浅谈企业存货管理策略

第一篇：浅谈企业存货管理策略

浅析企业存货的管理策略

洁儿

摘要：存货是企业流动资产的重要组成部分，是企业进行正常生产经营的后备支柱，企业对存货问题管理的好坏直接影响着整个企业的生存发展。企业存货资金所占的比重是否适应了公司的生产发展规模，存货的增量比例是否适应了企业生产扩大的速率，各种存货的数量又是否适应了企业供、产、销三环节的需求，存货的管理成本又是否适中等，这些都是每个企业必须去积极思考并妥善解决的问题。只有无条件的处理好了企业的存货管理问题，才能促进企业正常的生产运营，才能实现企业对流动资产的管理目标，进而为企业进行有效的整体的财务管理活动服务。因此，企业要积极采取灵活有效的方法策略来规划处理存货的管理问题。 关键词：企业存货

存货管理

管理策略

引文：存货是指企业在日常经营活动中持有的以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务的过程中耗用的材料、物料等等，其持有的最终目的是为了进行销售，是企业进行生产与销售之间一座不可替代的桥梁。存货数量缺乏，不仅仅会影响商品的正常生产过程，也极易导致货物供应的不足，造成供产销的脱节，使企业的生产经营活动陷入混乱，难以管理，极大程度地降低了企业的市场竞争力，削弱了企业的盈利能力;而过多的存货储存量则又使货物积压，久备而长不用，不仅仅占用了企业大量的资金，还耗费了高额的存货管理成本，使企业蒙受了巨大的损失。因此，企业要结合自身的具体实际，制定出一套适合本公司的行之有效的存货管理策略，提高效率，降低成本，为企业的正常生产经营活动提供保障。

一、存货管理的现状

传统的存货管理策略往往把重心落在对存货的实物管理和对存货数量的控制这两点之上，其次也比较重视存货的采购环节，将生产环节的持续正常进行和保证货物的足够足量供应看成是其关键，但是这样的管理策略只能说是中规中矩，它没有提出一个切实可行的管理不同存货的具体方法，各种存货之间的数量比例也并没有一个明确规划的方法;它不重视存货的账龄问题，使得大量存货积压仓库，久备不用，对企业资金的灵活运用构成了严重的障碍;怎样从源头上杜绝存货管理的失误，怎样划分存货管理人员的责任意识，它都没有进行一个明确地说明。因此，企业必须要综合考虑以上几点问题采取积极有效的方法策略对存货进行妥善的管理，以此盘活企业的流动资金，提高企业的经济运行质量。

二、存货管理的策略

(一)、对企业存货的管理采取ABC分类控制管理的方法。

所谓ABC分类方法就是指企业按照国际国内界定的一定的标准，将企业存货划分为A、B、C三类，根据各种存货各自不同的情况特点，分别进行不同的管理，做到有的放矢、对症下药。通常进行存货分类的标准主要有两个：金额标准和品种数量标准，金额标准是最基本的，是进行存货分类的核心和主要参照点，而品种数量只做参考，没有决定性。国内一般企业将数量占到全部库存数量的10%左右，但其金额占到总金额70%左右的物品划为A类存货;将数量占到全部库存数量20%左右，金额也占总金额20%左右的物品划为B类存货，其余的就为C类，其数量虽占到了全部库存的70%左右，但金额却只占了总金额的20%左右。

企业通过对存货进行ABC分类，可以很清晰地了解到各种存货的价值及其对企业的重要程度，从而使企业分清主次，采取相应的对策进行有效的管理。A类这样的存货虽然数量少，但是所占企业资金量大，一旦这类存货发生事故，将会使企业的正常生产经营无法继续，给企业带来的严重后果将会是无法估量的，所以企业应集中力量对A类存货进行细致高效的管理，对其收入、发出和使用都要进行严格的把关和控制;C类存货虽然种类数量繁多，但占用企业的资金量较少，对于企业的生产经营只起辅助性作用，因此对于这种数量庞大但作用不明显的存货，企业只需进行粗放型管理即可，不必花费过多的人力、物力以及财力进行管理;而B类存货介于A类和C类之间，无论是存货数量还是占用的资金量都对企业的正常生产经营有一定的影响，所以企业应该对B类存货的管理给予足够的重视，管理力度和花费的管理成本要介于A类和C类之间。

(二)、要加强对存货的账龄分析，根据存货的账龄情况来安排企业的采购业务和生产活动。

所谓存货账龄分析就是要加强对存货账龄的动态管理，随时随地地了解和更新存货的账龄情况，企业通常可采用分账本的形式进行存货账龄的记录和分析管理，具体操作为：将账龄在1年以内的存货记入一个账本，账龄在1-3年(含3年)的存货记入另一个账本，账龄在3-5年(含5年)的存货再记入一个账本，最后将账龄在5年以上的存货又记入另一个账本之中。在这四个账本中，帐页反映的不仅仅是各种存货的种类，还要有它的数量和占用资金的情况说明，还可以在帐页中增加存货采购月(或季)分栏，这样可以很明晰的反映出各种存货库存余量中分别在各月份(或季)的采购量，可以让存货管理人员很清晰直观地了解到各种存货的存储状态和存储时间。然后企业可以根据一定的会计期间，例如每一个季度对存货的账龄进行一次滚动清算，根据存货账龄的增减变化及时地调整账本，以动态的反映存货账龄的变化情况。

分账本对存货的账龄进行监督管理的方法，可以很动态的反映存货账龄的变化情况，可以使存货管理人员很直观的了解到各种存货在不同时期的数量多少和资金占用的状况，定期的滚动更新使相关数据得以最接近目前最真实的体现，促使相关的管理部门根据存货的这些账龄数据采取相应的解决措施，减少特定存货的积压。生产计划人员可以根据某种存货的库存状况和相关产成品的销售情况来规划这种存货的采购数量，既要保证生产的持续进行又要防止超额采购，其次也要根据商品的生产周期来确定存货的采购时间和采购速率，做到存货的既不长时间在仓库堆积又能够准时地供应生产。仓库的保管人员除了要保护存货的存储安全之外，更重要的则是根据企业每月的采购计划，仔细的验收每一种存货是否足额入库，对于未能及时入库的存货要询问相关的采购部门，对存货的超额采购坚决不予以接收。企业应及时的了解分析存货的账龄情况，有助于企业掌握某种存货的数量和耗用情况，从而更好的安排企业的采购业务和生产活动。

(三)、要加强企业对存货管理各环节的内部控制。

加强内部控制是减少企业各种管理失误的有效途径和根本源头，所以在存货管理方面也要加强企业的内部控制建设，企业存货的内部管理主要有三个方面组成：采购、领用和保管，加强对这三个环节的管理就是要加强对这三个环节的内部控制。首先在存货的采购方面要建立健全相关的采购制度，应先由生产计划人员计算出这个月应该采购的存货种类和数量，再由需要使用的部门提出书面申请，并报由主管部门审批，待主管部门负责人审批通过之后再交由采购部门进行相关的采购活动。其次在存货的领用方面，应先由存货使用部门的负责人确定并审核需要的存货种类和数量之后，开具书面申请交由上级主管部门审批，审批通过之后发给使用部门相关的存货领料单，使用部门派专人领料人员到仓库领取所需之物，存货的管理人员要仔细核对领料单，谨防虚假领料单的出现，领料人员和存货的管理人员就存货的种类和数量核对正确无误之后，双方要共同签字盖章存货才可领用。最后在存货的保管方面，要细致认真地做好存货的验收、入库以及出库这三个环节的工作。验收人员要对采购回来的货物进行清点，不仅仅是看货物的数量方面是否存在短缺的问题，更要注重货物的质量是否符合与当时采购时所看的样品一致，是否符合企业对存货质量的要求，如果出现问题，验收人员不得填写验收单，应报告上级有关部门进行处理;如存货数量和质量都满足要求，验收人员方可开具验收单。然后，存货的管理人员根据验收人员开具的验收单，进行存货保管并开具入库单。

而在每一笔存货要进行出库时，则相应的也要开具出库单。做到每一个环节的紧密协调。

(四)、要加强企业的领导层对存货的重视意识以及明确存货管理人员的责任制度。

首先，一个企业的领导层对存货管理问题的重视程度直接影响着存货管理的成效，领导层对存货管理有足够的重视，必然会花费适当的人力、物力、财力进行相关的整改措施，使存货的管理策略最适宜企业的生产发展。因此，企业领导层必须要看到存货的管理问题对于一个企业的正常生产经营的重大影响，并且在日常工作中反复强调存货管理的好坏对于公司生产发展的厉害程度，使得企业的各级领导和各种工作人员都知晓存货管理对于一个企业持续发展的重要性，这不仅仅使企业上下形成了一个对存货重要性的统一的认识，更使相关的存货管理人员明白自己的责任重大，使其在工作中更加细致，更加谨慎。其次，企业要加强建立健全存货管理的岗位责任制度，存货的验收、入库、出库都要由专人负责，每个项目流程交接时都要有相关的书面证明，例如材料入库必须由验收人员填写入库单，使用部门领用材料必须要持有上级领导审核批准的领料单等，做到存货管理工作的细化和责任化，让每一项工作都有它相应的负责人，专人专责，各司其职，不仅有效地提高了存货管理的效率，也避免了发生事故时出现推脱责任的情况，做到奖惩分明。

总结：市场经济全球化为企业的生存发展提供了难得的机遇，但同时也带来了更多的挑战。对于企业来说，任何一个生产销售环节管理的好坏都直接影响和制约着企业的正常经营和健康发展，而企业的存货管理更是关乎了一个企业的运作效率，影响着一个公司的生命力和持续发展的动力，因此企业要加倍重视对存货的管理问题的探讨和研究，积极采取措施，建立健全存货的管理制度并且严格贯彻执行，这样才能促进企业更好更快的发展。

参考文献：

[1]戚锐.改进你的存货管理[J]商界导刊，2007(12)

[2]孙晓霞.关于企业存货管理方法问题的探讨[J]科技情报开发与经济，2010 年20卷32期

[3]姚美英.浅析企业存货管理问题与对策[J]中国外资，2011(11) [4]李现勇. 刍议企业的流动资产管理[J]社会科学家，2206年7月，第4期，总第120期

第二篇：女装经营策略分析如何进行女装存货管理

女装因其变化节奏快，季节性强的特性，商品的管理显的尤其重要，有好多女装企业只是在帐目上赢利，意思就是说赚的钱全部在仓库里面，而且随着时间的推移在不断贬值。

存货产生的原因主要总结为以下几点：

1、缺乏对未来市场的判断，没有足够的咨讯对市场环境变化、产前技术准备、竞争状况、渠道的变化做出及时响应。有些女装企业甚至首次生产多少数量竟然没有充足统计的依据，完全是靠业主的感觉;明年要增加多少店铺?目标业绩是多少?往往和现实相差十万八千里，这样的话不是出现抢货就是出现大量存货。

2、在追求跑量的情况下没有注意对品质的监控。

3、采购能力与调控不强，导致出货的节奏与销售的季节脱钩，这是最不应该出现的，但是往往这样的情况还真不少。

4、在设计时没有进行商品规划，导致上下装比例失调，色彩不协调等整体问题。杭州好多女装企业的单品拿出来都还可以，但是在专营店里面看起来就是不协调。客人的进店率自然就会减少，业绩增长又从何谈起呢?

5、终端销售能力差，没有销售前训练及卖点陈述。有部分企业已经在做搭配图了，还不能解决根本问题。

有好多企业已经在对销售库存已经有好多的对策，如：降低折扣发往店铺;开专门折扣店;在部分区域倾销;更有甚者开二线品牌来销售库存商品。

如此众多的方法，治标不治本啊!孙子兵法有云：是故百战百胜，非善之善也;不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。这也是不得以啊!那如何才能做才能防范于未然呢?

1、加强商品企划。

设计师除了对流行趋势敏感外还要懂得与市场部门沟通，或者自己要到销售一线去了解顾客的想法。 出货要随季节变化而变化

组合出货，整体效果与店堂陈列都要顾及到

款式数量的控制，有些女装企业号称我一季生产300个款，那不是吸引顾客是在生产库存。

2、时刻要关注三大部门(设计、生产、销售)的运转能力是否与你的计划匹配，要做500万/月的业绩却只有300万的生产能力，怎么能做到?或者你的通路只有出300万货品的能力，怎么能消化你500万的货品?

3、做好调节工作，尺码颜色不齐的款式要集中销售。

4、早、早、早做好下个季节的准备。

第三篇：浅谈中小企业的营销渠道管理策略

浙江理工大学成教毕业论文

浅谈中小企业的营销渠道管理策略

摘要：现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。

关键词：市场定位;中小企业;客户关系;管理对策 ;营销渠道

一、引言

在销售过程中，营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。如产品的定价，它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段，我个人认为进行市场营销需考虑以下策略：

(一) 必须科学地认识市场并实行市场定位

大家都觉得市场是买卖双方进行交易的场所，看起来似乎也十分简单，其实市场蕴涵着一种非常复杂的经济活动和经济关系，它不仅直接牵涉到千家万户的实际生活，也往往同企业的盛衰有着直接的联系。比如从市场营销观点来看，市场是所有消费者和潜在消费者的集合的场所，即是该产品的消费集团。由于组成消费集团的每个人的需求和爱好不同，企业如果只生产单一品种产品想满足所有消费者的要求是不可能的。因此，企业从事市场经营活动时首先碰到的，就是发现市场消费者对产品的需要。同时，对一个企业来说，由于资源有限不可能也无必要把所有的市场机会都作为自己的经营对象，而是要选择能发挥自己优势的一定范围的消费者的需要作为目标市场。因此，要想把市场开拓的更强大，就必须研究市场，科学准确地确定目标市场，然后针对每个目标市场的具体要求来开发产品，这样才有可能使各个层次的消费者都能得到不同的满足，从而进一步扩大企业的产品销售，增加企业的销售范围。

(二) 创造需求.引导消费

消费者的需求是可以引导和调节的。企业应充分发挥自己的优势，实行高效的攻势营销策略，引导、刺激消费者的需求，使潜在需求转变为现实购买，未来的购买欲望转变为近期的购买行为。比如顾客要买一双旅游鞋，导购可以介绍一款舒适的休闲鞋，告诉消费者休闲鞋不仅可以旅游的时候穿，平时也好穿，一举两得，让消费者觉得更划算，唤起了购买兴趣，还可以让顾客多给家人带一双。一般来讲，创造需求。引导消费者的方法主要有三种：一是开发新产品。开发新产品，对企业来说，是生死攸关的大事，其次是开发新顾客，对消费者讲则能起到激发人们的潜在需求。所以，一个企业要想在社会上站的更稳更久，就必须要不断创新，不断开发新产品，使企业在整个市场营销的竞争中获得更大的份额。二是运用促销策略。所谓的策略，主要是营销人员运用推广手段，把商品推向市场。企业将大量费用用于广告和其它宣传措摊上，激发消费者对某种商品产生兴趣，从而产生需求并加速购买。三是订出最有利的产品价格。因为消费者对价

浅谈中小企业的营销渠道管理策略

格来说一般都是比较敏感的，产品定价是企业开拓市场营销的重要手段，产品价格合理与否，直接关系到产品在市场竞争中的地位。

(三) 突出企业特色 ，进行非价格竞争

在这个竞争日益激烈的社会中，企业的竞争 目标不应针对竞争的企业，而是要不断开拓新市场 ，扩大市场的占有名气 ，争取吸引更多的消费者 。因此，企业之间不应该以相互压低价格为手段来进行价格竞争。因为价格的竞争，虽然能暂时刺激消费和扩大销售，但却会使企业 的经济效益不断下降乃至出现亏损，。企业应尽可能地采取价格 以外的手段进行非价格竞争。个人认为非价格竞争可以从以下三个方面进行：一是新产品开发的竞争。新产品要在某一方面或某些方面与其他产品有所不同，从而能为消费者所偏爱。具体做法包括：提高产品质量、性能、式样和花色，改进产品包装，加强销售服务等。二是地点竞争。产品上市的地点，应主要结合企业实力和市场条件等因素来确定市场条件包括运输 、市场容量和购买力等 ，这是确定上市地点的必要条件。对中小企业而言，如果是实力较弱 的企业可选择局部市场，如一个城市、一个地区，迅速推出产品占领市场 ，获得一定销量和收入后再逐步拓展市场。实力较强的企业 ，可在一个协作区范围内全面推出产品，并可以联台方式逐步向其它协作区推进，甚至可进入国际市场。三是促销竞争促销就是企业将产品或劳务的性能、特征和好处及时向消费者进行宣传、报道，引起他们的注意，开发他们的需求增强他们的购买欲望，并促进购买行为，最后将发展为忠诚顾客。

二、塑造中小企业的营销理念

中小企业要想向大企业发展，塑造良好的企业观念是必不可少的。企业经营要迎接绿色时代的挑战，必须树立绿色观念。没有观念上的变化，就不会有行动上变化。而绿色营销则要求企业以环保意识和生态环境协调发展目标，走绿色营销之路。如果中小企业想建立绿色营销理念应有以下两方面的观点：

首先是树立社会责任观念。企业是社会责任问题，从古至今在企业管理中都得到重视，并逐渐成为企业营销的基本原则。绿色营销产生后，企业的社会责任观念成为绿色营销的显著特点之一。

其次是树立可持续发展观念。 可持续发展战略是指要使社会具有可持续发展能力，使人类在地球上世世代代能够生活下去。人与环境的和谐共存， 随着时间的推移和社会的不断发展，人类的需求内容和层次将不断增加和提高，可持续发展已经成为了当代人类的永恒原则，它要求社会的发展、经济的增长必须控制在自然环境中，让环境能够持久实现的范围内。

三、中小企业营销渠道发展的管理对策

(一)绿色营销的渠道实施

绿色营销渠道是绿色产品从生产者转移到消费者所经过的通道。企业实施绿色营销必须建立稳定的绿色营销战略和绿色营销组合。

(1)制定绿色营销战略。制定绿色营销战略计划有利于长期发展启发和引导中间商的绿色意识，促进中间商的绿色需求为出发点，建立与中间商恰当的利益关系，不断发现和选择热心的营销伙伴，让绿色营销带来等高的边际收益，逐步建立稳定的营销网络。

浙江理工大学成教毕业论文

(2)制定绿色的营销组合。注重营销渠道有关环节的工作。让绿色产品不仅对社会或环境改善有所贡献，而且能有效地树立良好的企业形象，为企业带来长久效益。为了真正实施绿色营销，从绿色交通工具的选择，绿色仓库的建立，到绿色装卸、运输、贮存、管理办法的制定与实施，绿色价格应反应神态环境成本。确立环境与生态有价的基本观点，学会利用传媒和社会活动为企业的绿色表现做宣传。认真做好绿色营销渠道的一系列基础工作。

(二)注重合作伙伴建立长久的客户关系

在这个竞争日益激烈的商圈，许多外国的、中国的企业都在密切关注着客户流失率，开始努力加强与最终顾客之间的联系，提高客户的忠诚度。现代营销理论认为要使客户在双方都有较满意的盈利基础上，能长期愉悦地与我们保持良好的合作关系，从而降低客户流失率。降低客户流失率一般有两条途径：

一是设置较高的转换壁垒。事实证明，这样做的后果将使企业面临因提供更高的让渡价值而丧失更多的利益，客户对让渡价值的阀闸也会不断提升，企业对市场的控制权将转向销售商。

另一种途径就是提供较高的客户满意，培植客户忠实度，即开展合作关系营销。我们深深体会到，今天的客户规模正在不断地庞大，他们偏好的供应商是能为更多地区提供产品和服务;能迅速地解决出现的问题;与客户更接近。另外，一个关系建立和执行后，我们就象管理产品生产线一样，把客户当作企业管理工作的一个重要环节，使合作关系营销能持续长久地发挥作用，能够吸引更多具有长远眼光的大客户与我们合作，形成相互忠实、相互依存的长期关系，使双方获得更多、更长远的盈利机会，实现营销的目标。建立长久有效的客户关系。

(三)选择合适的渠道模式。

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱。 小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。从理论上分析，渠道最基本的营销策略主要有两种：直销渠道模式和混合渠道模式。

1、直销渠道模式。以报纸发行为例，在直销渠道模式中，由于报社既是生产者又是零售商，可以高频次地直接接触报纸消费者，传播报社企业文化，塑造报纸品牌，增强报纸的渗透力;可以了解报纸消费者信息和竞争者信息，及时调整报纸产品结构，满足市场需求;还可以利用自己掌握的渠道提供增值服务，获得更多的利润增长点，为培育报纸消费者的使用习惯并迅速成长起来，直销渠道又是必不可少的。直销渠道属于零级渠道，是指报纸产品不经过任何中间商的转手，从报社直接流向报纸消费者。这样，报社集生产者和零售商双重角色为一体，从而最大限度缩短了渠道长度，控制了整个渠道流程。

2、混合渠道模式。混合渠道模式是指企业对渠道的使用不局限于某一种，而是根据实际需要多种渠道并用，相互补充。在混合渠道模式中，既有渠道并列

浅谈中小企业的营销渠道管理策略

运行的现象，也存在着渠道的叠加或融合的现象;而谈论较多的多渠道模式只是指两种或多种渠道的并列运行。混合渠道模式代表了渠道发展的方向。在混合渠道模式中，有效地配置渠道资源、避免渠道冲突、获得最佳的经济效益，是每一家中小企业都需要认真对待的问题。该渠道策略下，中小企业不必再投入另建销售渠道就是要以最少的成本获得最大的收益。

四、简短的结语 结合以上几点，本文在理论层面上简单探讨了我国中小企业营销的渠道和策略，但值得强调的是，单纯的依赖政府的政策支持或外部制度环境和市场功能的改变，并不能达到营销的最佳效果。如果企业在国家已有制度环境和市场环境提供的可能性上，充分调动内部资源配置要素，尽快建立起现代企业制度，积极进取，苦练内功，倍守企业信誉，那么企业的营销在我国一定会有一个长足的发展。

总而言之，营销是新经济时代发展是必然趋势，企业在规划，制定战略应该时刻关注环境，转变传统的营销观念，将可持续性发展作为长期目标，才能在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]郭国庆：《市场营销通论》， 中国人民大学出版社2000版

[2]吴健安：《 市场营销学 》， 武汉大学出版社2002第3版

[3]罗国民、刘仓劲：《 国际市场营销 》， 东北财经大学出版社

[4]万后芬：《绿色营销》， 湖北人民出版社2000年版

第四篇：浅谈大型企业基层管理者的工作特点及培训策略

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

(国家职业资格二级)

论文题目：浅谈大型企业基层管理者的工作特点及培训策略

姓名：王佳

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：西安世博园运营管理有限公司

浅谈大型企业基层

管理者的工作特点及培训策略

姓名：王佳

单位：西安世博园运营管理有限公司

【摘 要】在大型企业当中，基层管理者作为企业最终端的管理人员，在企业的日常运营当中起着至关重要的作用。他们既是信息的传递者，又是信息的反馈者;既是生产工作的组织者，又是工作过程的监督者;既是中、高层管理者的下属，又是普通员工的上级。因此基层管理人员作为大型企业中不可或缺的一份子，具有鲜明的工作特点。然而基层管理者在其工作方面又具有不可避免的局限性，在脱离了原有企业寻找新发展的过程中，往往会因为之前的工作过于单一化而受到限制。本文通过对大型企业基层管理人员的工作特点进行剖析，从而总结出大型企业基层管理者的从业弊端，近而在此基础之上对基层管理人员的培训提出有效的建议及策略。

【关键词】大型企业基层管理者特点培训

大型企业作为推动我国经济持续发展，缓解社会就业压力，促进市场繁荣和社会稳定的重要载体，在我国市场经济运行当中起着举足轻重的作用。然而一个大型企业要得以有效运行，必然离不开各个部门工作人员的共同努力与积极协作。这些既包括从事战略性决策的高层管理者，担当企业中流砥柱的中层管理者，也包括企业管理终端的基层管理者和作业一线的普通员工。而基层管理人员在企业当中，同时扮演下属与上级的双重角色，作为链接企业上层管理者与普通员工之间的纽带，在企业的日常运行当中起着至关重要的作用，因此他们的工作内容具有鲜明的特点。

所谓基层管理者，通常是指在生产、教学、科研一线，承担管理任务的人员，如学科带头人、班主任、车间主任、班组长、领班、工头等。这些基层管理人员担当着保证各项任务在基层全面落实的重要作用。

一、大型企业基层管理者的工作特点。

(一)直接管理普通员工。

基层管理者作为大型企业管理工作的终端，承担着信息传递、沟通协调、计划与实施等，链接企业中上层与基层之间关系的各项工作。他们直接与普通员工进行沟通，向下传达企业决策者各项指令的同时，也向上反馈普通员工的工作表现和工作进展，并对工作中偏离企业制度的行为进行控制。他们直接管理普通员工，并参与工作计划的拟定，同时负责具体的组织实施，在企业任务与目标的实现过程中起到关键性的作用。

(二)工作内容具体化。

基层管理者的工作内容与中、高层管理者不同，他们的工作内容具有具体化的特点。基层管理者的工作多为亲力亲为的事务性工作，具有明确的工作任务、实施对象及完成目标，他们极少的参与到公司的决策性、战略性工作当中。日常的工作例如：报表数据的统计、工作计划的编写、员工考勤的统计、日常工作的巡检等。在大型企业中，基层管理者的事务性工作还具有定期重复性，一般以月度、周度或天为周期。除此之外，基层管理者在日常工作当中还需要处理每天突发的临时性事务，而这些临时性事务常常时间结点紧迫，占用了基层管理者大量的工作时间。

(三)管理分工专业化。

大型企业中，基层管理者的工作内容通常具有明确的类型分工，例如：人事主管与行政主管的工作内容就存在截然不同的差别。他们在组织运行当中各司其职、各尽其能，每个人仅负责自己职权范围内的本职工作，承担相应责任的同时，也行使与之匹配的权力。当然在日常工作中要保证一个组织机构的正常运转，必然离不开各个基层管理者之间的沟通与协作，但他们日常管理工作的本质存在着严格的管理分工。

(四)工作内容与工作岗位相匹配。

基层管理者在工作内容方面具有与岗位相匹配的特点。通常基层管理岗位的工作内容是既定的，由岗位任职人员负责承担本岗位的职责与任务，同时行使岗位赋予任职人员的权利。基层管理岗位的工作

内容取决于岗位在组织结构中所处的位置(即归属的部门)，例如：行政主管负责企业行政方面各项工作的具体实施，而财务主管则负责实施企业财务方面的各项工作。岗位的工作内容不会因为任职人员的变化而发生改变，只有任职人员尽可能使自己的能力与工作岗位相匹配，从而较好的完成工作任务。

(五)工作流程的监督者和控制者。

基层管理人员作为企业各项工作的组织者、实施者，他们直接参与到日常工作的管理当中，并且为了保证工作任务如期完成，以达到规定的目标，基层管理者通过对工作流程进行监督、控制，确保工作中的各项环节按照企业要求实施。同时，对工作中发生的偏离企业制度的行为，进行及时修改与纠正。由于基层管理者是企业实施管理工作的终端，他们的管理对象是一线作业员工，管理任务大多是组织、领导一线员工完成规定的工作。因此，基层管理者必须直接进行工作流程的监督，并对工作流程进行有效控制，进而才能确保员工在基层管理者的领导下高效的完成工作目标。

二、大型企业基层管理者的从业弊端。

基层管理者虽然在大型企业中扮演着重要的角色，他们的工作也有着鲜明的特点，但也正是由于其中的部分特点，使得基层管理者脱离原本的大型企业，寻找其他工作的过程中受到了限制。

(一)分工专业化，工作内容单一。

基层管理者的管理工作分工专业化，这在大型企业中无疑能够提高管理的效率，同时专业化的分工也能使人才更好的与岗位进行匹配，从而优质的完成工作任务。但正是因为分工的专业化，使得基层管理者的工作内容过于单一，他们日复一日、年复一年的只完成个人岗位职责范围内的管理工作，对他人职责范围内的工作不甚了解，从而在与平级管理者的沟通协作中，不易站在对方的角度思考问题，容易产生沟通障碍。

(二)工作内容具体化，缺乏决策层面的管理实践。

基层管理者的工作内容大都具有严格的任务要求，具体的实施对象和明确的目标结果，这就反映出基层管理者的工作内容十分具体化，且多为需要亲自处理的事务性工作。基层管理者在工作中往往属

于执行层，他们负责将中、高层管理者的某项指示，通过组织、实施并完成某项具体的工作任务得以落实。因此，基层管理者很少具有决策权，更无法参与企业战略方面的管理工作，他们仅能够从基层管理者的角度，为中、高层管理者提供战略决策的基础或依据。

(三)脱离大型企业后，岗位适应性较差。

基层管理者在大型企业负责的工作内容具体化、单一化，因而当大型企业的基层管理者脱离企业载体，寻求新发展的时候，往往会因为工作经验幅宽较窄，而无法达到其他中、小型企业对管理者“一岗多能”的需求。

三、大型企业基层管理者的培训策略。

要做好大型企业基层管理者的培训工作，首先要制定合理有效的培训规划，切实可行的教学计划，以及详细周全的课程设计。只有在战略层次重视基层管理者的培训，并制定与其素质相匹配的计划，才能最大限度的保证培训的质量与效率。

(一)专业技能培训为重点。

哈佛商学院的教授认为，不同层次的管理人员所应具有的技能要求是不同的，研究人员还认为各级管理人员的能力存在最优化的组合，即专业技能、人文技能、理念技能三类技能的组合。所谓专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。对于基层管理人员而言，他们直接管理一线员工，亲自参与生产过程的监督与控制，因此专业技能对基层管理者来说是最重要的，占其能力构成的50.3%。企业只有在培训好基层管理者专业技能的基础上，才能使基层管理者发挥最大的效用。

(二)兼顾管理知识及沟通能力的培训。

基层管理者在工作当中除了日常的管理、监督、控制等工作外，还需要处理基层发生的临时性事务，因此就要求基层管理者具有较好的沟通能力，这样才能保证在临时性事务的处理过程中与员工进行顺畅的交流。由此可见作为基层管理者，既要精通专业技能，做好企业生产或服务的监督、控制，又要兼具一定的管理知识及沟通技能，做

好与一线员工的顺畅交流。因此，企业在针对基层管理者的培训方面，除了注重专业技能的培训外，应适当的给予他们能力范围内，管理知识及沟通技能方面的培训，这样才能保证基层管理者更好的开展工作。

(三)有效实施内部岗位轮换。

作为大型企业的基层管理者，他们的工作具体化、单一化，只要任职在一个固定岗位，便常年从事周期性的重复工作。对于一个企业而言，一个员工在同一个岗位上任职过久，就会造成员工在岗位上出现“习惯主义”，(对于从事的工作任务处理缺乏创新，只按照长期形成的习惯操作。)有时甚至出现工作积极性低下，造成办事拖沓。这样既降低了工作效率，也不利于员工本身职业生涯的发展。因此，在大型企业中应当安排基层管理者，在合适的范围内实施有效的内部岗位轮换。这样既可以培养基层管理者一岗多能，同时从企业的角度看也有利于人才培养及人才储备。

【主要参考文献】

(1)中国就业培训技术指导中心编写.企业人力资源管理师(二级).中国劳动社会保障出版社.2007年2月第二版

(2)朱瑜.企业培训规划与操作.广东经济出版社.2003年1月第一版

(3)李中斌、郑文智、董燕.培训管理.中国社会科学出版社.2008年9月第一版

(4)徐芳.培训与开发理论及技术.复旦大学出版社.2005年5月第一版

(5)杨洪常、丁秀玲、奚国泉.中国企业培训管理现状研究综述.《科学管理研究》.2004年第2期

第五篇：浅谈组织行为学在企业管理中的应用策略

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摘 要对于一个企业而言，它的组成要素主要是人力、物力和财力。对企业组织行为进行调适，实际上就是对企业有限资源，特别是人力资源的合理安排和有效利用，使其发挥最大的经济和社会效益。因此，企业管理者要深入学习领会组织行为学的实质，更新观念，树立创新意识，推行“以人为本”的管理激励机制。

关键词组织行为学;企业管理;应用策略

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)012-0205-01

我国加入世界贸易组织以后，企业面临更加激烈的市场竞争，由此带来的压力，不仅体现在组织外部的环境方面，也反映在组织内部的管理中。随着我国社会主义市场经济的日益完善，对社会组织的管理要求越来越高。在现代企业管理中，科学地掌握和运用组织行为学的激励理论，对于调动员工潜在的积极性，最大限度地发挥人力资源优势具有十分重要的意义。

1注重企业人员行为与组织的协调，用组织行为方式确保目标归一

企业的成功管理者既不是单纯的设计专家，也不应只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任自己的管理工作，还要有力地领导自己的团队同心协力完成既定目标。管理者必须要努力使企业员工的行为与组织协调，使员工的目标与组织的愿景归一。建立切实可行的目标，对企业可以获得发展，对个人可以实现自我价值，使企业和个人的努力方向找到共同点，让企业目标的方向感、使命感与个人的荣誉感、追求感融为一体。企业发展的过程中充满了矛盾、对立与冲突——企业短期利益与长期利益之间的矛盾，企业内个体利益与整体利益的冲突。在大多数企业中，都存在干多少活拿多少报酬的心理。而普遍存在的内部平均主义严重，没有体现多劳多得，有很多技术骨干人员抱怨，认为自己到年底的收入模模糊糊。这种心理直接反映在劳动组织和劳动态度上，对此心理和行为，就要从完善组织行为上着手。因此，项目负责人和经营管理人员，要运用组织行为学的原理，从细处着手，采取相应的措施，诸如表扬、晋升、奖励、培训等，用组织行为方式才能避免个人目标与组织目标相背离的局面。

2通过有效的激励机制，使员工获得职业幸福感

社会中的任何组织都是由人组成的，任何组织都离不开管理，管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。而面对活生生的人，管理者必须通过激发组织成员的能动性、积极性和创造性，才能真正在组织成员之间建立合理有效的分工协作关系，实现孤立的个人所不能达到的组织功能。因此，洞悉人性，把握人性，通过激励每个组织成员实现组织目标，是管理者的必备素质和技能。人的全面幸福首要的是体现和落实到个体发展上，表现为人的个性得到自由发展。具体来说，就是尊重个体的劳动与创造，关注个体的需要与发展，信任个体的能力和觉悟，最大限度地使个体人格特质、能力与工作相匹配，通过激励使个体的需要与发展得到满足，使个体对工作的满意度得到提高，使个体的价值在为集体作贡献的过程中得以实现。幸福管理坚持为了人的终极之善而管理，不仅把管理看作是一种规制行为，而且还把它看作是一种人文关怀活动，不仅关注工作效率和贡献，而且重视人的知识和创造力的发挥。此时，激励管理不只是组织和社会发展的需要，更是使人获得幸福与快乐的需要，也是使人获得全面幸福的需要。

3建立适当的工作目标和组织目标是激励员工实现自我价值的有效途径

目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标设置直接涉及到组织成员的努力方向和努力程度，企业管理者要善于把员工的个人目标导向实现组织目标的轨道，并使个人的需要与组织的期望紧密联系起来，以实现个人价值与企业共同发展的经营理念。同时，目标的设置要较为明确、具体，并鼓励有参与能力的员工参与决策和管理，让下属人员实际分享上级的决策权。

在现代企业管理中，参与管理尤其受到高学历员工的重视。参与管理和决策可以使知识型员工投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感。在参与决策过程中，员工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作满意度、与管理层的合作等都能得到改善。从长远来看，任何企业都需要更多地实行民主管理和使组织中的各级成员都有机会参与各种决策;组织管理要富有弹性，对组织中的成员不断提出新的要求，在管理上要及时和不断进行调整和改进，以便调动下属的积极性。

4搭建公平竞争的平台，创造公平感

在群体和团队中，公平感是非常重要的，如果其中的个体感觉到不公平，通常会降低他的积极性，甚至会使他离开。现在有许多国有企业的管理层在反省员工满意度降低甚至离职的原因时常常把薪资不高放在首位，觉得如果大幅度提高薪资水平就可以解决这个问题，其实不然。

公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等等。公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。企业员工工作积极性和创造性的有效发挥，在很大程度上取决于每个员工的工作绩效与所获得的报酬是否相等。如果员工感到企业分配制度和竞争政策是公开的，具有透明度，他们的公平感就会得到满足。在现代企业管理中，分配的公平不仅体现在薪酬的高低，也体现在工作任务的内容和轻重、学习和接受培训的机会、评价体系的科学与公正等方面。同时，晋升政策关系到员工的个人成长机会、责任与社会地位的体现以及他们的长远利益，因此更受关注。

5创建学习型组织，以组织文化建设来推动组织的可持续发展

组织文化是成员的共同价值观体系，它使组织独具特色而区别于其他，代表着组织成员的共同认知，是引导和塑造成员价值取向和行为方式的有力工具。学习型组织是一种高境界的文化观念与非固化的柔性化管理相结合的组织，是一个有机的、柔性化的、扁平化的、人性化的、可持续发展的整体。在这样的组织中，学习不仅仅是一种个人行为，更是一种组织行为。学习型组织强调个人学习和团队学习基础上的组织学习，坚持终身学习、创新学习、反思学习、互动学习的原则，工作学习化(工作被认为是实践性、创造性的“特殊学习”)，学习工作化(学习被看作是一种战略性、持续性的“重要工作”)，通过工作反思、信息反馈、交流共享，成员的个人知识资本转化为组织的社会知识资本，个人的智慧转化为组织的财富。学习型组织能让组织内全体成员全身心投入并拥有持续增长的学习力，使组织成员在工作中体验到生命的意义，进而使个人和组织价值得到实现，共同发展进步。学习型组织的理论体现了以人为本的思想，以学习为个人发展的源动力，视学习力和创新力为组织发展核心竞争力，使成员个人发展与工作有机融合，使个体的全面发展、群体的协调发展与组织的可持续发展互为促进、相得益彰。

6结语

总之，从管理应用方面来说，组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学对管理工作的作用已经被越来越多的中国企业认识到。对现代管理来说，正确理解组织行为学是一项重要的任务。

参考文献

[1]鄢琰.组织行为学在现代企业人力资源管理中的运用[J].人才资源开发,2009,05.

[2]赵敏,王成科.从组织行为学视角看项目管理中的人力资源管理[J].项目管理技术,2008,06.