彼此之间相互勾心斗角。
六、建立暂停机制来解决产线上突发状况
为了应对生产线上随时可能发生半成品次品，以及能快速的防止次品的再次发生，企业需要建立一个能够快速处理生产线突发问题的机制——暂停机制。要建立暂停机制，首先要明白一个道理：生产线上的员工是产品价值的直接来源，在生产线上的运送的各个阶段的产品的是否合格，产品质量如何只有他们才是最清楚的，即生产线上的员工才是最了解产品制造质量的人，因而要暂停生产线的话生产线上的员工才是最有决定权的，而不是不在现场的高层管理人员。同时，要想办法让员工接受生产线的暂停，不能让他们害怕因为暂停所带来的后果而在发现问题不适用暂停机制，让错误延伸到下一个工序甚至是让错误一遍又一遍循环产生导致更大的损失。不要害怕因为暂停生产线所带来的损失，暂时的暂停是为了将来更好而生产。
（作者单位：山东科技大学矿业与安全工程学院）
通讯作者：任大伟
参考文献：
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[2] 马裕华.制造型企业员工培训存在的问题及对策[J].中外企业家，2014（24）.
精益建造体系下项目流程管理研究 篇4
精益建造是吸收精益生产的理念, 并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础, 以精益思想原则为指导, 对工程项目管理过程进行重新设计, 在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式[1]。Womack和Jones提出的精益建造的五个基本原则是:价值 (value) , 价值流 (value stream) , 流程 (flow) , 拉式 (pull) 和完美 (perfection) [2]。其中流程是精益思想的核心元素之一, 也是国际精益建造协会 (IGLC) 研究的重要课题。自1993年IGLC第一次会议提出流程的概念以来, 国外的很多学者致力于建造流程的研究, 一些企业在实施精益建造的过程中也越来越重视对流程的管理, 这些研究成果和实施经验为我们理解和应用精益建造的流程理论奠定了基础。
建筑业不同于制造业, 精益生产是流动的产品由固定的人来生产, 而建筑施工是固定的产品, 由流动的人员来生产。这使得建造活动中的流程经常被打断, 产生各种浪费和低的生产效率, 因此, 在建筑业加强流程管理, 提高流程的可靠性与稳定性, 对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。
2 精益建造的流程理论
2.1 精益建造中流程的概念
建造项目具有唯一性、复杂性和不确定性, 因而传统的建造方式通常把建造过程看成是一个断裂的、标准化程度低的活动过程。精益建造用流程的思想管理建造过程, 它认为建造过程是由一系列相互联系的活动组成的链。精益建造体系下流程可定义为:建造流程是一个随时间和空间的变化, 从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程[3]。从流程的角度管理建造活动不同于传统的建筑管理模式, 它强调把项目看成一个整体, 注重项目中每个人、物、过程与信息的流动, 以求提高整个流程的可靠性。
流程管理是一种以规范化、标准化构造卓越项目流程为中心, 以持续提高项目绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程, 本质是构造持续、完美的流程。精益建造体系下进行流程管理的主要目标是获得一套高效的可预测的建筑流程, 做好建设项目的相关单位及现场工作人员的相互协调工作, 最终实现持续流的创建[4]。
2.2 精益建造中流程的分类
目前对于建造流程的研究还很零散, 很多学者只关注材料和设备等物质流, 其它形式的流程却很少关注, 如信息、员工、空间和外界条件。其实建造过程中有很多种流程, 有物质和非物质的, 容易识别的和难以识别的, 这些事件、物质的流动都是建造活动所必有的。Koskela提出, 一个完整的建造过程存在7个先决条件:建筑设计、建筑材料与构部件、工人、设备、空间、连接工作、外部条件[3]。在此基础上, 一些学者提出了建造过程中流程的分类模型:
(1) Koskela将建造过程中的流程分为三类:材料、位置、装配。这是基于将汽车制造业和建筑业进行比较的基础上提出来的, 它没有包含信息、员工等一些重要的流程。
(2) Ballard基于流程的特征也将流程分为三类:命令、必备工作、资源。“命令”流为生产提供导向, 包括任务、设计标准及规范等;“必备工作”流是工作完成的基础, 包括材料、信息等;“资源”流是建造过程的物质基础, 包括劳动力以及工作条件。
上述分类都缺乏一般性, 不能全面体现建造活动中的重要流程。因此在前面研究的基础上, 将建造中的流程重新划分为三类并进行了比较 (如表1) 。这种分类方法能够全面体现建造活动中的所有流程, 并充分考虑了流程的特性及相互联系, 适用于大多数建造过程。
3 流程管理在建造过程中的作用
3.1 流程管理是优化价值链的基础
企业从原材料采购开始到制成成品再到实现销售, 这一系列的活动构成了一条完整的价值链。企业内部存在价值链, 外部也同样存在价值链, 其中上向存在投资方价值链, 下向存在顾客价值链[5]。建筑业的价值系统也是由内部和外部价值链共同构成的 (如图1) 。
价值链理论认为:在企业的经营活动中, 并不是每个经营环节都创造价值。企业所创造的价值, 实际上是来自企业价值链的某些特定的环节。在整个建造流程中, 只有5%的活动增加价值, 95%的活动不增加价值 (其中60%是辅助价值产生所必需的活动, 35%是纯粹的无价值增加的活动) [6]。只有这些真正创造价值的活动, 才是最有价值的战略环节。精益建造实行“一个流”的建造策略, 在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流, 让整个价值流变成一张可视的价值流程图, 确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动, 以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化, 使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想, 从而最大化价值。
3.2 提高建筑业生产效率
流程管理通过减少输入流的变动、提高输出流的绩效来稳定建造环境, 从而提高了建造流程的可靠性[7]。PPC (计划工作完成的百分比) 是衡量流程可靠性的重要指标。国外很多建筑企业在实施精益建造的过程中重视对流程的管理, 实践表明其建造过程中的PPC能提高30%左右, 平均PPC达到70%以上[8]。而PPC与生产效率又是直接相关的, PPC高的活动其生产效率也很高, 因此重视对流程的管理可以有效提高建筑业的生产效率。
3.3 消除浪费, 降低成本
项目从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中会造成很多浪费, 而精益建造的中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值, 达到利益的最大化和浪费的最小化。浪费的形式多种多样, 尤其在建筑生产这样一个复杂的动态系统中, 浪费的具体形式更不易识别。精益建造采用JIT (准时化) 生产, 要求流程中上一道工序完成后立刻进入下一道工序, 最终实现间隔时间为零的状态。因此, 可以消除流程中不必要的浪费, 降低成本。
4 造成建造流程不稳定的原因及对策
影响流程不稳定的原因主要是建造过程中存在着很多可变因素, 造成了流程的中断。可变因素主要来自设计阶段、建筑现场、计划与控制过程三个方面, 只有识别这些可变因素, 找出相应的对策, 才能够提高流程的可靠性与稳定性, 这也是解决工程项目不可预见性和单一性的主要方案。
4.1 设计阶段的变因及对策
传统的建造采用“推式”思想, 将产品直接推销给用户, 没有真正考虑顾客的需要。设计方案未必能得到顾客的认同和满足施工的要求, 这就增加了后期工作中的返工, 造成不必要的浪费。传统设计模式中存在的这些不确定性因素明显降低了建筑业流程的可靠性和持续性, 不能满足现代项目的要求。
精益建造运用“拉式”思想, 在设计阶段就融入顾客的需要, 并以此来拉动整个项目的运行。“拉式”和流程都是精益思想的核心, 也是消除浪费的基石。“拉式”的原则是通过利益相关者分析掌握客户需要以及利益相关者的主要信息后, 按照顾客的需要对建筑产品进行设计施工, 制造出用户真正需要的产品。并行工程是“拉式”思想中改变传统设计模式最主要的方法, 它在建筑产品的设计开发期间, 将开发、设计、施工、销售、顾客进行整合, 以最快的速度生产出符合顾客和市场需要的产品。这样整个项目变得可以预测, 顾客的满意度提高, 风险也可以减小, 从而增加了流程的可靠性与稳定性。
4.2 建筑现场的变因及对策
传统的在建筑现场直接生产组装的建造方法, 受天气、工作场地等因素影响, 存在着很大的不可预测性。并且在这种建造模式下, 根据特定的项目成立一个临时的一次性组织, 由一些互不了解甚至从未合作过的主体临时组成, 当项目结束时该组织也随之解体。项目建设的各主体之间缺乏长期合作关系, 组织之间协调性差。这样的组织条件也增加了建筑现场存在的变因, 成为实施精益建造的障碍。
因此大力推广构部件的预制技术成为当务之急。预制技术可以将建造过程放到可控的工厂环境中, 用制造业的标准化生产理念来进行建筑生产活动, 可以很好的控制流程与质量。预制构部件由专门的生产商来制造, 将设计与制造整合成一个流程, 专业化程度高, 极大的提高了生产效率, 并保证了质量。预制技术将建筑业向制造业转化, 将建筑环境与制造环境结合起来:在建筑环境中, 以项目为导向增加价值;在制造环境中, 以流程为导向减少浪费[9]。因此, 预制技术可以为项目提供一个稳定的流程。
4.3 计划与控制过程中的变因及对策
传统建造体系的计划方法很难制定出较好的工作计划, 在计划实施的过程中也因缺乏反馈难以有效地控制, 因而降低了项目质量和工作效率。精益建造采用最后计划者体系 (LPS) , 由最后一个工作者来制定计划, 每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划, 从而形成一个环形的控制体系。LPS首先开发一个全面的计划并设立里程碑;再制定一个六星期的未来计划支持总计划, 采用持续的六星期滚动制度;最后制定周工作计划, 将总计划分解实施, 在计划实施的同时通过测量PPC来衡量计划的效率。LPS可以避免材料及设计的耽误, 保证材料及时到达, 可以使工作组之间相互承担义务, 保证每个工作的位置适当。因此LPS可以有效地清除计划与控制过程中存在的变因, 提高项目建造流程的可靠性。
5 持续流的创建
持续流就是生产与流动同时进行, 通过一系列的过程步骤, 让活动中的每一条流程都能持续且不间断的流动。精益建造运用过程与价值并存的流程生产, 因此实施持续流应先从价值流层面开始, 然后再进行过程层面的实施, 由整体到细节[10]。在价值流层面通过绘制价值流程图, 从一个整体的角度来推动流程的持续流动, 使得价值链中能创造价值的各个步骤通畅的流动;在过程层面对单个活动进行协调控制, 以实现持续流 (如图2) 。这样才能系统地实施, 而不会造成孤立片面的效果。
在创建持续流的过程中需要用到很多精益方法, 如价值流程图 (VSM) 、平衡生产线 (LOB) 、操作者平衡图 (OBC) 、标准工作组合图 (SWCT) 。每种方法的原理和作用各不相同, 应当根据项目所处的不同阶段来选择最合适有效的管理工具。实施的具体步骤如下:
(1) 绘制价值流程图。首先绘制现状流程图, 在此流程图中寻找可以减少和消除浪费的机会;通过分析加以改进, 绘制未来状态流程图, 并制定实施的工作计划。价值流程图通过分析整个流程中价值产生的过程, 寻找并消除存在的浪费, 从而缩短工期并节约成本。
(2) 用标准化工作来定义节拍和工作顺序, 使用平衡生产线对全部工序进行优化调整, 使得所有工序的周期时间都接近于生产节拍, 从而实现持续流。
(3) 不断提高, 追求完美。
6 结束语
流程是精益思想的核心, 创建持续流是实施精益建造过程中最困难的地方。流程的真正目的在于为顾客提供更好更快的服务, 流程管理的起点是顾客, 终点也是顾客。在建造活动中进行流程管理, 应对流程进行全面梳理和改进, 识别主流程和子流程以及流程之间的关系;同时要树立以顾客为中心的理念, 从顾客的角度设计流程, 理解每一条流程, 并消除任何不增值的障碍;最终创建持续流, 优化整个项目建造过程。
参考文献
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管理 精益生产管理 篇5
分类： 日本企业质量管理
管理要看得见而非可视化
人们常说知易而行难，但实际是知更难。
制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。
在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。
说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。
“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。
什么是“看得见的”？
“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。
必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。日本企业有一个改革成功方程式
成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定
等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。
这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。
企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。“看得见的”有什么好处？
企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。
其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。
只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。
正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到
对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。
在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。
现场要时时处处“看得见”
实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。
现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：
1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；
2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；
3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。
“看得见的”目标是感动经营
中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。
5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。
国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：
日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？” 指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”
可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。
精益管理，读亦有道 篇6
商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式。在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式。自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续为众多公司学习、借鉴，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。
除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。
前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”
而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或及其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点——持续改善，即Kaizen。
在对丰田生产方式或精益管理有大致了解之后，我们也发现，目前在市面上看到的相关主题的书大多把“丰田生产方式”和“精益管理”混为一谈，或根本不加区分地使用“持续改善”与“精益管理”一词（都想当然地认为“精益管理”就是“持续改善”，只是称谓不同）。如吕建中和于庆东编写的《精益管理——21世纪的标准管理模式》（中国海洋大学出版社2003年版）、杰弗里·莱克的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》（中国财政经济出版社2005年版）等。根据个人的阅读积累，我认为，“精益管理”与“持续改善”含义大体趋同，毕竟前者是对后者的延续和发扬。两者略有不同的是，“持续改善”更多被局限于汽车制造业，被认作是“丰田生产方式”的别称或日本人的专利。而“精益管理”更体系化，更多元化，它的现场发掘并解决问题、将质量建立在产品设计制造过程中、持续改善的理念不仅能应用于各行各业，而且还适用于不同地域、不同国家。■
[编辑 王 欢]
精益信息化财务管理流程的构建思路 篇7
1.在信息革命的推动下, 经济越来越全球化, 企业面临的竞争由单一的国内竞争变成了内外复合式竞争, 纵观整个经济环境, 信息管理对企业发展的作用越来越明显, 要实现“引进来, 走出去”的企业战略就必须依靠先进的企业信息化管理实现跨空间、跨区域的合作与竞争。
2.随着我国经济改革的不断深入, 经济形势步入新常态, 形成了以“市场化、”“信息化”为特征的企业经济。因而企业发展的重心也应当逐渐转移到财务信息管理的建设中来, 才能激发新的经济增长点, 转变经济发展方式, 实现企业的可持续发展。
3.随着工业化与信息化日趋深度融合, 工业化思维正在向互联网思维转变, 要运用互联网思维促进大型企业转型升级, 利用互联网不断提高企业的智慧程度、生产效率、服务水平和竞争力。企业能看多远, 才能走多远;能降低多少成本, 就拥有多少利润。互联网汹涌而至, 我们都应该有备而战。
纵观整个企业所处时代背景而言, 财务信息化管理建设必然起到支撑企业价值创造的作用。
二、我国财务信息化管理的现状
目前, 我国半数以上的企业建立了财务信息管理系统, 但绝大多数使用的是外购系统, 电算化系统基本覆盖, 善于创新的企业率先实现了网络办公, 利用财务信息管理系统实现了远程办公、资金调配和财务跨空间管理。但是纵观整个企业财务信息管理的现状, 依然还存在诸多问题。
1.财务信息滞后, 发展不均衡
我国的财务信息管理建设相对滞后, 很多早期实现信息化的企业目前仍然停留在采用财务系统软件实现了初步的账务处理信息化, 企业财务报表也是通过手工录入的方式来完成。在使用软件对企业各环节形成控制等尚未实现信息化, 在引进一些高端的ERP等软件方面, 由于考虑到其成本效益以及其实用性, 很多企业也是望而却步。这就形成了软硬件皆面临改革完善的局面, 也造成了财务信息不对称, 不及时及信息链接不畅通导致的信息孤岛现象比较严重。
另外, 信息的分类不明确, 导致收集难度加大, 少收错收的情况屡见不鲜, 很难为财务决策提供科学权威的依据, 大大降低了财务信息的时效性。与此同时, 我国企业对财务信息的使用效率不高, 很多企业对财务信息对公司发展的作用认识还停留在很浅薄的层面, 忽视了财务信息对于企业竞争力的作用, 进而没有充分利用有效信息, 延误了精益财务信息化管理的建设进度。
2.财务信息化管理建设遭遇制度瓶颈
财务信息化的建设是一个逐渐推进的过程, 需要制度做基本保障, 才能使各个环节衔接的更加紧密流畅, 提高财务信息管理的效率。而我国的企业、公司多采用独立法人地位, 财务制度缺乏灵活性, 而财务信息化成效也是要经历不断的摸索和时间的检验, 才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在现有制度不健全的情况下, 试图推行新的财务信息化管理制度势必会遇到难以想象的阻力。
三、建设和完善精益财务信息化管理流程提升企业价值创造水平
1.对财务信息化管理流程进行整合优化
精益财务信息化建设对企业产业结构起到三方面的作用, 一是提高了企业资源配置的效率, 优化产业结构;二是推动产业转型升级, 实现产业的优化重组;三是实现企业财务信息的整合集中管理控制。正是基于这三个重要作用, 企业应当意识到建设精益财务信息管理的必要性, 对信息化管理的流程进行梳理和整合, 以此提高财务价值创造的效率。对财务信息化管理流程进行整合优化, 应遵循“有的放矢, 灵活多变及可操作性强”的原则。
2.培养知识型人才队伍推动财务信息管理建设
随着企业人才、技术及管理理念在全球范围的流动, 企业对人才的要求只会越来越高, 而财务信息管理型人才所要具备的素质应当更加优质才能迎合时代的潮流, 企业只有培养知识型的财务信息管理复合型人才, 才能满足企业信息化管理的需要, 促进企业财务管理流程、管理方法的升级。我国的财务信息人才的培养的方式缺乏实用性, 显得过分焦躁, 现学现用, 这就大大增加了财务管理的风险。企业应当建立专门的后配人才机构, 制定人才培养方案, 做到在财务信息化管理中人才使用的收放自如, 最大限度的发挥财务信息化的便捷高效, 提高企业的价值创造水平。
3.转变传统观念, 建设新模式的精益财务信息化管理
传统的财务管理依靠的是简单人治, 软硬件相对滞后, 虽然在一段时期因为其集中的管理优势创造了大量的经济神话, 但目前已经远远脱离了现阶段的经济需求, 无法激励企业产业转型升级。在新的经济背景下, 只有建设现代化的精益财务信息管理模式, 促进企业内部财务资源的配置, 提高使用效率, 增强企业外部竞争力。
4.结合企业财务目标, 优化财务信息管理手段
实现财务信息的跨地域跨时空管理, 进一步拓宽了企业在全球范围内创造价值的领地。要将大范围内的资金、技术个管理方式进行整合利用, 就离不开精益财务信息化的管理手段。在大数据的背景下, 企业公司必须要抓住财务信息化的契机, 优化对大范围内的业务信息管理、技术信息管理以及财务信息管理, 制定相应的政策措施, 有梯度的培养后备企业人才。
四、国内企业在精益信息化建设方面取得的成效
信息化为解决企业管理难题、推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革中发挥着不可或缺的作用。例如, 近年来, 中国铁建电气化局集团按照“建设精益财务, 推动管理提升”的指导思想和“顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动”的理念及“业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化”的方向, 组织构建了全面的业务管理、财务管理的业务财务综合管理信息共享平台, 为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供借鉴。
信息化不是单一的IT系统, 而是一个极其复杂的人机相互结合的系统集成, 如何最有效地促进内控管理、防范经营风险;如何把技术与管理有机融合, 实现应用价值最大化, 这些问题仍将是大多数企业面临的挑战。首先, 应该要调动一切积极因素, 从而确保信息化建设目标的实现。通过审视传统会计电算化存在的缺陷, 研究世界一流企业“财务共享服务中心”的理念和模式。其次, 符合企业实际是信息化建设的根本, 为确保业务财务一体化综合管理信息共享平台适应企业长远发展需要, 在电气化局集团的统筹部署下, 从提升管理功能, 满足就地审计、就地缴税和业主监管等需要出发, 分析行业特点、业务特性、成本管控、业财融合等因素, 按照“建设精益财务, 推动管理提升”的指导思想, 制定了以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口为内容的综合管理信息共享平台建设规划。
我国目前信息化建设推动管理变革创新的效果显著, (1) 财务人员得以解放, 向管理会计、战略财务转变; (2) 助推管理理念转变, 精益求精的企业文化逐步形成; (3) 打造出复合型人才和精细化管理团队, 确保了精益管理举措落地; (4) 精益管理转型效果显现, 企业管理和经济运行质量显著提升。在取得成就的同时我们持续推进信息系统与企业管理结合的精益管理之路, 精益管理为企业发展提供了一条新路, 信息系统与企业管理的有机结合无疑是最直接的有效工具。面对新的市场机遇和挑战, 晋西集团按照兵器集团全价值链体系化精益管理战略, 针对各项消耗水平在高位、运营效率和效益在低位分别构筑“平台”, 发展的质量效益遭遇瓶颈等问题, 努力推动技术创新、结构调整、精益管理三条主线的各项工作, 紧密结合生产经营, 通过梳理工艺, 创新信息化管理流程, 加强“业务驱动财务”, 通过细分产品订单并融入财务和物流信息化实现了主业产品划小核算单元的精细化管理, 充分利用大数据时代的高科技构建信息共享平台, 逐步建立了以订单拉动为抓手, 以价格管理为约束, 以资金管理为牵引, 以流程优化为推动, 以信息化为支撑, 财务与业务高度融合的全价值链体系化精益财务管理模式, 有效提升了企业价值创造能力和持续改善能力。
五、结语
基于财务信息流动快、范围广及管理难度大的现状, 建设和完善精益财务信息化管理是企业提高竞争力的必经之路。我国的财务信息化建设还处于初始阶段, 对于企业既是挑战也是机遇。企业应当积极改善财务信息管理的软硬件设施, 培养高素质的复合型管理人才, 抓住企业管理改革的契机, 总结经验教训, 降低财务信息化管理建设过程的风险和成本, 打造高效率、低成本及可操作性强的财务信息化管理流程模式, 提高企业的价值创造水平。
参考文献
[1]吴文钊.企业信息化行动纲领——我国企业信息化方法论[M].北京:机械工业出版社, 2003.
[2]斯蒂芬·哈格.信息时代的管理信息系统[M].北京:机械工业出版社, 2005.
精益酒店服务流程优化研究 篇8
在竞争持续激烈酒店服务业, 为顾客创造价值成为管理的核心任务。面对多样化、个性化丰富化的顾客服务需求, 局部的管理改善远远不够, 为了更好地服务于顾客, 企业需要进行全方位的管理改善。而目前针对酒店业的研究很少能够深入审视酒店的服务、酒店的各个业务流程包括核心业务、核心支持业务、环境、人员素质等, 这些方面对于顾客价值都具有积极地影响作用。顾客价值才是目标, 为顾客创造价值才是酒店业成熟的标志。因此不论是营销、服务设计, 服务流程设计对于酒店来讲, 顾客价值已然成为当前以及今后经营管理的基本点, 只有为顾客创造更多的价值才能实现酒店服务相关的多元主体的需求。酒店服务业中任何服务或者服务支持行为均是通过一系列的活动实现的。通过活动串并联起来的这些流程是否能够有效的服务顾客主导的, 多变化的顾客价值需求, 成为当前酒店经营管理的重点。当然流程不是目的, 服务流程优化真正目的是更好的满足顾客价值需求, 但是服务的品质问题往往却出现在流程本身, 表现在流程是否高品质、高效率低成本。精益思想是以流程为导向的, 被普遍认为能够获得高品质、高效率、低成本、高柔性的管理思想, 可以将企业绩效提升到一个新的高度。但是精益思想应用于服务业应该具有哪些特征, 如何能够体系化的改善服务流程, 成为当前及后续精益思想应用于服务业研究的重点。同时应该看到, 不论是在理论还是实践领域, 精益思想都需要秉承系统化的思想, 只有系统化的知识才有力量, 因此作为服务业中的典型行业———酒店业, 应用精益思想时仅仅通过个别的流程优化或者仅仅关注价值侧面不能有效的解决酒店服务优化问题, 需要从精益视角系统化的进行流程优化体系和方法的探讨。本文在精益思想指导下, 进行了酒店服务流程优化的体系构建, 同时针对每个体系模块探讨了相应的实施方法。
二、精益酒店流程优化体系
(一) 精益酒店流程优化体系的构成
酒店业是典型的服务性行业, 酒店行业服务流程多种多样。将精益思想应用到酒店流程优化中是个系统化改善的过程, 因此应该把握不同的层次, 即整体性的改善和局部细化流程的改善。从精益思想的原则对流程进行把握, 在流程改变的同时, 要注重改变流程时需要的人员组织结构的调整, 以及信息系统的构建作为支持。由此构建能够联系最终顾客价值和酒店内部各种流程的精益化流程优化体系, 体系图见图 (1) 。首先需要把握顾客价值, 通过分析服务设计、服务流程设计与顾客现实需求之间差距, 找到改善的起始点;进而从价值差距牵动的过程识别价值流程, 由此流程形成价值的链接, 包括流程本身及流程之间的关联;然后针对价值差距, 对服务流程进行流程自身进行改善和流程之间的衔接进行改善, 实现价值有效高效的流动;不断的进行动态需求评估, 持续拉动改善, 时刻把握顾客的切实需求;持续改善则更注重长期性, 由此逐步“沉淀”形成改善文化, 由此内化内部员工的改善品质, 日趋尽善尽美。流程改变需要相应的人力作为支撑, 更需要相应的能够适应优化流程的组织机构, 因此需要在流程优化的同时, 进行组织结构的优化, 同时附之服务于组织和流程的信息系统, 于此形成完整的精益化流程再造体系。
(二) 流程优化体系释义
(1) 理解顾客价值需求, 定义把握服务价值差距。通过营销和具体的顾客服务过程中反映顾客的实际需求———体现顾客价值, 包括内外部两类顾客, 这里包含了所有业务流程, 但一切行为活动的出发点在于外部顾客的现实的价值需求, 但是价值需求不能成为改善点, 改善点在于需求差距, 持续不断的缩小、消除差距, 甚至在允许范围给与顾客超值体验。 (2) 实现无断层衔接, 基于价值定义、服务过程和服务反馈的价值流识别。需求的流动从顾客需求开始流向营销, 进而形成具体的服务设计;从营销部门对顾客需求的反映、服务的设计、具体的服务过程流向具体的服务流程;在具体的服务过程中, 内部相关需求流向相关支持流程。具体的服务流程指向外部顾客;相关支持部门的流程支撑具体的服务部门流程。 (3) 优化服务流程和相关支持部门配合关系, 实现顾客价值高效稳健流动。准确定义价值找到改善目标, 价值差距作为改善的对象, 通过识别并消除浪费服务流程和服务支撑流程的浪费及影响服务质量环节, 达到顾客价值高质高效的的流动。即优化具体流程、建立流程的无缝连接、优化相关支持部门等实现价值高质高效的流动。 (4) 动态顾客需求评估、服务优化再设计和内部流程评估调整, 形成价值需求和流程之间的有效拉动。只有拉动才能在动态环境下持续准确的把握顾客价值需求;拉动的基点在于始终不遗余力的对内外部需求进行评估、服务能力进行评估、找到需求和服务能力的差异由此建立服务设计和流程改善的拉动机制。 (5) 建立改善驱动机制, 逐步凝聚形成改善文化, 日趋尽善尽美。尽管上述包含了持续改善的思想, 但持续改善更应该是在反复实施以上环节过程中形成的内化品质或者改善文化。改善不是自然而然形成的, 还需要改善提案机制、奖励机制等, 营造时时改善、事事改善、人人改善的精益化改善意识, 达到尽善尽美。
(三) 流程优化的重要辅助支撑
(1) 组织结构优化。很多企业进行流程再造之所以失败是因为其仅仅就流程进行变化, 忽略了人的作用。人是改善的主体, 而人力要发挥作用则需要通过一定的组织结构才能实现, 只有适应流程的组织结构才能达到流程的顺畅和高效, 否则未进行组织结构优化的流程再造结果改善终会回到原点。因此在进行组织结构优化的同时建议必须进行相应的组织结构的优化再造。组织结构是和流程相互配合的, 合理组织结构和优化流程能够起到互相促进的效果, 但是不能匹配的组织结构和流程则会互相“掣肘”。因此精益流程改善建议从合理化管理层级和管理跨度;动态功能团队;合理授权, 加强员工和组织自我管理等方面进行改善:。 (2) 信息系统的构建。信息系统不是改善的目的, 却现代信息时代背景下酒店服务流程重要支持要素。在现代信息时代背景下, 人们生活节奏加快, 要求更高效率的服务, 如需要能够方便快捷的获取酒店信息、可以进行方便的进行酒店的预定、简便的支付和退订、快速了解酒店的其他服务相关信息等。在传统管理方式下, 仅通过国人力或者独立部门, 没有一个健全的信息系统进行支持, 则难以形成有效高效服务。所以在进行酒店服务流程优化同时需要进行基于优化流程的信息系统的构建包括如:门户网站、在网在线预定、电子支付、服务查询、会员服务等。
三、精益酒店流程优化方法
(一) 理解顾客价值需求, 定义把握服务价值差距
精益思想认为企业一切活动的出发点在于为顾客创造价值, 但是作为现实的酒店管理理解顾客需求是一方面, 找到需求与现实的差距则更重要。将服务价值差距作为出发点进行管理改善将能够不偏离目标并更有针对性。服务价值差距模型:
模型一评价服务设计, 找出在明确顾客价值需求状况下在服务设计方面存在的差距, 模型二评价具体的顾客价值实现过程中, 找出在具体的服务过程中存在的问题, 找到流程改善的基点。参照两个模型, 一则针对现实顾客需求和服务设计, 二是针对现实需求、服务设计和服务的现实状况;两个模型分析对象包含顾客、酒店内部人员, 形成从外部顾客到内部顾客直到最后服务支持的联系;同时模型应用时应以具体项目反映具体问题, 通过减法进行量的度量, 除法进行度的度量。服务价值差距分析包括三部分: (1) 顾客服务需求或需求预期挖掘。对于酒店内部顾客需求和预期主要是公关营销部门特别是市场调研部门, 其次就是在具体的服务过程中顾客“跟踪”。由此可获得一个服务项目类型和服务要求的基本标准。 (2) 服务设计测评。服务设计的测评指针对挖掘的顾客需求与服务设计之间进行比较, 从服务类型、项目、流程、规范或标准相符程度的测定。酒店内部可以从服务的内测或者顾客参与的体验获取。 (3) 服务状况测评。服务设计测评仅针对服务的设计状况, 而服务状况测评则针对具体位顾客服务过程中相对于顾客需求, 预期或者对应的服务设计实现程度的测评。具体酒店可通过具体服务过程中顾客反映、售后反映等。该模型从两个方面:一是将顾客需求反映到具体设计;二是将需求和服务设计和现实的服务状况联系, 贯穿价值流上的各点。
(二) 基于价值定义、服务过程和反馈流程的价值流识别, 实现无断层衔接
从传统制造业移植的管理思想方法, 注重分工, 提高效率, 但各环节过分独立, 联系不足不能高效服务顾客;但大部分酒店在进行流程再造是却又过分注重流程本身, 忽略流程之间的衔接, 没能真正实现顾客价值需求的高效性, 忽略价值本身。从酒店服务的过程可以发现, 酒店存在两类价值流程:正向的基于顾客需求拉动的服务价值流和反向基于服务反馈的反向价值流。顾客价值流程识别便可以从这两个方向进行分析。 (1) 正向需求价值流。正向价值流指的是从顾客价值需求开始向后延伸, 形成一系列的拉动关系, 从最终顾客需求开始, 拉动如营销流程, 进而拉动服务设计, 然后拉动具体的服务流程如前厅服务、客房服务、餐饮服务等, 进一步拉动具体服务支持流程包括人事支持流程、财政支持流程等。从外部顾客价值需求向后拉动所有的活动。 (2) 反向反馈价值流程。反向反馈价值流是亦是从顾客角度, 是最终顾客接受服务效果或者价值体验, 或者“内部顾客”接受服务或者支持对与效果与存在的问题形成反馈流。反馈流指向每个具体的服务流程或者支持流程, 最终反映到顾客价值定义和服务设计。正向价值流动从价值需求开始, 反馈价值流动从服务末端开始, 正向形成一般需求价值流, 反馈价值流形成一条改善流。两种流程除了针对具体的服务流程外, 更重要的是要抓住酒店服务流程整体性衔接, 即注重流程之间的衔接, 将酒店的所有价值流程通过顾客价值需求进行无缝连接。
(三) 优化服务流程和相关部门配合, 实现顾客价值高效稳健流动
服务的精益化流程再造目的在于整合和优化传统离散的服务活动, 利用精益思想对服务流程进行重新思考和重新设计, 获取成本、质量和效率、柔性的大幅度改进, 以期实现顾客满意度最大化。通过价值定义和价值流的识别找到了能够满足顾客需求的基点和整个服务流程之间的衔接关系。但酒店的服务具有同时性, 即服务和接受服务在同一时间点发生, 价值的流动亦具有瞬时性, 因此达到成本、质量、效率和柔性的目标, 则需要针对具体的直接针对顾客的服务流程包括:“售卖”、前厅、客房、康乐等以及相关支持的人事、行政、财务、安保等进行具体的优化设计支持价值高效稳健流动。要实现顾客价值流动高效稳健, 需要对已经识别的价值进行优化再造, 过程中需要把握以下方面: (1) 始终把握顾客价值。顾客价值是一切活动、所有服务设计、流程设计的出发点, 任何不能为实现顾客增加价值, 不能提升顾客价值体验的活动或环节都应该逐步消除。由此优化各个服务流程, 消除流程中存在的浪费。 (2) 优化服务支持流程。要想能够高质高效的服务顾客, 支持流程的优化必不可少, 服务支持流程是服务内部顾客的服务流程, 只有高效的支持才能实现具体服务流程的顺畅性和高效性。 (3) 注重流程之间的衔接。当前很对酒店或者企业进行流程再造时都存在一定的片面性, 即只优化具体的离散流程, 忽略的流程之间的衔接, 没有流程之间有效衔接, 单个最优的流程不能完成有效的服务, 必将导致过多的协调, 造成不必要的时间、人力、物力方面的浪费。
(四) 需求挖掘、服务评估调整, 形成价值需求和流程之间的有效拉动
酒店外部环境是时刻变化的, 更好的服务顾客获取持续的竞争优势, 酒店内部亦应该是动态的, 即服务的类型、方式方法应该能够“应时应事应人”而变, 提高柔性。从顾客需求到服务流程, 再到相关支持形成有效拉动。于此需要在动态的需求挖掘, 即营销部分的需求分析和基于需求的服务设计, 在变动中充分理解顾客的现实需求;通过基于顾客需求的服务的再设计将顾客的需求纳入到酒店的服务项目中来;同时通过内测、体验等方式进行内部服务能力的评估并行性优化调整。由此形成顾客价值和内部分服务流程及支持流程的有效拉动。包括两个方面内容: (1) 动态的需求挖掘。拉动更加体现顾客需求, 要形成有效的拉动第一重要的是要能够准确理解和把握顾客需求, 即动态的对顾客需求进行评估, 具体的方法和市场调研或者是顾客的后期反馈等。 (2) 服务能力评估。拉动将各个单个的流程以及单个流程本身的环节串联起来, 要现实价值流有效拉动, 具体服务和支持具体流程的流程能被拉动还需要针对内部的服务流程进行有效的评估。评估的思路可以是流程对谁服务社评价该流程;流程有谁负责谁评价该流程等。这里的需求挖掘类似于顾客价值的定义, 但这里更加强调顾客需求与服务流程的持续动态的互动, 即持续挖掘准确把握顾客需求, 持续评估改善服务设计和流程。
(五) 建立改善驱动机制, 日趋尽善尽美
持续改善是精益思想的基础只有持续改善才能尽善尽美。将以上几点作为“物”的层次, 那么持续改善可以认为是经过以上几点多次循环形成的内化的品质或者改善文化。要想进行持续改善深入改善文化, 仅仅通过方法是不够的, 必要的改善驱动机制或者诱因能够使改善更为顺利。 (1) 内部定期改善。内部定期的改善一则能够针对一些流程形成较好的提升, 同时具有制度性的经常性的改善能够是员工形成改善的习惯。但是亦存在问题, 如果每次改善暂时不能取得满意效果而不了而终, 长此以往将会流于形式。或者每次改善取得效果后公司经常“独享”成果, 则员工将会丧失改善动力。 (2) 改善提案机制构建。改善提案机制是指在个人或者团体提出改善意见、建议或者方案时有渠道、有流程、有主管人员得以处理, 并给予反馈 (批示、指导、支持、评价评级、奖励等) , 由此建立一个正常的渠道“广开言路”, 加大谏言献策的渠道。 (3) 奖励机制驱动改善, 形成改善有诱因, 提高改善积极性等。不失一般性假设, 人们在付出劳动时, “必有所图”, 金钱上的奖励, 职位的提升, 甚至是简单的口头认可。当人们所做的努力得到认可时, 则会加大后期工作劲头。因此需要建立奖励机制, 类似于改善提案机制 (评估、共识、具体奖励等) , 用以逐步提升改善积极性。由此形成一个“改善环”, 不断循环, 持续不断的将内部服务内容、核心的服务流程、服务支持流程等与外部顾客的价值需求进行互动比较, 找到差距, 找出更隐秘的浪费, 做进一步的改进, 场次以往则改善必然内化于员工, 形成一种品质, 逐步形成一种文化。
四、结语
精益酒店流程优化体系将精益思想应用于酒店服务流程优化中。首先确定改善的目标是缩小甚至逐步消除服务与顾客价值之间差距;然后根据达成顾客价值需求流程识别顾客价值的流程, 将顾客价值与服务流程、服务支持流程联系起来;根据服务与顾客价值之间的差距审视整个价值流程, 进行流程改善优化;动态持续挖掘顾客价值、评估价值流程;在持续有效的持续改善驱动价值下, 逐步将流程改善内化为一种员工品质, 形成持续的改善文化。同时注重流程的改造离不开组织优化和现代信息系统的支持。
参考文献
[1]王莹:《“以顾客为本”管理模式在酒店企业中的应用》, 《商业时代》2009年第32期。
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[7]Bowen, Youngdah“l.Lean”Service:InDefense of A Production line Approach, International Journal of Service Industry Management, 1998.
精益工具在研发流程上的应用 篇9
笔者服务于外资电梯公司的研发机构多年, 一直以来, 如何快速、准确满足客户需求都是研发流程的一大挑战。从2008年始, 笔者所在公司对研发流程提出精益要求, 并在2008年年初到2010年年末的3年时间中进行了卓有成效的精益化研发流程的改进。通过电梯研发流程的精益实践与研究, 将精益的工具之一价值流图析 (VSM) 运用到研发流程中, 缩短了研发周期, 消灭了流程浪费, 同时大大提高了研发结果的质量。在这一过程中, 价值流图析 (VSM) 是一个贯穿始终的工具, 这个工具可以说是流程精益化的精髓所在, 同时也由于篇幅的限制, 本文便将重点放在这个工具的应用上。同时由于精益理念在生产上的应用相当成熟, 相关著作和文章也很多, 故下文对制造过程的精益略去不谈。本文所提到的流程等同于狭义的价值流——即为客户创造价值的一系列业务操作, 并且流程的等级限定在门到门的水平。应用精益化的几个必要条件如基础的数据收集系统也不再展开阐述。
2 精益化之前的研发流程现状
精益化之前的研发流程现状:笔者总结在2008年年初的研发流程现状, 以下是若干典型表现及其形成原因:
第一, 某一参与研发的工程师不只为一个项目或价值流在工作。其担负的多重任务 (可能是多个项目的同一类任务, 也有可能是多个项目的不同任务) 具有不同复杂度, 多个任务相互影响, 不同复杂度带来了相应的不同处理时间和完成质量, 造成完成任务的研发工程师不能进行准确计划, 计划不能准确执行;
第二, 研发流程工作的批量存在不确定性。原因是多样的:管理会议定期召开, 布置研发任务, 时多时少——而非定量召开;研发过程中的工作图评审定时发生 (如每月末、每周末) , 或非定量发生;信息管理系统定时发布/递送信息 (图纸、文件、通知及更改等) , 而非定量发布。
第三, 研发流程中传递的信息其本身的质量很低, 形成如下的重复工作循环, 并且在以往的观念中, 这种循环的存在理所当然。
这种工作循环增加了研发流程的不可预测程度, 并且当应用价值流图析 (VSM) 的时候, 对于这种工作循环的描述也比较困难。其他如管理层不切实际的任务分配导致工作量超出资源能力, 研发团队成员往往不遵守标准工作流程喜欢搞自己的一套, 及研发行为所处行业的特殊性等 (如电梯为特种设备, 有一系列安全要求) 。以上所述各种区别, 以价值流程图的术语来描述及不同的L/T、P/T和CA%, 在2008年年初, 笔者所在机构的研发流程周期 (L/T) 平均为13个月左右, 研发的一次性通过率 (CA%) 在5%左右 (不考虑循环) 。
3 研发流程的浪费表现
价值流图析 (VSM) 的应用依赖于识别浪费同时应用精益原则, 所以从2008年开始的精益化实践, 定义研发流程的浪费和精益原则是一个侧重点。笔者所总结的研发流程对应8种浪费的表现如下:
过度生产:在研发流程中表现为产品性能超出客户需求, 或者在非必要阶段过早生成设计结果。
等待:在研发流程中典型的如等待批复、等待资源配给、等待客户需求、等待系统响应时间、等待上游步骤的成果交付。
不正确的人员/技能:表现为授权不充分、管理层干预、没有知识共享、供应商/上游没有及时包括在研发活动中、制造方/下游没有及时包括在研发活动中。
次品:设计错误、由于缺陷引起的产品更改/重设计、对客户需求的误解、不完整的信息。
库存:待处理文件、批量处理行为、设计发布——大量图纸和文档、设计资料的管理范围超限。
无价值附加的流程步骤:表现为过多工作副本、重复汇报、重复填写信息、重复设计——没有借鉴已有成果和某些研发的支持性活动。
材料运输:辗转反复的电子邮件、研发人员的工作移交、材料分发及流转——如需要多方审核批复等。
人员走动:在研发流程中主要是指在办公室的走动和商务旅行。
4 研发流程的精益化
同时, 为了设定研发流程应用精益的基础, 根据反复研讨和尝试, 总结研发流程的精益原则有四点:
第一, 知识共享。知识共享使得研发过程清楚地分为两部分活动:对旧有设计的重复使用和对新设计的创造, 按照笔者所在电梯行业的情况, 对旧有设计的重复使用占到一个新产品的50%~80%, 这在节省大量时间和资源的同时, 有利于我们集中精力在创造新设计上。
知识共享的要求同样建立在基础信息系统之上, 只有系统地记录经验教训和管理设计成果, 才能有效地在研发项目组之间共享通用的设计, 交流经验。
第二, 并行步骤。并行步骤在流程图上十分明显地区别于序列步骤, 在实际操作中将使得研发活动的事件管理越加复杂, 但是其好处显而易见。举例来说, 绝大多数时候, 并发的步骤会节省时间, 同时使得工作步骤之间不前后脱节, 一边进行一边汇总信息, 如果存在问题, 不用等到所有工作完成, 就可以在过程中进行比对和矫正。
第三, 控制和管理工作循环。研发流程的一个固有特性就是反复的工作循环, 如前所述, 必须要扭转这一局面, 思想意识上要让研发参与的人员明白这种循环有害无益;在研发流程的持续改进中, 不断完善标准工作指导, 通过培训、设计资料模板、成果检查表以及自动化设计工具的应用等一系列手段减少工作循环。
第四, 内嵌的过程质量控制。主要是上下游工作的自检和互检, 这种自检互检应该随成果而发生, 这依赖于研发流程的标准化, 一部分自检互检项目来自于历史经验教训的总结。
5 价值流程图析小组研讨会实施方法
与此并行的是价值流程图析的具体应用——价值流程图析小组研讨会 (VSM Workshop) 。
典型的价值流程图研讨会一般持续2~3个完整工作日, 所交付的成果有三:现状图、愿景图和实施计划, 这是价值流程图的3个重要组成部分。以下以笔者公司的研发流程实例来作简单介绍:
第一, 现状图。现状图表达的是价值流的当下状态。现状图的绘制有赖于一线研发人员的共同参与, 并且按照价值流程图发生的层级收集数据。
绘制现状图的步骤要求所有一线研发人员共同进行, 对当下研发流程的执行实际情况进行概括, 有一说一;然后统一确定这些步骤的先后顺序, 并发或先后发生;最后根据基础信息系统的数据来定量地描述现状图中所有价值流步骤的时长、质量、各个操作步骤间存在的延迟、资源占用情况、总工作时间与净工作时间比等。
第二, 愿景图。愿景图表达在未来一段时间内 (典型的6~9个月) 所期望达到的价值流状态。愿景图的绘制依赖于辨别现状图的浪费和精益原则在价值流上的应用。消灭现状图的浪费有利于节约成本和价值流的响应时间, 提高质量;应用精益原则可以系统地改进流程能力 (Process Capacity, 在生产中通常称为CP和Cpk) 。
愿景图的最终状态确定是各方面平衡的一个结果, 这些方面包括:客户的要求;基础数据系统信息的统计量 (历史最好表现值、合理改进空间等) ;管理层的意愿及主观要求;一线研发人员所认可的最好改进可能;本文提到的精益原则;消除本文所列举的浪费达到的改进。
第三, 实施计划。这三个成果的交付依赖于前面所述的基础数据系统、管理层支持、价值流图析 (VSM) 工具的应用和对流程精益化的创造性思维。通过3年的精益化实践, 期间反复的应用价值流图析工具, 到2010年年底笔者所在公司的研发流程周期 (L/T) 缩短为11个月, 改进了15%, 一次性通过率也由原来的5%改进为12%。
6 结 论
因为前述研发流程和生产流程相比的特殊性, 使得在应用价值流图析 (VSM) 这个工具的过程中需要进行一些创造性的应用方式, 如生产领域为大家熟知的8种浪费所在研发流程中如何定义和衡量, 笔者的结合仅限于公司内部的实践;应用于生产的精益原则在研发流程中水土不服, 研发流程有哪些精益原则有待研究, 笔者的总结仅作引玉之砖。可以预见, 依照每个公司的不同情况真正的实施研发流程的精益化, 改革的实施过程大相径庭, 希望本文笔者的微薄之言能给予读者些许裨益, 在精益之路上少走弯路。
参考文献
[1]陈旭, 王喻, 徐磊, 等.精益研发理念及应用[J].重庆理工大学学报, 2010, 24 (1) .
精益流程管理 篇10
精益物流即用精益的思想对物流过程进行管理,消除非增值的物流过程,在整个物流流程中做到产品配送适时、适量、适品。以精化流程、精确核算、精准核算、精准运营、精到服务、精细管理为指导思想,以服务优先,需求驱动;优化流程,提高效率;全员参与,持续改进;循序渐进,全面覆盖为基本原则深入开展精益物流工作。
配送是烟草商交货的必备手段,是卷烟物流中重要的环节,通过配送提高企业竞争力是近几年烟草企业亟需解决的问题。以精益物流中“精化流程”为基础对铜仁市卷烟物流配送流程进行优化,重新对现有业务流程、工艺流程和工作流程进行审视和论证,从而改善其中不合理、不顺畅的作业。通过优化配送流程既可以加快配送速度,减少运输过程中的装卸、搬运、储存作业,又可以实现配送的一体化,减少烟草产品中间流通环节;通过精益物流消除包括库存、分拣、搬运、包装、设施、空间、时间、管理等在内的一切不增值的配送活动和浪费,实现零抱怨、零停滞,让物流真正成为卷烟商的第三利润源泉。
2铜仁卷烟配送流程现状及存在的问题
铜仁市烟草公司卷烟配送经过多年的发展,取得了很好的成绩。实行了头访、二配、三送的模式,建立了“以我为主,由我调控,归我管理”的卷烟网络体系,对入网的用户实行协调统一管理;实现了“访送分离、配送到户、电话预约、电子结算”的网络运营模式;创新了“弹性送货”模式和“块状线路”配送模式;物流成本核算体系健全,物流成本考核管理指标明晰。
由于铜仁市地处武陵山山区,物流具有道路陡峭、线路分散等特点,加上铜仁烟草以服务到边配送到站的思想,从而造成油耗高、物流成本高。物流配送方面存在的问题如下:
1铜仁烟草由多个信息系统同时进行控制,不同的系统管理不同的模块。由于软件开发商的不同,从而各软件之间的接口不能够对接,数据不能同步,各个系统的数据只能在对应的系统进行查询,以至于信息化准时性差,达不到信息化操作,智能化操作不强,多以人工操作为主;
2设备设施老化、落后,作业方式粗放,工作效率不高;
3货位管理、储位管理不佳,库存控制不尚科学;
4库存周转率低,仓库、分拣车间的设施布局、分区不合理、物流线路不合理;
5现场管理可视化不明显,7S不达标(如看板、工作区划分、物件摆放、标识等不全);
6送货车辆老化、车型单一、修理成本高,送货成本占比高。
3基于精益物流的配送流程优化
3.1精准运营——高效的物流信息系统
精准运营是精益物流的支撑。要实现精准运营,高效的物流信息系统必不可少。高效的物流系统是实现物流上下游工序完美对接的有效工具,并使得铜仁卷烟配送的信息流、资金流与物流统一。同时通过物流系统的一体化可以提升服务空间,使业务层次由纵向单一化向横向多元化发展。
订单处理阶段是整个物流链配送的起点,是高效的物流信息系统的直接体现,对最终配送的质量起着决定性的作用,此过程主要体现为精益物流中的精准运营。
铜仁卷烟客户下达订单的方式分为两种:一种是网上订购占总购买量的80%~90%,另一种是电话购买方式,该方式需要另设岗位负责接听电话并做好详细记录,然后录入客户订单系统生成出货单。客户下达订单之后,营销部负责整合订货信息并将数据传给信息总部,再由信息总部传达给各部门。随着终端消费者个性化需求增加,客户订货量由以前的大批量小品种变成多品种小批量。
为了实现物流配送的一体化,铜仁卷烟物流可将各部门信息平台进行综合实现信息的共享,通过新的物流管理信息系统获知终端客户偏好、仓库配货能力、配送部门的配送能力,在接受订货时能及时与客户达成交易。
3.2精益流程——高效的物流配送链
订单处理后的下一环节是仓储与分拣。目前仓储部门的物流现状是:按照销售部的订货单将需要出库的卷烟进行备货、分拣,根据配送部门出具的送货单进行装车,并出具储存部门的出库单。这种物流流程不尽合理,出现人力成本的浪费和卷烟的不合理码放等问题,具体表现在:储存部门的配送作业明显比计划滞缓,仓库实际存储量达到7000箱,比合理存储量的3500箱多出一半;补货区被占用,码放杂乱无章;到货卷烟经过扫码后,由作业人员搬至仓库随机码放,待到卷烟出库时分拣人员以就近原则配货,搬运工运至配送车辆完成交接。为了解决上述问题,应从以下几个方面入手:
1卷烟进货精益化。卷烟进货量应该以精益物流“适量、适品、适时”的原则,由物流管理信息系统确定最佳订货批量,实现精益物流的“JIT”配送,并做好进货入库前的相关工作,减少入库时间。
2卷烟入库、出库精益化。卷烟入库、出库及时性受到场地、管理及员工积极性的制约。卷烟入库、出库精益化的对策有:开展TPM管理和更换淘汰设备;采用ABC分类法的原则对卷烟分区和码放;根据公司的销售历史记录分析,对卷烟品牌、数量的需求趋势并进行预测,得出卷烟合理需求量,结合库存状况确定经济批量;根据经济批量由多到少的顺序规划出相应的存储位置,如卷烟A的需求量是最多的,可将规划出的存储位置至于通道、出库口处;配套相应的防潮货架,规定每层码放的数量;每一种品牌的卷烟设立专门的条形码方便查询和录入物流信息系统。
3卷烟在途配送精益化。卷烟由专门的配送车辆按照块状配送的方式进行配货,配送区域大多地处山区乡镇。配送中心可以建立动态的配送车辆调动系统,对于当天可以送达的卷烟进行直接配送,第二天才能到达的设立中转站,偏远农村或交通不便的地区可以固定送货点委托取货。可在配送车上装GIS,运用GPS全程监控使得在途卷烟可视化,将人工调度转向计算机智能调度。
4卷烟配送之逆向物流精益化。卷烟配送中的逆向物流分为正常退货和立即退货。正常退货物流指的是零售商已收货,在与厂家签订合同的有期限内没有售出(不影响第二次销售)的卷烟可以进行退货。但是供销双方经常因为责权归属不明确致使退货效率低下,为了提供退货再利用率,铜仁卷烟可以在产品质量、包装完整的条件下与零售商签订退货协议,规定双方责任。找出卷烟二次销售的合理时间,同时设立专门的退货部门负责退货相关事宜,控制退货成本、开发退回产品的价值;立即退货指的是卷烟在交付时由于供应商的责任造成货物不符合交货要求,立即退货。对于立即退货的卷烟针对其损坏程度进行划分,卷烟的破损绝大部分已包装为主,对于外包装的损坏可经过流通加工环节进行修复,若是卷烟收到损坏可直接退回。
3.3配送路线、工具、人员的精益管理
铜仁卷烟精益物流的实现离不开精益管理,通过精益管理制定健全的工作制度、工作规划和评价体系。铜仁卷烟配送成本高居不下与配送路线的选择、机械化的搬运设备及员工薪酬管理有着密切的联系。配送路线、配设自动化设备、人员的岗位匹配可进行如下优化:
1配送路线精益化。通过营销部门、物流部门共同考察及司机配送经验确定初始物流配送路线,配送中心测算出配送的标准时间,再加上各项可能耗时因素所需的宽放时间,制定出标准配送路线,然后做出配货路线看板和配货时间限制,并将配送路线、中转站的信息共享给在途配送车辆,实现卷烟配送的零故障、零等待。
2配送工具或辅助工具精益化。配送工具及辅助配送设施的使用直接影响配送的高效性。铜仁卷烟物流基本上是人工操作,自动化设备利用率低。对此将老化的设备更新或者维护,提高机械化设备的开工率。如卷烟出库需要包装、分拣、码放,其中搬运作业太多,仓库出库的机械设备可以按照流水线的方式布置,减少搬运时间和等待时间。同时按照消除、简化、合并、重排和自动化的原则进行人机作业分析,对工作台、作业顺序进行整体优化。
3人岗合理配位精益化。积极的员工对企业的运作起着促进作用。为了调动员工的积极性降低卷烟配送成本,铜仁卷烟首先应做人力资源规划对各工作岗位职责进行描述,员工可选择自己喜欢的岗位就职;其次对每个岗位设立考核标准,对于没有通过考核的员工不再录用;最后是对相应岗位的轮换制,对绩效高的员工进行工资、职位上的奖励。
3.4淡旺季决策的精确核算
铜仁卷烟的客户配送具有离散性,需求数量、种类波动性大的特点。卷烟的销售旺季和销售淡季将这些特点体现的更明显,冬季是卷烟销售的旺季,特别是春节前后。卷烟的客户量、需求量的增加使得物流量、仓储量的压力提升,需要增配车辆、员工、仓库。这时铜仁卷烟可以采用物流联盟方式,与其他快速零售品搭配送货。对于仓库没法存储的卷烟,可以聘请第三方物流公司帮忙送货,直接到卷烟供应商处提货。淡季对于员工、车辆闲置的情况,可将每辆配送车进行责任化,配送工人可承包车辆,在没有接到配送中心配送任务前,可利用空闲时间进行其他配送业务。
4结束语