人力资源部人员职责（共14篇）
篇1：人力资源部人员职责
1.负责总公司各部室及分公司领导班子的思想、组织、作风建设和日常管理工作。
2.负责后备干部的选拔培养和定期考核工作，并做好考绩拥案的建立和管理。
3.贯彻党的知识分子政策，负责专业技术干部的管理和各类专业技术人员专业技术职务的考核、评聘工作，并对全公司各单位评聘工作进行监督检查。
4.负责拟定大中专院校毕业生需求计划和分配计划及计划的实施，并负责军队转业干部的接收安置工作。
5.负责公司行政各类管理人员的档案管理和人事专业统计工作。
6.负责公司各类管理人员和专业技术人员微机库的建立、修改、补充、完善和管理工作。
7.贯彻执行上级有关劳动定额、劳动保护、安全生产的政策、规定，组织进行定员定编工作。
8.负责公tfj机构设置和人员配置标准的核定工作;负责管理和指导分公司机构设置、人员配置和劳动定额工作。
9.负责公司劳动力管理工作和劳动制度改革工作。
10.贯彻执行上级颁发的企业职工奖励办法，负责公司劳动竞赛的组织实施工作和各类奖金的发放工作。
11.负责公司劳动力计划管理，根据人员需求情况，拟定各单位年度职工人数控制计划。负责军队复员、退伍军人的接收安置工作和聘用工的使用计划的制订与宏观管理工作。负责技师、业务师的考核、评聘、管理工作。
12.负责公司各部门和各分公司之间人员的合理流动计划，并监督执行情况。
13.负责协调与上级部门、劳动部门及本部门岗位间的关系。
14.认真执行上级的工资政策，做好工资管理工作。
15.拟定并组织实施功效挂钩和工资总额计划管理办法;负责核定各单位功效挂钩基数，工资总额基数;归口管理工资基数,准确掌握工资基金的余缺情况，拟定工资基金使用意见。
16.负责各部门工资性收入的管理，贯彻执行国家和上级制定的工资、津贴、补助标准，并负责职工调资升级、易岗易薪等工作。
17.贯彻执行上级劳动保险的政策、标准，负责公司职工养老保险等社会保险的各项管理工作。
18.认真做好基本养老保险和企业补充养老保险及社会其他保险的建账和管理等工作。
19.按照上级的退休政策负责办理退休手续和各项养老保险金的结算和管理工作。
20.负责指导和管理各分公司各项社会保险和职工退休等工作。
21.负责社保专业的统计、上报工作。
22.负责社会养老保险的出纳工作，按照规定管理资金。
23.按照上级职工住房公积金相关规定，负责核定并交纳公司职工公积金工作。
篇2：人力资源部人员职责
一、人力资源部工作职责
在院长及分管院长领导下，负责医院人力资源管理工作，其职责是： 1．根据医院发展与实际需要，起草医院人才培养规划与计划，供院部决策。
2．负责办理人事调动与院内岗位调整事宜。
3．组织制定医院的人才招聘方案，会同相关部门共同实施。4．参与医院中层干部考核工作，提出考核意见，供院领导决策。5．负责全院工作人员的工资管理，按政策规定，办理职工工资调整及与工资有关的其他事宜。
6．会同财务部门共同做好职工的养老、医疗、工伤保险及职业年金的核算与申报工作。
7．办理一般行政职务晋升，工人考工定级，专业技术人员技术职称评聘等事宜。
8．办理医院工作人员行政奖惩及考核工作。9．协助做好全院职工人事、技术档案管理工作。
10．办理职工合同签订、变更、终止、解除及退休、退职手续。
11．与医务科、护理部、科教科等部门共同做好职工继续医学教育、学历教育、岗前培训及员工的履职考核工作。
12．与有关科室共同做好职工内部纠纷调解。13．办理死亡职工的丧葬、抚恤。
14．与工会等部门共同办理伤、病职工的慰问，职工困难补助等工作。15．办理全院职工请、销假事项，掌握各类人员的出勤、缺勤情况。16．办理人事、工资、编制、各类保险年报和统计工作。
17．完成院领导交办的其他工作。
二、人力资源部部长岗位职责
1．在院长及分管领导的领导下，负责全院的人力资源管理工作。2．主持本科全面工作，计划安排各项工作任务，督促检查任务完成情况。3．做好科室、部门、上下之间的协调、配合工作。
4．负责本科人员政治学习，做好本科人员政治思想工作。组织本科人员业务学习，不断提高业务水平和工作能力。
5．了解全院职工的政治素养、职业操守、业务水平与工作能力，为院内人才选拔、职务任免提供参考意见。
6．指导本科人员做好人员聘用、工资调整、职工保险、职务任免使用等人事工作。
7．完成医院党政领导交办的其它工作。
8．加强学习，不断提升自身的业务和管理能力。
三、人力资源部副部长岗位职责
1．在院长及分管领导的领导下，协助部长做好全院的人力资源管理工作。
2．协助部长做好人力资源部各项工作任务，督促检查任务完成情况，指导改进部门工作。
3．制定部门工作计划、政治、业务学习计划，并协助实施。4．做好科内与科间的协调、配合。
5．了解全院职工的政治素养、职业操守、业务水平与工作能力，为院内人才选拔、职务任免提供参考意见。
6．协助做好人员聘用、工资调整、职工保险、职务任免使用等人事工作。7．完成院部交办的其它工作。
8．加强学习，不断提升自身的业务和管理能力。
四、人力资源部干事岗位职责
1．在人力资源部部长的领导下，具体完成医院人力资源管理工作。2．协助做好新进人员招聘、职工合同签订、变更、终止等人事工作。3．及时办理职工养老、医疗、工伤、失业保险、职业年金的申报结算工作，做到逐月增减。
4．负责全院职工的人事、工资、编制等各类年报工作。5．负责办理全院离退休、退职手续。
6．协助做好全院职工的职称评聘、工资调整、奖惩任免等工作。7．按政策办理职工抚恤、丧葬等工作。
篇3：人力资源部人员职责
关键词：人力资源管理,素质
随着我国人事制度改革, 人事管理部门正在从传统的人事管理向当代的公共人力资源管理的转变, 管理职能和管理方法将发生变化, 将从过去的依靠指令计划、行政命令等行政手段转变为主要借助于法律和经济手段进行间接管理, 科学管人, 依法管人。人事管理行为由封闭型转变为开放型, 由经验型、依靠政策型转变为依靠法律管理的科学型、现代化管理型。人力资源管理越来越注重科学化、民主化、法制化、现代化以及管理体制的合理化, 注重人才竞争机制运行的活力和人事管理机构、人力资源开发部门的效率。
新的管理模式, 需要有新的管理者, 或者说作为人事部门需要更新观念、更新知识结构、提高自身素质, 本文结合笔者在事业单位人事管理工作中的经验, 就如何适应人力资源管理转变, 提高人力资源管理者 (人事管理者) 素质进行探讨。
一、人力资源管理者素质的总体要求
人力资源管理的总趋势是以人为本, 本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念, 把人看成是一种重要资源来管理, 当作一种资本来开发利用。人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人, 人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性, 同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动, 协调处理单位的劳资纠纷, 从而求得人与事相适应, 达到事得其人, 人适其事, 人尽其才, 事竟其功的目的。
人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源管理者的基本素质提出了很高的要求, 它要求我们必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力, 健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面。我们要适应人事管理到人力资源管理的转变, 就要从以上几个方面提高自身的素质。
二、具有良好的人格品质
作为人力资源管理者其人格品质应包括政治修养与职业道德两方面的内容。
政治修养一般包括:具有正确的人生观和全心全意为员工服务的精神, 时刻以单位的利益为重, 不为个人或小团队谋私利;有先进的理论素养和正确的世界观和方法论, 坚持理论联系实际的作风;要坚持四项基本原则, 在思想上、政治上自觉地同党中央保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规, 敢于同危害国家利益的行为作斗争;事业心强, 有朝气、有胆识, 勇于探索, 锐意改革;思想解放, 实事求是, 尊重知识, 尊重人才;有优良的思想作风和严格的组织纪律, 谦虚谨慎, 公道正派, 作风民主, 平易近人。
职业道德的基本要求是:爱岗敬业, 热爱自己职业。关爱员工、敬重领导;责任心强, 认真做好工作中的每一件事, 人力资源管理工作事无巨细, 事事重要, 事事都是责任;业务精益求精, 时时、事事寻求合理化;具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识;树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
三、有广博的知识
作为人力资源管理者必须具备广博的知识, 其知识结构应是具有基础知识、相关知识、专业知识三个组成部分。
哲学、伦理学、逻辑学、数学、心理学、社会学、医学、历史学等知识属于基础知识。这些基础知识, 从人力资源管理的日常工作中, 显示不出有多大作用, 但是在管理理念的更新和管理方式的使用方面, 却是自觉不自觉地可以应用到工作中去, 这些基础知识需要了解。
劳动法学、经济学、人力资源管理学、组织行为学以及国家的有关文件规定属于专业知识。人力资源管理的突出特点就是依法管理和科学管理, 因此, 对经济法学、劳动法学需要精通, 而经济学、人力资源管理学以及国家的相关文件政策是我们人力资源管理日常工作中经常需要的知识, 是我们需要熟练掌握的, 工作水平的高低, 很大程度上就体现在我们掌握和运用的专业知识多少。
我们的人力资源管理工作需要体现在各个不同的企事业单位之中, 不同的单位有不同的专业分工, 要切实把工作做好, 我们需要尽可能多地了解单位的专业知识, 熟悉生产流程, 进行岗位科学分析。因此, 单位的生产方面的专业知识属于人力资源管理方面的相关知识。另外, 现在计算机技术已经广泛应用到了人力资源管理的实际工作中, 计算机知识属于相关知识, 我们必须熟练应用。
四、先进的人力资源管理理念
人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。
人力资源管理观念, 强调提高员工的素质与能力, 管理观念的转变。指导思想的转变:由“对工作负责”, “对上级负责”到“对工作的人负责”;管理方法的转变:由“教你如何”, 到“叫你如何”, 再到“引导你如何”;管理手段的转变:由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”;管理组织的转变:由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”;管理职能的转变:由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心, 提高人的素质为目的”;管理环境的转变:由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”;管理者自我意识的转变:由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”;管理内容的转变:由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”;管理目标的转变:由追求“一般”到追求“卓越”。
尊重人才, 尊重知识, 是现代的价值观的核心, 在人才使用中就要用其所长:用人所长, 容其所短, 把人才放在最能充分显示其才能的岗位上, 智者尽其谋, 勇者尽其力;用其所愿:在服从工作需要和服从分配的前提下, 尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合, 力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一;用当其时:珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚, 大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。
五、基本的工作能力
仅有合理的知识结构, 先进的人力资源管理理念, 对一个人力资源管理者来说是远远不够的, 是否能胜任此工作, 还必须具备基本的工作能力。人力资源管理者的基本工作能力要包括写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。
写作是人力资源管理者的基本任务, 人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源管理者之手。所以写作能力是人力资源管理人员的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源管理工作的有机组成部分。
人力资源管理者的组织能力是指人力资源管理者在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。日常工作要有计划性、周密性、协调性。
人力资源管理者的表达能力是指具有较强的交际能力, 善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。人力资源管理者的观察能力是人力资源管理者在人力资源管理理论的指导下, 对周围的人和事从人力资源管理者角度予以审视、分析、判断的能力。
人力资源管理工作的内容有时是多变, 因而对于人力资源管理者来说, 要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。人力资源管理者在遇到突发性的问题并着手解决时, 人力资源管理工作要求人力资源管理者具有一定的交际能力。
六、结束语
传统的人事管理向现代的人力资源管理不仅仅是名称的改变, 而是管理理念和管理模式的变革, 目前, 企业单位已经有所变革, 而事业单位还没有真正过渡到现代的人力资源管理方向, 作为人力资源管理者, 我们需要按照上述的要求, 在人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力, 健全的心理素质与一定的人事工作经验等方面切实提高自身素质, 以便适应管理工作的需要。
参考文献
[1]、中国就业培训技术中心.企业人力资源管理师基础知识[M].中国劳动经济出版社, 2009.
篇4：人力资源管理人员胜任力分析
摘要：人力资源管理人员的能力素质，是影响企业人力资源管理工作有效性的关键因素。本文阐述了胜任力的内涵，总结了前人关于人力资源专业管理人员的胜任力研究，提出了人力资源管理人员胜任力主要特征及在管理实践中的运用。
关键词：人力资源管理;胜任力;素质
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0149-02
當前，随着全球化的不断深化、信息技术的快速发展，人才在企业发展中的核心作用越发显现出来。企业的竞争，归根结底是人力资源的竞争，人力资源管理工作在企业中也日益重要。人力资源管理人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到人力资源管理的有效性，从而影响人力资源劳动成效。因此，对人力资源管理人员胜任力进行研究，为人力资源管理人员的招聘提供依据，为绩效管理与培训开发提供评价标准，将有助于提升人力资源管理水平，实现企业的发展战略。
一、胜任力的概念与特点
胜任力（competency）是美国心理学家、哈佛大学麦克利兰1973 年在《测量胜任素质而非智力》一文中提出的重要概念和相关研究方法。麦克利兰认为：真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。国内外大量学者对胜任力进行了深入研究，提出了不同的定义。目前，广泛使用的胜任力的定义是：动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征（Spencer，McClelland & Spencer，1994）。胜任力有三项重要的特征：
第一，胜任力与员工工作岗位的要求紧密相关。胜任力会受到岗位特征、工作环境和工作条件的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另一工作岗位上可能成为影响其发展的制约因素。第二，胜任力与员工工作绩效密切相关。胜任力可以预测员工未来的工作绩效水平。第三，胜任力可将绩效优秀者与绩效一般者进行区分。优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异。只有满足上述三个重要特征的知识、技能、能力和特质才能被定义为胜任力。
二、人力资源管理专业人员的胜任力模型
1.人力资源管理人员胜任力界定及相关研究
关于人力资源管理人员，2001年我国劳动和社会保障部正式颁布企业人力资源管理人员国家职业标准，将企业人力资源管理人员定义为从事“人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员”。结合前述对胜任力的界定，人力资源管理人员胜任力是指：特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、技能等能够可靠测量，并可以把企业人力资源管理人员高绩效者与一般绩效者区分开来的任何个体特征。
胜任特征模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，是胜任特征的结构形式。国内外大量学者对人力资源管理人员胜任力及其模型进行了持续、深入的研究。其中，影响最大的是Spencer夫妇（1993）。他们发现，不同层级的人力资源管理人员所需要具备的胜任特征是不尽相同的，首次提出了不同层级的人力资源管理岗位胜任特征差异性的思想。Young（1994）等构建了人力资源管理人员胜任力模型，主要由人力资源管理技能、业务技能、变革技能、人际信任四部分组成。Johnsona等（2002）在综合分析大约一百篇人力资源胜任力相关文献的基础上，提出了人力资源从业者胜任特征模型，主要包括五个维度：知识维度、技能维度、人格维度、行为维度及价值观维度。国内顾琴轩、朱牧、陈万思等学者，也对人力资源管理人员胜任力进行了大量的研究。
综合分析国内外学者对人力资源管理人员胜任力的研究结果，由于不同学者所采用的研究方法不同，研究对象不同，统计方法不同，因此，在胜任特征维度、特征项目等方面没有得出一致的研究成果，没有形成一个得到广泛认可的人力资源管理人员胜任特征模型。
2.人力资源管理人员胜任力的基本维度
本文综合运用文献分析法，对近年来关于人力资源管理人员的胜任特征研究文献进行分析总结，认为胜任力维度基本可以分为五个方面：
（1）个性特质维度。为人诚信正直，言而有信;做事客观、公正、讲规则;人际敏感性强，具有较强的洞察力;成就动机较强，具有进取心和事业心;工作谨慎、细致，保密性强;富有热情，平易近人，亲和力强;对压力、不确定及变革的承受能力强，善于自我控制。
（2）管理能力维度。具有战略思维和战略眼光，熟悉企业经营管理知识，熟悉企业业务流程和战略文化，具有商业敏锐感和前瞻性，信息收集能力强，积极关注业务发展变化趋势;分析思维能力强，善于分析内外部优势劣势，从而做出合理决策;善于系统思维，能站在全局高度，系统思考企业整体运作。法律意识强，具有法务管理能力。能够以客户服务和员工服务为导向，提升人力资源效用。
（3）创新能力维度。工作敢于创新，积极参与企业变革与创新管理，推动业务流程重组;敢于质疑权威，能够主动提出新思路、新想法、新措施;鼓励发表不同意见，注重吸纳他人建议，重视方式方法的多样性;善于统筹规划，能够协调处理变革创新过程中的矛盾，推动创新措施的落实。
（4）文化管理维度。注重组织文化的建设和宣传，通过宣传企业战略、远景、使命，营造文化氛围，统一员工价值观;能够积极组织策划各种活动，促进企业文化落实，从而凝聚力量，形成合力;善于员工管理，能够通过积极激励他人，增进士气;善于与员工合作，易于与大家共享知识。
（5）专业实践维度。熟悉国家人力资源政策法规，具有人力资源管理体系设计能力，善于和相关部门沟通、协调，共同推进人力资源制度、规定的实施;具有号召力，对他人的影响力强;具有识人辨认能力、培训指导能力和员工发展能力;语言表达能力和文字表达能力强，具备持续学习能力。
三、人力资源管理人员胜任力模型的实践应用
人力资源管理人员胜任力模型的建立，可广泛应用于人力资源管理人员的招聘、培训、绩效、薪酬等各模块工作，有力地提升人力资源管理者人岗匹配度，增强管理绩效，提升人力资源效能。
1.基于勝任力的工作分析
工作分析是人力资源管理的基础性工作，影响着人力资源各个方面的运作。基于胜任力的工作分析就是以胜任力为基本框架，通过对岗位胜任特征关键要素以及组织因素进行深入分析，来提炼出岗位所需的胜任要求。通过胜任力模型建立起来的岗位工作分析，能够更加准确、更加有效地分析出实现在该岗位达到业绩优秀者的主要职责、任职资格要求等，从而达到 “人员—岗位—组织”的匹配。
2.基于胜任力的人员招聘
基于胜任力的人员招聘，是在工作分析的基础上，根据人力资源管理胜任力模型的各胜任特征和绩效优秀者的行为标准，开发针对性强、信效度高的心理测试、专业笔试、文件筐、结构化面试等选拔工具，应用于招聘全过程。在传统招聘要求知识、技能匹配的基础上，基于胜任力的人员招聘，强化了对内隐特征、人格特征的匹配。尤其是个性特质具有稳定性和一致性，不易改变，因此在招聘环节将个性特征不符合者筛除至关重要。
3.基于胜任力的绩效管理
胜任力模型的核心就是提炼区分绩效优秀者与绩效一般者的指标，首先需要确定关键的绩效标准。通过胜任力模型的建立来提取的绩效考核指标，除了能对业绩标准进行科学评价外，还将科学预测员工的胜任力潜能和长期工作绩效。基于胜任力的员工绩效管理重点是评价胜任力及其绩效结果，从而为人力资源决策提供科学、准确、公平的依据。
4.基于胜任力的培训开发
基于胜任力的人才开发，重点是对员工进行关键胜任特征的培养，增强员工取得高绩效能力和胜任力发展潜能，它将培训的内容从工作基本需要拓宽到绩效行为、知识、态度、个性特质等各个方面。对人力资源管理专业人员的培训开发，除了知识、技能培养外，尤其需注重对业务能力和人际能力的长期开发。
5.基于胜任力的生涯规划发展
当前，实现人力资源效能的一项重要工作是开展员工职业生涯规划，使人力资本不断增值。通过构建胜任力模型，对员工进行胜任力潜能评价，将帮助员工深入了解其个人特质与岗位需要的一致性。根据潜能评价结果来设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施过程中对员工提供支持和辅导，将不仅能帮助员工实现自身发展目标，也将提高员工的核心技能，促进个人与企业绩效的提升，从而实现员工与企业共同成长。
参考文献：
[1]顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发，2001，（9）：4-8.
[2]陈万思.纵向式职业生涯发展与发展性胜任力——基于企业人力资源管理人员的实证研究[J].南开商业评论，2005，（6）：17-23.
[3]陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].经济管理，2006，（2）：55-62.
[4]陈万思，任玮，姚圣娟.中国企业人力资源管理人员胜任力模型实证研究[J].华东经济管理，2006，（12）：96-100.
[5]赵曙明，杜娟.企业经营者胜任力及测评理论研究[J].外国经济与管理，2007，（1）：33-40.
[6]万希.论基于胜任力的工作分析[J].湖南财经高等专科学校学报，2008，（4），25-27.
篇5：人力资源部岗位职责工作职责
1.起草人力资源管理相关实施细则。
2.处理人员招聘调配、绩效考核、薪酬发放、培训等人力资源事务性工作。
篇6：人力资源部职责
u
部门职能
人力资源管理部是负责公司人力资源管理的职能部门。主要职能：劳动用工管理、薪酬管理、员工绩效管理、员工招聘管理、人事档案管理、社会保险管理、职称评定管理，职业卫生管理、公司离退休管理工作等。
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部门职责
Ø
负责公司劳动用工、劳动合同和劳动组织管理，承办公司本部员工劳动合同签订工作；
Ø
负责公司薪酬管理工作，统一工资制度，配合财务部门推行工资总额预算、承办公司本部薪酬发放业务；
Ø
建立公司绩效管理、薪酬激励体系，完善各级工资分配办法，组织公司本部各部门开展个人绩效考核，并与薪酬充分挂钩；
Ø
负责公司员工招聘、录用、调配工作，负责公司离退休人员的管理工作，承办公司本部离退休人员政治、生活等各项政策的落实及来信来访等服务和管理工作；
Ø
负责公司人事档案管理与信息化工作；
Ø
负责公司社会保险、企业住房公积金的管理业务；
Ø
负责公司机关日常的劳动纪律、考勤、考核工作；
Ø
负责公司定编定岗定员工作；
Ø
负责本部门各种规章制度的制定、修改和完善；
Ø
篇7：人力资源部经理职责
2、 熟悉业务运营流程，解读业务需求和痛点并转换为HR需求。
3、 主动满足业务对HR需求，并与业务状态吻合。
4、 持续推行绩效管理，能够正确引导建议经理层管理者进行绩效管理。
5、 围绕公司运营目标，推行与业务耦合的目标管理制度与措施，并与绩效管理关联执行。
6、 负责基于人员因素的风险识别和利益相关人沟通，支撑公司变革的成功实施。
7、 驱动核心价值观传承，提升员工敬业度，管理员工关系异常事件。
8、 为现有经理层级人员提供HR方面的专业建议。
9、 负责人才发展与激励建设，进行人才盘点/关键人才识别，确保核心人员的激励和保留。
篇8：加强人力资源管理提升人员素质
一、电力企业的薪酬激励制度严重不足
(一) 现有工资结构激励作用不大。
固定不变的工资 (具体包括岗位工资、资历工资等) 所占的比例较大, 而比较灵活的、跟员工实际贡献相匹配的绩效工资所占的比例却偏小, 致使浮动工资的激励作用非常有限。
(二) 企业工资调整机制不灵活。
很多电力企业具有长期固定不变的岗位技能工资, 致使企业员工的无弹性可言的工资结构所带来薪酬激励严重不足;要根据任务的完成情况以及业绩考核来决定奖金的发放, 如果不把员工的薪酬跟他们的实际劳动贡献以及整个电力企业的经济效益相挂勾, 职务晋升或者奖金发放工作不与实际的员工考核情况相结合, 必定在很大程度上严重挫伤员工的工作积极性。
(三) 薪酬制度差距小、呈现平均化。
员工创造的价值与获得的劳动报酬不相匹配, 在很多电力企业内部依然存在着平均分配的形式。这种平均主义的薪酬制度严重挫伤了员工的工作积极性, 不利于企业员工的积极性和创造性的发挥。
二、完善薪酬激励及绩效考核制度, 推进高素质人才队伍建设
(一) 采取相应的有效措施, 着力完善员工工资薪酬制度。
要大力优化电力企业员工工资薪酬, 强化激励模式。总体来看, 超前型和滞后型是工资激励模式的两种主要方式。电力企业要想通过激励方式提高员工的工作积极性, 一定要采取超前型的这种激励薪酬模式, 这种方式不仅可以大大促进电力企业各员工的工作积极性, 使工作潜力得到最大限度的发挥, 还可以为我国电力企业在人才竞争的良性发展方面创造极其有利的环境。
(二) 建立健全科学的员工绩效考评体系, 形成有效的员工激励机制。
一是通过制定绩效考核制度、标准和流程, 来建立员工绩效考评体系。除制订通用的考核标准外, 还应根据在岗人员的不同职责, 岗位, 分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和普通技工制订考评细则, 运用自我评估和各方评估的360度考核方法。同时, 指标要尽可能做到数字化, 可量化。二是要建立反馈制度, 减少评估误差, 并根据实际情况的变化不断完善考评体系, 以保持其可操作性及有效性。三是根据企业实际预先设计公开、透明、完整的绩效考核流程, 并配以多样灵活的激励手段。第一是经济利益激励。除常规的工资、福利外, 可以通过股权, 期权等形式对有突出贡献的员工, 特别是对急需的高科技人才进行激励。第二是事业激励。将企业的目标同员工的个人发展联系在一起。第三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外, 还应包括尊重、理解和支持员工, 关心员工的生活。四是参与激励, 管理者要学会让员工找到适合自己的着眼点, 并在此基础上与组织一起发展, 这对于我国电力企业内部形成一套完整有效、有利于激励人才成长的管理体制具有很重要的意义。
三、全面加强人力资源管理, 组建高素质人才队伍
(一) 增强企业员工的集体归属感, 使其树立主人翁意识。
在传统的粗放型劳动向智力集约型劳动转变的今天, 尊重员工, 提高其主动性, 鼓足干劲, 自动激发内在潜力, 才能在企业竞争中占有极大优势。在加强电力企业的人力资源管理的过程中, 需要培养广大员工的主人翁责任感和团队意识, 营造整个团队的融洽氛围, 从而增强员工的集体归属感。
(二) 理顺企业的人力资源管理状况, 使各项措施有据可依。
人力资源管理是一项配套的系统工程, 需要各职能部门紧密协调, 形成一个完整的配合, 并建立以人为本的协调机制。目前, 绝大多数电力企业的招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等都有专门的负责人员, 但人力资源管理的内容不仅限于此。因此, 企业需借助专业机构进行人力资源诊断, 针对“病症”, 不断探索完善新的管理措施。
(三) 完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容。
人力资源管理是一个需要各部门协调配合的系统工程, 而不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变:随着企业的发展变化情况, 其职能也不再固定不变。电力企业要随时根据企业外部环境的变化, 不断完善加强自身的人力资源管理体系建设。
(四) 建立现代企业职业经理人制度, 对人才进行市场化配置。
目前, 职业经理人的市场化配置在中国才刚刚起步, 这个阶层还没有完全形成, 职业经理人的市场评价不成熟, 还没有形成较有序的市场规则。然而, 不能忽视这样一个事实, 我国经济发展势头正劲, 市场对职业经理人的需要也随之增长, 这就客观上要求我们必须强化职业经理人的培养、加快职业经理人队伍建设, 促进电力企业经理人的市场化配置。这样就需要做好以下方面:一是在注重科学性、合理性及程序的公正性、公开性的基础上开展企业经营者的聘用, 力争打造成熟的企业家市场, 让市场决定企业家的价值;二是制订合理化、规范化、制度化的薪酬激励政策;三是形成一个有效的电力企业经营者绩效考核的制度。只有通过建立一套科学、客观的绩效评价体系, 才能真正建立起电力企业经营者的激励机制。
(五) 建立完善的电力企业人力资源开发制度, 加大培训体系建设。
一是搞好培训规划。要针对企业的发展需要制订详细的中、短期计划。结合世界经济发展和科技进步提出高层次的培训要求, 提高各岗位员工的竞争能力。二是开展多样化的培训形式。电力企业培训要采用内部培训和购买培训服务相结合, 组织培训和个人学习相结合的形式。电力企业人力资源部门在社会购买培训服务时, 与开发培训机构建立培训契约关系, 与培训机构对培训内容、形式和质量进行具体协商, 使培训具有连续性, 保证培训服务质量。三是注重培训评估体系的建立。培训是多层次的, 目的也有很大的差异, 因此有必要建立一个培训评估体系, 对培训效果予以系统检测。这种体系要结合参加培训学员的变化和业务绩效以及企业经营效益的变化作出评估。评估形式可灵活掌握, 包括问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等方法。
四、结语
篇9：浅谈人力资源管理人员的综合能力
关键词：综合能力;要求;人力资源管理人员
中图分类号：C962文献标识码：A文章编号：1671-864X（2015）09-0126-01
综合能力，是人们从事一定活动的技能和本领。不同的职业对人们能力的要求是不同的。人力资源管理人员是在市场经济条件下兴起的一种社会职业，主要从事人事管理工作，其工作的复杂性和工作性要求人力资源管理人员应成为知识和能力的复合体，具备合理的能力结构。
一、人力资源管理人员能力培养的重要性
人力资源管理人员如领导的左膀右臂。人力资源管理人员是领导人的智囊和助手。他辅助领导人从事各项管理工作，人力资源管理人员素质的强弱直接关系到工作质量与效率的高低，关系到党和国家方针政策的正确贯彻与各项事业的兴衰成败。因此，人力资源管理人员必须具备较高的思想、品德、智能、身心等方面的素质。但是，仅仅具备这些基本的素质，还不是合格的人力资源管理人员人才，还不能说是一个精明能干的人力资源管理人员。人力资源管理人员要在领会贯彻领导意图的过程中与领导配合默契，使领导得心应手，并达到心领神会，挥洒自如的境界，仅有其基本素质显然是不行的，欲达到完成人力资源管理人员使命的优化标准，还必须具备和培养良好的人力资源管理人员意识。
二、人力资源管理人员综合能力构成
（一）表达能力。
书面表达能力即运用文字书面形式反映客观情况、传递信息、表达思想的能力。人力资源管理人员要从事各种写作，要求熟练掌握写作要领和技巧，迅速准确地撰写出观点正确、内容充实、结构严禁、表达流畅、格式规范、文笔精练的各类应用文。口头表达能力也是言谈能力，就是运用口头语言交流思想、传达信息的能力。人力资源管理人员的说话机会很多，一定要讲究说话的艺术，一要清楚明白，二要注意分寸，三要生动活泼。
（二）学习阅读能力。
学习阅读能力，就是指感知书面信息知识的能力。人力资源管理人员要经常处理大量的材料，因此必须善于阅读。
（三）社交能力。
社交公关能力主要指与社会正常交往的能力。企业人力资源管理人员具有广泛的社交公关能力，以优秀的品质影响他人，做到既轻松愉快地完成工作，又能与外界保持良好的关系，是获得事业成功的重要条件。
（四）分析判断能力。
皮贝克（美国人才代征聘专家）说：“最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。”所以人力资源管理人员都应准确、及时全面的收集、整理、传递、存储、利用信息。
（五）组织协调能力。
搞好协调是人力资源管理人员部门的一项经常性工作。人力资源管理人员的协调能力是指在领导的交办下，积极主动地沟通信息，调节关系，统一步调，促进机关工作灵活运行，提高工作效率。
三、人力资源管理人员的能力培养
（一）人力资源管理人员口语表达有讲究。
“能说会道”是人力资源管理人员的看家本领。人力资源管理人员是掌管文书并直接辅助领导者全面处理事务的人员，在任何一个社会组织中，人力资源管理人员处于领导近身，要紧紧围绕领导活动的目标和需求开展直接而全面的服务工作。随着社会的发展与进步，人们的交往日益密切，传统的“谨言慎行”观念受到挑战，“善言敏行”等意识逐渐在人们头脑中形成。尤其是在人力资源管理人员工作中，人力资源管理人员要与组织内外、上下、左右的人员互相传递信息、交流思想、协调关系，没有一定的说话能力、不掌握一定的说话艺术显然不能适应现实工作的要求。
人力资源管理人员在进行口语表达时，要注意与其所处的环境相一致。即“话随境发，要求言语表达者根据语言环境来发话。要根据不同的交流对象来确定合适的表达方式。要根据不同的交流内容来确定合适的表达方式。人力资源管理人员的工作涉及方方面面，针对不同的内容，人力资源管理人员应选择合适的表达方式以获得理想的交际效果。
（二）人力资源管理人员办事有学问。
如何办好领导交办事项，领导交办工作任务，大体都有“三要素”：一是内容办什么事;二是时限什么时间完成;三是要求工作质量，注意事项等等。人力资源管理人员在接受领导交办任务时，一定要把“三要素”搞清楚，为把事情办好创造前提条件。办事的目的是为了获得好的结果，排除或缩小坏的结果，因而办事的全过程也是趋利避弊、兴利抑弊的过程。事物有其两面性，比较地说，一是利，一是弊。优化办事成果，要进行三个方面的比较，这就是“利利相交取于大，利弊相交取于利，弊弊相交取于小”。
人力资源管理人员完成领导交办工作之后，要进行工作效率自我检验，标准有三：一是工作质量，是不是达到了领导要求的限制条件，有没有潜在的问题和漏洞;二是工作速度，有没有超过工作时限，有没有浪费拖延时间的情形;三是对社会和群众的影响，办事全过程对社会、群众有没有不良影响。
（三）人力资源管理人员工作有艺术。
人力资源管理人员工作的艺术性，表现在技能与技巧的运用上面。要想作为一名好人力资源管理人员，就必须具备这方面的能力。不仅仅要明确认识自己所处的位置，找准自己的坐标，要具备广博的科学知识，还要懂得一系列工作方法和工作艺术。人力资源管理人员是为领导服务的，平时在工作中应该做到以下几方面：尊重而不奉承吹捧、主动而不越位脱轨、服从而不盲目附和、补台而不挖角拆台、沟通而不封闭堵塞、挡驾而不阻拦干涉、分工而不分家自立。这些都是企业人力资源管理人员应该掌握具备的工作能力。
（四）人力资源管理人员面对挫折能解决。
人在遭遇挫折时，往往会感到缺乏安全感，使人难以安下心来，工作和生活都会受到影响。作为人力资源管理人员，一旦遇到了工作挫折，应该怎样调适呢？
比如对琐碎重复的工作感到怨烦，如果遇到这种情况，通常是由于你对自己的人生价值观认识不足，可能以为自己所做的事是微不足道的，或觉得这些工作是浪费人才。应该从根本上认识到，做一个优秀的人力资源管理人员，其实也并不是一件容易的事情，而且这个岗位学习到的不仅是一般的技能性知识，而是参考别人如何管理好一个企业，或一个部门，这对于以后的职场生涯是十分有利的。
参考文献：
[1]孙宝水，《公共关系基础（文秘专业）》。高等教育出版社，2008年1月，120-122
篇10：人力资源部安全职责
人力资源部安全职责协助公司领导贯彻执行上级有关安全生产的指示，及时转发有关部门的安全生产文件；负责收集安全生产管理方面的法律法规，并编制清单，汇总、存档，负责文件控制。协助安全办对新入厂员工进行厂级安全教育并进行考核，考核合格后方可分配工作。负责外来参观学习人员的安全教育工作。组织对从事接触职业病危害因素的从业人员进行上岗前、在岗期间、离岗和退休职业健康检查，对特殊作业人员体检，并将检查结果告知从业人员。做好新工人招收（包括临时工录用）和职工调配工作。负责企业员工的人事变更管理工作。做好司机、车辆的安全管理工作，做好车辆的维护保养，确保安全行驶。负责本单位食堂、所属库房的安全防火管理和饮食卫生工作，防止火灾和食物中毒。负责公司的危险化学品、厂内交通、消防的管理工作。8 编制、修订公司的保卫、防火制度，并监督贯彻执行。负责员工的伤病救护工作，制定急性中毒、灼烫伤等急救措施，参与企业各种事故的调查处理工作。
篇11：社联人力资源部职责
1. 参与人力资源的各类工作，协助推进各类人力资源项目工作落地，包括但不限于、招聘、培训、企业文化、绩效、员工关系、薪酬等;
2.参与落实人力资源管理各项业务实操和规章制度的实施工作;
3.推进日常行政的管理;
篇12：社联人力资源部职责
2、负责建立公司的培训体系，全面负责培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。
3、负责员工薪酬方案的制定、实施和修订。根据公司发展规划，对各个职能部门进行职务分析，编制、修订各岗位的岗位说明书。
4、建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度。负责建立考核体系和绩效考核工作，并对员工晋升、奖惩进行监督和考核。
5、负责公司的企业文化建设。制订并完善公司各项行政制度，提供各项行政后勤支持。
篇13：人力资源部人员职责
一、岗位任务调研
采用问卷调查法对岗位工作任务进行调研。(问卷举例如下所示)
人力资源管理岗位工作任务调查问卷
工作单位 姓名 职务
1.工作基本情况
您的工作岗位和岗位职责是什么?
您日常主要做哪些工作及这些工作的步骤是什么?
您的阶段性工作任务主要有哪些?
您的工作需要和哪些部门发生联系(内部和外部)?上司是谁,下属有几个?
您的工作对象是什么?
完成工作任务需要哪些工具和器材(包括计算机及软件)?
2.胜任能力
您认为您的岗位需要哪些专业技能(工作中必备的专业能力)?
您认为您的岗位需要哪些社会能力(包括团队协作;交际与沟通能力;信息技术能力;创新与解决问题能力;项目管理能力;环境保护意识)?
您认为您的岗位需要哪些方法能力(包括:学习能力;政治素质;法律常识;人文素质;职业道德;身心素质)?
在您的职业生涯中,影响您职位晋升和职业生涯发展的重大事件和项目有哪些?
在您的职业生涯中,有没有知识或技能方面的因素对您的职位晋升起过制约作用?如果有,您认为是哪些知识或技能的欠缺?
3.知识领域
您认为胜任这个岗位工作需要学习的课程?
您所在的岗位和部门进行过哪些职业培训?还需要进行哪些方面的职业培训?
二、岗位胜任能力调研
采用行为事件访谈法进行调研,重点关注岗位所需的能力和职业成长不同阶段的知识、能力等级。行为事件访谈提纲如下所示:
行为事件访谈提纲
1.主要职责
请您介绍一下,您的工作内容可以分为几个大块的内容呢?
2.具体工作内容
请您为我们谈一下每一个职责———(简要陈述内容),中您都要做哪些具体的工作(任务)。
3.故事案例部分
请您为我们介绍一下您的工作中,您做的最成功的以及最失败的三个具体例子。
4.知识、能力和经验
您认为一个优秀的本岗位人员应当具备哪些知识,就是知道什么?您认为一个优秀的本岗位人员应当具备哪些能力?您认为要想在本岗位做的优秀,至少要有多长时间的本岗位工作经验呢?
5.能力层次
请您为我们描绘两类人,一类人是在本岗位做的很优秀的员工,另外一类人是在本岗位做的一般的员工(只能达到合格的标准),他们各具有哪些特征和特质?(可以解释一下优秀和合格的含义:优秀:目前在工作中表现很优秀的员工,他们排名在前30%,就是有100人可以排名在前30名。合格:并非指做得差的员工,而是指在工作中表现中等的员工,他们排名就是有100人的话,他们可以排名在前70名。)
三、人力资源管理岗位胜任能力分析
通过对调研结果的分析和整理,以及企业人力资源管理专家和人力资源管理专业教学专家、教授的讨论,提炼出人力资源管理岗位的工作任务和岗位胜任能力。如表所示:
摘要：人力资源是最重要的企业资源,人力资源管理人员的岗位胜任能力是企业高层管理者最为关注的内容之一。本文通过对人力资源管理岗位基本情况的调研,通过问卷调查、行为事件访谈等方法,分析人力资源管理人员的岗位胜任能力,为人力资源管理储备人才的培养提供依据。
关键词：人力资源管理,行为事件访谈,岗位胜任能力
参考文献
[1]于峰.人力资源管理及其对提升企业核心竞争力的作用[J].现代商业,2016(16).
[2]周恩荣.设计调查问卷的关键点[J].科技信息,2008(29).
篇14：人力资源部人员职责
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化