员工离职原因企业技术论文

摘要：核心员工对企业成败起到关键性的作用，是核心竞争力的源泉。这一部分员工包括企业研发、销售等核心职能人员和核心管理人员。核心员工对企业的生存和发展有着重要的影响，但随着劳动力市场化，核心员工的离职越来越普遍。如何保留核心员工，增加核心员工的留职率是每个企业必须思考的问题。下面是小编精心推荐的《员工离职原因企业技术论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

员工离职原因企业技术论文 篇1：

中小企业员工离职原因分析及对策研究

摘要：为了深入研究中小企业离职原因，在国内外离职研究成果的基础上设计调研问卷并对s公司员工离职的原因进行全面分析，发现薪酬福利、家庭因素、培训与发展、工作条件是员工离职的主要原因。文章据此提出了降低员工离职率的对策建议，以期对中小型企业降低离职率、增强人员稳定具有一定借鉴作用。

关键词：员工离职；原因分析；对策研究

据《中国经营报》调查发现：全国民营企业普通员工的年离职率特别是规模小于500人的中小企业的员工离职率高达35％左右，中高级管理人员、技术人员每年也有约20％的人寻思跳槽。

员工离职，不仅带走了客户和技术，使企业蒙受直接经济损失，而且增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性，给企业的生存和发展带来威胁。

综观国内外近年来对离职影响因素的研究，学者至今对离职影响因素并没有达成共识。传统的离职影响因素分析侧重于个人因素，认为离职行为是个人动机选择行为。随着研究的深入，不断有学者提出综合的离职影响因素分析框架。例如：Crffeth等，他们都将离职影响因素从不同角度进行划分，主要可归结为以下3个维度：外部因素(经济水平、用工制度、交通、住房等)、组织内部因素(如企业规模、报酬体系、企业管理模式等)、个体因素(如工作满意感、工作压力感、配偶、家庭负担等)。

近几年，个体因素中的非工作影响因素在离职行为研究中开始受到重视，越来越多地考虑到工作、家庭和社会等方面的平衡关系。非工作影响因素中最常见的是亲属责任，即员工对父母、配偶和孩子的责任。Price等都证明了对亲属责任的重视性及其对离职的影响。

员工离职问题的研究在理论上和实践中具有重要意义，从国内看，近10年离职率达到了最高点，并且很多雇主发现很难留住员工。尽管有大量的研究成果，但是需要更深刻理解这种重要的组织行为。为此，本文以S公司为案例研究对象，对其企业员工离职的原因进行分析，进而提出降低员工离职率的对策建议，希望能给中小型企业在“控才”、“抢才”、“留才”的行动中提供一些借鉴作用。

1　研究方法

本文以S公司为研究对象，研究历时3个月，在研究过程中采用了调查表法与面谈法相结合的研究方法。研究中首先剔除了由于绩效等原因的被动离职人员，筛选自愿离职人员为调查对象，然后请离职员工填写离职面谈表，随后由研究人员与员工进行一对一的面对面访谈，以深入了解员工离职的真实原因。

离职面谈表主要由两部分组成，第一部分是个人基本信息：包括部门、职级、职位、入职日期、离职日期、招聘渠道、离职类别等；第二部分是离职的影响因素，此部分在查阅文献的基础上，按照外部因素、组织内部因素、个体因素3个维度进行设计，共设置13个离职因素，可多选。

研究人员对S公司2010年10月至2010年12月离职人员发放离职面谈表并对其进行访谈，其中普工131人，技术管理人员37人。

2　S公司离职原因的分析

经统计发现，S企业技术管理人员、普工离职的主要原因统计分别如图1和图2所示。薪资与福利、家庭原因都是技术管理人员以及普工离职的主要原因，另外技术管理人员还关注事业发展机会与培训，而普工更关注工作条件。

2.1薪酬福利因素分析

在调查中发现，薪酬福利因素导致员工离职的主要原因有：由于资源限制和历史原因，企业缺乏完善的薪酬福利制度，员工的工资由直接上级或部门负责人主观决定，缺乏科学性、公平性；另外，由于缺乏薪酬调研，企业所支付的薪酬不具有市场竞争力；还有，缺乏可选择的福利计划，使得员工缺乏安全感。

2.2家庭因素分析

在调查中因家庭原因而离职的人数也占较大比例，主要是结婚生育，子女、父母的照顾，租房贵，交通不便等，部分亦是受“地域因素”影响，而且在一定程度上女性员工比男性员工更常因为家庭等因素离职。

普工离职的家庭原因最主要是因为租房贵，只能搬到较远的地方居住，造成交通不便，从而导致子女、父母的照顾不周而导致离职，这与薪酬福利问题也有一定的关联。

2.3培训与职业发展因素分析

员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，特别是技术管理人员，作为知识型员工他们更希望在组织里得到培训、获得晋升，在组织中有更好的发展。而晋升渠道不清晰、培训机会少等都有可能使他们选择离开。

2.4工作条件因素分析

工作条件包括工作环境、工作量、工作内容等方面。员工只有在整洁、有序的工作环境中，才能保质保量的完成任务，离职员工普遍反映对于工作环境不满意。如果公司忽视6S建设，会有越来越多的员工因此而离开。

还有部分员工因为工作量大、工作内容重复单调、工作无成就感、工作任务无挑战性、个人才能得不到发挥等原因而离开，这主要是因为随着人们文化素养和知识水平的提高，员工更加注重自身价值的实现，他们希望在工作中得到成就感，单调、刻板的工作内容和程序将会使他们萌生去意。员工对所从事具体工作内容越满意，其离职的可能性越小。

此外，在调查中也发现，企业规章制度的不完善以及实施方面的一系列问题、不良的人际关系(特别是与上司之间关系的不融洽)、员工的个体特征(如年轻人比中年人因为得不到工作的激励与成就感而离开的比例更大)对员工离职也存在很大的影响。

3　员工保留策略研究

针对以上问题，本研究认为企业在外界竞争激烈、诱惑力长存的前提下，要想保持企业的吸引力，留住员工，应采取多方面对策。

3.1吸引和选拔合适的人员以减少家庭因素的影响

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。同时在招聘过程中要注意面试技巧，慎承诺、重兑现，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为。公司在招聘新员工时，应在不触及求职者个人隐私的前提下对其家庭环境有更多的了解，尽量从人员选用的最开始阶段控制此因家庭原因而对员工产生的影响。

3.2加强薪酬福利制度的建设

首先，提供具有外部竞争力的薪酬。在人才市场上，薪酬是引导人才流向的助推器。如果企业所支付的薪酬不具有市场竞争力，并与外部存在较大差距，它不仅难以吸引到所需要的员工，而且必然会面临较高的员工流失率。因此，企业一定要做好薪酬调查，根据市场薪酬给付水平来合理确定企业薪酬水平的市场地位，这样就会既不增加企业成本又具有竞争力。

其次，形成内部公平的分配制度。薪酬的绝对数量固然重要，但薪酬分配的公平性对于员工具有更大的激励作用。因此，中小企业薪酬的分配一定要与员工的绩效考核成绩相结合，与工作的重要性相结合，处于相似岗位和相同职级的员工要同工同酬。否则极易引发不公平感，使员工的责任感降低，甚至离职。

再者，制定完善的且具有灵活性的福利计划。目

前，大多数中小企业的福利计划较少，且缺乏灵活性，员工没有选择的余地。因此，企业应首先保证提供员工应该享受的福利待遇，如养老保险、医疗保险、带薪休假、住房补贴等。其次再根据员工的年龄、能力、家庭状况和健康状况的不同，制定不同的福利计划，由员工自主选择，满足其偏好，如为年轻的员工提供培训和进修机会，为中年和老年员工提供带薪休假，为健康状况较差的员工提供医疗保险计划等。

3.3完善培训和职业发展体系

相对于外资企业和大的企业而言，中小企业普遍不够重视对员工培训的投入。培训是不仅是企业给予人才的最好的礼物，也是人才一种福利；同时，培训也是员工获得晋升与发展的重要前提。虽然中小企业资金有限，很难对每位员工进行投资培训，但企业仍然应建立规范的职业生涯管理制度和员工目标管理制度，针对核心员工的才能与个性制定定向重点培养计划，帮助他们建立职业生涯通道，使其潜能得到充分发挥，在工作上获得成功，实现理想的职业目标。这对于非核心员工也有着巨大的鼓舞作用。

3.4改善员工的工作和生活条件

企业应致力于提升效益，改善员工的经济状况，同时应改善员工的工作条件，使员工舒适地工作。有时，虽然企业所从事的行业并不是很看好，但即使是在再不景气的行业中，也有经营得好的企业，企业应该用事实来证明员工留在该企业是有前景的。企业应努力改善员工的工作环境和条件，如为居住地离企业较远的员工提供班车或交通补贴、在上午和下午均提供员工休息与自由活动时间等。

4　结论与展望

员工离职是企业需要关注的重要问题之一，因为它可以带来一系列的连锁反应特别是负面影响居多。本文通过对S公司的案例研究，可以发现家庭、薪酬与福利待遇、事业发展机会与培训、工作条件等是中小企业员工离职的关键原因。可以说，影响员工离职的原因有方方面面，有时只是某一个关键因素就可导致员工离职，更多情况下则是多种因素的合并与衍生导致的结果。针对这些问题，本文也提出相应的几条对策，包括从招聘阶段着手、建立完善的培训和职业发展体系、健全的福利薪酬福利体系、改善员工的工作和生活条件、了解员工真正的内在的需求、完善的沟通机制等。中小企业如何留住人才是一个实践性很强的问题，必须在实践中不断探索、总结、完善和发展，相信只要中小企业认真对待，结合以上分析，定能找出适合自己特点和行之有效的好办法。

作者：罗鄂湘 王瑾瑜 吴孝颖

员工离职原因企业技术论文 篇2：

企业核心员工离职管理机制研究

摘  要：核心员工对企业成败起到关键性的作用，是核心竞争力的源泉。这一部分员工包括企业研发、销售等核心职能人员和核心管理人员。核心员工对企业的生存和发展有着重要的影响，但随着劳动力市场化，核心员工的离职越来越普遍。如何保留核心员工，增加核心员工的留职率是每个企业必须思考的问题。本文旨在探讨从事前、事中、事后角度建立核心员工离职管理机制，有效降低核心员工离职率，减少员工离职造成的损失。

关键词：核心员工;离职管理;劳动合同

根据现代企业经营理论中著名的80/20法则，核心员工占企业员工20%的比例，创造了80%的企业绩效。这一部分员工包括企业研发、销售等核心职能人员和核心管理人员。核心员工掌握企业技术机密或拥有较为固定的客户群，对企业的发展起着关键作用，但由于劳动力市场化，核心员工的离职越来越普遍。核心员工离职管理失当可能致使企业的核心资源流失，造成利益损失;若离职管理处理得当，可能在未来创造合作机会，获得较大回报。如今如何保留核心员工，增加核心员工的留职率是每个企业必须思考的问题。由此，建立企业核心员工离职管理体系，在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。

一、核心员工离职管理现状研究述评

（一）核心员工离职现状。根据《2014离职与调薪报告》，与2013年相比，2014年专业技术类人员、中层管理人员、营销人员的离职率都有所上升，营销人员的离职率一直居高不下。段岩岩（2014）认为我国企业核心员工的离职呈现出流动频率加快、流动普遍、流动集体性等特点。

（二）核心员工离职管理研究现状。关于核心员工离职管理方面国内外的学者做了较多的研究。王晶磊（2013）从知识延续策略、知识保留策略以及知识回流策略三方面，提出离职管理的应对之策，以提高企业知识保留绩效。宗莉苹（2015）从员工的招聘、保留、提升和理顺关系等方面来分析对核心员工离职对策研究。国外方面，基于个人人口统计变量特点，韩国学者SoYoungSohn和bludom离职模型具有代表性，从年龄、婚姻状况、价值观等防止核心员工离职。基于工作或组织因素，Price模型认为工作满意度与外部工作机会直接影响员工离职行为，影响工作满意度的因素为薪酬、人际关系、绩效、反馈、正式沟通。

众多学者对核心员工的离职进行了深入分析并提出了相应措施，目前我国企业针对核心员工的离职管理尚不完善，缺乏平时对核心员工的离职预防管理体系。本文旨在探讨从事前、事中、事后角度建立核心员工离职管理机制，有效降低核心员工离职率，减少员工离职造成的损失。

二、核心员工离职管理机制构建

（一）建立企业人力资源离职预警机制。所谓“人力资源离职预警”就是在员工离职前通过正常的渠道发现并对其提前做好相关工作。首先应当建立识别核心员工的规范，在薪酬激励、绩效考核等方面建立一套培养计划。其次是进行有针对性的沟通，通过访谈、问卷调查、聘请专业咨询机构等方式，分析核心员工留职意愿的影响因素。人力资源部门应定期与核心员工进行沟通，消除员工的误解，缓解员工对公司可能产生的负面情绪。再者完善知识管理平台，正确运用具有强制力约束的法律手段。把知识管理作为企业日常的规范管理，对核心员工建立相应的“传、帮、带”制度，保证核心员工知识的备份（张俊，2008）。并正确运用保密制度、保密协议、竞业限制协议等劳动法手段保护商业机密。

（二）设计离职面试并依法办理离职手续。离职面谈在于辨识核心员工离职的原因，改进企业管理，维护好与核心员工的和谐人际关系。离职面试设计能够以面试留人和提高“揽才”效率，成效高的离职面试一方面可以满足员工情感上的宣泄，另一方面离职面试的不公开性有利于通过考察员工的离职原因了解企业内部管理等的不足，也避免造成不利影响。在离职面试中要遵循多听少说的原则，显示对员工的尊重和重视。在面谈结束后，对内容进行汇总分析，找出共性问题，及时解决导致员工不满的因素和问题。并且应当录入到工作数据中，交给相关负责人不断更新和维护，及时关注即将离职员工的心理状态（栾贞增，2013）。

（三）有效进行心理环节沟通设计。离职面试的结束并不意味着离职管理的结束。一方面，心理沟通设计是通过人文关怀、民主管理等非强制方式，激发离职员工留下来的主动性。核心员工看重个人发展目标和公司战略的有机结合，因此企业应在了解员工特征、职业需求的基础上，为员工在本企业实现目标提供机会。感化潜在的离职员工是心理沟通设计的核心。另一方面，离职后的员工也是一种资源，在离职员工正式离开企业后应保持电话、邮件联系，对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录而形成离职员工信息库，从而建立一种良性的人际互动（王东强，2011）核心员工离职后，对公司的口碑宣传，远胜过公司自己的宣传，若平时感情沟通良好，会对公司产生良好的作用。

三、完善企业人力资源制度建设

核心员工的流动不可避免，应从招聘选拔环节和薪酬的制定方面入手，规范劳动合同管理，保护企业的合法权益的同时给员工提供一个可行发展平台。

（一）建立完善的内部选拔机制，辅以平岗轮级。许多企业没有完善的内部竞聘机制，以外部招聘为主来弥补岗位空缺，这会降低员工的工作积极主动性，普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工，从而导致团队缺少前进动力，企业发展滞后。建立完善的内部选拔机制后辅以平岗轮级，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，这也能为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

（二）建立战略性、公平的绩效考核体系，提供有竞争力的薪酬。在设计绩效考核指标等方面，做到公平公正，激励员工取得更高的工作绩效。在制定薪酬方面，根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系，尤其对于核心员工来说，要提供优厚的薪资待遇，由此企业吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要注重奖惩分明、重奖重罚、体现公平，形成贡献与回报对等的薪酬机制。

四、小结

市场化决定了核心员工的流动，核心员工供不应求的状态导致他们的选择机会更多，跳槽的可能性更大。企业不可能困住核心员工，要顺应市场经济的大潮，努力改进企业管理，吸引核心人才，提高留职率。企业应建立一套核心员工离职管理机制，从离职前、离职中、离职后角度，建立企业人力资源离职预警机制、设计离职面试并依法办理离职手续、有效进行心理环节沟通设计。并且从根本上，企业应完善企业人力资源制度建设，建立公正公平的招聘选拔和绩效薪酬制度，化解核心员工的不满，建立全方位、系统性、针对性、个性化的核心员工离职管理体系，这样才能留住核心员工，降低企业损失，增加企业绩效。

参考文献：

[1] 段岩岩，车丽萍. 基于人力资源六要素的核心员工离职管理研究[J]. 中国商贸，2014，36：63-66.

[2] 何川明，沈承明. 基于工作嵌入的员工离职模型研究——以工作满意度和组织承诺为中介变量[J]. 天津商业大学学报，2010，04：60-64.

[3] 王东强，田书芹，孙成. 基于生态加环原理的员工离职流程管理研究[J]. 企业经济，2011，03：56-58.

作者：吴欢婷

员工离职原因企业技术论文 篇3：

基于双因素理论的国有企业员工离职问题及对策研究

【摘 要】在国有企业改革的背景下，企业在留住优秀人才的基础上，要将冗余人员流出，加速国有企业人力资源新陈代谢，激活国有企业的竞争能力。高速公路L运营有限公司具有行业垄断的优势，但在目前市场化的人力竞争中也遭遇困境，近3年的离职率居高不下，且都是具有竞争优势的人员往集团外流动。文章以高速公路L运营有限公司为研究对象，通过访谈法和文献法，以双因素理论为依据，分析影响其员工流失的因素，并提出对策，以期为其他面对市场化竞争的国有高速公路企业技术型人才的选、用、留、培体系有所贡献。

【关键词】国有企业;员工离职;问题及对策

国有企业全资子公司高速公路L运营有限公司（简称L公司）成立于2010年4月，主要负责L市境内4条高速公路及支线的收费、养护、维护、施救及咨询服务等经营业务;并管理19个收费站、7对服务区和6对停车区。现有员工共834人，其中管理人员为306人、工勤人员为109人，收费人员为393人，勤杂人员为26人。

1 员工离职情况

2017—2019年，L公司员工的离职率处于国企的较高水平，特别是关键技术岗位的离职率超过12%，出现关键技术管理岗位数次断层现象。近3年各类人员的离职率见表1，管理岗位离职情况见表2。

从表1中可以看出，2017—2019年L公司离职人员的类别中，从事管理和收费的人员离职率比较高，特别是收费人员岗离职率居高不下。从表2可以看出，L公司近3年管理岗离职人数逐年增加、离职比率不断攀升。被公司认为是关键岗位养护技术员、隧道机电技术员、文秘宣教员的流失也逐年增加。此外，对离职的中层和关键岗位调查得知，公司中层基本都是在集团内部流动，但是80%的关键岗位人员流向集团外部。如果集团内部的流动属于正常的人才流动，那关键岗位人员的外流是典型的人才流失，会对公司的重要业务造成严重冲击。关键岗位人员都是本科及以上学历，具有较高理论素养、较强的实践能力及较大的发展潜力。员工的离职都是主动的，大大影响了团队士气，增加了公司的招聘成本，也给公司造成无法挽回的损失。这也反映了目前大多数边远城市高速公路企业人才流失的现象。

2 原因分析

2.1 相关原理——赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的一种关于工作动机理论，其把影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素两类。

激励因素一般都和工作内容、工作本身有关，一般是指被尊重、工作成长等，包括工作的社会地位、工作的成就感、个人成长和发展机会及他人（家人、同事等）对工作的认可与赏识等。激励因素的改善，往往能给予员工激励，产生对工作的满意感，有利于调动员工的积极性。保健因素通常与工作的外部环境有关，包括薪资福利、企业管理方式、工作条件、人际关系等因素，这些因素处理不当，或是需求得不到基本的满足，就会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，保健因素的满足能降低员工对工作的不满意感。

该理论认为工作满意和工作不满意不是相对的两个极端，而是两类有差别的类型。影响满意的因素是激励因素，影响不满意的因素是保健因素。员工“满意”的反面并不是“不满意”，而是“没有满意”。激励因素与工作满意度相关，缺少激励因素也不会产生“不满意”;保健因素的满足不会增添职工对工作的“满意”，只是会产生“没有不满意”。

2.2 结合双因素理论分析离职原因

为有效分析技术型人才流失原因，本文抽取了L公司近3年主动离职的35名员工进行电话回访，并请离职人员熟悉的同事一同访谈，访谈成功的有31人，结果见表3。

从表3可以看出，離职员工对工作的社会地位、工作环境、人际关系还是满意的。进一步深入访谈发现，L市远离首府南宁，L公司的行业性质决定了上班地点远离市区甚至是荒郊野外，相当大比例的员工安家在南宁，尤其是管理人员，长期与家人两地分居、薪资待遇达不到预期、工作缺乏激励因素、发展通道不畅通等是员工离职的重要原因。

收费员大多认为薪资福利偏低，规章制度多，工作地点较偏僻，生活也比较枯燥。加之近两年安装ETC等原因员工对安置政策了解不到位，一定程度上影响了部分员工对个人成长和发展机会的正确认识。关键岗位的养护技术员、机电技术员及文秘宣教员离职的原因有薪酬低、工作缺乏激励因素。L公司路段边坡、桥梁、隧道及涵洞多，工作量大，强度高，条件艰苦，并且检查、工程验收等工作都是比较基础的体力活，养护技术员、机电技术员工认为工作成就感低，没有感受到工程师岗位的自我价值实现和优越感，更多的是承担维修工人的角色。文秘宣教员及劳资人员离职的原因主要是超负荷的脑力劳动，身心没有得到休息和缓解，年终检查时加班时间较多，加上内部调动困难，长期无法照顾家庭。离职率过高出现断层现象，工作量叠加，恶性循环，导致新一轮的离职。关键管理岗位的员工学历较高，基本都是本科以上学历，与外部打交道较多，招聘信息畅通，市场需求量也大，更容易找到新工作，因此基本是向集团外流动的。

3 对策及建议

L公司作为国企，有良好的社会美誉度，能吸引大量优秀人才。但是如何留住人才、防止人才流失，还需对症下药，认真分析离职原因后得出结论，企业亟须在薪资结构、管理方式、人员招聘、晋升渠道及员工职业生涯规划等方面进行改进及调整。

3.1 调整薪资结构

目前，企业实行的薪酬制度更倾向于保健因素，而不再是激励因素，其在实行的过程中起到的作用只能减轻人才的不满意感，缺乏激励人才的作用。因此，企业制定薪酬制度时既要考虑解决外部的竞争性，也要考虑内部的公平性。离职率高的管理人员和收费人员岗位，不少是因为薪酬低而离职，对此，企业应做适当的调整。L公司是具有行业垄断性质的国企，但是地处偏僻、经济发展和物流交通相对落后的区域，公司收益和员工收益在集团内部的子公司中相对较低。随着物价不断上涨，平均工资年年提升，但有些岗位不升反降，国企原有的薪资待遇优势早已不复存在。L公司的薪资待遇来自总集团公司的规定，集团公司需要根据运营公司的经营管理难度实行弹性化的福利方案，给予地域偏远和管理难度大的运营公司以差异化的薪资待遇。假设越偏僻的子公司收益少、待遇低，是很难留住人才的。根据关键管理人员离职率高的情况，集团公司还应进一步完善公司管理和技术晋升双通道，适当提升关键技术岗位的薪资待遇，提高关键技术岗位员工到边远运营公司艰苦奋斗的获得感和幸福感，增强员工的归属感和队伍的稳定性。

3.2 进一步丰富工作内容

在大力推进养护信息化管理、提升科技应用水平的基础上，通过工作内容和责任层次上的改变进一步丰富工作内容。比如，进一步完善内部人才挂职、轮岗、后备人才培养等横向拓展和岗位锻炼和培养机制，为员工提供学习的机会，满足员工成长和发展的需要。建立管理人员互相调动机制，在家庭需要的特殊时期或关键时期，通过考核的方式让外地的管理人员轮岗回到家庭所在地或进行区域调整，让员工无后顾之忧地开展工作。此外，应赋予员工一定的工作自主权和依规民主决策和民主管理的自主权，提升其工作的参与感。

3.3 重新定位招聘对象

优秀的人才是每个单位都渴求的，但是公司招聘员工不一定要选最优秀的，也不一定是教育程度和专业素质越高越好，关键是我们合适的人，与工作岗位匹配的人。招聘到与岗位匹配的人，单位管理成本及对职工进行制度约束的成本都会降低。L市地处偏远，交通不便，针对关键技术岗高学历、高技术留人难的问题，公司要适当降低养护技术员、机电技术员等关键技术岗的社会招聘条件;增加公司属地化招聘，尽量从当地招聘人员;做好招聘稳定性分析，对招聘入职后稳定性高的员工做好来源和招聘渠道等统计分析，不断优化招聘渠道。对于常空缺的岗位，可以建立人才预警机制和人才储备机制。建立人才预警机制实时观测公司内部和外部的人才流动情况。要建立人才数据库，一旦公司人才的流失或關键岗位的流失达到预警流失率时，就要及时提醒公司领导层采取措施应对，同时要关注外部人才市场并适时网罗合适的人才。人次储备机制要利用现有的实习生管理制度，提前让员工来公司实习，熟悉工作及生活环境，减少因不了解情况而造成的离职。加大对养护技术员、机电技术员、文秘宣教员等关键岗位的储备力度。

3.4 注重职业生涯规划

注重做好员工的职业生涯发展规划和培养工作。在晋升通道的打造过程中、在人员的选拔中，要尽可能地提高工作相关性的职位晋升，尽可能地避免弱相关甚至不相关的职位晋升渠道，特别是工作跨度较大、业务往来较少的部门。畅通的内部晋升渠道，便于员工做出合适的职业生涯规划。注重员工职业生涯中指导工作，从新员工入职就实行一对一的导师带徒。此外，企业要加强对基层站队长的人力资源管理与培训，不断提升基层对新员工的用人和留人管理能力，关爱员工，帮助员工快速成长，精准了解员工的需求，留住优秀的员工。加强公司中基层干部的教育培训和能力提升，不断提高干部的领导力和管理能力，进一步丰富团队建设活动，充分激发内部人才活力，做好人才的培养和开发，让员工与企业同成长，不断提高员工的幸福感和归属感。

在市场经济条件下，国有企业要想留住人才，必须不断完善、调整选人、用人机制，为做强、做优、做大国有企业奠定坚实的人才基础。

参 考 文 献

[1]屈旖旎.基于双因素理论的中小型制造企业人员流失问题及对策研究[J].商场现代化，2016（11）：84-86.

[2]华铮·双因素理论视角下优化科技人力资源激励路径研究[J].财经界（学术版），2020（7）：246-248.

[3]张娟.浅析核心员工的离职管理[J].人力资源管理，2015

（7）：48-49.

[4]曲建军.员工离职原因分析及对策研究[J].人力资源管理，2015（7）：132.

作者：雷丹