知识管理学论文

2024-05-23

知识管理学论文（精选8篇）

篇1：知识管理学论文

知识资本(intellectualcapital)有时也被称作智力资本，它是企业知识管理的重要概念。在知识管理的提法正式出现之前，知识资本管理(智力资本管理)就已经在西方理论界广为运用，其代表是瑞典斯堪的亚保险公司所推出的方法，该方法是将知识资本(智力资本)定义为一个企业(公司)的账面价值与市场价值之差，是不能在企业账面上反映的无形资产[14]。知识资本一经提出，它的概念就经历了一个逐步明晰的过程，按照国际现行的主流观点：知识资本主要包括人力资本和结构资本两部分，或者说人力资本、结构资本和客户资本3部分[15]。因此，可以认为，企业知识资本是将企业中包括知识本身在内的整个知识资源作为商业买卖的对象，并将其资本化，从而成为企业中最有价值的资产。企业知识资本是能够直接为企业创造财富的以任何形式存在的一切“活”知识，企业员工的技能和知识、顾客忠诚，企业的组织文化、制度和运作中所包含的集体知识，都体现着知识资本。企业知识资本概念强调的是企业中一种潜在的、应用知识创造价值的能力，是一种聚合知识载体的能力，而不是知识，无论是知识本身，还是整个知识资源。知识资本实际上是知识本身和知识资源的商业化、价值化与资产化，强调知识的价值增值与财富创造。这里可以用图2来表示知识本身、知识资源与知识资本3者之间的内在联系，图中阴影部分即为知识资本。

附图

篇2：知识管理学论文

目前理论界是从经济管理、工商管理的角度来研究企业知识资本管理的。静态意义上的企业知识资本管理大致涉及4个方面：①对使企业产品具有市场竞争力的资产的管理，如企业的R&D管理和企业技术创新能力管理等;②对来自本企业员工的资产的管理，如企业员工的知识、经验与技能管理等;③对体现为脑力财富的资产的管理，如企业知识产权管理;④对使企业具有凝聚力的资产的管理，如对企业文化、经营方案、管理等的管理。而对动态意义上的企业知识资本管理，我们通常把它称为企业知识资本运营。企业知识资本运营是指通过对知识资本的创造、收集、开发、组织、配置、传播、利用、评价等一系列过程，实现企业知识资本最大限度的保值增值，以提高企业的竞争能力。企业知识资本运营的有效实施需要一系列保障措施：在企业要加强组织学习;要加强人力资源管理;要树立“以人为本”、“以能为本”、“以知为本”的新的企业管理思想和观念;要发展诸如“知识联盟”、“虚拟企业”之类的新型的企业生产经营组织模式;要努力营造使虚拟组织或虚拟企业生存发展的良好环境;要在企业中推广CKO制度;要在企业建立知识激励机制等等[18]。

【参考文献

】

1 白波，张晓玫.关于知识管理的几个理论问题.图书情报工作，(8)：20-23

2 白波，蒋永福.知识管理研究综述.情报资料工作.2001(4)：11-14

3 明海.近年国内知识管理研究状况述评.图书馆杂志，(2)：11-14

4 盛小平.国内知识管理研究综述.中国图书馆学报，2002(3)：60-64

5 余光胜.企业知识理论研究重心的转移.见：胡祥培，杨德礼主编.经济管理与社会科学前沿研究.北京：中国金融出版社，：280-284

6 褚峻.从信息资源管理到知识资源管理.图书情报工作，2001(3)：44-46

7 丁蔚.从信息管理到知识管理.情报学报，2000(2)：124-129

8 卢共平等.从信息管理到知识管理.图书情报工作，2000(3)：9-11，16

9 D.A，Marchand，F.W，Horton.Infotrends：ProfitingfromyourInformationResources.NewYork：JohnWiley&Sons，1986

10 乌家培.信息资源与信息经济学.情报理论与实践，(4)：4-6

11 马费成，李纲，查先进.信息资源管理.武汉：武汉大学出版社，2001：248-268

12 褚峻.知识管理的资源性分析――基于企业微观层面.图书情报知识，2000(2)：7-11

13 柯平.论知识管理.郑州大学学报(哲社版)，2001(6)：132-136

14 LeifEdvinsson.DevelopiugintellectualcapitalatSkandia.LongRangePlanning，(3)：366-373

15 胡汉辉，沈群红.西方知识资本理论及其运用.经济学动态，(7)：40-42

16 徐锐.知识型企业的知识管理特征.图书情报工作，2000(1)：46-48

17 柯平.建立企业知识理论促进企业知识资本运营.情报科学，2002(1)：5-8

篇3：知识管理学论文

(一) 知识学。

18世纪90年代, 德国哲学家约翰·费希特首创“知识学”这一术语。1981年, 彭修义从图书馆学的视角首先提出开展知识学的研究。但将知识学局限于图书馆学的做法显然也使知识学本身缺乏坚实的学科基础。柯平提出知识学的研究对象应是知识以及知识运动。进而明确阐释知识学“是研究知识的本质与功能, 知识的形成与演化规律, 知识生产、加工、组织、传播、利用等一系列知识活动的理论与方法人类社会的知识记忆与创新提供保障, 并作用于科学技术与社会发展的一门综合性科学。”当然在知识学定义的阐述上也有不同的研究视角, 比如何云峰的哲学认识论视角、郭强的社会学视角、陆汝衿和刘大有的知识工程视角等虽然各方所提出的只是理论各有所长, 但难以涵盖宏观知识的范围, 因此以柯平的综合理论研究视角最为合理。

(二) 知识社会学。

知识社会学是研究知识或思想产生、发展与社会文化之间联系的一门社会分支学科。1921年, 德国社会学家舍勒首创“知识社会学”这一名称。1929年, 德国社会学家曼海姆出版《意识形态的乌托邦——知识社会学导论》一书提出了社会科学应具有属于自己的研究视角和研究方法, 他不仅深入研究了与宗教知识相联的社会及其结构, 而且还研究了与形而上学相联的社会及其结构, 从而建立了较为完整的知识社会学体系, 成为了知识社会学真正意义上的创始人。知识社会学主要是研究思想、意识形态、文化制度、民族文化等社会文化之间的联系。

(三) 知识工程学。

1977年第五届国际人工智能联合会议上, 美国费哥巴姆作了关于“人工智能的艺术”的讲演, 提出“知识工程”这一名称, 指出“知识工程是应用人工智能的原理与方法, 对那些需要专家知识才能解决的应用难题提供求解的手段。恰当地运用专家知识的获取、表达和推理过程的构成与解释, 是设计基于知识的系统的重要技术问题”。这类以知识为基础的系统, 就是通过智能软件而建立的专家系统。

(四) 知识管理学。

知识管理可看做是以知识为核心的管理, 也可以是将知识作为一种资产对其进行管理。总之, 知识管理就是获取、利用并创新知识, 提高组织创新和创造价值的能力, 保障组织生存发展的一种活动。它包括知识的获取、整理、保存、更新、创新等基础环节, 并通过知识的生成、交流和应用管理, 以实现知识的资本化和产品化。

小结:知识管理学是以知识学和管理学为基础的的交叉性学科, 知识社会学则是运用社会学的理论和方法来研究知识现象和知识活动, 是社会科学向知识研究领域渗透的产物。知识管理学中的知识现象显然要比知识社会学中的知识更具体, 更有量化的可能性。知识工程学是一门应用性学科, 其关注重点在于知识应用的技术层面, 属技术范畴;知识管理学更多关注的是人的因素, 因此属于管理畴。

二、内容体系

(一) 知识学。

从知识学的研究视角来看, 哲学、社会学、图书情报学、知识工程学均关注到了知识学, 可见知识学和哲学等人文科学, 社会学、图书情报学等社会科学和知识工程等自然科学都有交叉点, 包括了理论、技术和应用三个层面。陆汝钤所提出的知识学的研究内容都是技术方面的。石倬英、郭强提出的知识学研究内容基本上属于知识学基础理论的范畴。何云峰提出的知识学研究内容大部分属于技术层面。相对来说, 彭修义、王绪琨、柯平、王知津所提出的知识学研究内容包含了知识学理论、技术和应用三个层面, 涵盖了哲学、社会学、经济学、管理学等相关学科的知识, 比较合理。

(二) 知识社会学。

知识社会学的任务是探讨人们在从无限的知识材料中形成知识对象的结晶化过程中, 是如何受到社会因素和价值层的影响的。默顿提出知识社会学发展的五种范式可看作是这一学科的内容体系。五种范式分别是 (1) 精神产物的存在基础。这可分为社会基础 (生产方式、权力结构等) 和文化基础 (价值观、世界观等) 两方面。 (2) 可作社会分析的精神产物。这可分为分析的领域 (道德信念、意识形态等) 和可供分析的领域 (选择它们的方式、抽象水平、证明方式等) 两方面。 (3) 精神产物与存在基础的关系。 (4) 把明显的或潜在的功能归因于受社会存在影响的精神产物, 其原因是为了维持权力、促进稳定、协调社会关系等。 (5) 得到这些关系的理论或是某种历史决定论, 或是一般的分析性理论。

(三) 知识工程学。

知识工程是伴随“专家系统”建造的研究而产生的。实际上, 知识工程的焦点就是知识。知识工程的主要研究领域, 如软计算、Agent、自然语言理解、逻辑与推理、形象思维研究、基于事例的推理、机器学习、知识本体论等。

(四) 知识管理学。

对知识管理体系的理解存在较大分歧。主要有以下观点: (1) 内容观。认为知识管理有知识管理的基础措施、组织业务流程的重组、知识管理的方法、知识的获取和检索、知识的传递和知识的共享和评测。 (2) 业务观。从知识管理业务的角度出发, 分为组织内部知识的交流和共享、驱动以创新为目的的知识生产、支持从外部获取知识, 并将知识资源融入组子产品和服务管理组织的资产。

小结:任何一个学科在发展过程中都会随着实践的发展进一步完善和深入。知识学和知识管理学在整体上都可以分为理论、技术和应用层次三方面。知识社会学则是随着时间的发展逐渐出现了古典知识社会学、科学知识社会学等。知识工程学则是从其研究的主要领域组成的学科体系。

三、研究方法

(一) 知识学。

知识学不仅仅研究知识本身, 更不只是研究科学知识本身, 知识学还应当研究人类知识的各种活动, 关系知识发展的各种问题, 研究知识技术方法在科学、经济、社会中的应用等。因此在对知识学进行研究时也应该将与其相关的的认知科学、数学、系统科学、哲学等学科的研究方法和先进技术加以引进。

(二) 知识社会学。

社会学是随着现代实证科学的兴起而诞生的, 对知识社会学的研究一直是延续启蒙运动以来形成的实证主义研究传统。从知识社会学的历史来看, 实证方法从未成为主流, 非实证的和反实证的方法却呈现出多元发展的主线。实证主义的创始人孔德运用的社会学方法是历史比较方法, 卡尔·马克思的社会学方法是社会批判的历史唯物主义方法, 马克斯·舍勒的知识社会学方法是“现象学的方法”。从历史实际状态来看, 每种知识社会学却有其各自不同的方法, 呈现出丰富多彩的多元性特征。

(三) 知识工程学。

知识工程包括知识获取、知识表示和知识利用三个过程。狭隘的理解, 知识工程是知识科学的技术层面, 因此知识工程的研究方法也大多在计算机科学、工程学、智能科学等应用性很强的技术学科找到原始的来源。

(四) 知识管理学。

知识管理学是管理学的一个分支学科, 作为一个交叉性学科其研究内容和研究方法都有很强的综合性。知识管理学科体系有理论、技术和应用三个层面。在学科理论研究层面涉及知识学的理论较多, 更多的是引用了知识学的研究方法。而在技术层面与信息管理科学联系较为密切, 需要运用系统分析等方法。应用层面和管理学有很多交叉, 管理学的很多方法如学习型组织、流程再造、团队协作等都是其研究方法。事实上, 知识管理科学与艺术的二重性使其从本质上有两种研究方法:以自然科学为工具的定量分析方法和以人文、社会科学为工具的定性分析方法。按这两种研究方法又可分为人文社会学派和信息工程学派。

小结:作为人文科学, 这几个学科的研究方法在总体上并没有本质的不同, 只是因为研究侧重点的不同而使用了具体的不同的研究方法。其中知识管理学和知识社会学的交叉性比较强, 因此研究方法也兼具多种学科的特点。同时随着研究的逐渐深入和与社会实践的结合日益紧密, 各学科也在研究方法上积极吸取其他学科的方法进行充实。例如由定性分析想定量分析的转换。

四、发展趋势

(一) 知识学。

知识经济的兴起, 对知识的研究也应该更加全面和深入。如何将技术方向的知识学研究和人文背景的知识学研究结合起来, 完成知识理论与技术的整合, 促进基础理论与应用领域的系统化, 将是今后一个时期知识学的重点方向。

(二) 知识社会学。

曼海姆指出知识社会学是一种历史―社会学的研究方法。当运用知识社会学方法对某种文化传统的形成进行历史解说时那么它就把一定的社会科学训练引入了这一领域这显然可以给我们的研究带来新的路向。

(三) 知识工程学。

知识工程在向着知识表达清晰化、数据组织有序化、内容存储本体化方向发展, 随着自然语言处理的新发展、面向对象方法的成熟应用, 特别是本体论思想的引入, 为知识工程的发展指明了方向, 注入了新的活力。

(四) 知识管理学。

从知识管理学学派的内涵来看, 在知识管理研究中, 应该可采取以下措施来突破知识管理研究瓶颈。 (1) 发展知识管理技术, 建立知识管理系统。在管理信息系统的基础上, 建立基于本体论、Agent等技术的决策支持系统, 实现信息的系统化存储与过滤, 提高知识挖掘的效率。同时, 有针对性地开发一些知识管理子系统。 (2) 加强知识管理的合作研究, 集中知识管理的研究资料, 改进现有知识结构体系, 使知识在与传统的生产要素的结合中体现知识的可重复性, 克服知识创新和环境变化的风险。宏观上建立国家产、学、研的知识产业链, 微观上整合环境的内外部资源组建知识网络或者战略联盟。 (3) 加强知识经济体制管理。发展高新技术产业和信息产业, 完善知识产权法规, 促进知识经济的和谐发展。

小结:学科的发展趋势与学科现有的发展水平以及所遇到的瓶颈有很大的关系, 知识科学也不例外, 为了更适合社会的需要, 各学科正在想更实际可行、更深入的方向开拓研究。

参考文献

①柯平.知识学研究导论[J].图书情报工作.2006 (4) :6-10, 34.

②刘珺珺.从知识社会学到科学社会学[J].科学出版社1988:243.

③化柏林.论知识管理与知识工程的差异性及发展[J].图书馆杂志, 2008年第11期.

④储节旺.知识管理学概论[M].清华出版社.2004年出版.

⑤陆汝钤.知识科学及其研究前沿[J].中国青年科技, 2000 (4) :10-13.

篇4：知识管理学论文

关键词：知识管理政府隐性知识

1.引言

西方学者提出知识可以划分成四大类型“公共知识（通过编码可以传播的知识体系）；专有知识（可编码，但难以扩散的知识体系）；个人知识（不能扩散的知识）；常识（没有编码，但可广泛扩散的知识体系）。德鲁克认为，隐性知识就是像一种特殊的技能，是不可能用简单或是复杂的语言文字来解释清楚地，只是通过这种方式证明了它的真实存在，而非明确它的概念，而要想掌握这种技能的唯一方式就是通过自身的领悟和不断地实践练习。国内学者对此，也展开了探讨，并在某些问题上达成共识，如对隐性知识的认识上，认为“1.隐性知识具有较弱的直接传承性；2.隐性知识不容易被文字、符号、图像等传统的记录方式表达；3.隐性知识的传承需要经历一定的转化过程；4.隐性知识是依赖于主体存在的经验性的知识。”

2.影响因素

2.1文化因素

文化因素与组织和个人密切相关，在政府管理实践中，经常会遇到部分管理人员不愿意把隐性知识分享给其他成员的情况，这是由于没有形成隐性知识共享的文化，造成相关人员不愿意分享自身的经验来带动整体的提高。此外，还存在为了避免借鉴而故意不采纳其他人的意见和成果的情况存在。文化因素的影响下造成了隐性知识共享无法顺利推进。隐性知识的特点是难于表达与控制，个人的隐性知识难于被其他人员所取得。因此，形成鼓励分享的文化氛围对于政府知识管理中隐性知识的共享机制有着十分重要的意义，我们要善于运用文化因素促进政府管理效率的提升。

2.2 组织因素

组织资源作为一种重要的资源，对知识共享具有重要的影响。在促进政府管理中隐性知识共享的问题上我们要注重组织资源的投入，以充足的资源来确保组织可以正常运转。在政府知识管理中，隐性知识是在管理实践中长期积累的合理经验，因此需要运用组织中的各项资源来开发管理隐性知识的各种方法与手段。其中激励作为重要的组织设计，没有激励就无法促进隐性知识共享。

2.3 制度因素

制度是政府管理中政府管理中的重要因素，对于隐性知识共享机制具有重要意义。制度保证了隐性知识的共享渠道的稳定性，只有具有穩定的渠道，知识的传播与共享才能稳定的进行下去。此外，其规定了对分享隐性知识的激励，使得积极参与分享隐性知识的人员会受到制度的鼓励。因此，科学的制度会使得政府管理人员积极参与到隐性知识的分享活动中来。并保证了隐性知识共享的质量，保证所分享的隐性知识真正的运用到政府管理工作当中去，使得隐性知识的分享能够落实到管理实践中去，使得隐性知识分享常态化，进而形成被政府管理人员所能接受的分享文化。

3.政府隐性知识共享的实现对策

3.1 建立适合政府知识共享的文化氛围

（1）组织文化要被组织的成员认同并接受，使得组织中成员服从组织文化的指引。因此说，组织文化在政府管理体系中具有重要的意义和作用。我们要用这种组织文化思想体系来促进政府知识管理，促进隐性知识的共享，促进政府管理效率的提高。在以政府管理体系中的隐性知识为背景的变革中，我们必须发展针对文化的研究、针对创新的研究以及针对服务的研究，这是我们提高组织工作能力的基本价值，也是加强政府职能建设的基本方法。同时政府也要加强对隐性知识的研究，加强政府工作能力，提高政府工作效率。通过在组织文化中贯彻服务的理念来强化隐性知识的服务性，是隐性知识的共享促进政府管理工作水平的提高。

（2）改进人际文化，重视人际关系调整，通过对人际关系的调整来促进隐性知识的共享，通过隐性知识共享来协调人际关系的发展。我们要通过优化组织机构设置的调整来人际关系的体系，在优化组织结构的过程中化解人际关系中的不合理因素.“以避免由于组织的不合理性导致人际关系的冲突，使得隐性知识的共享机制受到影响。”同时要构建机制体制来保证个人文化和组织文化的对接，只有这样，组织中才能按照一致的文化形态与工作思路处理问题，只有这样才能保证隐性知识在政府知识管理中得以共享，进一步促进政府管理工作的工作效率。

3.2 加快政府组织改革

（1）变革政府组织结构。随着扁平化理论的形成与发展，这一新的管理思想给政府知识管理理论带来了新的发展。电子政务的出现使得政府在对隐性知识进行管理的实践中可以实现扁平化的状态。借助于科学技术的力量来实现扁平化的管理模式，与传统政府管理的层次结构相比，扁平化具有多种结构上的优势。这种发展模式能够适应当前社会的发展，也可以与隐性知识管理有机结合在一起。信息时代的发展是对传统管理模式与体系的极大冲击，它使得我们开始对政府管理体系进行重构与融合。它促使隐性知识共享的设计者能够在这一平台上不受限制的发出与接收其他组织与个人的隐性知识，这不仅是对传统政府职能的优化与提升，更是对政府服务流程的反思与重构。

（2）加强组织的透明化建设。在传统政府管理体制中，透明化的程度并不是很高，其原因主要是因为传统体制下管理主体并不愿意提高透明度、传统技术水平无法支撑提高透明度。但是在电子政务的背景下，政府隐性知识的共享便可以实现透明化。组织成员在这种条件下更愿意利用这种平台分享自己的隐性知识，与其他成员充分交流并互动。

3.3 强化政府制度建设

加强政府制度建设，特别是激励制度建设，以有利于隐性知识的共享。电子政务背景下的隐性知识共享机制大幅度的提高了政府组织的创造能力和应对能力。在市场经济发展飞速的今天，社会变化让人们应接不暇。因此政府必须提高自身的创造能力，迅速应对各种突发事件。电子政务是隐性知识的传播速度大大提高，使得政府组织可以很快的学习、理解、掌握和运用隐性知识。在知识经济中，社会发展的基本规律都要遵循知识社会发展的规律，因此政府组织也必须了解知识型社会发展的基本规律。在这种情况下，就需要政府管理组织重视人事制度变革引进高新技术人才。

参考文献：

[1]康正等.项目进度管理中的隐性知识管理.现代管理科学，2009，（6）.

[2]李建.我国企业隐性知识显性化的策略研究.中小企业管理与科技，2010，（31）.

篇5：管理学最新知识

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：

一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

27.工作生活品质Quality of Working Life

所谓工作生活品质（Quality of Working Life）的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。

推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：

一、身心灵发展：给与员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。

二、工作环境（安全与卫生）：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。

三、生涯发展（教育与训练）：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。

四、决策参与（适才所适）：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。

五、工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同员工不同阶段的需求。

六、信息分享（公开管理）：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能够分享信息，感觉会像个生产的机器。反之，经由信息分享可以提升一体感与满意感。

研究发现：整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可达成永续经营的目标。

28.情境领导Situational Leadership

管理学者肯？布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态；约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。

情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给与必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给与多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。

29.灌能Empowerment（empower为允许，empowered person为全权代理人）

灌能（Empowerment）的意义为，人在执行现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。

当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划打拼，想尽办法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。

有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使成本降低。灌能一直是二十世纪末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：

一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。

二、持续发展团队成员工作上所需的知识与技能。

三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。

四、让同仁能够真正分享决策权和参与权。

五、领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力。

六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。

七、领导者给与每位成员适当的表现的机会。

八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。

九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会。

30.团队建立Team Building

团队建立（Team Building）的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特质：

一、目标（Purpose）：懂得规划的方法，共同订定目标，对目标有共识，过程也许有不一样的声音，最后能够朝向共同的目标前进。

二、灌能（Empowerment）：每一个人都充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。

三、关系与沟通（Relationships and Communication）：好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。

四、弹性（Flexibility）：团队领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，保有高度的弹性，能在不同的情境做出适当的领导行为。

五、最佳绩效（Optimal Performance）：善用团队的各种资源，能够在有限的资源之下，创造出最佳的绩效，即团队能够做出当时的最佳决策。

六、肯定与欣赏（Recognition and Appreciation）：成员能够真诚的赞赏。使对方了解您的感受或他对小组的帮助。这是帮助团队成长向前的动力。

七、士气（Morale）：个人以身为团队的一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。

篇6：管理学知识读书笔记

概念

人力资源规划

工作分析

招聘与选拔

绩效管理

薪酬管理

员工培训与开

劳资关系

战略管理过程

外部环境分析

内部环境分析

业务层战略

公司层战略

企业性质

与目标

商品需求、市场需求

生产理论、生产函数

短期、长期

成本分析

博弈论

企业竞争

与战略

基础理论

内部治理

外部治理

公司治理

评价

本质

篇7：管理学考点知识总结

管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离

法约尔14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神

梅奥的霍桑试验及人际关系理论内容：工人是社会人，而不是经济人；生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；企业中非正式组织的存在权变管理理论的概念：考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。

决策的原则：满意原则，而不是最优原则

决策的过程：识别机会、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果决策的类型：问题环境主体重要性起点

集体决策的优点：汇集更多信息、认同感、更好沟通与交流、更多方案；

缺点：花费较多时间、从众现象、权威影响、责任不明

头脑风暴法：优点--鼓励一切有创意的思想、禁止任何批评、让成员提出尽可能多的方案并记录；缺点--仅仅是一个产生方案的过程、不能对方案进行选择

德尔斐技术：优点--避免面对面争论、免崇拜权威、畅所欲言；缺点--决策时间长、信息处理量大

计划的概念（5W1H）：广义--包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义--仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划--未来行动方案的一种说明。

1根据计划的期限：长期、中期和短期；○2根据制定计划者的层次：战略和战计划的类型：○

3根据计划内容：综合、部门和项目；○4根据计划执行者的约束力：指令（具体）性和指术○

5西蒙：程序性和非程序性。导（指向）性；○

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性

计划的作用（补充）：

计划的层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算

1确定目标○2认清现在○3研究过去 ○4预测并有效地确定计划的重要前提计划编制的过程：○

5拟订和选择可行性行动计划○6制订主要计划○7制定派生计划⑧制定预算并用预算是条件 ○

计划数字化

外部一般环境（PEST）：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境 SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

行业五种竞争力量：现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力

三种基本竞争战略：成本领先、特色优势、目标聚集

一体化战略与多元化战略：前向、后向、横向；同心、横向、混合目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、每个企业管理人

员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性

滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方

1计划更加切合实际○2缩短了计划的时期，3使长、法。特点：○加大计划的准确性和可操作性○

4增加了计划的弹性中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接○

组织设计的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济

大小型组织的区别：规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率

组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则

组织部门化的五种基本形式，优缺点：

1、职能部门化：优--能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺--由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工，2、产品或服务部门化：优--各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。缺--企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。

3、地域部门化：优--组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。缺--企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

4、顾客部门化：优--企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺--可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。

5、流程部门化：优--组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺--部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

组织层级与管理幅度的概念：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织结构：优--由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺--过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥型式组织结构：优--由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺--过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。三种职权形式：直线、参谋、职能职权

几种典型组织结构、优缺点及适用范围（补充）：

授权的概念：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属；授权的含义：任务的分派、职权或权力的授予、职责的明确

原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则

人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划

外部招聘与内部提升的优缺点：外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏深入了解、外聘对内部员工的积极性造成打击。

内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起同事之间的矛盾。

员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训

工作轮换：包括管理和非管理工作轮换。可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，培养协作精神和系统观念。

绩效评估的概念和作用：为最佳决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的镜子、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

组织变革的动因：外部环境因素（宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变）；内部环境因素（组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求）

组织变革的类型：战略性、结构性、流程主导型、以人为中心的变革

目标：提高组织、管理者、员工的环境适应性

组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。

组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划。

组织变革的阻力：个人阻力（利益上、心理上）；团体阻力（组织结构变动、人际关系调整）组织文化的概念、内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范

组织文化的功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能

领导权力的来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力集权式领导者和民主式领导者的优劣：

有效领导者的特性：努力进取、渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信、言行一致；充满自信；追求知识和信息

领导行为论（密歇根大学、俄亥俄州大、管理方格）：对人员和对生产的关心为维度，团队型管理（9，9）为最佳领导方式

菲德勒权变理论：职位权力、任务结构、上下级关系

了解领导生命周期理论：任务行为和关系行为为维度，授权型（低低）、参与型（低高）、推销型（高高）、指导型（高低）

需要层次论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要双因素理论：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素（企业政策、工资水平）；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感）

成就需要论：成就的需要、依附的需要、权力的需要

X理论：1，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2，以自我为中心，漠视组织要求3，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4，不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

Y理论：1，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2，员工有很强的自我控制能力，在工作执行中完成任务的承诺3，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担任务4，绝大数人都具备做出正确决策的能力。

公平理论：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

强化理论：间断正强化、连续负强化

激励实务的四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励

1.信息发布者（信源；沟通主体）○2.信息○3.编码○4.通道（信道，媒介）○5.沟通的过程：○

6.信息接收者（信宿；沟通客体）○7.反馈解码○

了解正式沟通的五种形态：

单向沟通和双向沟通：时间、信息准确度、置信度、满意、噪音

1个人因素○2人际 ○3结构 ○4.技术有效沟通的障碍：○

1明了沟通的重要性，正确对待沟通○2培养“听”的艺术○3创造一个相如何实现有效沟通：○

4缩短信息传递链，互信任，有利于沟通的小环境○拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完

5建立特别委员会，7加强平行沟通，整性○定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组○促进横向交流

组织内冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异

冲突管理的两方面内容：谈判方法（零和谈判、双赢谈判）；谈判原则（理性分析事件、理解对手、诚意谈判、坚定与灵活相结合）

控制的类型：前馈控制（①防患于未然②对事不对人③适用范围广，但需要大量信息资料）、同期控制（具有指导性功能，但控制范围较窄；在控制者与被控制者之间容易对人产生心理压力，形成对立情绪）、反馈控制（通过总结经验，使控制纳入良性循环，避免下一次再出现类似的问题；位于控制活动的终点，由于问题已经发生，属于“亡羊补牢”性质）

控制的基本过程：确立标准；衡量成效；纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施）

篇8：知识管理学论文

随着知识经济时代的到来, 知识管理越来越受到企业关注, 系统地实施知识管理成为每个知识型企业的战略重点。管理咨询公司作为典型的知识型企业, 一直扮演知识管理研究领域的主要样本角色, 同时也在自身实践中验证和创造了很多知识管理理念与工具, 为知识管理的发展作出了极大的贡献。本文通过对管理咨询公司知识管理的各个角度的研究来建立知识流失模型。

1 管理咨询公司知识管理的一般模型

1.1 管理咨询公司的内涵

根据Calvert Markham[1]对咨询的定义, 管理咨询是从企业外部给企业提供专业技能的服务, 管理咨询公司是在企业外部给企业提供专业管理技能的组织。当客户企业在决定外包管理业务时, 通常是因为在实现公司目标过程中所需要的资源的质量和数量不足, 或基于管理咨询公司立场的客观性、技能专业性和实施过程中的可学习性等原因[1]。Calvert Markham[1]认为咨询的技能包括三个方面:咨询师本身具备的专业知识, 将专业技能应用于专业领域的经验和知识, 咨询技能。也就是说, 咨询公司的产品是经过包装的咨询经验。咨询公司的产品不同于实物形态产品, 是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功为目的。客户付款和咨询报告的提交并不等于交易的完成, 只有咨询业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧, 并使客户收到良好效益时, 交易才算真正完成。管理咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务, 除正式提交的咨询报告、实施方案等显性知识外, 还通过培训、项目实施过程中的参与和监督进行隐性知识的传递。

1.2 管理咨询公司知识管理的一般模型

Kai Mertins等 (1999) [2]通过对知识管理发展水平进行分析, 定义知识管理并设计了知识管理的参考模型, 认为“知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具。该流程至少包括四种核心活动, 即在组织的所有地区和级别产生知识、存储知识、传递知识及应用知识, 以通过紧紧围绕增加价值的业务流程来提高组织绩效。”本文对知识管理的理解就是基于以上这个定义。

Kai Mertins等还建立了以业务流程为导向的弗朗霍夫知识管理模型, 认为无论是显性知识还是意会知识的管理都应该融入到日常的工作流程中去。即知识管理模型共分三层:第一层是知识管理活动的中心, 是增加价值的业务流程, 这里的业务流程可以理解为组织的价值增值过程;第二层是知识管理的核心流程, 包括创造知识、储存知识、传递知识和应用知识;作为支持, 模型的第三层包括企业文化、领导力、人力资源、信息技术、组织与角色和控制这六个方面, 被称为知识管理设计领域。

本文借鉴了弗朗霍夫模型中的业务流程、核心流程和设计领域的知识管理系统分层法, 结合管理咨询公司的一般价值链模型[3], 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型 (见图1) 。

1.2.1 第一层——业务流程

管理咨询公司的价值增值主要出现在咨询业务的流程中, 从知识管理的角度, 管理咨询公司的价值增值就是知识增值。管理咨询公司投入的资源是咨询专家的知识, 经过咨询业务生产的产品是咨询报告等显性知识和“协助实施后续服务”等隐性知识。知识经过咨询业务流程, 因为其自身的“非消耗性”不仅没有消失, 反而通过知识的组合、创新等过程获得知识增值。

(1) 前期准备:

前期准备过程主要包括咨询项目的联系洽谈和提出项目建议书, 实际上是咨询公司的营销阶段。在首次接洽时, 咨询公司通过与客户接洽, 了解客户的要求和意图, 权衡受理能力和条件, 为下一阶段的咨询活动做准备。

(2) 咨询生产:

获取、整合和加工知识的过程。专业化服务可以帮助企业诊断自身存在的问题, 设计解决方案, 按双方预定的目标持续改进。在这个环节中, 获取“旧知识”、整合“旧知识”从而加工生成“新知识”, 组织知识 (管理科学知识和客户知识) 的存量变大, 组织的知识得到增加。

(3) 咨询传递:

提交、汇报咨询报告的过程。咨询报告高度地体现了咨询的成果, 是物化后的知识产品, 其价值体现在准确地向客户传达并得到客户的认可。如果说咨询的价值创造主要体现在分析、生产阶段, 那么传达的过程就是价值表现的过程。

(4) 后续服务:

通过咨询项目的成功实施, 赢得客户信赖, 建立双方长期合作的伙伴关系。在此过程中必须关注知识的传递效果, 对于管理咨询公司来说, 这个过程没有知识的增加, 而是体现在客户企业当中。

1.2.2 第二层——核心流程

Kai Mertins等人经过试验验证四种专门处理知识的活动, 分别是知识产生、知识储存、知识传递和知识应用, 这四项核心活动构成了完整的流程。

本文将考察知识产生、知识储存、知识传递和知识应用这四项核心流程的动态过程, 并把其定义为知识流动。知识流动是一个循环的过程, 从图1中可以看出, 知识的流动始于知识应用。

1.2.3 第三层——支持系统

基础设施、人力资源、信息中心是知识管理系统的必要支持, 管理咨询公司如果缺少其中之一, 那么知识管理实施效果将不会太理想。在这三方面的重要性的研究上还存在着分歧, 技术学派认为信息是知识管理的灵魂, 而行为学派则推崇人力资源管理的作用, 由此而衍生的知识管理战略也分为两种:编码战略和人性化战略, 有些管理咨询公司倾向于编码战略而有些则倾向于人性化战略[4]。信息中心和人力资源管理在业务流程及核心流程的整合中起了必不可少的中介作用。

本模型系统地描述了管理咨询公司咨询业务中的知识增值过程, 将知识流动过程同业务流程结合起来, 并指出业务流程中各个环节的知识管理的中心任务。

2 管理咨询公司的知识流失及基于知识流失的知识管理模型

2.1 管理咨询公司的知识流失

2.1.1 知识流失传统研究视角

(1) 知识流失:学者们大多认为[5]知识流失是指“企业机构规模缩减或者因为企业内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失”。有关知识流失的研究也都与人力资源的流动连在一起, 有研究表明[6], 人力资源的流失会带来知识的流失, 而人力资源的流失中对企业影响最大的也正是知识的流失。知识的特性决定了一旦知识公开, 知道的人多了, 保密性变差, 其流失的可能性也会加大。一旦关键性知识流失, 企业将损失巨大, 甚至会威胁到企业的生存与发展[7]”。

(2) 组织知识遗忘:与“组织学习”相对应是组织知识遗忘。很多学者表明, 组织遗忘是组织学习的另一个补充, 组织学习的过程中一定会伴随组织知识的遗忘, 而组织知识遗忘中的有意遗忘是有利于组织学习的。吴欣[8]提出“学习是一把双刃剑, 如果组织不善于甄别知识的价值性, 无法避免损害组织竞争力的知识, 不会遗忘已存在组织中的逐渐减弱组织竞争力的固有知识, 不会在学习中学会遗忘, 就会阻碍企业竞争力提升, 因此企业不仅要学习, 也要学会遗忘”。

2.2 知识流失整合研究视角

基于系统地分析知识流失的考虑, 本文整合了知识流失和组织知识遗忘这两个概念, 为建立基于知识流失的知识管理模型提供基础。知识流失可以从以下几个角度进行分类。

(1) 按照组织内外知识存量的变化情况分类——外部流失与内部流失。

知识的外部流失是知识转移到企业外部的过程, 此时组织外的知识存量发生变化。知识的内部流失是知识在组织内部流动过程中消失的过程, 此时组织内部的知识存量减少, 而组织外部的知识存量没有变化。

(2) 按照知识流失对组织的核心竞争力的影响分类——积极流失与消极流失。

勿庸置疑, 知识的流失肯定会给企业带来影响, 但是这些影响有些会直接地或间接地削弱组织的核心竞争力。

(3) 按照流失的知识的类型分类——组织知识流失与个人知识流失。

组织知识与组织内的个人知识不是同一概念, 组织知识不是组织内个人知识的总和。组织知识的流失包括组织知识遗忘、组织知识转移到企业外部、本应转化为组织知识的个人知识没有转化。个人知识的流失范围则小一些, 它单指组织内个人的知识由于记忆衰退或者无法捕获而消失的情况。

2.3 管理咨询公司的知识流失

2.3.1 管理咨询公司知识流失的必然性

管理咨询公司的知识流失是公司机构规模缩减或者因为公司内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失。咨询人才往往都是“高成就需要者”[9], 喜欢接受挑战, 并为自己的成败承担责任。当管理咨询人才发现不能在某一组织获得高成就时, 就会主动离职而产生知识流失。在知识应用、产生、储存和传递的每一个环节中, 即只要存在知识流动就会伴随着知识的流失。

2.3.2 管理咨询公司知识流失的路径及其影响

根据知识流终端的对象类型和知识流动的过程, 管理咨询公司的知识流失大致有外部流失和内部流失两条路径。

(1) 管理咨询公司知识的外部流失一般都伴随着组织中人力资源的流动而流失。对于管理咨询公司来说, 知识外部流失的影响有两面性, 它可能是积极流失, 也可能是消极流失。据此大致可分三种情况:一是知识转移到竞争对手企业。当管理咨询公司的组织知识中寄存于个人知识的部分转移到竞争对手企业, 而这部分知识没有及时地转移到组织知识系统当中或者难于转移的隐性知识随人力资源的流失而流失, 其中组织的客户知识的流失对企业危害最大。二是知识转移到目标对象企业。知识作为产品转移到目标顾客企业是咨询流程的必要组成部分, 由于知识的“非消耗性”的特点, 知识的转移带来的企业内部知识存量的减少不足以影响组织的核心竞争力。三是知识转移到其他企业。管理咨询公司的知识员工离职后到非管理咨询公司工作, 会导致组织知识存量 (知识员工的隐性知识) 的减少, 也会导致其他企业的知识存量的增加。

(2) 管理咨询公司的知识内部流失。一是在知识产生 (知识创新) 过程中的流失。组织 (新) 知识的产生[8]就是新知识的获得和引入不断发展的组织, 需要不断学习以适应时刻变化的市场环境。新知识进入组织记忆库前, 必须根据组织的战略目标是否与组织知识管理目标、能否为组织创造价值为标准来衡量知识的有益性, 如果出现不适合组织发展的知识, 就必须有意遗忘。二是在知识储存过程中的流失。存储知识[8]就是将新知识内化并经过筛选后的新知识, 运用知识地图和信息技术等工具整合到组织的作业流程中, 并以显性知识的形式将新知识深入落实于企业的内部资源以强化企业内部环境。由于新的知识较难转为显性知识, 编码困难增大了新知识沉淀于组织记忆库的难度, 储存过程中无法融合于旧知识体系的新知识的流失将不利于知识存量的增加。三是知识传递过程中的流失。传递知识[8]是将沉淀于组织记忆库的新知识运用到日常作业中, 对组织惯常的业务流程进行逐步改善。在传递知识过程中, 新知识逐渐代替了部分旧知识, 旧知识也许会成为组织发展或组织变革的阻力。

对管理咨询企业的知识流失的形式和影响力的讨论都是基于知识的核心流程而得出的结论。根据管理咨询公司的知识管理一般模型, 当知识的核心流程和管理咨询公司的业务流程统一起来时, 知识流失问题的分析框架将更具体化、更系统化。本文尝试建立管理咨询公司基于知识流失的知识管理模型 (图2) 。

通过模型可以发现, 知识流失出现在知识管理模型的每个层面。管理咨询公司的每次业务流程必然会产生新的知识, 但是为什么这种新知识不能完全转化为下次业务流程的知识?管理咨询公司的业务流程中的每个步骤都涉及知识的应用、知识的产生、知识的储存和知识的传递, 知识流动过程时时刻刻存在, 为什么不能随着咨询业务流程只完成一次知识流动?为什么管理咨询公司要花费那么多资源建立信息中心和人才库?虽然这些都不是简单的问题, 但解释它们的时候可以用一个共同的概念——知识流失。不管是积极流失还时消极流失, 对企业的知识管理模型的影响还是非常大的。

3 管理咨询公司基于知识流失的知识管理策略

3.1 知识外部流失管理策略

知识的外部流失是组织中的知识转移到了组织外部, 从而造成企业外部的知识存量的增加。知识的外部流失一般是由于知识员工的离职造成的, 所以这部分的知识管理应该围绕着知识员工而进行。

3.1.1 留住知识员工

知识员工的个人知识是组织知识的一个载体, 知识员工本身也是创造知识、应用知识、传递知识的主体, 如果能让知识员工长期留在组织内部, 特别是留住那些掌握关键知识的员工, 将是应对知识外部流失的最佳策略。建立重点突出的职业生涯发展与继任规划项目[10]是人力资源策略中针对知识员工的有效策略。为努力留住并发展这些日益重要的知识员工, 应该制定独特的职业生涯进阶模型, 为每个职业生涯阶段确定一整套关键资质以及所要求达到的专业水平。

3.1.2 备份知识员工的知识

管理咨询公司的员工流动性普遍比较高, 备份知识员工的知识成为应对知识外部流失的一种策略。备份知识员工的知识从知识储存的角度讲, 是个人知识转化为组织知识的过程。企业应当识别出拥有关键知识的员工, 对这些员工的知识进行重点管理, 在它们一去不返之前将其截获[11]。

3.1.3 转消极流失为积极流失

知识的外部流失一般会使管理咨询公司的核心资源流失, 影响其核心竞争力。但当管理咨询公司的知识流入它所服务的客户企业中, 这种知识的流失正是咨询公司业务流程的结果, 应该通过增加知识的输入而提高这种知识的流失。当知识流入其它企业可能会造成公司客户资源的增加, 也可能会减少客户资源, 因此组织应该尽量把这种消极流失转化为积极流失。

3.2 知识内部流失管理策略

3.2.1 应对“记忆衰退”

记忆衰退[8]是组织意外丢失有价值的知识。这类知识可能是组织的核心技术、操作流程、甚至是组织文化, 由于不经常使用导致知识的丢失。如果这些知识是组织保持竞争力的精髓所在, 就有可能导致组织花费大量的成本去重新学习。在应用过程中, 有些旧的有价值知识使用频率不高, 或者只是存储方式不完善, 或者档案被重新整理, 遗漏了关键细节, 或者由于数据库的丢失, 造成旧知识的遗忘。这种知识流失导致组织花费大量资源重新学习, 大量财力和时间的耗费导致组织竞争力减弱。通过应用信息技术对组织记忆进行完善, 改变知识的存储和检索方式, 对新知识进行编码、存储、扩散, 将隐性知识以显性方式表现并以最快的速度输送到最多的成员中。因此, 应用信息技术已经成为组织竞争的有力武器, 可以有效地防止记忆衰退的发生。

3.2.2 防止“无法捕获”

无法捕获[12]是企业意外流失有价值的知识。专家团队的解散会使刚刚获得的、还未显性化的知识随之失去, 组织要做好知识的显性化, 及时编码以及知识的存储工作, 及时有效地整合新知识, 鼓励组织成员不仅在工作时间之外进行交流, 而且在工作时候能做到有问题及时解决, 防止新知识与旧知识在整合过程中的流失。当新知识无法与旧知识有效整合时, 组织要对整合过程中的阻力进行管理和疏导, 通过各类宣传、作业程序、领导力等方式从上至下地推行新知识, 对于整合后的新记忆库还要不断监测, 随时解决作业过程中出现的问题, 强化整合效果。

3.2.3 学会“忘却学习”

忘却学习[11]是组织有意识地弃阻碍组织进步或对组织有害的旧知识现代组织所处的环境瞬息万变, 从以往的成功经验中吸取的知识会使组织陷入能力陷阱中, 过时的成功知识有可能会削弱组织的竞争力, 因此, 对以往成功经验、失败教训等旧知识进行有选择地忘却, 是知识流失的一个新的方向。如果出现不适合组织发展的知识, 就必须果断地在新知识被沉淀之前遗忘, 可以减少遗忘成本, 有效地提高新知识的后期收益, 否则会对组织造成不良影响。

摘要：知识经济时代, 知识管理成为了企业的首要任务。以弗朗霍夫知识管理模型和管理咨询公司的价值链分析方法为参考, 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型, 并基于知识流失的视角重新考察管理咨询公司的知识管理模型, 得出应对各种知识流失的策略。

关键词：知识管理,管理咨询公司,知识流失

参考文献

[1]卡尔弗特马克汉姆.顶级咨询[M].夏光, 陆珍珍, 译.北京:中国铁道出版社, 2006.

[2]KAI MERTINS, PETER, HEISIG, JEN VORBECK.知识管理原理及最佳实践[M].赵海涛, 彭瑞梅, 译.北京:清华大学出版社, 2004.

[3]朱延琴.跨国管理咨询公司在华经营的价值链分析[J].理论探讨, 2006 (8) :136-138.

[4]MORTEN T HANSEN, NITIN NOHRIA, THOMAS TIEMNEY.What’s your strategy for managing knowledge[J].Harvard Busi-ness Review, 1999 (5-6) :106-116.

[5]师淼.知识流失与驻留知识[J].情报杂志, 2005 (3) :127-129.

[6]樊宏, 戴良铁.基于知识持续管理的人才流失危机管理探讨[J].科学学与科学技术管理, 2005 (3) :114-117.

[7]吴晓研.电子商务环境下的企业知识管理模式及对策研究[D].沈阳:沈阳师范大学博士论文, 2007.

[8]吴欣, 郭蕊.基于知识管理的组织遗忘模式及管理策略研究[J].兰州学刊, 2007 (11) :153-155.

[9]斯蒂芬P罗宾斯, 玛丽库尔特.管理学[M].孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004.