浅谈企业融资管理

第一篇：浅谈企业融资管理

浅谈企业成本管理

——浅谈制造型企业成本管理新理念

( 财金系会计七班 )

摘要：随着经济全球化和知识经济的兴起，国内市场国际化，国际市场国内化，企业已进入以规模经济为主的商业竞争时代。成本效应作为企业经营与竞争的重要因素，成本核算与管理方法已成为企业关注和探索的重要课题。本文以新的效益观念，去探讨制造型企业应如何深化应用各种成本管理方法，以获取更多的经济效益和更长远的国际发展。

关键词：企业 成本管理 价值链 ERP 经济全球化是一把双刃剑，有机遇也有挑战。经济效益始终是企业管理追求的首要目标，对于制造型企业来说，成本优势是企业在竞争中取胜的重要战略之一，成本管理具有非常重要的作用：成本核算是否准确，直接影响对产品盈利能力的判断;成本控制是否有效关系到企业的真气竞争能力。那么，以制造型企业为例，应该如何进行成本管理，取得成本优势呢?

一、成本管理的现状及存在的问题

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。对于我国多数的制造型企业来讲，成本核算和管理是比较薄弱的环节。以电子工业为主，建立于高新科技基础上的自动化生产模式的形成，改变了企业产品成本结构，是的直接材料成本和人工成本比重减小，而间接费用比重却大幅度上升，成本构成也越来越复杂。传统的成本管理观念有时过于狭隘，成本核算范围狭窄，计算目的单一;对成本习性和成本动因的认识过于简单;产品成本信息失真;控制目标片面、控制领域狭窄、控制思想有一定的局限性，不能帮助企业更客观、直接的得到产品的成本信息，并在更宽广的领域和角度对产品成本加以控制，也不能很好的胃企业管理、经营和决策服务，一增强企业竞争优势和有效的成本战略化管理。

近年来，国际市场对“中国是世界制造业中心”、“中国是‘世界工厂’”之类的评论不绝于耳。“制造业信息化”、“ERP普及运动”、“基于价值链分析的管理方法”、“世界级管理”等新名词也不断涌现，而对国内外激烈的竞争，我国政府和企业都极为重视。制造业信息化作为国民经济和社会信息化的核心，被列为《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中制造业科技发展的重点方向和主要任务。而加快制造业信息化进程，建立科学、系统的成本管理系统，树立现代成本效益观念，已成为增强企业核心竞争力的必然选择。

二、加强企业成本管理的措施和方法

1、 基于价值链分析的成本管理方法

价值链思想认为，企业的价值链过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个加之活动，这些价值活动行程一个独特的价值链。价值链强调整体、联系、多角度的观点。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。价值链中蕴含着更多的成本控制机会，对企业内外部的价值链重新再造，可以提高企业的成本管理质量，维护和提高企业竞争优势，以期有效地实现成本控制。

对制造业来说，采用基于价值链分析的成本管理方法，利用作业将产品成本与成本项目资源联系起来，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。突破了原有的成本核算方式，将所有资源联系起来。区分与生产过程密切相关的产品作业、确定物质资源消耗、采用现场观察和询问的方法确定各项作业消耗、由生产工艺确定产品成本、通过行业比较与自身比较找出企业成本控制的努力方向、降低成本的突破点。

2、 基于成本驱动的ERP成本管理体系

ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，863/ERP专题工作组组长徐晓飞在《ERP技术发展的现状趋势及思考》中说：“对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素”。而从我国早期部分企业的实施效果来看，失败者居多，而少数的成功者大多为管理基础比较好的外资企业。那么我们该如何使这种现代化的管理理念为企业所应用，提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，取得企业的成功呢?

通过市场调查和研究分析，基于成本驱动的ERP管理模式，是最好的选择。对于制造型企业来说，要建立企业系统观的成本管理体系，将成本视为企业管理之本，构筑一个科学、有效的企业管理体系;通过财务管理与物流管理的基层应用，夯实企业基础管理，及时准确的产品成本核算于分析，帮助企业落实部门、产品品种级得责任考核;推进业务改进和管理创新;全员参与，业务改进有的放矢，不同层次，每一个阶段实施目标明确。

3、 价值链与基于成本驱动的ERP成本管理相结合

随着ERP应用研究的不断深入，ERP环境下的成本管理已从成本核算提高到成本控制

的阶段。现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。ERP单一的成本核算已不能满足现代化企业精确成本的需要，而利用作业法将产品成本与成本项目资源联系起来，能弥补这种缺陷。

另一方面，基于价值链分析的制造型企业成本管理方法本身并没有完全克服承恩核算中的主观性问题，具有很大的局限性：企业必须改变会计系统以适应用作业进行核算的需要;复杂的生产工艺会导致价值链的构建也非常复杂，作业识别与作业成本的确定会很难进行;难以获得准确的行业数据。而ERP建立在信息技术基础上，具有系统化的管理思想，可以使其得到进一步优化。

二者相结合，建立在信息技术基础上，利用现代化企业的先进管理思想，整体全面集成本企业产品的成本信息，从多角度对企业成本和其价值链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。通过全面信息化，实现以优化产品结构和价值链分析为目标的完整的企业成本管理体系。

三、结论

企业成本管理方法在不同性质、不同类型的企业中具体运用时，还应结合本企业的特点，趋利避害，趋简避繁，有重点地规范多种方法综合应用，为企业经营决策和提高经济效益服务。我们要“取其精华，去其糟粕”，根据企业的实际情况选择适合本企业发展的成本管理方法。

参考文献：

【1】John k..Shank and V.Govindarajan Value Chain Strategic Cost Management Reading & lssuse in Cost Management. ITP Company,1998：35—73 【2】孙茂竹，姚岳 《成本管理学》[M] 中国人民大学出版社，2003 【3】李德仁 《强化成本管理 提高企业效应》[J]. 河北财会，2001,05

第二篇：浅谈7S与企业管理

二车间

2011年8月

浅谈7S与企业管理

提起7S，就想起早在10年前，就开展学习5S，但是由于当时没有正确的理解5S的精髓，因此很多企业就5S活动半途而废了，随后又学习海尔精神，又是一时的热情。其实5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 日本式企业将 5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位。后因中国人加了一个安全，就成了“6S”，再后来又加了一个节约，成为现在的“7S”。 7S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿 )、SEISO(清扫 )、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)、SAVE(节约)这七个单词前面发音都是“S”，所以统称为“7S”。

7S活动的目的是改善和增加作业面积;现场无杂物，行道通畅，提高工作效率;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存，节约资金;“7S”各项活动的开展都是以人为本，在企业管理中注重以人为本，调动人的积极性，激发员工的参与热情，提高文明标准，规范自身行为，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 有的企业、有的班组听说7S管理，开始热情高涨，可搞一阶段就热情消退、有的还发出了牢骚怨气，有的还感到困惑不解，有的人还提问，7S管理何时是个尽头?分析原因，主要是没有长期坚持以人为本的7S管理理念。如何让员工长期保持高涨的7S工作热情，这也需要以人为本推进7S。解决方法就是要让每个员工充分参与7S管理活动，充分享受到7S管理所取得的每一阶段的成果，充分体验感受到7S管理所带来的变化和惊喜。只有这样，才能使员工长期保持旺盛的工作热情，自觉自愿、激情澎湃地投身7S管理活动。坚持全体员工的激情参与，对照标准找差距，分析原因定措施，落实整改见成效，合理配置和使用资源，使生产、办公区域达到整洁、实用、规范的要求，减少浪费，减少物品取放查找时间，提高工作效率。 班组是企业的细胞，班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。 7S管理活动离不开班组，在班组扎实推进7S管理很有必要。搞好班组7S管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高 产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 班组长在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，班组长要做好表率，通过合理运用班组长手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，聚精会神地投入到7S管理活动中。为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。 班组不管大小，就像企业的细胞，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。企业在班组生产现场管理中，通过导入7S管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 在企业发展的过程中，只有将7S的七大要素有机的浸透于企业，持继不断步步深入，不断的进行持续改进，企业才能获得真正意义上的成功。 7S活动使企业管理活动由混乱的状态到成井然有序的转变。

提起7S，许多人只有些浅泛的认识。认为7S只是繁多的线条组合和标识。当真正深入7S后才发现这种认识是多么的浅溥和无知。7S从来就不只是划线和挂牌。7S整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。它攘括了企业管理的方方面面。它通过七大要素，消除生产作业现场各种不利因素和行为，提高生产作业效率，保证生产任务顺利完成，通过7S活动，合理利用时间、空间、能源等资源，发挥最大效能，降低成本，从而创造了一个高效、物尽其用的工作现场。7S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。 7S从公司的管理要素范围包括：办公室、车间、仓库和公共场所及文件、记录、电子文档、网络的管理。从生产要素：包括人、机、料、法、环的管理、以及公共设施，水、电、器、道路交通、社会道德、人员意识的管理。 7S在管理运行过程中，不仅仅是简单的“7S推行办”更是需要领导带头，全员参与的一个过程，是一个PDCA(策划、实施、检查、处置)循环的过程。开展7S活动：首先领导重视，成立7S活动领导小组，其次全员宣传动员，第三从培训开始，从理解定义开始，整理就是仍东西的智慧，就是区分必需和非必需品，把要的东西留下 ，把不要的东西仍掉;整顿就是易拿、易放、易存，就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零，把使用频率比较高的物品放在离自己最近的地方，把时常使用的物品放在第二位，把很长时间使用一次的物品放在最远的地方;清扫就是点检，将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，并同时对设备进行检查，看是否有跑、冒、漏、滴现象;清洁就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化;管理公开化，透明化;素养就是养成良好的习惯，对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行;安全就是消除隐患，就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝一切不安全现象;节约就是利润，就是养成节省成本的意识,主动落实到人及物。

任何一个企业不能没有制度，没有规矩就不成方圆。7S在企业管理的过程中就充当了这个规矩的角色，使其一切从量化向质化转变。确立标准化的定义，让所有的员工及管理按其标准行事及管理，使其制度化、定义化来约束人们的行为。做到统一指挥、统一行动，人人有专责，办事有标准，奖惩有依据。在7S活动中做到以人为本，以“提高企业管理水平，加强产品质量管理，节约生产成本。”为宗旨;

1、素养标准化。每日晨会三分钟进行安全教育：在晨会上总结昨天的工作，明确今天的工作。

2、清扫工作标准化。每日上班30分钟、下班15分钟进行点检工作，打扫本岗位的卫生，从地面到桌面，从墙面到玻璃进行全面清理，以保证干爽、洁净、舒适的工作环境，在打扫卫生的同时，对承包的设备进行检查，生产车间有专人进行检查考核;

3、清洁工作标准化。每周五各部门人员对自己部门及岗位划分的卫生区域进行彻底打扫，由考核领导小组成员进行检查监督，形成规范化、制度化。

4、整理工作标准化。在检修工作中做好记录，分机建立了标识卡，标识卡明确了检修设备的名称、检修状态、责任人及日期。

5、整顿工作标准化。平揩现场要求设备物件分类、分区域进行摆放。

6、安全标准化：公司无论大小会都把安全入在第一，大会讲、小会说，并分三级管理安全，厂级教育、车间教育、班组教育，并从公司第一责任人开始，逐级签订安全责任书，并建立了员工三级安全教育档案，公司兼职安全员分别对公司灭火器、电器设备经常进行巡检，发现隐患及时整改，把安全隐患消灭在萌芽状态，要求在工作中严格执行操作规程，严禁违章作业;时时注意安全, 时刻注重安全;

7、节约：公司专门制定了7S改善管理办法，充分调动了员工爱厂如家积极性，鼓励全厂员工节约，做个“有心人”。员工们纷纷对公司的各个方面提出了合理化建议，公司根据实际情况一一落实，此举极大的改善了企业的厂区环境和工作环境，节约了成本、降低了消耗。

公司在整理、整顿的同时，不断的提高工作质量，对工作中没有参照的标准，直接因地制宜，制定出新的工作标准。如：外包装物堆放标准，在开展7S活动前，如公司托盘的堆放很随意，叉车工根据自己的意愿想怎么摆，就怎么摆，摆放即不规范，又不整齐，库房保管也不好点数，制定了托盘摆放标准后，托盘的摆放达到了整齐化一，数量一目了然，做到了柔性化管理。同时制定了化验辅助工的工作标准，使7S工作更加完整化。在整理、整顿、清扫后，公司进行了目视化管理，对问题及时整改。目视化管理为公司环境得到了极大的改善。

设置并粗保全室为样板区，工具柜的每一层都有标识，抽屉内工具，按大小个摆放整齐，让每一个办公室的人员都来看，使员工在不理解中看了样板区，并学着在不自觉中逐渐变成自觉去照着好的一面去做。养成良好的7S管理习惯，对人，强调的是团队精神，在企业管理理论中, 企业成败的关键因素有7个: 战略结构、制度、人员、管理作风、技能、共有的价值观，其中前2项属性属硬性管理，后5项属软性管理，它们相互作用、相互关联，而共有的价值观(即组织文化)是核心。充分发挥了7S功效： (1) 让客户留下深刻的印象;(2) 节约成本，实施了7S的场所就是节约的场所;(3) 缩短交货期;(4) 可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大;(5) 可以推进标准化的建立;(6) 通过7S可以极大地提高全体员工的士气。

7S管理将为企业基础化管理奠定良好的基础，为企业的生产保驾护航，为企业节能降耗指明方向，今后我车间将大力推广7S的管理，使本车间完成公司所下达的各项指标而努力。

二车间 2011年8月

第三篇：浅谈企业财务危机管理

一、财务危机的阐述

财务危机，是指企业由于营销、决策或不可抗拒等因素的影响，而使经营循环和财务循环无法正常持续进行或陷于停滞的状态。

企业的财务危机实质上是一种渐进式的积累过程，是企业财务状况的一种表现形态。企业的违约、无偿付能力、亏损等可视为财务危机的一种前期表现，破产只是企业财务危机历程中最为极端的表现结果;短期表现为无力支付到期债务或费用，长期表现为企业创造现金流能力的持续下降，是企业财务关系恶化的集中体现。

二、财务危机产生的原因

财务危机的形成是企业内外部环境发生变迁的结果。外部环境包括经济环境、法律环境、金融环境等;内部环境

包括企业战略、经营风险、财务风险、制度缺陷等方面的原因。尽管导致企业财务危机的原因很多，但结局一定相同，那就是资金周转难以维系企业继续生存。

1.外部原因

由于经济形势的变化、市场的变动、经济政策的调整等宏观环境变化对所有企业财务活动都会产生直接或间接的作用甚至产生严重的影响。主要通过经济周期的交替转变、市场环境的动荡、通货膨胀、经济产业政策的调整、被其他企业或主体拖累导致企业财务危机的产生。

2.内部原因

由于外部原因是企业本身无法控制的，所以，企业内部因素是我们关注的重点。

(1)企业战略失误导致企业财务危机的产生

制定一个良好的企业战略是战略成功的前提，有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证，一旦战略制定失误，在实施中又不能及时完善和纠正，其结果只有失败。当事前缺乏谨慎评估，事业发展期又缺乏严谨的财务控制，财务危机便会接踵而来。巨人集团、韩国大宇集团、科利华等明星企业都曾因为不当的多元化战略、跨国经营战略、并购扩张战略陷入重重财务危机，最终由于资金濒临枯竭危急整个企业的生存。

(2)经营风险导致企业财务危机的产生

①供应和生产组织管理不当对财务危机的影响。企业生产经营许多方面具有不确定性，这些因素会给企业带来经营风险，最终可能引发财务危机。从生产供应看，由于原材料价格变动，运输路线改变，新材料、新设备的出现等因素而带来的供应方面的风险会引发财务危机;从生产组织管理方面看，由于产品生产方向不对，生产质量不合格，新产品、新技术开发实验不成功，生产计划、组织不合理等因素，都会带来生产方面的风险，从而诱发财务危机。

②营销错误导致的财务危机。在我国，随着市场经济体制的建立和发展，市场营销颇受青睐，不少企业依靠成功的营销手段取得巨大成功。但是，也有不少企业营销管理不错，却忽视了财务管理，结果，良好的营销并没有使企业获得成功，糟糕的财务管理却使得企业陷入危机的深渊。秦池酒的案例可以说明这个问题：不顾企业财务实力，盲目开拓市场的后果导致资金链的中断。

(3)财务管理不当导致企业财务危机的产生

①财务杠杆的过度运用。由于财务危机很大程度上表现为到期债务不能偿还，因此，企业财务危机发生与财务杠杆的利用程度直接相关。负债经营运用的好，可以促进企业迅速发展壮大，运用不好，也给企业带来风险，发生损失。过度运用财务杠杆将会导致不能按期还本付息以及财务杠杆的负效应。

盲目举债，过度运用财务杠杆，一旦外部环境发生变化或内部安排不当，就很容易导致财务危机。因此，保持合理的财务结构，是企业防范财务危机的重要手段。不同的财务结构，对处于不同的经营时期，不同的经营类型企业，有完全不同的支持作用。财务结构与企业经营的类型与规划发生错位，尤其是用了短期资金去操作长期项目，外借内投，短借长投，便犯了财务上的大忌，企业未来现金流量的不确定性，与债务到期日之间的矛盾，必然引起企业的财务风险。

②赊销政策的问题。“郑百文”失败的一个重要原因就是公司的赊销政策。1997年为加快企业发展，管理层采取了放宽信用标准，大肆向批发商和零售商提供赊销服务。放宽信用标准是以提高坏账损失率为代价的，公司到2000年尚有4亿元的应收账款难以收回，陷入了大量的追款和还款官司中。大量的资金被客户占用，使得其只能依靠银行信用增加贷款来维持赊销业务，这使得郑百文的负债水平水涨船高，1999年资产负债率更是高达199%，严重资不抵债。

(4)制度缺陷导致企业财务危机的产生。

三、财务危机管理

财务危机管理有两大基本职能，即事前的预防职能和事后的处理职能。

1.财务危机管理的事前的预防

主要从以下两个方面进行：一是通过加强企业内控制度的建设来提高自身适应外部环境变化、抵御风险、防范财务危机的能力;二是经常做分析、诊断，加强危机预警，及时发现财务危机的征兆，以便及时采取措施

(1)建立健全企业内控制度预防财务危机的发生

完善的内部控制，对于防范财务危机的发生有着重要的意义。

(2)建立健全财务预警体系预防财务危机的发生

财务危机并非一朝一夕形成，而是有一个较长的潜伏期，因此，有必要建立财务预警系统，在财务危机的萌芽状态预先发出危机警报，使管理层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入破产境地。

财务危机预警通常是依据财务数据构建一个模型，以这种模型来完成对财务危机的预测和报警。

2.财务危机管理的事后的处理

(1)财务危机处理预案是指企业为防止财务危机全面爆发和减少危机带来的损失，事先制定的危机应对和处理方案。

(2)财务危机沟通是化解风险、争取机会的过程，是财务危机处理的关键。财务危机沟通主要通过媒体发布与对话、谈判协商、组织协调等具体方式，梳理、调节、缓和或化解以财务关系为主要内容的各种关系，以达到化解

危机、转危为安的目的。

四、财务危机的应对策略

1.债转股

债转股是挽救企业财务危机的重要手段之一。国家通过组建金融资产管理公司，在依法处置原有商业银行不良资产的基础上，对部分企业的银行贷款，以金融资产管理公司作为投资主体，实行债权转为股权，从而把原来银行与企业间的债权债务关系转为金融资产管理公司持股与被持股的关系，将原有的还本付息转变为按股分红的现象。

债转股意味着国有企业资本金增加，负债减少，企业的债务利息负担减轻，财务费用及资产负债率降低，资本结构优化，这是企业扭亏为盈的一个重要物质基础。从而使债务企业经营者获得再次创业的机会。全国涉及金额最大的债转股项目――茂名石化公司114.2亿元债转股后，迅速扭转经营的不利局面，资产负债率从79.2%大幅降至38.5%，而其旗下的茂名乙烯企业更是一举扭亏为盈，实现效益3.6亿元。

2.企业出售

企业出售是挽救危机企业的重要形式和措施之一。企业通过市场价格机制，把企业现有部分子公司、部门、生产线、固定资产等出售给其他企业，获得生产经营所需资金，已缓解财务危机。

近期国内房地产市场不景气，一些大型房地产集团通过降价出售部分项目(楼盘或土地)，获得资金为过冬积累储备的做法值得我们加以借鉴。

3.盘活债权

加快应收账款的回收速度，改善公司流动资产结构，是盘活债权的关键。国外运用已久的应收账款代理和应收账款证券化值得我们借鉴。

(1)应收账款代理

企业以应收账款的债权作为抵押向金融机构获得借款，筹集资金。金融机构按担保应收账款70%-90%的比例向企业发放贷款，并收取一定的手续费及利息。通过抵押方式融资，企业并未转让应收账款的风险，仍要承担或有负债责任，但对急需短期资金的企业来说无疑雪中送炭。

(2)应收账款证券化

将应收账款转化为金融市场上可以出售和流通的证券。由企业将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设机构，该机构将所买的应收账款汇入其“资产池”，并根据应收账款的期限、业务来源等进行重新整合和包装，提升应收账款的信用级别;以经过信用增级后的应收账款为基础，向国内外证券市场发行资产支持证ABS，从而使企业达到融资目的。

4.舍车保帅

“舍车保帅”的实质就是顾全大局，一些公司正是利用这种做法是公司重新获得生机。例如2002年美国世通公司的总裁伯纳特.埃贝斯被迫辞职，在破产保护之后，公司又获得了发展的契机。

5.战略转移

企业对市场变化的趋势、进程作出正确的判断，抓住时机，果断变革，及时而又灵活地做好“加、减”法，适时调整战略重点和主营业务，不失时机地创造市场。诺基亚公司以木材、造纸、轮胎、机械、电缆起家，公司由于苏联解体和东欧剧变失去大半个市场，陷入困境。1992年新任总裁推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略，将老业务压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视机生产业务，集中90%的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和发展，最终获得成功。

第四篇：浅谈制造企业部门管理

浅谈企业采购生产质量管理

本人长期在制造型企业从事管理工作，对于企业的管理和发展提出一些个人的建议和思路，一个企业从初期的创办到后来逐步发展过程中要经历很多问题也需要解决很多问题，如果没有一套完善的管理制度与不断进化的工作流程会阻止企业的发展，还将会给企业增加很大的人力物力已经隐形的成本，特别是企业步入快速发展阶段的时候更加要注重企业的制度化、流程化、人性化的精细化管理，因为“管理出效益”;

以下主要就采购部、生产部、品管部、综合管理部的管理工作以及流程制度给予的思考和建议，概述如下：

一、采购部：

设立采购部的目的大致分为如下两点：

1、一个公司要能正常的运转，必定少不了销售产品为公司带来的利润，为配合公司的销售工作，及时满足客户的产品需求需要设立采购部;

2、物料采购成本加生产成本直接决定产品的利润空间，做好采购成本控制对于公司的正常运转极为重要。

为了满足上述条件做好采购工作需要做好供应链的管理、采购计划与预算、采购制度与流程、采购人员的绩效管理等。

1)、供应链的管理：要采购就离不开供应商，怎样才能寻找合格的供应商，首先在选择供应商的时候就要到供应商处考察其经营状况、企业资质、规模能力、设备、技术水平、人力、资金、品质控制等，做好每一项的评分标准进行多人整体评估。将评估出的合格的供应商按照A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立供应商档案，并建立《供应商评估制度》，并从供应的产品品质、价格、服务、交货周期等进行评估后才能下达最终的产品采购，在初期采购阶段可按照样品、小量、批量的方式采购，以防后续原材料积压成为呆滞物料问题的发生。 2)采购计划与预算：

采购计划：是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划，对所需求的原材料数量(要结合现有库存量)及成本做详细预估，按照《采购计划表》来执行，以利于企业的资金链运转和销售目标的实现。

采购预算：是结合公司年度销售预测目标折算成采购原材料的预算费用，需要考虑到物料标准成本与市场原材料价格的波动情况适当加以调整，从而提高在实际采购过程中的准确性和可操作性。 3)采购制度与流程：

任何一家企业的产品种类、采购方式、采购流程各有不同，需要针对现有公司的采购制度与采购流程针对性的加以完善和修正，否则在实际操作中就有水土不合、操作性不强等等的问题发生。 4)、采购人员绩效管理：

为了避免采购人员在实际采购中给公司造成一些不必要的浪费或损失，以及原材料的质量问题，公司要制定采购人员的绩效考核管理制度。 采购人员的绩效考评内容一般按照采购计划完成率、采购物料的及时率、采购物料质量合格率，采购周期率、采购的准确率、库存周转率，服务满意度控制率(也就是采购价格可按同期年度或季度对比计算)、等等来进行分值考核、这样进行考核制度就能及时有效地发现采购人员在工作中存在的问题，从而针对问题修正考核制度，并制定改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现、采购成本的有效控制和企业高效正常的运转。

二、生产部：

生产管理的重要性：一个企业要生存就必须要有产品，产品质量的好坏决定了企业生存的重要指标，故此做好生产管理尤为重要。

生产管理主要可分为：生产计划、生产人员、生产现场、生产过程与质量、生产成本、生产设备、生产安全、仓库等等的管理。

1、生产计划：依据公司每月的销售计划，结合采购计划和库存数量做好生产计划，再按照生产车间或生产流水线来制定整个生产部门的生产计划，甚至可以制定到小组和个人的生产任务，进而实时跟踪生产进度，总结并处理生产异常状况，以顺利实施生产计划为目的。

2、生产人员：生产管理者根据年度销售目标计划生产人员的需求，并根据生产任务进行人员招聘申请、筛选、录用、到岗后的人员技能与管理的培训和考核，在实际工作时要检查监督与纠正不良工作习惯，直至培养成一名合格的生产人员。

3、生产现场：管理人员制定生产现场管理制度，按照标准法(把各个生产环节制定出标准加以规范)、目视法(管理人员培养生产人员要随时观察自己与别人所做的产品或工作是好是坏，是否存在异常)，看板法(就是在生产现场安放看板，标明所有的生产信息并实时更新生产状态实现透明化，及时发现问题和解决问题)以及6S的精益管理法来确保生产现场的有序进行，管理人员随时巡查并改善生产现场。确保在一个干净整洁安全的生产环境中完成高质量高效率的生产任务。

4、生产过程与质量： 生产管理人员或班组长在生产前确认准备工作是否已准备妥当，员工检查工位作业指导书、工装夹治具、物料是否分配到位，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止混用，减少浪费，员工必须按作业指导书要求进行生产作业及自检。生产过程中IPQC进行首件检验、物料检查核对BOM清单、生产过程要巡检。首件检验合格后方可投入量产，量产过程中IPQC人员实施跟踪报告巡检结果。

5、生产成本：成本的控制对于每个公司的发展来说是非常重要，公司的成本主要有采购、生产、销售、管理等成本。在生产成本的控制上，一般的管理人员并不重视，反正有多少人我做多少事，每天能做多少是多少，已经尽力了，在生产的过程中就忽略了很多浪费，如来料质量问题停产、人员动作不规范以及动作慢、下料错误加工浪费、生产出的产品有缺陷、生产过量等等都会造成成本的升高，直接影响销售价格升高或利润降低。

其实要解决生产成本过高的一种有效的方法是：外包。根据现在市场上的各种成本在不断攀升，已经制约企业成长的步伐，其中最大的一块就是人力成本，人力成本主要包括薪资、社保、管理费用，故此有很多企业不再自己建立工厂，养一批生产人员，反倒是一个产品外包所付出的成本要低于自己所生产的成本，现在这样外包方式已成为很多企业采取方式。 有些公司就只是设立产品研发和销售管理团队，生产和项目安装及售后都实行外包的方式完成。但在外包的同时要制定出一套完整的外包管理制度并签订协议约束外包厂商来满足自己的产品品质和降低自己的成本。

6、生产设备：俗话说：“磨刀不误砍柴工”，随时要保障设备处于最佳的生产状态就需要完善设备的使用、维修、保养、更新等管理制度;正确使用设备，严格按照设备操作规范操作，禁止违规操作;或开动脑筋对现有设备进行技术改造或更新，使其能提高产量或提升产品精度。

7、生产安全：生产安全也是企业必须重视的一点，如果发生一起安全事故的话，会给企业造成巨大的损失，所以生产管理人员要随时关注生产现场的安全状况，排除一切隐患。开展作业安全教育，培养每一位员工关注身边每一个细节，培训和提高作业人员的操作能力、设备使用能力、特种作业能力及安全意识，制定紧急事故处理方案。

8、仓库管理：其实仓储物流也是一个很重要的部门，如果仓库的材料和成品管理不善(有损坏或丢失)，账目与实物不符，进账出账不规范等都会增加公司的成本，从上次的财务物料管理那里了解到：采购入库物料号、物料名称、型号规格非常随意，这样随着时间的推移而物料的名称型号会更乱，要理清楚就很困难，这样也会给仓管员发错物料到产线的机会，再加之盘点时的账与物不对称，仓管员都不清楚，这些问题需要有专业而有耐心的人尽早解决以利公司的发展。

三、质量部

产品的品质好坏决定了企业在市场上的竞争力，品质好的产品价格更高利润最大;所以产品品质是一个公司的命脉。故设立品管部是很重要的一个部门，人员职务划分可按照来料检验员(IQC)、生产在线巡检员(IPQC)、成品检验员(FQA)，各自从事不同阶段的检验工作，不断提高产品质量，产品质量控制得好坏也决定了产品成本的高低与销售量的大小。

四、综合管理部

一个企业就相当于战场打仗一样，冲在最前面的战士就相当于企业的销售团队，但离不开后勤保障部队的有力支援，所以综合管理部就是做好销售部的后勤保障，也是很重要的。其实每家公司在正常运转了几年以后，虽然能平稳度过，其实在管理上还是有很多可以改善的空间，这种改善必须要有领导重视，改变员工的不良习惯，培养员工的个人素养。这个不是一天两天就能改变得过来的事情，比如要解决公司环境脏乱差的问题可以采用5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)的管理手法来执行，制定出细化的标准，并拟出一些罚则，人人必须遵守，需有专人不定期的负责监督检查，才能逐步改善直到每个人的习惯养成，使每个人工作在一个整齐干净美观的工作环境中，从而也会提升工作效率。

以上是从表面看，再从工作流程上来看，也是有必要做一些改善，先要从现在的已经在执行的工作流程形成文件，再根据这些流程深入了解到每个执行者的情况是否流畅，效率如何，否则就要实行流程再造的方式来不断修正这些流程，以促使一整套流程在整个公司各个部门各个人员中间高效的流转。

要真正做好一个公司的各个部门的全套完善的流程还需要精细化的制定 ，全员配合执行才是。

以上是本人就这几个部门简单总结的一些在管理上需要改善的地方，以及改善所需要使用的一些方法。

第五篇：浅谈借鉴军队管理模式管理企业

从有企业以来，与企业生存发展相伴相生的是层出不穷的企业管理理论，但梳理现代企业管理百余年的历史会发现，对管理贡献最大的不是企业家，也不是商学院，而是军队。一方面现代企业管理从军队管理中借鉴汲取了许多营养。另一方面现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。军队的管理为现代企业管理提供了非常好的人员实践和理论准备。 那么从企业管理角度要向军队学什么呢?一是无条件执行的效率。通过建立严格的管理制度，使企业获得像军队一样的战斗力和执行力;二是从各色各样的人向军人方向转移的训练;三是不畏艰难勇者胜和超强的集体荣誉感。军队最有效的思想政治工作方式——尊重。本文则围绕尊重，重点从以下四个方面分析。

一、尊重员工就是让员工快乐工作、热爱工作

部队的光荣传统之一就是关心人、尊重人。企业也应如此，应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上、在发展机会面前人人平等。公司要为他们提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围。倡导简单而真诚的人际关系。

1.不要把员工看成雇员，要看成合作伙伴。要经常倾听来自员工的声音，走进他们当中去，去听听他们有什么要说的。因为企业发展就是要全心全意地相信和依靠员工。

2.企业关心员工就要善待员工。企业常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色。其实，原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。有些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的合同关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础;同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者紧密结合，绝对不能分离。

3.要将得力的员工视为企业一笔巨大的资本。一个员工如果能为公司的发展开动脑筋，不断的提高质量降低成本，那么无疑也会使自己获得更多的荣誉和奖励。当企业给员工以宽松的工作环境、人性化的管理氛围、员工满意的工资待遇时，员工必然心存感激，在工作上也会竭尽全力，努力使企业得到发展。

4.要善于调动基层的积极性。部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。企业也同样，俗话说“基层不牢，地动山摇”。发挥基层员工的积极性，可以让员工提出计划、方法，鼓励员工按自己的方式运作。为了使公司和谐并生机勃勃，企业不仅需要建立并且维护企业发展的共同目标、理念和价值观，同时还要尽力创造一个以人为本，公平、公正、公开的人文环境，使员工不必被工作环境所束缚，在精神上彻底放松、轻装上阵。

二、尊重员工的基础是有效的沟通

在部队里，思想政治工作的法宝之一就是多与人沟通，多谈心。我们在企业管理中经常会遇到一些问题，一些领导、主管不知道如何谈心谈话。谈心谈话实际上也是一门学问，首先需要营造一种宽松、可以信赖的氛围。例如说，“你的报告写的很不好，计划不周密，拿回去重新写”。这样说可能显得生硬，员工也不愿意接受，如果换一种方式，沟通起来就会是另外一种结果。如“你的报告我看了，很有新意，但是重点不突出，计划显得不周密，你可以重新给我一个报告吗”。这样交谈员工更容易接受。与员工实现有效沟通要注意以下几点：

1.要学会从做人的角度教育员工树立正确的观念和意识。工作是人安身立命、实现自我价值之所。忠于职守、勤勉尽责是一名员工起码的职业操守和道德品质。每个人的岗位不尽相同，也没有高低贵贱之分，只是责任有大小之别，但要把工作做得尽善尽美、精益求精，却离不开一个共同的因素，那就是具备强烈的事业心、责任感。有了责任心方能敬业，自觉把岗位职责、份内之事铭记于心，该做什么、怎么去做及早谋划;有了责任心方能尽职，有没有人看到都一样，不因事大而难为、不因事小而不为、不因事多而忘为、不因事杂而错为;有了责任心方能进取，不因循守旧、墨守陈规、原地踏步，而是勇于创新、与时俱进、奋力拼搏。同时，还要教育员工对家庭有责任心，对社会有公德心。

2.要注重沟通方式的选择。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达自己的信息、传达什么样的信息、如何才能让外界最有效地接收到信息，这是许多企业所面临的问题。让员工对目前和将来的工作环境产生好感的方式是多种多样的。例如在某些场合给予口头上的赞扬、允许员工充分表达意见;邀请一些表现出色的员工出席公司的重要会议，并鼓励他们在会上发言;重视员工的批评，鼓励员工提出和自己不同的意见，以便全面研究事情发展的可能性，无论员工的构想是否可行，都显示了他们对公司的关心;抽空和员工共进午餐和晚餐等等。

三、尊重员工，要善于营造企业文化氛围

部队讲究作风，企业讲文化。近年来，有经济学家提出的“娱乐经济理论”认为，企业所有的经济活动，都应该是“娱乐”的。在军队中，实际上是经常把最艰苦、最危险的事情，变成了最愉快的事情，这就是文化的奇妙作用。著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》中论述：好的公司能够变成卓越的公司。他对1400多个公司进行了研究，最后得出了结论：那些由优秀公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术和最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。文化是企业提高效率的倍增器，是融合组织内部关系的润滑剂，是企业竞争的加速器。无情纪律，有情关怀，弹性管理孕育生存能力。在解放军的文化建设中，“文化”的内涵是多方面的.其功用更是多方面的，值得我们借鉴。

1.要培养员工的企业认同感。一个具有优秀文化的企业，为员工提供的是一个乐观、向上的工作环境和工作氛围。而乐观向上的员工队伍，如军队中一群士气高昂的士兵，不仅使组织运行具有了效率，而且使组织具有了参与竞争并取胜的勇气和能力。在军队，忠诚是由“手续、宣誓”等仪式完成的，而在企业，则是由“合同、文化认知”等仪式完成的，所以企业要注意一些重要活动、重要标识的设计、布置和告知，要让员工参与、知悉，感受企业的庄严，产生归属感。

2.要组织员工参与快乐的活动，保持员工良好的心态。文化与娱乐是军队建设的一个环节，是军队战斗力的来源和重要组成部分。几十年的经验与发展，使部队深知：必须在制度上让官兵快乐起来。因此，制订了俱乐部工作标准，“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动”是军队特有的文化方式。由企业经营管理复制之后同样具有不容置疑的积极作用。企业可以举办一些球赛，歌唱比赛，开展游戏、游艺、参观、竞赛等等有益于员工身心健康的活动，不断培养员工的自信心和集体荣誉感，培养员工敢于接受竞争和挑战的健康心态和张扬的个性，活跃工作气氛，始终在工作中把状态调整到最佳。党政工团齐上阵，大家团结合作，激发热情，产生凝聚力，有效的文化活动是企业发展离不开的重要手段。

这样的企业文化解决了三个问题：一是给人以公平感;二是给人以施展才能的机会;三是给人以成就感。

四、尊重员工要处理好纪律与人情的关系

在这方面，纪律和人情关系的艺术处理也成为必要条件。企业管理应该是刚性的，作为竞争性组织，需要“军令如山”，需要“军中无戏言”。在一个具有刚性管理的组织中，需要有柔性文化作为补充，这样的组织才具有弹性。而一个具有弹性的组织便具有了强大的生存能力。企业要生存，就要长两只眼，一只盯住用户，达到用户满意度的最大化;而另一只眼一定要盯住员工，达到员工满意度的最大化。在一个竞争的市场中，企业想要蓬勃发展，就要让全体员工齐心协力，紧密团结，真正让企业的所有人形成一个整体，形成合力，这样，企业才能勇往直前，立于不败之地。