浅谈企业质量管理

浅谈企业质量管理（共6篇）

篇1：浅谈企业质量管理

质量管理在制药企业中的实施

内 容 摘 要

[摘要]：众所周知，质量是企业的生命线，质量是企业赖以生存发展的基石，如果一个企业没有完整的质量管理体系，那么，它的产品是不可信任的。当今世界的竞争，说到底，就是产品质量的竞争，没有质量的保障，必然失去市场。药品制造行业的竞争日趋激烈，只有树立优胜的质量品牌，企业才能站在制药行业的前列。

企业要立于不败之地，在当今激烈的市场竞争中，分得一份如意之羹，就要树立牢固的质量意识，有完善的质量管理组织机构，并有健全的质量保证体系，坚持“坚持质量第一、用户至上”的方针。

关键词：质量管理；体系实施；质量保障；持续改进 质量管理体系概述

1.1 质量管理相关概念

质量管理体系（QM）是指建立质量方针和质量目标，并为达到质量目标所进行的有组织、有计划的活动。

药品生产质量管理规范（GMP）是药品生产管理和质量控制的基本要求，旨在最大限度地降低药品生产过程中污染、交叉污染以及混淆、差错等质量风险，确保持续稳定的生产出符合质量标准和注册要求的药品。

质量保证（QA）是质量管理的一部分，强调的是为达到质量要求应提供的保证，它涵盖影响产品质量的所有因素，是为确保药品符合其预定用途并达到规定的质量要求所采取的所有措施的总和。

质量控制（QC）也是质量管理的一部分，强调的是质量要求，具体是指对原辅料、包材、成品半成品的取样、检验，以确保最终产品的质量可控并符合质量标准。

1.2 质量方针/目标/计划

质量管理体系通过制订的质量方针、质量目标和质量计划，使质量管理体系 的各级组织、人员明确各自的质量义务和承诺，并通过质量计划的落实衡量质量目标的完成，通过质量管理体系各职能部门制订并完成各自相应的质量目标实现企业的质量方针。

我所在公司的质量方针为：质量第一，顾客至上；科技领先，坚持改进；提供有效、安全、方便的优质产品。并由此制订了全质量目标和质量计划，因涉及内容较为复杂且保密这里不做一一阐述。产品质量实现

影响产品质量的因素存在于产品实现的全过程，包括人（人员）、机（设施设备）、物（物料）、法（工艺、检法）、环（环境）等方面，通过对这些因素所涉及的质量活动制订相应的管理程序和标准，使从多的相互关联的质量活动得到有效的管理、出于受控状态，最终使生产出来的产品质量达到预定的标准。这就是所谓的“过程方法”，是企业有效建立和实施质量管理体系应采取的必要步骤

2.1 人员和机构

机构是企业为实现共同目标而设置的互相协作的团体，而质量目标是企业建立组织机构需要考虑的最重要的目标之一。机构是企业进行质量管理的基本单位。人员是组织机构建立和运行的寄出。机构和人员是简历和实施质量体系的重要资源。

我所在公司建立了适合的组织架构，并明确了相应人员的职责和授权，为生产出合格产品所需的生产质量管理提供了保障。人员方面我公司在招聘人才时对应聘者个人学历、工作经历、所受培训等均按照GMP（2010版）相关规定进行严格筛选，尤其是质量负责人、生产管理负责人、质量授权人等关键岗位更进行了先关SOP明确规定。且对各岗位人员明确其岗位职责，制订相应的人员培训计划。

2.2 设施设备

厂房设施作为药品生产的基础硬件，是质量系统的重要组成要素。它们的选址、设计、施工、使用和维护情况等都会对药品质量产生显著影响。我公司主要的设施为空调系统、压缩空气系统、真空系统等。

设备是药品生产所必须的硬件，是确保产品质量的基础。因此，制药企业的质量体系中应具备相应的系统对这些“硬件”进行控制和管理，确保它们始终处于一种稳定的受控状态，从而保证产品的质量。

我公司为保障设备能够稳定的用于生产会对每个新进主要设备做好“4Q确认”

（DQIQOQPQ）,重要设施设备制订验证计划，每年按计划实施。

2.3 物料与产品

企业应当建立物料供应商审计、批准的操作规程，定期对供应商进行质量审计，并进行必要的控制，保证采购物料来自于经确认的合格供应商。并对每家合格供应商建立质量档案。

应制定合理的物料（产品、半成品）质量标准、接收、贮存、放行和发放的管理规程，始终保持所有物料都处于可控状态。我公司除建立整套物料管理SOP外，还做到了所有物料都统一K3（计算机系统）管理，使所有物料都能在线及时知道其库存及去向，以便物料管理和质量控制。

合理规范不合格物料和产品、退货或召回产品的贮存及处理，应做好标示台帐，避免与正常物料混淆，我公司有自己的物料不合格品库、产品不合格品库，并制定了不合格品处理程序、召回程序等管理制度。

2.4 方法（工艺、检法）

药品生产企业应建立生产工艺过程监控体系以确保生产过程一直处于受控状态。有效的监控体系应能够保证持续的工艺能力和控制来满足产品质量同时通过数据的获取与收集，确定工艺过程持续改进的机会。

应使用质量风险管理方法建立中间控制策略、监测控制的方法和频率。在新产品开发过程中和产品技术转移和工艺放大过程中所获得的对工艺过程和产品知识可以作为建立生产中间控制策略和基础。

我所在公司为保证“方法”的有效性，定期对“方法”进行系统性的验证。验证包含：工艺验证、清洁验证、检法验证。我公司以文件形式规定：工艺验证周期4年或变更再验证，清洁验证周期5年或变更再验证，检法验证变更再验证。

2.5 环境控制

根据GMP的要求，制药企业要对药品的生产环境进行必要的控制，以避免环境对药品的污染。制药企业要对药品的生产环境的控制主要体现四个方面：

厂房设备：包括厂房设备的设计、选型、安装、改造、操作、清洁和维护等要求。空气：包括洁净级别、通风、温湿度和压差等要求。人员：包括人员的健康、培训、卫生、更衣、洁净区行为和操作规范等要求。物料：包括物料的清洁、消毒、贮存、包装材料和防止交叉污染等要求。

我公司规定每年对洁净区环境进行验证，监测项目包括：尘埃粒子、沉降菌（浮游菌）、压差、温湿度、员工手部菌检及主要设备表面菌。日常每月或长期停产生产前进行简化监测。质量保证要素

我所理解的质保包含：文件系统、变更、偏差、质量回顾、质量投诉、产品召回、CAPA（纠正预防）、验证等。以下我简单描述下自己工作当中所遇到的认为较为重要的几点。

3.1 文件管理

我们每个人生活在这个和谐的社会，都会自觉的遵守各项法律法规。法律法规也有自己的层次：宪法-法律-行政法规-地方性法规-规章。而药企内部与质量相关工作的运行也是依靠自己的“法律法规”→文件系统。我所在公司文件系统也如法律一般分为好几个层次：质量手册-程序性文件-各类SOP（包含各类质量标准、工艺规程等技术文件）-相关记录。

文件管理是质量管理系统的基本组成部分，使企业各项质量活动有法可依、有章可循，使行之有效的质量管理手段和方法制度化、法规化。企业通过质量系统文件的实施来保证质量体系的有效运行。企业应及时保持文件的时效性，持续改进，以确保各项质量活动的合理性。

3.2 变更管理

药品生产是依赖稳定、一致和持续可控的状态来确保产品的质量、安全性和有效性的。一旦建立起来的规程、设备和工艺发生了变化，无疑会引发人们对产品质量的担心（对工艺的改变，可能意味着对产品的改变，需谨慎）。但如果能够预先对变更可能带来的影响进行充分的评估，尽量降低风险，实施有效的变更管理，这些顾虑是可以消除的。

我所在公司变更程序如下：

变更申请：变更描述、变更理由、变更内容、涉及相关文件记录；

变更评估：由相关部门主管提出此次变更可能带来的影响，并注明自己的意见建议；

变更批注：由质量负责人根据各部门主管意见决定是否实施此次变更，并给出自己的意见；

变更执行：由相关部门实施此次变更事项；

变更评估：由我持续跟踪并评估此次变更的完成情况；

变更关闭：若质量负责人认同该变更相关整改项已完成则批准关闭。

3.3 偏差管理

药品生产中经常出现偏离已批准各类技术标准、质量标准等标准文件规定的任何情况。偏差定义的核心是“偏离”，GMP没有区分偏离程度的大小：我们公司内部划分了3类：严重偏差、主要偏差、一般偏差。所有偏离程序或标准的情况都属于偏差的范畴。如果企业的程序中，对生产过程中可能出现的不同正常情况

及其预先确定的操作方法进行了描述，则此种情况的出现就应该视为正常操作的一部分

我所在公司偏差流程：

发现偏差：偏差描述，已采取应急措施，分析可能的原因； QA调查：偏差分类、原因调查、风险评估及意见； 偏差处理批准：质量负责人批准； CAPA纠正预防措施的实施；

偏差整改评估：由我持续跟踪并评估此次变更的完成情况； 偏差关闭：若质量负责人认同该变更相关整改项已完成则批准关闭。

3.4 质量风险管理

新版GMP中增加了质量风险管理（QRM）的内容，强调质量风险管理是整个产品生命周期中采用前瞻或回顾方式，对质量风险进行评估、控制、沟通、审核的系统过程。质量风险管理是通过足够的知识、事实、数据后，前瞻性地推断未来可能会发生的事件，通过风险控制，避免危害发生。质量风险管理方法的应用，针对不同的风险所用的方法和文件可以有所不同。对质量风险的评估应该基于科学和保护患者的出发点，质量风险管理流程和文件的复杂程度应该与对应的风险程度相一致。

我所在公司将质量风险分为5个阶段1个沟通：

风险识别：是进行质量风险管理的基础，即首先系统地利用各种信息和经验来确认人员、设备、设施、材料、过程和程序、环境等各方面存在的风险，指出将会出现的问题在哪里；

风险分析：对已经被识别的风险及其问题进行分析，进而确认将会出现问题的可能性有多大，出现的问题是否能够被及时地发现以及造成的后果。通过分析每个风险的严重性以及发生的可能性，对风险进行深入的描述，然后在风险评价中综合上述因素确认一个风险的等级；

风险评价：根据预先确定的风险标准对已经识别并分析的风险进行评价，即通过评价风险的严重性、可能性及可识别性从而确认风险的等级。在风险等级的划分中，可以对风险进行定量描述，即使用具体的数值来表示。另外，也可以对风险进行定性描述，比如“高”、“中”、“低”，它们所代表的意义需要用户进行准确的定义或尽可能详细的描述，以便于最后做出是否对该风险采取措施的决定；

风险控制：目的是将风险降低到一个可以接受的水平。风险控制重点可以反映在如下几个问题上：风险是否在可以被接受的水平上？可以采取什么样的措施来降低、控制或消除风险？在控制已经识别的风险时是

否会产生新的风险？风险控制的实施一般包括降低风险和接受风险两个部分。

风险评审：在风险管理流程的最后阶段，应该对风险管理程序的结果进行审核，尤其是对那些可能会影响到原先质量管理决策的事件进行审核。风险管理是一个持续性的质量管理程序，应当建立阶段性审核检查的机制，审核频率应当建立在相应的风险水平之上

风险沟通：在风险管理程序实施的各个阶段，决策者和相关部门应该对进行的程度和管理方面的信息进行交换和共享，即进行风险沟通。通过风险沟通，能够促进风险管理的实施，使各方掌握更全面的信息从而调整或改进措施及其效果。

结

论

个人认为质量保证是产品的生命。缺乏“质量理念”就不能保证药品的安全和有效性。新版GMP对质量管理体系提出了新的要求。制药企业要想通过新版GMP认证，就必须健全质量管理体系，对质量理念的培训、人员素质、厂房设施、设备配置，健全组织结构和完善各种管理文件、规定程序、操作记录，运用系统管理的方法，将企业内部各部门各环节的质量管理活动进行有效管理，保证药品生命周期内影响质量的一切因素受到控制，将“质量风险管理”和“质量需要持续改进”的理念根植于药品生产和检验的全过程，保障公众用药安全有效，实实在在的为群众生产放心药。

参 考 文 献

[1] 国家食品药品监督管理局.药品生产质量管理规范，2010.[2] 国家食品药品监督管理局药品认证管理中心.药品GMP指南，2010.

篇2：浅谈企业质量管理

课程：管理科学与艺术

论文:

姓名：解明忠

班级：

所在院（系）：机电学院

学号：

完成时间：2012-10-18

目 录

摘要…………………………………………………………………………………

2一、企业文化的定义……………………………………………………………

2二、如何加强企业文化建设……………………………………………………

2三、企业文化与企业管理的关系………………………………………………

2四、提高企业文化管理能力的措施…………………………………………

3五、个人结语……………………………………………………………………… 3 参考文献……………………………………………………………………………

4摘要

企业之间的竞争活动,不仅仅是经济活动的竞争,也是企业文化的竞争。:当今时代,竞争已经扩大到了文化的竞争,一个成功的企业要依托于成功的文化,但是成功的企业文化需要长期努力才可以实现,并且需要各级领导和全体员工的共同努力,上下一心,才可以实现对新文化的推广和弘扬。本文分析了企业文化和企业管理的相互关系,提出了企业文化和企业管理有效结合的方法。

【关键字】：企业文化 企业管理知识经济 竞争

一、企业文化的定义

企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象,需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中,企业文化发挥着灵魂的作用,也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此,企业要树立“诚信立本,质量优先,务实为基,创新为辅”的理念,将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中,调动企业内部的积极性,既能够带动企业的发展,并且还可以关注到个人的价值,推动员工的个人发展,实现企业与员工的共存共赢,同时可以升华企业文化,变企业的强制性管理为员工的自觉性行为,真正将企业是为自己的家

二、如何加强企业文化建设

建构起合理的对企业文化的管理机构,这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面,才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围,他们能够互敬互爱,并且有竞争上进的趋势,只有真正将每个人的优势发挥出来,让每个人成为企业的主人,这样才会让企业更有发展前途,才会有更强势的企业。

第一,坚持以人为本的观念,激活企业文化的生命力。

第二,不断发展完善企业的制度,使得企业文化的管理有明确的制度保障。第三,彰显个性,不断增强企业的文化管理。

三、企业文化与企业管理的关系

企业管理分为“管”和“理”。科学技术和企业文化分别负责“管”和“理”。随着市场经济的发展,企业容易出现两个明显的缺口:政治思想工作僵化,陷入误区;生产经营人文管理导向和支撑的缺损。企业政治工作负责“管”,在行为方式上有明显的强制性,抑制了人的思维创造性,容易引起员工反感。企业文化负责“理”,企业管理创新、技术创新、服务创新都必须围绕企业文化来开展,以创建企业文化为核心。企业文化的实质是人文文化在管理上的体现,企业文化在提升企业凝聚力方面有着不可替代的作用。在企业管理目标方面,企业文化始终指向企业生产力;在管理原则方面,企业文化的原则是以人为本;在管理内容方面,企业文化的核心是企业精神;在管理形态方面,企业文化有企业环境、企业标识等物质文化、行为文化、精神文化等。

企业文化与企业战略管理。企业战略是企业为寻求和维持自身竞争优势而做出的全局性规划,具有整体性、发展性、长期性和计谋性。优秀的企业文化是企业战略制定成功的重要条件。首先,企业文化体现了全体员工的价值观,有利于企业制定特色鲜明,符合企业共同信念的企业战略。其次,企业文化的激励、凝聚、导向、示范作用,可以激发员工工作热情,为企业战略制定和管理提供强有力的思想保障和文化支持。

企业文化与企业制度管理。企业管理的一个重要方面就是诠释并实施企业各种制度。企业制造出一种氛围,并将其融入企业管理之中,这种氛围就是企业文化。企业文化与企业制度管理相互交融,能达到企业管理的最佳效果。企业文化与企业制度有明显的不同,但是二者都处于一个统一体中。企业有形的制度渗透着企业文化精神,企业无形的文化通过有形的制度得以表现和发挥。当企业员工不接受制度管理的时候,制度只是管理者的文化;只有员工自觉接受并遵守企业制度的时候,企业制度才是全体员工的文化。实现企业文化和制度管理相结合,才能从根本上保证企业管理的效果。

四、提高企业文化管理能力的措施

第一, 完善企业文化参与能力。

第二, 推动企业文化示范能力。

第三, 提升企业文化的影响力。

第四, 增强企业文化提升能力

五、个人结语

企业文化是企业管理内容的重要一环,企业文化和企业战略管理、企业制度管理关系密切。要提高企业文化管理的能力,需要综合企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络等五大要素,并从企业文化参与、企业文化示范、企业文化影响、企业文化提升等方面开展。企业文化是一个长期建设的过程,需要企业全员参与。

参考文献

[1]许援朝。论企业文化与企业管理相结合的几个环节[J].党政干部学刊,2006,10

[2]杜宏波。浅谈企业文化与企业管理的关系[J].企业文化,2010,11

[3]赵亮。浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊,2011,20

[1]贺毅。试论企业文化在企业管理中的几个作用[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2006,(3)。

篇3：浅谈企业档案的质量管理

一、档案质量管理的含义和特点

档案质量管理,是全体档案人员参加的,以科学方法为手段,充分发挥科学管理和专业技术的作用,建立一套贯穿于档案形成全过程的质量保障体系。其核心是提高档案工作水平,以保证档案的质量。它具有以下特点:

1. 全员参加

档案全面质量管理,要求与档案形成过程有关的所有人员,树立“档案质量、人人有责”的观念,严格按照法律法规及有关标准和要求,共同完成文件材料的立卷归档和档案管理工作。保证电子文档的及时传输和及时归档。

2. 全过程控制

从公文起草、项目的立项、审核、开工、竣工到档案的收集、整理、归档、编研到开发利用的整个过程都实行质量管理。

3. 科学的手段

采用数理统计方法、现代科学技术和现代管理科学来解决档案的质量问题,不断提高档案质量和档案工作管理水平。

二、档案质量管理对人员的要求

1. 牢固树立档案质量意识

档案质量的提高,与工作人员的质量意识有着密切关系。其中,最为关键的就是领导者的档案质量意识,领导者要认清档案管理的重要性,重视本单位档案网络信息化、数字化建设,本单位的档案质量管理才能顺利开展。因此,每个从事档案工作的人员,特别是各级领导必须牢固树立档案质量管理意识,用较高的工作质量来促进档案质量的不断提高。

2. 不断提高档案人员的素质

良好的政治思想和业务素质是搞好各项工作的基础。从事档案工作的人员要有良好的服务意识和无私奉献的精神。同时,档案工作也是一项业务性较强的工作,档案人员的业务素质,对档案质量起着至关重要的作用。档案工作人员要从搞好档案工作、提高档案质量的角度来加强自身的业务学习。此外,领导要给从事专、兼职档案工作的人员制订学习培训的计划,创造业务交流的机会,使他们的业务水平能更好地达到档案质量管理的要求。

三、加强档案质量管理的措施

1. 建立健全各项档案规章制度

建立健全档案工作的各项规章制度,制定档案管理工作的标准规范,使之规范化、流程化,并且以程序图、系统图、网络图等形式,把它们形象、直观地呈现出来。从事档案工作的人员必须严格遵守各项管理制度和岗位责任制。

2. 加强档案质量的“过程控制”

档案工作的形成、积累、收集、整理、鉴定、保管、统计、提供利用等各个环节是一个有机的整体,是由多个部门、多个人员共同完成的。任何一个环节的工作质量势必影响下一个环节的质量管理。档案质量管理就是把档案管理的重点从“事后把关”转移到“事前预防”上来,从管结果变成管过程,实行“预防为主、防患于未然”,只有这样才能切实提高档案质量管理水平。

3. 积极推进企业档案管理信息化

企业档案管理信息化是指在企业档案管理活动中,全面应用现代信息技术,对企业档案信息资源进行有效采集、管理和提供利用服务。信息化可以对信息资源进行有效控制,使企业实现对档案信息的高效管理,真正意义上实现档案管理工作为企业经济利益最大化服务。

4. 加强对信息的反馈控制

企业档案信息化系统的信息反馈是指信息化系统输出的档案信息,经过与外部环境作用后,其输出效果返回信息化系统,并由此引起各项工作内容和规章制度的调整。反馈信息的获取渠道如下:

(1)建立网上预约登记制度。通过技术手段及时记录利用者对信息资源的访问情况,档案系统部门可以系统全面地了解利用者对档案材料的借阅情况。

(2)通过直接走访或者内部网络向“用户”发放档案利用情况调查表,了解对各种提供利用方式的满意度及对档案部门各种规章制度的意见和建议。

做好档案信息的反馈控制必然能够使档案管理更加完善、科学。

篇4：浅谈建筑企业全面质量管理

关键词:管理;质量;建筑企业

中图分类号:TH166文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0071-02

企业为了完成自己的任务,就要做好企业管理工作。企业管理是企业经营和管理的简称。

企业的质量管理是企业围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求,而展开的策划、组织、计划、检查、监督、审核等所有管理活动的总和。质量管理是企业各级管理者的职责,但必须由最高管理者主持推进。质量管理是建筑企业管理和工程管理的重要组成部分。它的全部管理活动都是围绕“制订和实施质量方针”而展开的。质量管理活动要普及到企业及工程的各个环节,只有最高管理者充分重视、全体员工参与并承担和责任才能使其有效开展起来。

1 全面质量管理的含义

全面质量管理是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的核心是提高人的素质,增强质量意识,调动人的积极性,人人做好本职工作,通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。

2 全面质量管理的基本要求

2.1 全员的质量管理

产品质量是企业各方面、各部门、各环节全部工作的综合反映。任何一个人的工作质量都会不同程度地直接影响产品质量或服务质量。所谓全员管理,就是企业的全体人员,包括企业各级领导、业主管理人员、工程技术人员、政工人员、生产工人、服务人员,人人都要参加到质量管理中来,人人都要学习运用全面质量管理理论和方法,明确在质量管理中的责任,广泛开展企业质量管理小组活动,使企业的质量管理有扎实的群众基础。

要实现全员的质量管理,应当做好3个方面的工作。

(1)必须抓好全员的质量教育工作,加强职工的质量意识,牢固树立“质量第一”的思想,促进职工自觉地参加质量管理的各项活动。同时还要不断地提高职工的技术素质、管理素质和政治素质,以适应深入开展全面质量管理的需要。

(2)要制定各部门、各级各类人员的质量责任制,明确任务和职权,各司其职,密切配合,形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。

(3)要开展多种形式的群众性质量管理活动,尤其是要开展质量管理小组的活动,充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。由此可见,全员的质量管理就意味着全面质量管理要“始于教育,终于教育”。

2.2 全过程的质量管理

全过程的质量管理包括从市场调研、产品的设计开发、生产(作业)到销售、服务等全部有关过程的质量管理。任何产品或服务的质量,都有一个生产、形成和实现的过程。要保证产品或服务质量,不仅要搞好生产或作业过程的质量管理,还要搞好设计过程和使用过程的质量管理。把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来,形成一个综合性的质量体系,做到以预防为主,防检结合,重在提高。对于建筑企业来说,全过程管理则是从施工准备、组织施工、竣工验收、交付使用的整个过程的质量管理。为此,全面质量管理必须体现如下两个思想:

(1)为用户服务的思想。企业要生产出用户满意的工程,就必须树立“一切为用户服务”的思想,这是全面质量管理思想的精髓。因为任何一个企业生产活动的目的都是为了满足人们的使用要求,如果满足不了这个要求,企业就失去了存在的必要。从商品经营的角度看,如果商品得不到用户欢迎,也就谈不上经营,必然要影响企业的生存和发展。因此,企业应把用户放在第一位。可见,全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别用户的需要,终于满足用户的需要”。

(2)预防为主的思想。工程质量是设计和生产出来的。这说明工程质量的好坏是在设计和施工过程中形成的,而不是单靠质量检验、事后把关所决定的。因为在整个设计、施工过程中,每个环节、每个分部分项工程的质量都要随时受到操纵者、施工机具、原材料、施工方法、施工环境条件等因素的影响。在这些因素中,只要有一个因素发生变化,工程质量就要产生波动,就要出现不同程度的质量问题。因此,全面质量管理要求把管理工作重点,从“事后把关”转移到“事前预防”上来;从管结果转变为管因素,实行预防为主的方针,把不合格品消灭在它的形成过程中,做到防患于未然。

2.3 全企业的质量管理

全企业的质量管理就是企业的各个部门都要参加质量管理,都要履行质量职能。因为工程质量的好坏,涉及企业的各个有关部门,质量管理和企业的计划、生产、材料、设备、劳资、财务等各项管理既相互联系,又相互作用,只有企业的各个部门共同进行管理,充分发挥各部门的质量职能,才能保证工程质量。单靠技术部门、质量检验部门等抓质量是不能保证质量的。

可见,全企业的质量管理就是要“以质量为中心,领导重视、组织落实、体系完善”。

2.4 多方法的质量管理

随着现代科学技术的发展,对工程质量和服务质量提出了越来越高的要求,影响工程质量和服务质量的因素也越来越复杂;既有物的因素,又有人的因素;既有技术的因素,又有管理因素;既有企业内部的因素,又有企业外部因素。要把这一系列的因素系统地控制起来,全面管好,就必须根据不同情况,区别不同的影响因素,广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法来解决质量问题。

3 产品质量、工序质量与工作质量

全面质量管理所指的质量是广义的质量,不仅包括产品质量,还包括工序质量、工作质量等。

产品质量、工序质量和工作质量虽是不同概念,但三者的联系是很密切的。产品质量是企业施工的最终成果,它取决于工序质量和工作质量,不能孤立地就产品质量抓产品质量,必须从提高工作质量入手,以好的工作质量来保证和提高工序质量,从而保证和提高产品质量。

4 全面质量管理的工作程序

全面质量管理工作是按照科学的程序而运转的,其基本形式是PDCA管理循环。它通过计划、实施、检查和处理4个阶段不断循环,把企业管理活动有机地联系起来。

5 全面质量管理与ISO9000族标准的关系

(1)理论基础一致。二者都认为产品质量形成于产品生产的全过程,而质量管理体系贯穿于产品质量形成的全过程。完善的质量管理体系是在考虑风险、成本和利益的基础上使质量最佳化,并对质量加以控制的重要管理手段。

(2)强调领导的作用。全面质量管理强调必须从领导开始;族标准则首先规定了组织管理者的职责。因此,二者都要求企业领导必须亲自组织实施。

(3)明确质量管理是有组织的系统地活动。全面质量管理要求人、机、料、法、环形成一个有机整体;族标准要求质量管理体系由组织结构、职责、程序过程和资源构成。二者均是为了实施质量管理所进行的有组织的系统的活动。

(4)强调控制。二者都要求影响质量的全部因素都处于受控状态。

(5)全员参加。二者都要求质量管理要全员参加,被全体职工所理解,并进行全员培训。

(6)使用现代科学技术。二者都使用了统计技术和现代管理技术。

(7)重视评审。全面质量管理重视考核与评价;族标准重视质量管理体系的审核、评审。

(8)质量改进。二者都强调任何一个过程都是可以不断改进和完善的,因此不断改进产品质量和过程质量,可以不断地满足用户和市场的要求。

综上所述:全面质量管理与族标准的理论和指导原则基本一致,方法可相互兼容。推行族标准可以促进全面质量管理的发展并使之规范化;同时族标准也可以从全面质量管理中吸取先进的管理思想和技术,不断完善系列标准。

6 建筑企业全面质量管理的目的、任务和原则

6.1 建筑企业质量管理的目的

建筑企业质量管理的目的,就是在保证工期,降低成本的同时,完成一定数量达到质量标准的工程,也就是说,建造出符合设计和用户满意的工程。所谓用户满意是指工程可靠、实用性强、造价合理、美观大方、按工期交工和保修服务良好等。因此,在质量管理工作中,不但要强调工程质量的合格,也应按用户的需要和企业的经济效益目标去努力。只有这样才能最大限度地提高社会效益和经济效益,达到企业质量管理的目的。

6.2 建筑企业质量管理任务

建筑企业质量管理基本任务,有以下两方面:①确定企业质量目标和方针,制定企业质量规划;②建立和健全质量管理体系。

6.3 建筑企业质量管理原则

国际标准化组织总结了质量管理近百年的实践经验,吸纳了当代最杰出的质量管理专家的理念,用高度概括而又易于理解的语言,总结出质量管理的八项原则:

①以顾客为关注焦点②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于事实的决策方法⑧与供方互利的关系。

Discusses the Construction Enterprise Total Quality Management

Liu Qiang

Abstract: The business management is defers to the producer goods owner’s benefit and the will, carries on the decision-making,the plan,the organization,the control as well as to staff’s leadership and the drive to enterprise’s production and operating activities and so on,realizes the business goal active procedure.

篇5：浅谈企业绩效管理

浅谈企业绩效管理

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。(4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

篇6：浅谈企业文化管理

摘要：现在管理知识的普及是经济持续发展的先声.大至一个国家，小至一个企业，一个自主团体甚至一个家庭，能否发展或有所成就都与决策者和主导人物管理知识的吸收与落实相关。我喜欢管理这门学科，因为她也是一门艺术。因为管理工作所具有的复杂性与挑战性，有很多人直觉认为管理是一门艺术的成分多与科学。而企业的文化管理在管理学科中占据着越来越重要的位置。关键词：企业文化管理文化战略

正文：

1、管理也是一种文化。

文化，是人类文明演进的过程和结果。也正是从这一意义上说，管理是一种文化。管理思想理论是人类管理实践史上所创造和积累起来的精神财富。我们可以将管理思想视为人类管理的活动的软件部分，将管理手段、技术等物质内容是为人类管理活动的硬件部分，而整体上则为管理文化的全部。

文化也是管理的一种手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。人们在生产和生活中创造了文化，文化又通过自身的影响改变和塑造着人们。人们遵循着文化的精神，规范着自己的行为。在这一过程中，文化系统成为人们的价值取向，成为人们的行为准则。不过，文化的这种规范功能是不能靠强制，而是靠价值观、信仰、伦理、习俗等文化诸要素潜移默化地发生的。

2、文化管理的作用及功能

文化对企业管理和发展具有重要作用。企业文化作为一种亚文化也必然要规范员工的行为。它可以用共同的价值标准培养企业意识，统一员工思想，改善人际关系，增强企业的内聚力，激发员工的创造力，也有助于提高企业声誉，树立品牌形象。美国学者菲利普·哈里斯在对许多企业和管理现象进行深入研究后，认为文化具有以下11种管理功能：

（1）文化给人以认同感，无论在一个国家还是在一个公司均是如此。

（2）文化的知识可以使人更好地相互了解。当管理者们理解了文化的一般和特殊性质后，他们可以更好地推动跨文化的沟通，协调相互关系，提高生产效率。管理的条文、制度也可以按照当地的特点、标准等加以制定。

（3）文化的认识和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的。例如：英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司副总裁虞有澄指出，公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。贯彻公司文化首先要由高层人员带头，按虞有澄的话来说就是：要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要领

导，人人倡导对事业执着进取的价值观。公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是公司文化。

（4）文化的概念和特征对于分析工作文化是十分有用的。

（5）文化的洞察力和工具对管理的比较研究十分有帮助。

（6）文化普同性对于那些从事国际贸易的人来说是十分重要的。它不仅能帮助从事贸易的商人及专业人员克服文化障碍，还能创造文化的协同。

（7）文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区。

8）无论在国内还是在国际经营中，文化的感悟性都可以用来修正原有的经验。

（9）文化的感悟性和技巧的发展应在所有的涉外系统中展开。

（10）文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度。

（11）精通文化可以使人应付经验转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应能力。

3、企业文化的功能

管理学家约翰•科特则说：企业文化是一个企业中的人们在潜移默化中逐渐形成的、共有的、含蓄的标准。这些标准构成企业的规则。

我认为，企业文化就是企业的性格，具有四大功能：1.增强团队凝聚力；2.规范价值导向与行为导向；3.激励团队创造力和战斗力；4.提高员工的自觉性、积极性和自我约束力。就像我们个人，脾气秉性看不见摸不着，但却决定着我们的一切行为。

如果你要寻找美国企业中的佼佼者，佛罗里达州的迪斯尼世界（也称迪斯尼乐园）无疑是有史以来最出色的。在忙碌的夏季，一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界，乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者，总收入达7．3亿美金。到底是什么吸引了这么多游客，并达到如此高的收入呢？一句话，就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼 大学中接受传统的培训。

员工们首先需要学习的是，要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的，然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。每天一早干干净净的戏装提供给演员，由于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大的藏衣室。时间流逝，但这里仍盛况空前，人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来，而一旦步入园内就会忘乎所以，仿佛真的回到了童年时代。

迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。如何实施公司的这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要由员工实施。所以迪斯尼强调：将企业价值灌输给工作人员。这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体

现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪斯尼的目标就是：不惜一切来确保其1.9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。

所以整个案例体现了这样一种思想，就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要，也更为复杂，是企业实施文化管理的关键所在。

4、优秀企业的文化建设。

企业文化属于“亚文化”的范畴，企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在企业员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。

首先，规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。其次规范企业制度文化层，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化的最深层，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。

海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁都说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。

在海尔的文化战略大系统中的三个子系统：

海尔首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是：企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是：企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是：企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。

当然，在我国经济体制和政治体制转型的新形势下，必须调整和建立新的企业文化以适应现代经济的要求。①新经济条件下企业要注意学习氛围的培养。②新经济条件下企业文化中要注重树立良好的企业形象。③新经济条件下的企业文化将更重视以人为本的思想。④ 企业家的素质、决策力将越来越重要。

5、企业文化管理的整合内涵