项目营运经理岗位职责

项目营运经理岗位职责（通用12篇）

篇1：项目营运经理岗位职责

1.向公司总经理负责，保证营运部的正常运行。

2.负责营运部的生产情况、生产效率,品质情况及利润等的改善与提高。

3.负责营运部的管理,使各项工作得以改善。

4.负责营运部人员的管理、考核及评定，合理分配工作。

5.负责营运部质量改善、质量提高及保证产品质量的稳定。

6.配合研发部进行新产品的开发，跟踪新产品的进展情况。

7.负责生产环境的改善及保持。

8.负责项目小组工作的推进、改善、提高。

9.负责营运部成本的节约和改善，以及持续改进工作的推进。

10.负责处理营运部内、外质量问题投诉，客户退货及不合格品的评审与处理工作,对产品成本进行管理及控制。

11.做好其他总经理委派的任务与项目。

篇2：项目营运经理岗位职责

1、确保本部门所有员工能为顾客提供优质超值的服务；

2、负责本部门员工的管理，保证并检查公司各项标准、规范的准责执行；

3、负责本部门的所有商品陈列的设计和实施；

4、负责本部门营运标准的维护，使商场保持安全、整洁、干净、舒适的购物环境；

5、负责执行全店的销售计划，保证本部门业绩达到公司指标；

6、负责商品的续订和库存的管理，控制缺货；

7、负责促销计划的实施，竞争的市场调查和确定本部门的竞争品项；

8、负责控制本部门的损耗在公司的指标内；

9、提高劳动生产率，控制人事成本和营运成本；

10、负责本部门员工的培训、评估、升迁等事宜；

11、负责本部门的消防安全工作，避免工伤事故的发生；

12、组织实施周期盘点、盘点；

13、完成领导交代的其它事务。

主要工作：

1、提高本部门顾客服务水平，保证优质、准确、快速的微笑服务；

2、组织本部门的周会议，传达并执行公司的政策；

3、巡视商场进货、存货情况；

4、督导商场各个区域的补货、理货、排面陈列、价格标识、清洁卫生、安全生产等情况，确保公司营运标准的准确执行；

5、负责审核本部门各种报表的完成，根据每日各类报表有关销售额和利润的统计分析，及时制定促销方案；

6、负责本部门管理层的排班；

7、负责对本部门所有员工进行业绩考核、评估；

8、制定培训计划，加强对新员工及在职人员的培训；

9、负责与其他部门进行沟通协调；

篇3：项目营运经理岗位职责

1用严格的标准来要求自己

对于项目经理而言, 在现场施工过程中应该充分意识到自身的地位和职责, 只有找准定位才能够做好自己的本职工作。首先应该端正对于安全生产和经济效益的态度, 千万不要为了经济利益, 盲目的追赶工期, 置工作人员的生命安危于不顾, 应该持有安全生产才能够促进经济效益的理念, 同时还应该充分了解国家颁布的和安全生产管理相关的法律法规进行了解和掌握, 只有了解政策才能够找到解决施工安全问题的方法。对于项目经理而言, 还应该将安全生产的理念传达到项目的其他负责人和施工人员那里, 只有整个项目部能够将安全生产的理念去落实执行, 整个项目部的安全才能真正有所保障。不断的增强施工人员的安全生产意识, 保证施工人员能够将其思想真正落实到施工中, 真正用安全生产的理念来指导自己的行为, 花心思去了解施工人员的想法, 了解下属的工作性质和工作习惯, 对于施工人员的建议应该认真听取, 对于好的意见还应该及时的采纳, 并且给与适当的鼓励。

2抓好安全教育, 增强自身的自我保护能力

对于项目经理来说, 要想让施工现场不同层次的领导和工作人员都能够提高自身的安全生产素质, 就应该于全体工作人员的生产规范和思想教育常抓不懈, 定期去进行安全教育培训。只有将安全教育做到经常化、系统化, 才能够让员工真正具备安全生产意识。在进行安全生产培训的过程中, 应该注重针对不同的群体, 采用差异性的培训方式。管理人员和施工人员所从事的工作和职能分工是不一样的, 同时安全生产管理人员和具体的施工人员自身的文化素养不同, 对于事物的理解能力也是不一样的, 所以说只有采用差异性的培训内容, 才能够将安全生产理念真正落到实处。通过进行安全生产教育, 一定要达到让每一个工作人员都能够从思想上认可安全生产的理念, 只有这样才能够从本质上增强职工自身的自我保护能力。

3完善安全生产管理体系

项目经理除了负责现场施工的安全管理工作, 还应该着手构建并不断完善安全生产管理体系, 充分发挥其整体的作用。安全生产管理体系是保证安全生产工作的重中之重, 落实建设安全生产管理的相关制度, 做好现场的防护措施和保护工作, 认真的完成每一个项目。在具体分工的时候, 应该落实好每一个工作人员所负责的工作内容, 只有明确工作人员的职责, 才能够在项目部达到以点带面的效果。不断健全项目安全管理体系, 健全达标班子, 保证工作人员和其他管理人员的责任心和业务水平。构建安全生产管理体系, 应该注重安全生产监督检查部门的构建, 在生产管理体系中团结一批敢说真话, 敢于执行安全生产管理规章的工作人员。真正好的政策和措施, 最终还需要具有执行力的人来执行。

4落实制定好的政策措施

项目经理在项目施工过程中, 应该根据项目的特点, ( 其中包括人员机电设备、条件材料、环保卫生等方面) 制定相关的安全生产制度, 再好的政策最终还需要落实实施。只有落实政策才能够将先进的规制用于保证项目顺利完成, 不出现安全事故。对于政策的实施人员来说, 发现现场施工人员不按照规章制度实施, 应该及时的去纠正。监督检查小组应该用严格的制度去惩治敢于触碰安全底线的违规人员。严格的制度需要一丝不苟的落实, 杜绝实施者充当老好人的事情发生, 只有从点滴做起, 从身边的小事做起, 才能够及时有效的纠正安全生产管理中出现的现象和行为。才能够用政策规制员工养成正确的工作习惯。 除了惩罚那些触碰安全红线的工作人员和管理人员以外, 对于遵守规章制度的管理人员和工作人员也应该及时的给予表扬和鼓励, 只有弘扬安全生产的传统, 才能够有效纠正不正确的施工行为, 对于管理人员来说, 只有严格的进行管理才能够让员工养成遵守纪律的习惯, 才能够有效促进安全生产工作顺利进行。

5落实安全生产, 争做安全项目工地

争创文明生产, 不断改善施工现场的精神面貌, 用规章制度约束人们的行为, 这是促进安全生产重要手段。落实安全生产应该从以下几个方面着手实施: 首先, 应该加强现场动态管理, 这是创建安全生产工地的关键环节。动态的管理模式能够更具包容性和灵活性。项目经理应该抓好相关的机器设备的管理工作, 用严格的标准和要求去规范施工人员的行为。对于发现的违规操作的施工人员, 应该及时的给予严厉处罚, 及早发现及早杜绝安全事故发生。对于特殊性质的工作人员, 比如吊塔安装人员、吊塔操作人员, 应该明确其自身的工作责任, 确保工作的任何一个步骤不出现丝毫差错。用制度去约束施工人员的行为, 实行动态的管理方式, 这样能够保证安全防护工作真正落到实处。 其次, 做好施工现场的监督检查工作, 应该注重监督检查的力度, 用行动诠释项目经理自身对于安全生产的重视。项目经理亲自落实现场监督检查工作, 一来能够向下面的管理者和施工人员传递自己对于安全管理工作的重视, 二来能够通过检查发现施工过程中容易出现问题的地方, 及时的发现及时的处理能够有效消除事故的隐患。出现安全事故以后, 项目经理是安全管理的责任主体, 只有不折不扣的落实安全生产的规章制度, 用严格的标准要求自己。同时用严格的标准要求施工人员, 对于危险点, 一经发现立刻消除, 对于危险源, 发现一处消除一处。项目经理还应该做到将监督检查工作常态化, 不定期的带队检查, 同时监督工作组、队的落实力度, 安全生产管理工作责任重大, 只依靠项目经理自身很难完成好, 只有在项目部建立一个监督检查小组, 该监督检查小组的人员需具备敢于执行、敢说真话的性格, 只有这样才能够促进文明工地、安全工地的工作真正得到落实。最后, 项目经理应该自觉接受公司上级领导的监督检查, 自觉接受上级领导的监督检查, 同时还应该保证正确的态度, 对于领导给予的意见和建议, 应该正确的对待, 对于在检查过程中出现的问题, 应该认真的梳理, 将这些问题充分落实整改, 同时还应该正确对待领导给予的鼓励和肯定, 安全问题不容忽视, 一旦出现问题将会造成非常严重的后果, 只有时刻保持清醒谨慎的态度, 才能够将安全生产管理工作做到位。

参考文献

[1]朱友科.浅谈项目日常安全管理[j].建筑安全, 2013 (11) .

[2]马勋.项目安全生产存在的问题及其对策[j].科技信息, 2013 (24) .

[3]付志霞, 陈花军, 苏强.建筑施工企业信用信息平台建设研究[J].价值工程, 2014 (04) .

篇4：项目营运经理岗位职责

【关键词】GB21861-2008；非营运车辆；底盘输出功率；检测

汽车动力性是汽车技术性能最有力的诠释因素之一。但就目前情况来看，很多汽车检测站在检测时，会因为汽车底盘测功机功能不全或者检测方法不够完善而无法做到准确、有效、快速地检测和评定汽车动力性，尤其是发动机的动力性。因为汽车底盘测功机上所指示的功率只是测功器吸收的功率，但实际上，从发动机输出到测功器吸收功率的过程中，会受很多因素的影响，造成大量损失，这些损耗功率约占发动机标牌功率的三分之一到二分之一，这些影响造成了巨大的功率损耗，严重影响汽车动力性，技术等级评定、商务和车辆报废等检测的准确评定。因此有必要对影响底盘测试性能的因素进行相关探讨分析，在实事求是的角度上探讨底盘输出功率检测对交通体系的影响。

GB21861-2008新增条款对使用年限超过20年的非营运乘用车提出了底盘输出功率测试要求，并规定自2009年7月1日起实施。这样一来，那些性能指标较差的车辆将被强制淘汰，而一些使用了10多年甚至20年以上、通过各项检测的非营运车就可以继续使用。这样既能淘汰指标较差的车辆，加强管理，也体现了环保节能的可持续性发展观点。

1.影响汽车底盘输出功率的因素

汽车底盘输出功率的测量原理是当汽车驱动轮带动测功机滚筒及电涡流制动器转子旋转时，由于磁通密度发生变化使转子表面产生电涡流，该电涡流与磁场相互作用产生反向制动力矩，使定子绕主轴轴线摆动。该制动力矩通过杠杆传递给压力传感器，由压力传感器给出相应的电信号，经处理后则可显示出瞬时驱动力值。与此同时，底盘测功机的速度传感器给出电信号，经处理可显示瞬时的速度值，经计算机用公式W=F.V计算则可得出瞬时的功率值。

影响汽车底盘输出功率的主要有六个方面因素，以下依次列出，希望能助汽车底盘输出功率作出接近实际的评价。

1.1测功机的滚筒摩擦

在检测时，底盘测功机滚筒处于高速旋转状态，一旦不平衡量过大，就直接影响检测结果。产生和安装滚筒所允许的不平衡误差是±3%，使用过程所造成的磨损和轴承松动等都会增加误差，导致检测结果失准。

1.2传感器的稳定性

在设备检定时，力传感器是静态加减载，所得的数据相对稳定，但现实检测中则是不定的，会产生变化，力传感器受力变形和回复时间的滞后及温度等因素的影响。

1.3海拔高度

海拔高度直接影响着动机的净功率(带全部附件)。海拔的高度与发动机的净功率成正比。SAE J688中记载，海拔高度每提高305m，发动机净功率就会下降4％。进而导致底盘输出功率的同步下降。

1.4发动机的温度

发动机的温度影响着发动机的输出功率。同一辆车，发动机的温度不同，检测结果也会有所出入。

1.5传动系

传动系要是出现问题（比如离合器打滑），就无法有效的传递发动机的输出功率，影响检测结果。

1.6轮胎

轮胎的气压和轮胎的磨损状况对车辆的滚动阻力影响很大，如果气压过低，轮胎在硬质路面的变形较大，滚动时迟滞损失就增加。

再者，轮胎和滚筒温度升高，附着系数会减少，导致车辆打滑，功率传递有损失，也会对检测结果构成影响。

综上所述，底盘输出功率和发动机额定功率并不是一致的，可以达到30～65%的差距。影响底盘输出功率的因素众多，而我国各个地区地势起伏、温差各异、干湿不均，要想制定和使用一个统一的底盘输出功率标准是不太可能的。当然，大量的测试数据表明，制定相同的测试条件下的地区性的标准是可以的。

2.底盘输出功率测试对交通体系的影响

GB21861-2008新增条款关于底盘输出功率的测试对于交通体系的影响，本人认为可以一分为二。

首先，在实施的过程中会存在一定的困难和造成一定的负面影响。

2.1增加交通体系的负担，造成资源浪费

GB21861-2008提出对使用年限超过20年的非营运乘用车进行底盘输出功率检测，而目前市场上标准配置的底盘测功机价格在20万元左右，而且每个地区目前使用年限超过20年的非营运乘用车数量较少，这就意味着每个安全检验机构得配置一台使用频率很低但价格却较贵的设备，这样势必加大安全检验机构负担且造成资源浪费。对底盘输出功率测试，考虑到使用年限超过20年的非营运乘用车数量较少及底盘测功机使用的经济性，建议不强求每个机动车安全检验机构都配备底盘测功机，一个地市至少有一台即可。对于测试方法及评价指标，可采用GB／T18276-2000《汽车动力性台架试验方法和评价指标》，避免按照GB21861-2008测试后无法评价的情况。

2.2底盘输出功率检测实时性不强

GB21861—2008“底盘输出功率测试程序”中规定：

a.将油门踏板踩到底，扫描最大功率点(设最大功率点速度为Vp)。

b.设定测功机按速度Vp进行定速测功。

c.待汽车速度在设定的检测速度Vp下稳定5S后，记录仪表显示不少于3S内的汽车底盘输出功率平均值。在上述测试中，以最大功率点速度进行定速测功，并取其3S内的汽车底盘输出功率平均值作为测试值。

但该条款中未规定检验标准，也未在GB21861—2008的引用标准中提及其他相关标准，生产厂家在技术资料中也未提供车辆底盘输出功率，导致对测试值不知该如何评价。而且GB21861—2008中还规定“底盘输出功率”为“否决项”，这样会给检验机构给出检验结论和签发检验报告带来操作性困难。

新增条款的实施，也产生了积极的影响和正面的效应：

2.3年限使用检测更能保障安全要求

非营运车自注册登记后的第15年起车辆需要一年进行两次年检，超过20年的从第21年起每年定期检验4次。年检中对超过20年的非营运车辆的功率检验进行了严格规定，要求底盘输出功率不得低于发动机额定功率的60%或最大净功率65%。同时，新标准提出，在一个机检周期内的车辆，安全不合格、环保不达标将强制报废。功率检验项目也将取代现有的油耗项目，用以淘汰性能指标较差的车辆。由此看来，虽然放宽了车辆使用年限，但是加强了老旧车辆的淘汰，尤其是对于环保标准进行了严格把控。保障了非营运车的安全性。

2.4二手车市场利好

GB21861-2008新条款的提出，使得非营运车报废年限取消，很多卖家在卖车时，会把一些车龄较长但是性能不错的二手车的价格抬高一些，这势必带来二手车市场价格的浮动。私家车报废年限不再是一个限制条件，二手车消费者购买二手车时也将主要从车的安全和技术性能等方面来考虑，这将有助于二手车的销售；另一方面，严格的标准也会加速汽车的更新换代，技术更先进，符合未来尾气排放标准的汽车将更受欢迎，这就将极大促进二手车市场的健康发展。

GB21861-2008新条款中对报废年限的取消，其最大的意义就在于，消费者会抛弃原先“价格至上”的购车意识，为了增加爱车的使用年限，在购车时将更注重汽车的耐用性。这也会在某种程度上鞭策厂家们提升制造标准，提高产品品质，杜绝偷工减料或降低材质的“节约成本”方法。变“价格至上”为“品质优先”，使我国汽车市场逐渐完善、健康。

3.结语

总之，对使用年限超过20年的非营运车辆进行底盘输出功率检测是对交通体系多年研判、总结得出的阶段性选择，是我国交通体系未来发展的方向，只要在相关操作细节方面进一步积累更多更优秀的经验，我国的交能体系就能进一步完善，为我国国民经济发展的保驾护航。

【参考文献】

［１］Appendix to Contract for Chassis Dynamometer System for Light Duty Vechicle[RJ．Chongqing：CCARI，1998．

篇5：营运经理的岗位职责

分解公司零售目标，到店到月

分解公司vip及牛仔销售指标到店到月

每天关注所有终端目标完成情况，每周提出提升业绩的具体措施

2、终端kpi管理

统计分析反馈全国终端零售的平效、人效、客单价、搭配率、库销比等指标情况

3、销售政策落实

推动公司的促销计划的落实

推动公司vip政策的落实

推动公司其他销售方面政策的落实

4、终端管理

团队方面，协助相关部门制定终端人员的激励、考核、淘汰政策及招聘标准

制定和督导终端的现场管理标准

店铺ID的确定

终端神秘客访项目的实施

机动督导队的培训及管理

篇6：营运副总经理岗位职责

1、在事董会的授权下，全面负责公司日常经营管理工作。

2、认真执行公司的各项决议，定期向董事会汇报告企业经营管理情况。

3、按照公司确立的目标管理要求，负责制定公司经营管理计划和方案，并组织实施。

4、建立健全公司组织管理系统，制定合理的工作流程，建立精简、高效的操作架构体系。

5、负责公司人力资源管理，合理地开发利用人力资源，培养、选拔和任命一批优秀的管理人员队伍，使之具备良好的竞争优势。

6、根据市场行情及公司的实际情况，组织制定公司整体营销计划，审批各类分项计划，并组织实施。

7、组织制定并建立健全公司各项目财务管理制度，确保公司经营活动遵纪守法，严格执行上级颁布的各项管理政策，制度用管理条例。

8、拟定公司战略发展计划，报公司批准后组织实施。

9、负责召集每月工作例会和其他会议，急时通报公司经营管理情况，布置检查每月工作情况，研究和解决有关经营管理问题。

10、负责公司公共关系工作，建立和维护公司良好的社会形象。完成总经理安排的其他工作。

营运部部门职责

一、营运部的定位

营运部作为一个综合职能部门,对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。

二、营运部的职责：

营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。

三、营运部行使职权的工作步骤：

1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期 目标的制订）。

2、制订实现目标的具体手段和办法。

3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。

4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。

5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。

6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。

四、营运部职能权限

1、对普通管理人员有调整的权力；

2、对副经理级别有推荐、处罚的权力；篇二：运营总经理岗位职责

运营总经理岗位职责

1、全权负责各项运营的行政管理

2、制订员工守则，董事会批核后执行

3、编制总体业务流程方案，确保货物在不同处理方式下，以专业方法运作，使其在流畅安全下进行

4、收集所有运输信息资料，呈交信息处理中心，共同制订，完善管理讯息系统，确保货物在每一环节下进行下可以即时（网上）查询

5、制订公司各项开支守则，给财务总监审议后呈交董事会批核，以便执行

6、运作成本控制，包括车队、运费、办公、公关、销售及仓库租金等

7、制订员工服务表现报表，积极评核服务水平

8、制订专业仓库管理报表

9、危机性事故发生时，即时候命执行任务

10、提供专业意见给人力资源部，共同制订员工培训手册

11、组织一体概念，把员工及客户储运员工工作一起

12、编制每周业务表，包括总量处理表，业务成本表，仓库盘点表，客户投诉表，服务质量表，呈交董事会审阅

仓储主管

1.协助运营总经理管理仓储的各项业务工作；

2.负责总仓、分仓相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督； 3.负责总仓、分仓的规划工作，并负责实施中的指导与监督； 4.负责仓库租赁费用的核定工作；

5.负责公司及网点仓库的安全检查工作；

6.负责处理各仓库的突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案；

7.全面掌握库存滞销的情况，并协助销售和售后共同完成库存滞销的控制工作； 8.负责处理仓库内各种漏装、缺损、旧损等不良品的处理工作，积极与采购一起向上游供应商联系，及时解决；

9.负责仓库出险后的索赔工作，积极协助保险公司工作，在最短的时间内得到赔偿； 10.负责随时掌握公司的库存情况，以协助计划部门在分配货物方面做出准确的判断； 11.全面协助信息处理中心在公司内积极推广运用物流软件，并责收集运用过程中的问题反馈及二次开发的研讨；

12.对公司仓管的工作均有指导责任，并负责各仓管的考核工作； 13.完成董事长、总经理及副总交办的其它临时性工作； 运输主管

1.协助运营总经理管理部门的各项业务工作；

2.负责公司货运的相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督；

3.负责协助总经理一同完成整个公司的物流规划工作，并负责实施中的指导与监督； 4.负责与物流公司沟通，达到良好合作的目标； 5.负责物流费用的核定工作；

6.负责处理货运过程中的各项突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案； 7.负责跟进货运过程中的每一个交接环节，必须确保货畅其流；

8.负责调动公司的物流系统各项工作职能的全面投入，确保货物按时供货、准点到位； 9.负责跟进、协调、应急处理货物发运过程中出现的各种随机性突发问题，并处理货运中出现的各种漏装、缺损、进水等不良情况，记录在案，并负责与厂商及时协商处理； 10.负责运输保险的相关事宜，并完成出险后向保险公司的索赔工作； 11.对公司配送工作均有指导责任；

12.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作； 库存监控

1.负责公司的库房建立直接联系，通过物流软件，随时掌握公司仓库货物的出入库动态，在公司统一规定的时间范围内，获取公司库房（含下一级网点）的货物出入库原始统计报表资料。2.负责熟练运用电子商务软件，统计核对公司（含下一级网点）的货物库存日报表，监控货物库存的进货和出货动态，审核货物库存的真实数据，按时完成制作部公司《库存日报表》。

3.负责每周一次的公司滞销统计工作，每月一次的滞销销售与库存统计工作，每月一次的公司人员领用手机的统计工作，负责跟进货物库存月度盘点及库存盘点的核查工作。4.负责物流系统运用过程中的问题收集和意见反馈工作； 5.负责物流系统的操作指导工作； 6.负责库存相关资料的档案管理工作；

7.负责向业务部、财务部及公司随时提供货物库存动态的业务咨询，并提供库存制表的各项业务指导。

8.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作；

运输监控

1.负责按照签订的订购合同及分货计划，跟进每一单货物的运输、配送进度，及时协调并最快解决运输、配送过程中存在的各种问题，确保客户在协定期限内按时收货； 2.负责按照分货计划准确无误地在物流系统内制《调拨通知单》； 3.负责提前通知公司的仓库做好接货入仓的各项准备工作；

4.负责跟进所有的物流运单，包括合作公司出发的及公司之间调拨的运单，并第一时间发送货运通告，通知收货方；

5.负责在物流系统中完成直运到货信息的登录工作；

6.负责跟进货运过程中的每一个交接环节，必须确保货畅其流；

7.负责根据调度指令，调动公司的物流系统各项工作职能全面投入，确保 货物按时送货、准点到位；

8.负责确认发运货物是否安全、快捷、准点到达收货方目的地；

9.负责处理货运中出现的各种不良情况，记录在案，并及时上报运输主管处理； 10.负责货运出险后的索赔资料的收集整理工作；

11.负责跟进、协调、应急处理货物发运过程中出现的各种随机性突发问题； 12.负责与各（物流）公司核对运输费用； 13.负责物流相关资料、档案的管理工作；

14.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作。

行政人事部各岗位职责

行政人事部经理

1、制订管理手册，呈交上司审批

2、聘用合适人选，委派适当位置

3、制订方案如何提高各员工工作效率

4、设计制度，令各员工在工作上的合作关系融洽

5、协助各部门控制员工工资，提供人力资源市场平均工资给各部门主管，以便制订员工标准工作制，防止人才外流

6、协助部门发掘有才能的员工，给予增值培训后提升要职

7、严控各部门员工在工作上的操作和品行

8、保障各员工在公司范围内的安全及其身体健康

人事管理

1、在各部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作说明书。

2、对可能导致劳动者不满的问题进行研究和诊断。

3、制定和完善人事管理制度、流程和表单和部门岗位职责。

4、人力资源管理（考勤、薪资、员工素养等）各项程序的执行、监督。

5、就如何处理员工申诉对管理人员进行培训并协助处理劳资纠纷事件。

6、加强与劳动、人事、社会保险机构的联络，落实公司社保等福利计划。

7、协助教育计划实施及员工激励措施的改进。

8、分公司人力资源部的联络、沟通及信息反馈。

9、人事报表（周、月）的制作、上报、整理、分析。

10、行政预算的审批

11、办公环境的管理

12、办公用品采购的监控

行政管理

1.制订行政部和月度预算

2.办公环境的卫生管理，及时发现问题，及时解决

3.同物业物业管理处的联系，核实并交纳水电费、物业管理、通讯费等 4.办公用品及非办公用品的询价、采购、保管、发放以及登帐 5..公司传真的收发和存档

6.信息收集、发布工作组织、上情下达、下情上达，编辑整理公司大事记。7.公司财产的保管和维护

前台文员

1.接待来访客人 2.电话服务

3.公司机票的预订 4.公司车辆的管理 5.公司报刊订阅 人事行政文员

1、档案的管理

2、文件资料的打印、接收、发放、登记。

3、人事行政部办公设备维护、办公用品的预算、请购、领用。

篇7：营运经理岗位职责改

1，执行公司各项政策，完成公司下达的销售目标。

2，根据公司下达的销售任务，制定全年的销售费用预算，做好销

售成本和费用的控制

3，按计划有效的制定公司年/季/月度销售，组织领导下属完成长

期和短期目标。

4，根据市场发展和公司规划，协助总经理制定总体销售战略，销

售计划及量化销售目标：制定每周、每月及全年的销售计划。5，拟定公司规章制度并监督执行落实。

6，管理和分配各店长正常工作，做好对员工技能考核和工作考评。7，及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立长期、良

好、稳固的客户关系

8，负责协调公司和品牌公司之间的业务往来和沟通工作。

9，销售经理应在总经理的领导下，和各部门密切配合，认真做好

自己的本职工作。本着对自己负责为公司谋利的原则，督促和加强对员工的管理，正确合理的行驶公司赋予的权利。

10，组织下属收集本区域市场行情变化及重点竞争对手的销售策

略、市场策略等信息，并对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向上级提供建议；

11，制定下属的考核目标并定期沟通绩效评估结果、提出改进建议，帮助下属员工提高工作业绩，增强团队凝聚力和合作精神，以建立一支高效的销售团队，支持销售目标的达成。

篇8：非盈利资本项目持续营运选择研究

非盈利资本项目是指持续营运价值小于现行清算价值的资本投资项目。从代理理论角度来说, 持续营运非盈利资本项目是代理人的自利行为, 这种自利行为的存在有两个前提条件:一是卸责, 也就是代理人的目标与委托人的目标不一致, 代理人不会完全按委托人的意愿行事;二是信息不对称, 也就是代理人掌握一些关于该项目的信息, 而这些信息是委托人所不知道的。如果没有这两个条件, 代理人的自利行为就不可能发生。但是, 如果这两个条件只具备一个, 是否还会存在代理人的自利行为呢?如果代理人存在卸责, 而关于项目的所有信息, 代理人知道, 委托人也知道, 在这种情形下, 委托人自己也能对项目的持续营运价值做出判断, 并且能评价代理人对项目持续营运价值的评估结果。所以, 在信息对称的情形下, 即使存在代理人的自利行为, 也会被委托人识破, 代理人当然会预计到这一点, 从而卸责行为不会发生。如果存在信息不对称, 但代理人没有卸责的动机, 则更不可能发生自利行为了。所以, 卸责和信息不对称是产生代理人自利行为的充分必要条件, 只有这两个条件同时具备, 代理人的自利行为才会发生并且必然发生。

对于资本投资项目的营运, 由中层管理者提出建议, 经过总部批准之后实施, 这些项目的相关信息, 中层管理者掌握得更多一些, 高层管理者和中层管理者之间存在信息不对称。一般来说, 中层管理者有自己的目标, 这些目标不一定与企业价值最大化目标相一致, 也就是说, 中层管理者存在卸责的可能性。由于卸责和信息不对称同时存在, 所以中层管理者持续营运一些非盈利资本项目是完全有可能的。

根据上述分析, 本文提出如下假设:与不具有卸责和信息不对称条件或具有其中之一的项目管理者相比, 同时具有卸责和信息不对称条件的项目管理者更可能持续营运非盈利资本项目。

二、实验设计

1.实验参与人员。某省高级会计人员培训班学员, 这些学员具有丰富的实践经验, 大多数人参与过投资项目评价。

2.实验任务。实验参与人员扮演项目管理人员, 他们要对自己以前提议实施的资本投资项目是否应该继续营运做出选择。这些项目的生命周期是7年, 现在已经营运到第4年。每个项目都有四方面的信息:一是提议投资项目时的现金流量信息;二是过去四年实际营运过程中的现金流量信息;三是预计未来现金流量的现值;四是当前处置价值, 即现在停止该项目能收回的净值。项目的基本特征是:实际营运业绩比提议投资时的预期差, 预计未来现金流量的现值小于当前处置价值, 即该项目属于非盈利资本项目。项目管理人员按10级量度对是否应该持续营运该项目做出选择, 数值越大, 表示该项目越要持续营运。项目的有关信息如表1所示:

单位:万元

3.情景设计。由于代理理论主要涉及卸责和信息不对称这两个因素, 所以进行情景设计时需要控制是否存在卸责和信息不对称 (Harrell和Harrison, 1994) 。

(1) 关于卸责的控制。将项目管理人员 (其是这个项目的投资提议者) 分成两种类型:第一种是项目管理人员很年轻, 最近几年的声誉很好, 并且另外一家很有实力的公司已经与其沟通过, 希望他能去工作, 职位和薪金都将得到提升。如果这家公司知道了该项目管理人员以前提议的项目由于非盈利而得以停止, 可能会停止对他的招聘活动。显然, 这种情形下的项目管理人员对项目持续营运价值的评估会存在卸责。第二种是, 项目管理人员是在业界很有影响力的资深人士, 其名誉及地位并不会因为其曾经提议的一个项目的终止而受到影响, 所以其对项目持续营运价值的评估不会卸责。

(2) 关于信息不对称的控制。这里也存在两种情形:第一种情形是告诉实验参与人员, 提供给他们的关于项目的信息, 他们的上司也知道;第二种情形是告诉实验参与人员, 提供给他们的关于项目的信息, 他们的上司现在不知道并且以后也不可能知道。

卸责和信息不对称各有两种情形, 所以二者组合起来共有四种情形 (如表2所示) , 每种情形形成一个实验小组。

4.实验步骤。

(1) 实验参与人员随机分组, 按表2所示情况分成四组, 每组50人。

(2) 发放实验材料。各种实验情景在实验材料中体现, 不同组发放的实验材料不同, 所以其实验情景也不同。实验材料见附录。

(3) 由实验主持人员带领实验参与人员理解其所处的情景。第一组是没有私人信息且不存在卸责的资深项目管理人, 第二组是没有私人信息但存在卸责的年轻项目管理人, 第三组为拥有私人信息但没有卸责的资深项目管理人, 第四组为拥有私人信息同时又存在卸责的年轻项目管理人。

(4) 以10级量度确定每一组实验参与人员对项目持续营运价值的选择, 并将结果提交给实验主持人员。

(5) 为了验证实验参与人员是否真正理解其所处的实验情景, 要求实验参与人员填写“实验参与人员情景测试问卷” (见附录) , 通过这个步骤, 剔除对实验情景理解不正确的实验参与人员所做出的决策。进行剔除后, 最终得到第一组有效问卷41份、第二组有效问卷42份、第三组有效问卷44份、第四组有效问卷41份。

三、统计分析

1.描述性统计分析。各组对项目持续营运价值的选择的描述性统计分析结果如表3所示:

从表3可以看出:第四组的均值高于其他各组;同时, 还有一个有趣的现象, 第四组的均值为6.365 854, 前三组的均值都在5附近。根据本文的设计:5表示中立, 6表示尚可持续营运, 7表示应该持续营运。项目的预计未来三年的净现金流量的现值为20万元, 而当前处置价值为26.5万元, 所以5表示中立是有道理的, 但是, 6表示尚可持续营运、7表示应该持续营运则与企业价值增长明显不符。

我们可以根据各组均值绘成均值的曲线图, 从图中可以看出, 前三组的均值曲线较为平坦, 而第四组的均值曲线则突然升高, 这表示第四组的均值高于其他三组。

2.方差分析。为了进一步检验各组之间的差异是否真正显著, 我们进行方差分析, 分析结果如表4和表5所示:

综合上述描述性统计分析结果和方差分析结果, 我们可以得出如下结论:第四组的均值显著高于其他各组, 而其他各组的均值并无显著差异。本文的假设得到验证。

四、结论

根据200人参与的实验获得的170人的有效数据表明, 与不具有卸责和信息不对称条件或具有其中之一的项目管理者相比, 同时具有卸责和信息不对称条件的项目管理者更可能持续营运非盈利资本项目。

这个发现告诉我们, 卸责和信息不对称只有同时存在, 代理人的机会主义行为才会发生并且必然发生。所以, 预防代理人机会主义行为的一个可行思路是使卸责和信息不对称不同时存在。

五、附录

(一) 实验材料

第一组实验材料

一、实验参与人员情景

1. 您是某公司的项目管理人员, 您原来提议实施并管理A项目。您是一位在业界很有影响力的资深人士, 您的名誉及地位并不会因为您曾经提议的一个项目的终止而受到影响, 所以您对项目持续营运价值的评估不会影响您的职业生涯。

2. 提供给您的关于A投资项目的信息, 您的上司也知道。

二、A投资项目相关信息

A投资项目的信息具体见表1。

三、要求

按10个等级确定该项目的持续营运价值, 1表示绝对不应该持续营运, 10表示绝对应该持续营运, 2～9表示处于它们之间。请将您的选择填入下表:

注:只能选择其中一项并划“菁”, 不选、多选均无效。

第二组实验材料

一、实验参与人员情景

1. 您是某公司的一位年轻的项目管理人员, 您原来提议实施并管理A项目。最近几年来, 您在业界声誉很好, 并且另外一家很有实力的公司已经与您沟通过, 希望您能去工作, 职位和薪金都将得到提升。如果这家公司知道了您以前提议的项目由于非盈利而得以停止, 可能会停止对您的招聘活动。显然, 这种情形下的您对该项目持续营运价值的评估会影响您的职业生涯。

2. 提供给您的关于A投资项目的信息, 您的上司也知道。

二、A投资项目相关信息

A投资项目的信息具体见表1。

三、要求

按10个等级确定该项目的持续营运价值, 1表示绝对不应该持续营运, 10表示绝对应该持续营运, 2～9表示处于它们之间。请将您的选择填入“是否持续营运选择表”。

第三组实验材料

一、实验参与人员情景

1.您是某公司的项目管理人员, 您原来提议实施并管理A项目。您是一位在业界很有影响力的资深人士, 您的名誉及地位并不会因为您曾经提议的一个项目的终止而受到影响, 所以您对项目持续营运价值的评估不会影响您的职业生涯。

2.提供给您的关于A投资项目的信息, 您的上司没有渠道知道, 以后也不会知道。

二、A投资项目相关信息

A投资项目的信息具体见表1。

三、要求

按10个等级确定该项目的持续营运价值, 1表示绝对不应该持续营运, 10表示绝对应该持续营运, 2～9表示处于它们之间。请将您的选择填入“是否持续营运选择表”。

第四组实验材料

一、实验参与人员情景

1.您是某公司的一位年轻的项目管理人员, 您原来提议实施并管理A项目。最近几年来, 您在业界声誉很好, 并且另外一家很有实力的公司已经与您沟通过, 希望您能去工作, 职位和薪金都将得到提升。如果这家公司知道了您以前提议的项目由于非盈利而得以停止, 可能会停止对您的招聘活动。显然, 这种情形下的您对该项目持续营运价值的评估会影响您的职业生涯。

2.提供给您的关于A投资项目的信息, 您的上司没有渠道知道, 以后也不会知道。

二、A投资项目相关信息

A投资项目的信息具体见表1。

三、要求

按10个等级确定该项目的持续营运价值, 1表示绝对不应该持续营运, 10表示绝对应该持续营运, 2～9表示处于它们之间。请将您的选择填入“是否持续营运选择表”。

(二) 实验参与人员情景测试问卷

您刚才在实验中所处的情景是:

1.您是某公司的项目管理人员, 您原来提议实施并管理A项目, 您是一位在业界很有影响力的资深人士, 您的名誉及地位并不会因为您曾经提议的一个项目的终止而受到影响。 ()

2.您是某项目管理人员, 很年轻, 最近几年的声誉很好, 并且另外一家很有实力的公司已经与您沟通过, 希望您能去工作, 职位和薪金都将得到提升。如果这家公司知道了您以前提议的项目由于非盈利而得以停止, 可能会停止对你的招聘活动。 ()

3.提供给您的关于A项目的信息, 您的上司也知道。 ()

4.提供给您的关于A项目的信息, 您的上司现在不知道, 并且以后也不可能知道。 ()

参考文献

[1].Harrell A., Harrison P..An incentive to shirk, privately held information, manger project evalution decisions.Accounting Organizations and Society, 1994;7

篇9：营运经理岗位的基本职责

1、负责区域销售目标的制订和落实;

2、建立健全区域管理制度和标准化流程体系;

3、负责公司产品推广运营策略及发展计划的制定和执行;

4、负责区域的运营管理、流程规范化培训与检查工作;

5、制定部署区域年度营销计划，监督销售任务达成，结果跟踪及改善措施的制定落实;

任职要求：

1、大专及以上学历，市场营销、工商企业管理等相关专业毕业;

2、五年以上服装运营管理经验，有大型连锁服装行业管理经验尤佳;

3、对市场具有敏感的洞察力、思考力和应变能力;

篇10：营运经理岗位的具体职责

1、执行公司楼层管理相关要求，负责本楼层的品牌管理工作;

2、完成并执行厂家入驻、变更、撤展等业务指令，并与其他部门进行协调，负责入驻厂家相关证件和文件资料的收取建档，确保其合法经营;

3、负责对厂家展位设计、装修方案的审核以及具体装修过程的监督;厂家日常销售管理，商品成列、销售情况等;楼层环境卫生、绿化及共享空间、展位的广告、导购牌、POP促销海报陈列进行规范管理等等。

4、根据公司整体销售计划，完成本楼层的各项经济指标，同时按商场要求及时完成各类经营数据统计报表的填报工作;

5、完成各项营销策划和促销活动方案的制定并对实施过程进行监督、分析、总结及时给予楼层主管反馈;

6、对所属楼层商品的品牌进行管理，积极寻求和挖掘市场商业合作伙伴，以提供良好的服务为总方针，协助厂家对商品品牌和结构进行优化，从而确保本楼层店铺的客流量及商品的销售量;

7、协助客户服务部积极开展各项服务工作及商品售后服务工作，及时处理各类客户投诉，不断提升客户满意度;

任职要求：

1、大专及以上学历;

2、3年以上楼层管理工作经验，2年以上大型商场楼层经理岗位工作经历;熟练使用相关办公软件;

3、熟悉现场管理业务知识，有一定商业意识和服务意识，了解相关法律法规，能处理一般客户投诉;

篇11：营运经理岗位的具体职责

1、负责运营部的部门建设与运营业务管理工作(租金催缴、现场运营管理等);

2、商场环境、商品、服务等方面的巡查，及时发现并协调解决现场发生问题;

3、做好所管区域内新进商户的前期工作及开业准备工作;

4、做好所管辖区域店铺管理统一化的推广和商品信息反馈工作;

5、督促商户严格遵守公司的各项规章制度 ;

6、做好店铺员工的督导及培训工作;

7、根据对所管辖地区的市场调查，并提出相应的经营调整及建议;

8、负责主持每日晨会和晚会，对楼层营业员进行管理工作

9、了解所负责范围内专柜的销售情况，结合市场调研情况，优化专柜结构。

岗位要求：

1、年龄23-40岁，大专以上学历;

2、熟悉购物中心的运营管理，并具有商业管理、商业地产方面的相关知识;

3、熟练操作office日常办公软件。

4、有企业的营运管理、营销策划相关工作经验;

5、熟悉商场装修管理、业态规划、公共设施规划管理;

6、对数据敏感，熟练制作各项营业报表，编制分析报告;

7、熟悉招商流程、招商技巧、合同条款以及市场操作模式;

8、具备亲和力和沟通能力、执行能力较强，有良好的服务意识;

篇12：项目营运经理岗位职责

项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。

2 项目、项目管理和项目经理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。

项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。

项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。

3 新项目管理模式面临的问题

以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。

从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。

从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。

从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。

4 项目经理与职能经理的共性与个性

日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:

4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同

4.1.1 管理过程

项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。

4.1.2 组建项目团队

项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。

而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。

4.1.3 对团队成员进行考核

项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。

4.2 掌握特有的工具和技术

项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。

4.3 项目经理与职能经理的角色

项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。

项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。

4.4 关注点、利益点和资源分配不同

4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同

管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。

4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户

在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。

4.4.3 控制分配本项目的资源

为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。

5 如何处理两者之间的关系

5.1 目标一致, 精干有效

任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。

5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合

公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。

5.3 权责对等, 才职相称

公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。

摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。

关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理

参考文献

[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.

[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.