奥龙德房地产开发公司的获奖感言

奥龙德房地产开发公司的获奖感言（精选3篇）

篇1：奥龙德房地产开发公司的获奖感言

奥龙德房地产开发公司在山西晚报此次评选中能获此殊荣，我们公司感到十分的荣幸。这是山西晚报这个优秀的媒体平台对我们工作的肯定与鼓励。在这里，我们奥龙德房地产公司全体员工向山西晚报及各界关心我司发展的领导、关注我司项目的客户表示最真挚的谢意!

山西奥龙德房地产开发有限公司成立于XX年9月，集房地产投资规划、开发建设和物业服务等业务为一体，拥有国家建设部颁发的四级开发资质，是山西综合实力强大的房地产企业之一。奥龙德地产自成立之日起，就秉承“朝气、创新、可靠、团结”的企业精神，建立了“注重企业、业主、社会三方共同利益，建设高品质住房”的地产企业价值观，回报社会、回报政府、回报关心和支持我们的广大消费者。经过多年努力，奥龙德地产开发的亲贤一品、和融环贸中心、奥龙湾等项目不仅深得市场认同，更赢得了业内外新老朋友的高度赞誉。

“花鸟尚绘春，人生莫虚度”。展望新的一年，奥龙德地产也将以对自身、对项目更高的要求来接受各界的检验，践行阳光房企的承诺，为山西及太原的房地产市场发展做出更多贡献。

篇2：奥龙德房地产开发公司的获奖感言

第一, 较低的资金周转率。

房产企业的项目开发先后分为四个环节:征地、土地开发、房屋开发、竣工销售和物业。这四个环节每个都需要消耗大量资金, 而只有拥有预售许可的房地产企业才能在第三环节实施预售, 从而回收部分资金。此外, 房产价值大的固有特点使大多数购房者都会选择分期付款的方式, 这又减缓了资金回收的速度, 很多企业的资金回收期甚至长达十至二十年, 这使众多企业面临不可小觑的筹资压力。

第二, 过度使用财务杠杆。

房地产企业常常选用贷款的方式来满足大量的房地产开发的资金需求, 其直接后果是财务杠杆的过度使用和高企的资产负债率。财务杠杆实际上是一柄双刃剑:其好处在于公司在自由资本少的情况下, 掌握大量可支配资金;其坏处在于更大的流动风险会随着高企的财务杠杆而产生, 很容易为企业带来强大的还款压力, 为股东权益的收益率带来不稳定性。

第三, 不匹配的资产期限。

大部分房地产企业的业务经营主要依靠举债实现, 这种经营模式要求公司有很高的变现能力, 公司的自有资产必须与其借款量相互匹配, 不然很容易将公司置于资金短缺的风险之中。存货是房地产企业的主要流动资产, 其种类分为开发产品和非开发产品, 进一步细分的话可以将房地产开发产品分为拟开发土地、在建开发产品、已完工商品住宅和出租开发产品, 非开发产品则涵盖了原材料、库存商品和低值易耗品。例如万科的年报显示其2008年的存货占流动资产的76%。流动性差、不易变现是此行业存货的主要特点, 这致使流动负债和流动资产的匹配度较低, 偿债压力很大。

第四, 不均衡的现金流入期限。

公司正常经营的重要保障是良好的现金流, 但每年不稳定的现金存在于很多上市的房地产企业之中。现金流不稳定的原因之一是很多房地产企业利用预售来获得提前流入的资金量, 而忽略了各个项目销售期和预售期的匹配, 从而导致一年高一年低的主营业务现金流。原因之二是公司投资收益的现金流也存在不均衡现象, 现金冗余和短期偿债风险会随着现金流入量的改变而交替出现, 在长期运营中, 现金利息涵盖比例无法得到保证。

第五, 较弱的项目调整能力。

几年, 甚至长达几十年的开发周期使得许多项目投资巨大, 具有较长的管理周期, 这不利于房地产项目实施计划的及时调整, 资金一旦被投放到项目之中便会加大现金流出。很多不确定因素都存在于长期的开发周期之中, 一旦某一因素导致项目被迫停止, 现金流产生的可能便会降低, 无法收回已投入的资金, 公司的日常经营便会受到阻碍。

第六, 房地产企业发展的关键来自于土地储备。

近些年来, 土地增值便成为了驱动房地产企业利润水平提升的主要动力。在没有发生大变化的市场之中, 公司是否获得利润的根源在于取得土地的能力, 因此一家房地产企业的竞争力体现在土地储备量之上, 房地产公司市值的主要考量因素便成为了其拥有土地的数量及质量。

2 房地产公司在财务风险管理中存在的问题

第一, 过高的资产负债率。

规模巨大的投资是房地产公司项目的主要特征, 其自有资本很难一次性应付如此巨额的资本需求, 在这种情况下, 很多房地产公司都会转向银行寻求贷款支援, 巨额贷款在帮助房地产公司渡过难关的同时也增加了其债务偿还的风险, 一个负债率过高、财务风险过大的房地产行业便由此诞生。

第二, 较差的资产流动性致使房地产行业出现较大的偿债压力。

由于房地产存货是房地产公司的主要流动资产, 这些存货的变现能力差、变现周期长, 而大部分房地产企业都有很多期限长短不一的债务需要偿还。公司也许可以利用长期销售来偿还对应的长期债务, 但是却很难在较短的时间内筹集到需要的资金去应付短期债务, 这种极易出现的短期资金短缺给房地产公司带来了很大的财务风险。

第三, “圈地”现象严重。

房地产项目开发的主要生产资源就是土地, 土地的数量和质量对公司在市场和行业中的表现有着直接而重大的影响。也正是如此, “圈地”现象在房地产行业中极为严重, 其机会成本严重影响了资金的利用效率, 在算清土地增值税后, 高额的税收补缴政策将会打击一直被房地产公司奉行的“低价拿地”策略。

第四, 房地产公司主营业务的赢利能力正在被多元化的盲目投资侵蚀。

多元化投资一直被我国房地产公司视作防止企业出现财务危机的主要策略, 但是很多公司在对自身条件、状态和投资行业状况缺乏充分研究和部署的情况下, 便做出不成熟的多元化投资行为, 这种盲目行为不仅不能够为公司带来足额的利润和必要的保护作用, 还很可能拖累公司现有的主营业务, 抵消其主营业务的赢利, 为房地产业务的发展带来很多财务管理上的麻烦。

第五, 很多公司都存在不完善的公司管理结构。

我国房地产企业内部管理结构的完善基本停留在形式上, 在实际运用过程中则缺乏实效性, 监管体系更是处于极为危险的真空状态。一系列不必要的管理问题也会由此产生, 例如公司管理层很难完全以公司的利益为出发点来作出最适合公司发展的决策。

3 财务风险的防范

3.1 防范财务风险的主要手段

(1) 分散法。

顾名思义, 企业可以通过经营方式的改变来分散现有风险。一方面, 房地产开发企业可以联合其他企业一起开发资金需求量大、投资项目风险大的项目, 这样可以在降低企业财务风险的前提下促进企业的发展;另一方面, 企业可以将现有资金投资于种类不同的项目, 防止某一滞销项目拖累整个企业的经营, 实现投资多元化, 也能够在一定程度上规避风险。

(2) 转移法。

风险转移就是将企业可能面对的风险转嫁到企业外部的第三方, 从而降低风险对房地产企业的威胁。转嫁风险的方法有很多, 企业应该根据自身情况而定。例如, 企业可以利用购买保险的方法, 将风险转嫁给保险公司;如果企业是通过发行股票或者债券的方式融资, 可以选用包销, 从而顺利降低风险;企业还可以将长期闲置的资产租赁给其他企业, 赚取租金, 降低财务成本。

(3) 降低法。

直接降低房地产开发企业经营风险的首要方法, 就是建立完备的风险控制系统, 企业应该设立专门的人员或者部门对企业的财务流程做出监督, 随时发现风险并报告风险, 争取将财务风险扼杀在萌芽状态。也许这会暂时加大企业的经营成本, 但可以在长期中降低经营风险。同时, 监控系统提出的反馈意见有利于企业经营结构的优化, 提高运作效率, 也有利于直接降低财务成本和财务风险。

(4) 回避法。

房地产开发企业在选择投资方案时, 应该对每个方案的投资收益、风险水平作出全面性的评估, 在投资收益水平相同的方案中选择财务风险最小的, 以此实现规避财务风险的目的。

3.2 构建财务风险的控制模式

房地产企业应该在建设财务风险识别模型的基础上, 注重观察日常的财务指标, 结合日常观察和重点观察的内容, 做出及时有效的财务风险控制, 从而将财务风险带来的潜在损失降到最低。

首先, 要注意控制偿债风险。偿债风险指的是由于企业不能偿还各项债务而遭遇的财务风险。根据上文对房地产企业财务风险管理所作出的特点总结, 很容易发现高负债率使得房地产行业面临着巨大的偿债风险, 利用资金结构的合理安排来降低房地产企业的偿债风险具有重大的实际意义。为此应从两个方面入手:其一, 债务与权益的比例应该以经济形势、融资环境、企业规模和未来发展情况为依据, 与此同时还要将投资额的大小和开发营销存在的不确定性因素纳入考虑范围;其二, 债务期限结构的搭配要依据房地产周期的特点进行, 在以“长期债务为主, 辅以短期债务”的同时运用担保贷款等回笼资金, 使资本结构得以改善, 缓解筹资压力。

其次, 要善于控制营运风险。销售收款计划的有效实施对企业的营运风险控制大有裨益, 房地产公司能否实现资产的顺利变现, 其关键在于是否能按既定的速度在项目开发的四个环节中实现销售目标。一般情况是房地产公司资产变现的能力随着销售期的延长而降低, 在发生滞销时, 应该针对分期付款的情况制订有效的收款计划, 从而使公司在既定的时间内稳步实现资产变现。此外, 要在日常经营活动中注意资产结构的合理配比, 资产结构反映了企业内部各种资产的相互比例关系, 例如总资产和短期资产、长期资产、对外投资之间的比率关系。如果企业在日常运作过程中不能使各项目之间的资产配比保持在合理的水平上, 很可能在项目开发的高峰期出现资金周转不灵或是在开发的清淡期出现资金闲置等现象, 带来极大的财务风险。即使流动资产比例较高是房地产行业的重要特点, 但房屋建筑等毕竟是不易变现的, 所以房地产企业应该注意通过资产配比来提高流动资产的周转率。

最后, 要狠抓内部管理控制。内部管理控制应从内部控制环境的改善入手, 植入科学的管理思想, 强化董事会运作的独立性, 实施先进的人力资源管理方案, 通过严格执行职务晋升和工资评级等激励政策来提高员工的工作热情。企业应根据国家出台的内部控制标准体系来建立并完善风险的预测、评估、控制和约束机制, 从而降低企业的风险。此外, 内部监督体系的完善也至关重要, 这就涉及如何设置内部审计机构的问题, 应该把财务控制和内部审计有效地结合起来, 从而形成良好的制衡机制, 强化企业的风险管理模式。可以将独立董事组成的审计小组设置在董事会下, 将审计机构设置在经营管理系统之中并实施“双向负责”和“双向报告”制度, 即审计机构开展的审计业务需及时向审计小组报告并接受监督指导。

摘要：房地产一直是处于风口浪尖的行业, 经历了高成长的发展阶段之后, 随之而来的是严厉的调控措施, 这使房地产公司的日子变得艰难起来。此时, 依据房地产企业运作特点分析其财务风险和应对策略, 对该行业的发展具有重大意义。本文将先后分析房地产企业的财务特点和面临的风险, 并提出应对其财务风险的控制模式, 希望对该行业的发展有促进作用。

关键词：房地产公司,财务风险,控制模式,资产结构

参考文献

[1]庞海峰.房地产公司财务风险成因与治理[J].现代审计与会计, 2011 (12) .

篇3：奥龙德房地产开发公司的获奖感言

【关键词】 房地产开发；公司成长；战略管理；行业分析

房地产开发行业是从事各类房地产开发专业服务的行业，是现代国民经济体系的重要组成部分。房地产开发行业的产品特征，是以一个又一个的房地产开发项目单元形式来编组组织生产、销售、出租或转化为长期物业资产合资合作经营，房地产开发公司对房地产开发项目的经营管理具有周期性、一次性、长期投资性特征，从而房地产开发行业的公司生命周期战略管理，不同于一般行业的公司战略。本文主要将现代公司成长生命周期战略管理的一般理论，结合房地产开发行业实践的具体特征，来分析论述房地产开发行业的公司成长战略。

一、一般行业公司成长的生命周期

一般行业公司成长的生命周期可以分为四个阶段：

1.准备期（萌芽期）。这是公司对所要进入的市场考察的时期，公司的投资主要局限于市场调研、产品技术开发、与金融机构的接触。

2.进入期（成长期）。这一阶段公司筹组销售力量、组织生产、设置管理机构。

3.持续期（成熟期）。公司转向长期目标,着手战略发展的时期。公司大量投资于广告宣传、产品设计、提高质量、增加花色品种，改进服务，塑造品牌，保持市场份额。

4.后进入期（衰退期）。公司的战略一般是维持或防守已经占领的市场位置，同时，通过市场调研、考虑开拓新的业务或新的产品线。

公司成长首先与行业成长有关，但公司成长与行业成长的生命周期不是完全重合的。一方面，公司成长的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期，不一定就等同于行业发展中的萌芽期、成长期、成熟期与衰退期；另一方面，行业生命的完结不等于公司生命的完结，同样公司生命的完结也不等同于行业生命的完结。

与行业的生命周期一样，公司所从事的产品也有生命周期，同样也经历了由萌芽、成长到巅峰、衰退的S型西格玛曲线。但公司的生命周期毕竟与产品的生命周期不同。公司在其所从事的产品生命周期结束之后，公司的生命却能延续。主要原因在于，当一种产品的西格玛曲线终结之前，另一种新产品的西格玛曲线正在开始。如下图所示：

公司通过内部行业或产品结构的战略性调整，通过新兴行业与衰退行业，新兴产品与衰退产品的更替，使公司生命不断的得以延续。公司内部的产品结构调整，主要是通过某一市场进入与退出的经营行为来完成的。就公司的整个生命周期看，公司总是处于“市场进入—市场停留—市场退出—市场进入—市场停留—市场退出”的不断循环之中。市场进入是公司从事生产经营的起点。公司在市场退出过程中，会造成资源转移的泄漏与损失。

日本学者简井信行等认为，一个公司最理想的产品结构应是：属于引入期的产品可占公司总产品的2%，属于成长期的产品占15%，属于成长后期的产品占66%，属于成熟性的产品占15%，属于衰退期的产品占2%，这就要求公司对市场的进入与退出拥有较大的自由度。

二、房地产开发行业公司成长的BCG战略决策

首先看房地产开发行业的行业生命周期。房地产开发行业是房地产经济服务行业的一个有机组成部分，作为房地产投资、开发、建设、流通的重要环节，主要负责房地产商品的开发、生产建设、租售管理和售后物业管理服务组织。随着房地产开发行业的飞速发展，我国的房地产开发行业正处于行业生命周期高速发展的时期，房地产开发行业被称为21世纪的朝阳行业。因此，从行业生命周期的角度看，是现代公司进入的战略行业选择之一。但具体到各个公司的实际市场竞争位置和实力不同，不等于对每个公司来说房地产开发行业都是理想的战略行业选择。这可以通过以下现代公司战略管理的BCG经典模型来分析：

1.现代公司产品/行业组合战略的BCG矩阵分析模型

矩阵是美国波士顿咨询公司在经济大萧条时为公司集团提供战略咨询所创造的分析模型。BCG模型以百分数表示某种产品或一组产品的销售成长状况。圆圈大小表示该产品

1.0相对竞争位置（市场占有率矩阵）BCG模式

销售占公司总销售的比例。成长率10%为中速，20%为高速。理想的位置是作市场上的大公司，即以1.0为分界线的话，一个公司至少要处于此分界线的左边，取得明星或现金牛的位置。右上角区域，表示低占有率、高成长率，称为“问号”或“问题儿童”，该行业高成长，但公司的低占有率使他能否参加竞争成了问题。左上角区域，表示高占有率、高成长率，称为“明星”，该区域对应了产品寿命周期的成长期，公司通常应追求高成长战略，以建立牢固的竞争优势地位。左下角区域，表示高占有率、低成长率，称为“现金牛”，它能够为公司带来大量的利润。公司主要目标是保持其市场竞争的优势地位。右下角区域，表示低占有率、低成长率，称为“瘦狗”，BCG建议此类产品应减少、清理。

2.房地产开发行业的公司BCG战略决策

房地产开发行业内的公司BCG战略管理，是根据房地产开发大行业内的子行业来确定。房地产开发行业可以分为以下子行业：住宅小区房地产开发子行业；服务性公寓房地产开发子行业；工业厂房与仓库房地产开发子行业；酒店宾馆房地产开发子行业；写字楼房地产开发子行业；购物中心房地产开发子行业；旅游景度假区房地产开发子行业；路桥设施收益性物业开发子行业；机关大院房地产开发代理子行业；机场、港口、码头等特殊物业开发子行业。

以上房地产开发大行业内的子行业，在我国不同地区的发展并不平衡，其中住宅小区类房地产开发子行业在全国各地区发展较为普及，已经趋于成熟。但在各类非住宅房地产开发子行业方面，沿海地区处于较发达的阶段，门类齐全，竞争渐渐趋激烈，而内陆广大地区则处在在早期发展阶段。

对于不同的公司来讲，在各类房地产开发子行业的市场占有率、品牌实力优势、相对竞争地位等并不相同。因此，房地产开发大行业内的公司“进与出”的问题，要采用上述BCG战略管理分析模型来决策。如某公司对住宅小区类房地产开发行业，处于BCG分析模型中的“瘦狗”区域，则应采取“退”的策略。若相反，该公司对酒店宾馆类房地产开发行业处于BCG分析模型中的“明星”区域，则应采取“进”的策略，加大各项投入，提高市场占有率和行业地位。同理，对处于BCG分析模型中的“现金牛”区域的房地产开发子行业，则要稳固市场，则应采取“进”为主的策略。处于BCG分析模型中的“问题儿童”区域的房地产开发子行业，则应采取“退”的策略或加大投入，力争转化为“现金牛”或“明星”区域。

三、房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理导入

根据美国学者戴维·贝赞可的考察，在一个典型的行业中，1/3的公司寿命不超过五年，而在下一个五年中又有1/3的公司退出该行业。任何公司都是由不同的产品线或业务单元构成的，公司成长与行业成长有很密切的关系。一个行业经过一定阶段的发展，行业内的公司就会走向集中，发生公司兼并的浪潮。先发制人，后发制于人。传统上，由于地区分割、条块分割等原因，我国各行业的成长周期较短，主要行业内是公司数量增加的结果，这与公司外部管理体制、内部发展战略失误、经营管理落后有关。造成很多公司“只会生、不会长；只会老、不会大”。

没有任何公司能够拥有无限资源，公司“进与出”的发展战略所要选择的主要问题，就是公司在有限资源的约束下，决定进入何种新的行业、推出何种行业；进入哪个产品市场、退出哪个地区市场。这种战略决策，决定了公司的长期竞争优势。无论结果好坏，进入和退出的战略决策，对公司会有持久性、全局性的影响。因此，现代产业经济学的理论认为，决定公司生存和发展的首要问题，就是随时进行行业细分，时刻把握行业演变的脉络和节奏，从自身条件出发，依据比较优势的原则，决定推出那些子行业、进入那些子行业，行业进入与退出的选择，总是比公司技术管理效率的提高更为重要。

房地产开发行业公司成长的生命周期战略管理方法：

1.进行房地产开发行业内公司之间的资产重组，吸收外部的优势技术和优势资源。

2.推进房地产开发公司内部的业务项目单元重组，实施范围紧缩，强化主营业务项目的管理水平和品牌建设。房地产开发公司对业务项目单元实施分拆、剥离的方式有：

（1）分立，成立各个子行业事业部，下属各类房地产开发项目，子行业事业部门实行独立核算，或组建分公司；

（2）出售，即将其中处于劣势的子行业事业部出售给其他公司；

（3）置换，与其他公司的子行业事业部实习置换，达到战略整合、优势互补的目标；

（4）清理，将处于BCG矩阵“瘦狗”类的子行业事业部出售转让。

3.选择适当的时机和方式，通过参股、联营、收购等方式，收购房地产开发行业内的其它公司，组建公司集团，实施科研、生产、销售、资本运作、股票上市、跨国连锁经营等一体化战略，构建现代房地产开发集团。