人力资源部的部门职责

第一篇：人力资源部的部门职责

人力资源部经理的多重职责

星期一早上7：30，Supreme Textile Corporation，Lakeview工厂的人力资源部经理Sam Lennox离开位于郊区的家，驱车上班去了。这天天气非常好，晴空万里，阳关明媚，一路上微风轻拂。工厂在离他家9英里的地方，Sam可以利用途中15分钟不受打扰地思考商务问题。

Supreme Textile Corporation控制并运营着五家工厂：一家纺纱厂、两家编织厂和两家制衣厂，这家公司专门制作男衬衫，其产品的优秀品质全国知名。公司总部位于与两家工厂所在地比邻的Twin—Cities。Hillsville，Eastern和Lakeview工厂距此有100到200英里。每家工厂雇佣了70到100名雇员，Twin—Cities大约有250名雇员。

Sam大学毕业后先是在Supreme Textile Corporation的Eastern工厂工作。他晋升很快，作了两年的夜班工头，以善于组织“流畅的团队(SMOOTH TEAM)”闻名，从未出现过对他的抱怨。尽管他的生产业绩并不突出，但因为他阻止了Eastern工厂的工人成功地组织起工会，公司里很多人对他的评价都很高。结果他被提升为人事部经理助理。

将Sam调到了Lakeview工厂作特别助理，这座工厂出现了一些人事问题。六个月后，原任人事经理突然辞职，Sam接任。现在他已解决了这个厂的大部分问题，开始考虑怎样整理出一套一流的人事规划。

汽车开始加速，Sam情绪高涨，已听不到汽车轮胎驶在新铺的公路上的轰鸣声。他自言自语道：“今天我要真正开始干了。”

他大致考虑了一下当天的工作，想一件件地排出个先后顺序来。几分钟后，他断定目标管理规划(MBO)可能是最重要的。当他想起星期五Glen Johnson问他是否深入地考虑了这个规划时，他皱起了眉头。他想按这个主意工作已有三个月之久了，可总是突然出现这样或那样的事情。他自语道：“我不能老是坐等，我要实干一场，最好今天就确定正轨。”一边自语着，他已开始划分目标、步骤和设置步骤了。他给自己鼓劲儿说：“是时候了，这个方案早该实施了。”Sam记得早在一年多以前，当他和Johnson一块儿参加MBO的专家讨论会时，就曾讨论过这个问题。他们都认为这是个好方案，在Sam调到Lakeview工厂时，他们决定在那里先试行这个方案。双方都认识到这会遇到来自某些工厂经理的抵制。

自己立意着手实施的其他规划上。他开始考虑有关管理者培训规划和简化职员档案系统的问题，现行系统不仅运做不灵活，还经常缺少关键信息。另外还有一大堆职员们抱怨的遗留问题，如管理者管理不力，工作环境恶劣，甚至还有交流不畅，士气低落等。有一些问题他一时之间想不起来，但最晚午饭后他就能留意到了。他自语道：“好了，今天要正式地大干一场。”

当他驶入工厂的停车厂时，他的思路就被打断了。在装运码头碰到了仓库的领班Al Noren的时候，他就知道又出麻烦了，但他还是很高兴的和他打了声招呼：“早上好，Al。”

可Al却回了他一句抱怨：“并不太好，Sam。我那个新职员今天早上又没来。” Sam问：“他打过电话了吗?”

Al答道：“没有。”

Sam皱了皱眉头说：“这些运货工人认为你应该知道他们没来就是没来，没必要再打电话来核实一番，给他打个电话。”

Al犹豫了一下，回答道：“好吧，Sam，但你能不能给我找个人?我今天要卸两辆小轿车。”

Sam一边转身，一面答道：“Al，我半小时之内给你打电话。”

一走进人事部办公室，Sam就看到几个工厂职员正围着他的秘书Terry。他们投诉说自己的工资单出了问题。经过两次核对这些员工的有关记录和岗位工资名单(CALLING PAYROLL)，他发现是有一项自动增加的薪酬没有处理好。最后他总算将每人都安抚好了。

他在办公桌旁坐下，对面是Terry和另外两名职员，其中一名职员递给他一大堆信件。Sam让她为他取点喝的(OFFICE SUPPLIES)，然后就开始处理这些信件。电话响了，是工厂经理打来的，让Sam给他找一个新秘书。Sam一面听着这个经理抱怨对现任秘书的不满，一面心里暗说着：“没事找事。”随后，Sam又给两个工头打电话，问他们那里是否有人可以给Al借用一下。他的一个下属打断他，请他检查几份终期报告。电话铃响的时候，他正试图决定到底这里有没有突出的错误。电话那头，Glen Johnson尽量用较平和的语气责问道：“人们都在抱怨我们好似解决不了问题，到底是什么问题?”Sam说他只是没有时间，他会解决这些问题的。之后Glen又问了一大串问题。Glen Johnson最后说道：“Sam，

你确实需要解决那些问题了。”Sam叹了口气。Terry走过来请他核准两项费用变化(RATE CHANGES)。

几个应聘者走进办公室，他们是看了公司的招聘广告来的。面试开始后，办公室一片嘈杂。Sam也帮忙面试，正当他与一个应聘者交谈时，Cecil Hardy进来了，他是工厂的工程师，喜欢四处找人聊聊天，喝杯咖啡什么的。他快退休了，今天是想来谈谈公司的退休福利的。他还绘声绘色地讲了星期天下午他打的一局高尔夫。Sam在学校的时候也打高尔夫，现在偶尔也和Cecil打一局。

时间一晃就到了10：45，该去参加全体员工的质量管理讨论会了。Sam对这个会实在没有兴趣，但工厂经理希望所有部门都出席。去会议室的路上，Sam想，“他们总是拖时间，而我们又总是讨论一些似乎对谁也不重要的问题。”

Sam和他一个拥有一家塑料纤维企业的朋友去吃午饭。他一小时前打电话给Sam，说他想和他谈谈一家保险公司提出的一揽子重大医疗保险。他们开车到城市另一头一家新的饭店去吃饭。

下午2点，Sam回到办公室，这里又由于求职者的到来而繁忙了起来。他突然想起了仓库职员的替岗问题，“太晚了”，他想道。然后他坐下，开始整理与人们抱怨有关的案卷。生产部管理员打电话过来，说他需要几个生产人员。他想要有经验的，对Sam的部门派给他们的那几个生手，他表示不太满意。Sam到储藏室喝了点东西，歇了口气。他发现一些保密的雇员档案被抽了出来，没有放回原处。他一面整理这些东西一面想：“这会是谁干的呢?”

Sam回到办公室，看到办公室有位帮他们出售工厂正举办的大会的广告的童子军成员。这是工厂经理交代给他的一项奇怪的任务。眼看一下午也要过去了，而解决工厂职工抱怨的问题仍没有什么进展，Sam越来越烦躁了。他想：“问题是，我不清楚该怎么处理Sally Foster和Curt Davis的事情。”

4：45，Eastern工厂的人事部经理打过电话来，询问了一些Sam在那里时处理过的一些员工事件(EMPLOYEE MATTERS)。当他全部说清时，已经是5：30了，办公室里只剩下他一个人了。Sam累极了，他穿上外套向停车场走去。路上又碰到了Al Noren，他也正朝自己的车子走过去。Al开车走时冲他嘟囔了一句：“谢谢你派来的仓库职员。”

两眼瞪着前方的路，Sam回想这一天的事情，他自问道：“忙吗?”“太忙了，

但我都干了些什么呢?”他迅速过了一下今天的活动。是和否似乎就是答案。“还是老一套，天天都一样。人事部还在运转，我们还必须聘用几位新员工。做了什么创新或者说特殊的工作吗?”Sam无奈地做了个鬼脸，不情愿的自答道：“没有。”

带着一种负罪感，他更深一层追问自己道：“我是个经理吗?按薪酬来讲，我是;按受到的尊重来讲，我是;而且我也拥有必要的权力去执行经理的职责。然而一个公司从经理那里可以得到的最大的价值是创新思维和成就。你需要找点时间思考一下。今天一如往常，我没做，或者说如果有，也只是一丁点儿，创新工作。早上我雄心勃勃，可想要实行的项目还是与上星期一样没有被实行。而且，我不能保证明天就能有一丝的进展。必须有一个答案了。”

Sam继续自问道：“夜班?是，有时候我也加夜班。这可以理解，但最近我的夜班太多了。我必须与妻子和家庭分享一定的时间，这是应该的。说到底，我是为了她们而工作的。如果我不得不花费太多的时间工作而不能和她们在一起，那就达不到我自己的目标。教堂工作(CHURCH WORK)?我能不做吗?我是花费了很多时间在教堂工作上，但我觉得那是我应该为上帝奉献的。另外，我觉得这是值得的。也许我可以从互助会的活动中抽出点时间来，但那样我还有消遣的时间吗?“

Sam费力地思索着解决途径。而这时，他已离开公路，开到了回家的小路上，而上述问题还盘旋在他脑中。但当他驶入自家的车道上时，他告诉自己说：“我想我根本不知道答案。”“今天早上，一切都似乎是那么简单，而现在。。。。。。”，他的儿子冲着他跑过来，嘴里嚷着：“妈米，爸回来了。”

讨论：

1、 人力资源经理的工作涵盖了许多方面，文中在这特定的一天，Sam都从事

了那些活动?

2、

3、 列举出影响Sam低效率管理并浪费其时间的行为。 讨论Sam的职业晋升，现在他是否应该提升?

第二篇：人力资源部的岗位职责



人力资源部的岗位职责、权限

人力资源部是公司指定的人力资源开发、利用、管理的归口管理部门，其具有下

列职责：

1、职责：

1.1 在公司经理的领导下，认真执行国家有关人力资源、劳动报酬、劳动用工、社会保险等方面的政策、法律法规及主管上级的规定;做好职工奖惩、劳动组织管理、社会保障和劳资计划统计工作。

1.2负责做好公司人力资源的开发、利用、管理及职工劳动报

酬的调整、审批、执行;参与制定劳动报酬的取酬原则和公司的经济责任制;测算奖金和工资性津补贴的分配办法并组织发放。

1.3 负责公司的组织机构的设置和定员编制、机构调整及岗位

的设定工作。

1.4 负责办理公司职工的招收、招聘、定级、考勤、辞退、请

销假及办理复转军人的接待安置工作。

1.5负责做好公司职工劳动合同的签订、解除、续签、变更等

工作。

1.6负责公司职工基本养老、基本医疗、事业、工伤、生育等

社会保险及职工企业年金、补充医疗、住房公积金的提缴和各类保险基金帐户的

管理工作。

1.7 贯彻执行国家和上级主管部门及公司内部制订的有关职工

奖惩办法和条例，办理职工行政方面的奖惩事宜。 1.8负责办理公司劳动力的使用、调配及劳务合同、劳动力价

格制定工作。

1.9 配合有关部门做好劳动保护工作，参与各类伤残事故的调

查处理和职工死亡后的善后处理及抚恤工作。

o 责公司各类专业技术职称工作的报名、报批和相关考试

的组织工作。

责对职工离退休的初步审查并保送上级部门批准。

o 责健全公司职工人事档案和专业技术档案并负责其业务 o

管理工作。

o 与公司质量、职业健康安全、环境管理体系文件的编制

和修订。

o 格执行公司质量、职业健康安全、环境管理体系文件的

有关规定及相关记录的的建立和保存。

o

成公司领导交办的其他工作。

2、工作权限：

2.1 接受公司经理的领导，在本部主任的主持下有权对公司的人力资源进行开

发、使用、管理和调配。

2.2 有权对公司的机构编制、定员方案、劳动报酬、职工考核

奖励等提出建议并供公司决策。

o

对公司各类人员资格有实施控制的权利。

o 对公司基层部门的业务工作有指导权。

三、人力资源部

人力资源部职责

一、人力资源部的组织关系

1、受集团总经理的指挥及监督，并向其直接汇报。

2、受学校人事处业务指导。

3、与集团其它部门协作联系，提供人事服务与人事咨询。

二、人力资源部工作职责

1、负责全集团人事管理与人事事务。

2、根据集团发展规划，协助总经理筹划人力资源发展规划。

3、人事制度的建立、推行、检查和改善，确保其有效实施。

4、按时完成学校人事处下达的各项工作任务。

5、建立和完善集团人事档案，做好人事档案的立卷、维护、管理、调阅。

6、负责新进人员的甑选、招聘、录用。

7、负责人事任免、调动、退休、职称晋升、考核奖惩、劳动合同处理及社会保险办理等。

8、制订员工在职教育培训计划，并组织实施。

9、参与薪资管理及分配方案的拟定，协调好劳资关系。

10、做好待岗职工的管理、分流及再就业，办理职工病退、待退休。

11、负责临时劳务合同工的管理。

12、接待人事和劳资方面的咨询及来信来访。

13、完成上级交办的其他任务。

人力资源部主任岗位职责

1、主持人力资源部日常工作。

2、制定人力资源部年度工作计划。

3、负责起草集团有关劳动人事方面的改革方案、管理制度以及机构人员调整计划，并组织实施。

4、负责职工人事档案的收集、整理、归档、提供使用等工作，保证人事档案的安全、准确和保密。

5、负责职工人事合同管理，做好职工劳动合同的签订、公证，社会保险的办理。

6、负责办理职工调动、退休、辞、退手续和薪资调整。

7、负责新进人员的甑选、招聘、录用。

8、负责职工的教育、培训工作。

9、负责临时劳务合同工的管理。

10、负责做好专业技术职称评聘和工人技术等级培训考核的组织工作。

11、做好劳动人事来信来访的接待、处理工作。

12、认真做好上级主管部门和集团领导交办的其他工作。

人力资源部经理的岗位职责说明书 人力资源部经理的岗位说明书

职位名称：人力资源部经理主要职责

1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行; 2：建立和规范公司人力资源管理体系;

3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革;

4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业; 5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。 主 要 工 作 内 容

1、主导公司各部门进行SWOT(公司优势、劣势、威胁、机会等)分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划;

2、依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成;

3、根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理;

4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核;督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报;

5、参与公司重大决策事项的讨论;

6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求;

7、建立并执行公司的薪资、福利制度;

8、依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;

9、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作;

10、建立并实施培训系统及编制、实施年度培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择;协助帮助员工建立职业生涯规划;

11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循;

12、各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报;

13、深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中;建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业;

14、负责公司的各项管理变革与组建公司的团队;

15、负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作;呈报审批并监督实施;

16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定;

17、组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司年度综合性资料，掌握全公司主要活动情况;

18、草拟公司年度总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作;

19、《员工提案奖励制度》的建立及督导实施;

20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属;

21、根据公司实际营运状况，决定公司公休(星期天、法定节假日等)及加班时间之事宜;

22、负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施;

23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。 重要绩效评估指标：

1、年度、月度工作计划实现率95%以上;

2、人力资源、行政管理费用控制在预算编控制在正 / 负5%以内;

3、员工对公司人力资源、行政后勤管理满意度达到80%以上;

4、公司人员月流动率控制在2%以内，年流动率控制在20%以内;

5、公司员工招聘期限科长级(含)及重要技术人员到岗时间为60天以内;普通岗位到岗时间30天以内;

6、确保每个科长级(含)及重要技术人员以上人员接受培训课时100小时以上;普通员工年接受培训课时为40小时以上;培训效果达到计划效果80%以上;

7、确保公司人才队伍的工作素质、工作技能满足岗位说明书80%以上的要求;

8、确保员工的职业生涯规划计划实现率为80%;

9、12-15个月内培养1名合格的人力资源部经理。 主要权利：

1、对本部门根据年度工作计划、财务预算进行工作安排及使用预算资金的权力;

2、对下属人员招聘任用、辞退、晋升及调职、差假(3天以内)、考核、薪资调整、奖惩的人事权;

3、对公司全体员工的招聘任用、辞退、晋升及调职、薪资调整人事建议权;请假(3天以内)、员工奖惩、各类福利假期审批权;;

4、对违反公司人力资源及行政管理政策 / 制度的所有人员有直接处理权;

5、人力资源部预算外资金1000元以下资金审批权。 任职资格：

学历要求：

大专以上 专业要求：不限，人力资源类、理工类或商学类、教育类优先 语言要求：国语标准，英语四级以上工作经验：5年以上相关工作经验，2年以上担任大中型企业相关的部门经理年龄及性别：30岁— 40岁，性别不限 计算机要求：熟练使用WINDOS及MS OFFICE其他要求：出色的学习能力，国语标准，五官端正接受的培训：人力资源管理系统培训、财务管理培训、管理心理学、组织行为学、企业文化建设、ISO900质量管理系统

管理素质要求：

1、高度的整合能力，良好的策划能力;

2、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识;

3、亲和力和优秀的人际关系处理技巧;

4、优秀的组织能力、领导能力、表达能力、判断能力、自信力，高度的行动力;

5、创新意识和创新能力;

6、坚定勇敢的意志力及良好的职业道德。 特殊才能要求

1、构建规范化人力资源管理系统能力;

2、实现人力资源有效管理的专业能力(包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设);

3、扮演好企业的四种角色(公司战略伙伴、行政管理专家、人力资源领域技术专家、内部公关的高手);

4、精通中国劳动法法律、法规。

第三篇：人力资源部经理的岗位职责

1.依照公司策略，规划人力资源部门的工作执行方案及执行进度，并主导实施。

2.负责人力资源行政管理制度、作业办法的制定与审核。

3.检查、督导公司各项人力资源制度的执行以及各项工作计划的进展情况，并采取必要的对策。

4.查核人力资源部员工的工作情况，并负责所属人员薪资、职位变动的初核。

5.依照人力需求，主持人力招募、到职准备、职前及在职培训等工作。

6.主持企业员工薪资审核以及配置管理。

7.编列部门预算并控制费用。

8.为各部门提供人力资源的良好服务，以协助提高各部门专业

工作效率。

9.签发人力资源部文件。

10.对外建立与发展良好的公共关系。

11.了解并掌握员工的思想状况。

12.员工各类保险、福利及出国手续的办理。

13.人员离职解聘的处理。

第四篇：非人力资源部门的人力资源管理

一，我的岗位我负责，我在岗位你放心，

自从4月初有幸加入到房产公司，融为这个集体的一份子，本着对这份工作的热爱，抱以积极、认真、学习的态度，用心做好每一件事情.，在报到上岗的第一天就能快速的进入工作，与兴隆台区动迁办工作人员积极沟通，一起到动迁范围内的业户家里走访，进行摸底调查，以确保后期动迁工作的准确无误。经过一周的摸底调查已经全面掌握了所有动迁户的全部信息情况。在公司领导的大力支持下，现已将兴油二期工程范围内乙炔气厂2栋家属楼72家住户全部动迁完毕。陈屯村32个有照房，现已签订4家，20余家无产籍房屋正在审批中。虽然说动迁工作相对有很大难度，工作中碰到钉子户也是难免的，但是，因为具有较强的沟通能力加上领导的大力支持所以才能准确快速的完成领导交给的动迁工作任务。

二、遵从三员、四不、原则：

三员、

1、当好领导的咨询员、作为房地产行业的一员，应该有义务同时也有责任为领导做好市场调查，积极掌握同行业的相关信息，收集当地其他同行的经营情况(包括经营方式和经营优势),调查当地开发商的开发能力和信誉度,同时完善自家的经营队伍。

2、做好同事的服务员、因为我们是一个集体，所以首先要有团队精神，为同事服务也就是为团队服务，也就是为集体服务，只要有团结和谐的团队，那么我们的企业精神才会向上，我们的企业发(转载自中国教育文摘http://，请保留此标记。)展才会向前。

3、当好集体的管理员、俗话说有了大家才会有小家，我们公司之所以能够有今天的发展壮大，都离不开平时的勤俭持家，所以我们不浪费今天的一分一毫，才会有我们明天的一砖一瓦，

四不、

1、服务公司服务集体不缺位，

2、主动热情积极工作不越位，

3、服从领导服从组织不偏位，

4、同事沟通氛围融洽不空位。

我们要以积极饱满的热情态度对待集体，对待工作，对待同事，对待组织。

三、自身素质及综合能力：

1.多提高自己各方面综合能力。

2.平时多学习房地产专业知识和市场政策知识，提升专业形象

3.多进行市场调查，同行调查，做到知己知彼

4、积极主动地完成公司的各项工作任务

5、加强团队协作力、共同进步

做到温和而不懦弱、激进而不张扬、稳重而不死板、正直而不固执。

今天我不想发出“给我一个支点，我来撬动整个地球”的豪言壮语，因为我知道我的能力和水平有限，但是，我想表达一个愿望，“给我一个平台，让我也来为公司今后的发展尽一份责任和力量，我相信，“只要您给我一次机会，我就会还您十分满意”。

这次竞聘不管结果如何，我会一如既往的以饱满热情的态度干好我的本职工作，但是我想最重要的是作为xx人，我将永远以xx为荣，作为竞聘者，我相信xx的明天会更好，谢谢各位领导与评委，我的演讲完了。

第五篇：人力资源部门与业务部门的配合方法

与一HR总监的交流，启发了我想写这篇文章的想法。

据她所述，在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求HR的支持。而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了HR的工作难度，最终效果很难保证。在HR介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处理方式并质疑其专业性。另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障。

她举了一个例子。某试用期员工，入职时间不长，业务部门本着“不想要”的想法直接与员工谈话。使业务经理始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评价完全不一致。结果自然是员工不接受解除劳动合同的结果。最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地方不好，导致HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。业务部门对员工的思想动态与心理变化的忽略，以及日常管理存在的潜在“不利因素”都导致了HR与员工的沟通难度明显加大。

这种现象的出现，其中一个原因在于，业务部门与HR的配合不畅。业务部门不知道什么时间、如何与人力部门进行配合。

所以想简单探讨一下两类部门的配合方法。

首先，要让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到HR的支持。

这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门的支持。业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点。所以需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说，业务部门的管理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的。

这一点的厘清，有助于界定清楚HR部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状。其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门的支持最好，哪些“珍贵”的信息与动态需要及时反馈给HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背景和依据。

一件事情的解决，HR部门的界入时间点至为重要。比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，HR的界入就比较好，这将对HR客观了解事件的过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持的前提下进行了第一次面谈，成功尚好，若失败的话，无疑会加大HR部门后期的工作难度，甚至以企业的经济损失为代价。

这个时间点的把握，实际上就是处理事情的分寸点。

成熟的业务部门管理者，往往会在这一点上与HR部门配合甚好，而经验欠缺的业务部门管理者，则会在这方面，出现较大的过失。HR要想减轻自身的压力，就应当在与业务部门交流会上，演示真实的发生案例，总结最佳时间点给业务部门，以供他们理解和把握。

再次，要让业务部门认识到，HR部门的支持是有前提条件的，业务部门对HR部门的支持是不可或缺的。

毋庸置疑，HR部门对业务部门，的确具有支持的职能，但同时，HR的工作，也是无法完全独立进行的，HR对业务部门的支持，需要在业务部门的配合下得以实现。所以，HR部门在日常工作中，要注重于与业务部门的交流，当业务部门提出支持要求时，要明确HR部门界入的前提条件是什么，HR们需要得到业务部门提供哪些资料或者哪些事实，以作为HR们设计解决方案的基础。

在这个环节上，业务部门所需要的是一个棘手事件的解决方案，并且要求能够落实下来;而HR部门所需要的，是这个方案的事实基础，而这个基础，无疑是业务部门需要提供的。

如果每一次事件的处理都有前提条件的话，往往会引起业务部门的不满。因此，HR部门要善于总结，将日常事务进行归类，分析出来每一类事件的前提条件的共性，以培训的方式进行传达，养成业务部门与HR部门配合的良好习惯和心态。

第四、HR部门的工作，要有一定的独立性

很多时候，业务部门对HR部门提出的要求，不但要求结果，往往也附带地提出一些方式的要求。比如业务部门的管理者，大动肝火，要求马上无条件辞退一名员工。在这个时候，业务部门的要求，明显具备两个特征：一，要辞退的结果，二，要辞退的方式是迫切的。而且很明显，这个业务部门的管理者，目前很情绪化。职业的HR，在这个环节上，一方面要注重疏导业务部门管理者的情绪，另一方面也要理性地判断清楚，其实，第一点才是这位业务部门管理者想要的结果，而第二点只是一个附带的可以形而上追求的结果。所以，在这个环节上，HR大可不必将这位管理者的第二位的追求放在优先解决的层面上，专心专业做好第一个结果，从全局角度解决即可。

这是HR工作的第一点独立性。

于此同时，HR要理性审查辞退条件是否完善，是否合法，会不会给企业带来较大的法律风险。如果存在较大法律风险的情形，要提出合适的变更方案，达成辞退的结果。这一方面无疑考验了HR的专业能力，另一方面也反映出来，HR与业务部门进行合作时的独立姿态。如果这种独立性有充分的依据和技巧作为基础，会获得业务部门长时间的尊重与支持，对形成两部门业务配合点是大有裨益的。这是HR工作的第二点独立性。

第五、良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结

一家企业，业务部门与HR部门，由于工作职能的不同，要想配合得当，往往需要时间来养成习惯。所以我个人建议，HR部门应该与业务部门，多进行工作交流与总结。作为HR，一定要了解业务部门的工作流程，要将自己的工作职能，融合到业务部门的工作流程中去，才能真正地匹配业务部门的需求。通过交流与总结，往往可以促进双方的共同成长与良好习惯的养成。

第六、制度化管理与流程化管理是最终最佳的配合归宿

在人力资源管理流程和制度的制度与执行方面，HR的确要承担比较大的责任，但在战略性的制度的制定过程中，业务部门的管理人员也要参与，才能确保HR管理符合企业需要并和企业战略相一致。从而，提高业务部门对HR管理和流程的认同感。在对员工的领导和管理方面，业务部门的管理者扮演者举足轻重的角色，而HR管理人员的角色是辅助性的，两者应该是互为支持的平衡关系。

以上六个方面表明，HR是劳动争议与纠纷解决时的参与者，但是，业务部门的管理者更是对事件的形成与推进起着至关重要的作用。如果将每一次的事件结果都不与企业文化相结合并加以思考，而只是从法律角度计较是输是赢，那将会在公司内部形成一种负面的、对员工士气有消极影响的不利氛围，这样的代价又岂能小视?

作为HR，除了应该努力提高自己的专业水平之外，应该认识到，并非所有HR都有法律专业的背景一样，业务部门的管理者，也无法被要求全部具备HR的专业知识与思维方式。这也是HR们独特的价值之所在。归根结底，企业内对HR的认同感需要经过长期的、坚持不懈地努力才能实现，无论制度、流程、管理模式如何变化，业务部门与HR势必应该站在同一理解层面上解决问题。