浅谈企业的薪酬管理

浅谈企业的薪酬管理（精选6篇）

篇1：浅谈企业的薪酬管理

浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用

关键词：薪酬管理存在的问题薪酬管理体制薪酬结构摘要：在一个物价飞涨的时代，很多人越来越感觉到钱不够用，“待遇”问题也就成了选择工作时的首要问题。大多数情况下，工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，本人就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制

随着我国体制改革的进一步深化，竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度.1.薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很

敏感。

合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

2.薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

2.1确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面：①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.2选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

2.4调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工

资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

3.薪酬管理中存在的主要问题

人力资源战略是企业战略的延伸，而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知识，多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为：

3.1传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

3.2分配方式单一

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。

3.3薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

4.寻求更加完善的薪酬管理体制

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。

4.1建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重

要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：（1）能精确的测量业绩；（2）工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

（3）清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；（4）存在改进业绩的机会；（5）其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

4.2确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果。

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

4.3以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、科学

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。

5.结束语

薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用，决定着劳动效率，关系着社会稳定。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个阶层都能享受到

薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们才会用积极的态度和饱满的热情去对待工作，用良好的效益去回报工作单位，为单位的发展做出自己应有的贡献。

篇2：浅谈企业的薪酬管理

摘要：当今时代的竞争归根到底是人才的竞争。企业只有留住高能力的人力资本,才能在激烈的竞争中拥有一席之地,才能求生存求发展。如何有效地进行人力资源管理与开发,合理配置使用人才与激发员工潜能,留住人才,用好人才,已成为每个企业当前的重要课题。薪酬制度在任何公司都是管理的一个主要内容。一个企业需要有一定竞争能力的薪酬吸引人才,同时需要有效的薪酬政策来留住人才。

薪酬管理是人力资源管理的核心。薪酬制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，更能促使员工努力实现企业目标，并能提高企业效益。本文探讨了目前中小企业薪酬管理的现状及存在的问题，强调企业应结合实际情况，具体问题具体分析，对本企业的薪酬制度进行改革,并提出了解决的方案。

关键字：薪酬管理；中小企业；问题与对策

一、目前中小企业薪酬管理的现状

（一）、企业薪酬体系的优点

1、企业现行的工资制度比较适用和合理。由于大部分企业现行的工资制度基本上按标准进行管理及分配，具有一定的实用性。

2、津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。

3、绩效评估等各项工作都做得比较好。

（二）、企业薪酬体系的缺陷

1．薪酬支付缺乏公平性

薪酬制度的不公平性主要体现在两个方面,一是内在不公平性。二是外部不公平性，在这里主要讨论内在不公平。

内在不公平性,可分为纵向不公平和横行不公平。纵向不公平,主要指不同级别的企业员工之间薪酬的差距过大。一般情况下,企业对管理层都很重视,给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍,又给予了他们很多职务消费的权力,灰色收入远远高于其他层次职工的所有收入。大大挫伤了其他员工的工作积极性和对企业的责任感。企业当中不满、不服的情况随处可见。还有给中层管理者高于基层主管数倍的工资,而基层主管作为技术骨干与一般员工差别不大,但是基层主管要承担很大的责任,生产当中出现问题的话,负责任的是基层主管而不是普通职工。这种职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。但在实际工作中,不同部门的员工,其专业技能和员工对企业的贡献程度是不同的,虽然是出于同一等级,其薪酬水平也应该有所差距,这才体现按劳分配的原则。

2．奖金奖励制度缺乏柔性,起不到激励作用

奖金和福利保险等形式的外在报酬,已成为薪酬制度中不可缺少的一部分。在现在的薪酬管理中起着重要的作用。但是在外部报酬的分配及策划上,我国企业严重缺乏柔性,导致外在报酬的激励作用很小。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。在福利保险管理上,企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险。忽略了员工需要的差异性,对此,企业往往陷入两难境地。福利保险计划要提供,但提供后又起不到明显的激励作用。最终,这些计划只流于形式,一方面增加了企业的实施成本,另一

方面员工的积极性也没有得到提高。

3．薪酬体系透明度差

保密的薪酬制度给管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。正是由于保密的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。

（三）、例子：联众不锈钢有限公司目前存在的薪资管理状况

联众不锈钢有限公司是一家南华地区大型的一家不锈钢产业企业，是一家台资企业，有员工3000多名，员工分为台湾派驻和大陆内招两种。公司的薪资体系分为：本薪、奖金、加班工资。薪资主体是本薪，但本薪公司调动的幅度很小，原则上是一年调一次，但经常都找借口而没调薪，有调也是调百分为三到四，根本就跟不上物价的上涨。一个本科生刚进去底薪就是1800元，加上每个月的奖金500多块，如有加班加上加班费拿到手的不会超过2500元。加班虽有加班费但有三十个小时的限制，公司最多只给三十个小时的加班费，多出的要自己协调去补休，所以加班费不会很多，然后补休一般主管都会以事情太多而无法批准。另这个公司这种奖金制度没有明确的标准，所有基层的员工的奖金都是一个样，做多做少也一样，它是根据公司的效绩来定的，但公司的效绩公司高层从来都没有公布过，都是高层说了算，这样造成员工工作没有效率，都是过一天算一天,员工一般也不会给公司去节约成本，造成公司的效绩一般都不是很好。然后公司的晋升制度也不完善，大陆员工最高的职位就是课级主管，然后课级主管大陆员工一般很难和台湾员工相竞争，这不是能力不行的问题，而是一种保护问题，造成大陆这边的员工要晋升很难，所以这家公司留不住人才，大部分的员工都只待一到两年，熟悉自己工作的一些流程和技术之后就走人，造成公司人员流动性很大，公司目前正处在一种停止不前的状态，如不能尽快改变这种情况的话，这家公司很可能会被市场淘汰。

二、造成企业目前薪资状况的原因

（一）、家族式的管理

企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个员工很难控制企业的管理权和控股权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。

（二）、将薪酬视为企业的纯支出

不少企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不了解，现代薪酬管理基本观念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

（三）、现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足

在企业创业阶段，企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

篇3：浅谈我国企业的薪酬管理

1 薪酬的涵义及分类

所谓薪酬,就是在存在雇佣关系的前提下,员工从雇主哪里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。

企业向员工提供的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分。其中,基本薪酬是企业给予员工所承担或完成的工作任务,或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。可变薪酬与绩效加薪一样,直接与绩效挂钩。间接薪酬也称为员工福利与服务,一般包括,带薪非工作时间、员工个人及其家庭服务、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。

2 薪酬管理的内容

2.1 确定薪酬管理目标。

薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定,具体地讲包括以下三个方面:(1)建立稳定的员工队伍,吸引高素质的人才。(2)激发员工的工作热情,创造高绩效。(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.2 选择薪酬政策。

所谓企业薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段和组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。(1)企业薪酬成本投入政策。(2)根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度。(3)确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3 制定薪酬计划。

一个好的薪酬计划是企业薪酬政策的具体化。所谓薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时,要通盘考虑,同时要把握一系列原则。

2.4 调整薪酬结构。

薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括:企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等等。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则,即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。

3 我国企业薪酬管理问题

3.1 忽视了“间接薪酬”的重要性

与直接薪酬相比,间接薪酬具有传递文化价值、吸引和保留人才、税收减免等多种作用。它也越来越受到员工的重视。

心理学家马斯洛在需要层次理论中提到,人的需要分为五个层次。分别为生理需要、安全需要、归属需要、尊重的需要和自我实现的需要。随着经济和社会的发展,员工不仅仅满足于低层次物质方面的需要,而是更加重视工作的个人成就感以及个人价值的体现。

而现如今,大多数企业家仅仅将薪酬理解为直接的工资、薪金等,却忽视了间接薪酬。他们还是抱着传统的观念给员工支付薪酬,认为只要支付相当于劳动力价值的薪酬就可以吸引和留住人才。

3.2 薪酬制度没有与企业经营战略有效结合

薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。企业实行的薪酬战略,很大程度上与企业的经营战略脱轨。在企业发展的每一个阶段其经营战略都会有所不同,因而薪酬制定上也应该有相应的变动,但很多企业并没有将员工的工资予以调整。有些企业根本就没有长期的激励机制和福利计划,人员流动频繁,人才流失很严重,严重影响到企业的长远发展。

3.3 薪酬设计不科学

首先,薪酬缺乏外在竞争力。企业在薪酬调查上只是粗略的观察市场行情,调查样本狭窄,数据缺乏真实可靠性,这就使得其薪酬水平缺乏科学性。

其次,没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中,管理者主观设定职级职位等。此外还有一些企业知识运用简单的排序法排除等级,将同等级同类别的职位归来归档。这些都是不科学的职位评价,一定程度上造成了员工薪酬的不公平。

第三,企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现,人们不仅关心工资水平,而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范,使员工产生不公平感,极大地挫伤了员工的积极性。

3.4 薪酬信息缺乏公开、透明

如今,红包文化体现在越来越多的的企业,每个员工的薪酬成了秘密,提薪或奖金发放不公开,导致员工之间相互猜疑,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。人们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,或得知同事薪酬高于自己,但觉得对方不如自己工作好,自然而然产生不满情绪,甚至消极怠工。因此,管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,才能使报酬制度变得更加有效。

3.5 薪酬体系不规范,弹性较差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,但是国内很多企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。没有弹性或者说弹性差,主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,总体上表现出员工之间的工资差距较小,员工的工资基本没有因员工的业绩变化而增减。

4 关于我国薪酬问题的几点建议

4.1 薪酬体系必须与公司发展战略相适应

薪酬体系与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施,与组织战略相一致的薪酬体系将成为企业的核心竞争力所在,为企业提供持续的竞争优势。发展战略是在公司的不同职能部门间落实和分解,不同的职能部门在公司发展战略的指导下,制定相应的部门战略。薪酬体系是人力资源管理系统的重要组成部分,它必须符合并服务于公司的发展战略。

4.2 薪酬支付必须公开、透明、及时

现在有很多企业都采取秘密发放薪酬的方式。认为秘密发放薪酬可以减少员工间的摩擦,利于团队稳定,发挥团队合作精神。可以保护员工的自尊心,避免收入较低的员工产生自卑或嫉妒等不良心理而危害企业的健康发展。可以避免同事间盲目攀比而产生不公平的感觉。俗话说,没有不透风的墙。每个人都有好奇心,越秘密的事情越关注。尤其是关于薪酬的问题,大家会挖空心思的去打听,也会互相猜测,产生一些流言。这样更不利于企业健康发展。秘密发放薪酬也容易使一些人暗箱操作,滋生腐败。另外,如果员工都不知对方收入的话,也不利于竞争。

一个企业要创造一个和谐、积极向上的企业文化,必须把正确的薪酬信息传达给员工,并就其进行沟通,通过公开化、透明化的薪酬支付方式让员工感到公平。在这里,根据实际情况企业可以公开薪酬体系和可以晋升的职级,如每一个薪级的起点和顶点,每个职点的薪酬,而具体员工的薪酬数目可以不公开。

4.3 最大限度地满足员工的心理需求

薪酬激励不仅表现为收入的提高,公司建立薪酬体系时还应该着眼于物质满足和心理需求的双向推进,以此来实现充分发挥薪酬体系激励作用的目的。在设计薪酬时要根据不同员工的需求,设计出满足员工心理需求多元化和特殊性的随机性薪酬。如,管理阶层看重的是薪酬带给自己的满足感和愉悦感;技术人员往往看重技术、经验和知识的认可普通员工主要把薪酬作为一种生存保障和生活依赖。激励薪酬还要与薪酬及公司文化有机地结合起来;同时,建立和完善拉开收入差距与分配档次的薪酬制度。

4.4 实施宽带薪酬制度

这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类,每类的报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇,同时薪酬幅度加大,激励作用加强。一些学者认为这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的改善,建立一种集体凝聚力,适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实当然,由于操作性问题,这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。

参考文献

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[2]李松泽,郭爱英,李日燊,王晓庚.健全中小企业薪酬管理体系[J].合作与经济,2008,5.

[3]叶正龙,周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发,2006,5.

[4]刘利珍.试论薪酬管理发展的趋势[J].科技情报开发与经济,2007.

篇4：浅谈企业的薪酬管理

关键词：企业管理；薪酬管理；公平公正

一、企业薪酬的内涵及构成

薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占据着很大的比重，它的增加直接导致产品（服务）竞争力和盈利水平的下降。因此，制定科学、合理的薪酬制度，不仅激发员工的劳动积极性和主动性，保证企业获取良好的经济效益，而且还能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍，所以薪酬管理在人力资源管理中占有很重要的作用，是整个企业管理的核心内容之一，一般来讲，企业的薪酬主要由工资与福利两部分构成。

（一）工资是员工薪酬的主要组成部分，它由基本工资和绩效工资构成

基本工资是指按照工资等级标准支付且在一定时间内发放的固定不变的工资，工资等级一般按劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等因素为依据，根据员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而决定的，基本工资一般是相对稳定的。

绩效工资是根据员工的工作努力程度和工作绩效大小而决定的劳动报酬，由于一般基本工资是固定不变的，难以及时反映员工的实际工作努力程度及工作绩效的变化，因此需要制定绩效工资来补充基本工资，对员工的突出表现和超额贡献进行奖励。绩效工资的形式可以有多样化，常见的有奖、利润分成和销售提成。例如，世界500强企业美国纽柯钢铁公司，工人的资金与所在作业队完成生产指标的程度挂钩的，车间主任和业务经理的奖金与所在厂的资产收益率挂钩。但也有一些企的员工奖金是根据企业或部门绩效和个人绩效的综合绩效决定的。如斯考特造纸公司的员工奖金，70%取决于个人所在部门的绩效，30%取决于个人绩效。所以绩效工资对促进员工改进工作效率，提高工作绩效水平具有重要作用。

（二）福利一般有两种形式：公共福利和个别福利

公共福利一般是国家法律规定的社会福利项目，如基本养老保险、基本医疗保险、失业保险和工伤保险等。个别福利是由企业出于自身发展的需要和员工的需要向员工提供的福利项目，如商业医疗保险、住房补贴、带薪休假等。

二、企业薪酬管理存在的问题

（一）基本工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率

浮动工资（如绩效工资）浮而不动，一般是企业员工每人都有份，只要企业内部的工资有浮动，薪酬结构模式都一样，每人一级，标准一样。浮动的标准从不考虑技能、贡献、岗位等因素，所以针对性不强，只能流于形式成为一个固定的值，使激励无效。而且绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资，使新员工失去信心与工作的积极性。还有长期薪酬比重很小，导致长期激励不足，容易形成人才流失。

（二）一线职工与二线职工岗贴月奖的差距太小

在薪酬设计中虽对一线实行“倾斜政策”，但还存在一线职工和二线职工的岗贴、月奖相差很小，很难发挥“刺激效应”，因而一线工人的生产积极性仍没有充分地调动起来。经有关专门的机构研究调查表明，人们关心薪资差别比关心薪资的绝对水平的程度要高。在现在的市场经济条件下， “平均主义”和“大锅饭”的薪酬管理已经没有立足之地，更多的员工要求按劳分配、多劳多得以体现出薪酬真正的公平、合理。同时，个人的职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入上的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进员工而又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。

三、科学的企业薪酬设计与管理

目前，大部分企业在薪酬管理中平均主义问题依然存在，对优秀管理人才、技术人才工作激励不足，人才流失现象严重。薪酬管理的最终目标是吸引和留住人才，激励员工及引导员工与企业保持相同的发展目标，所以在选择薪酬政策时，一方面需要企业考虑国家经济运行情况、劳动力市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等外部环境因素。另一方面还需要考虑本组织的经营发展及薪酬管理状况，另外，薪酬管理需从制度规范化的角度兼顾公平和效率，调节收入分配差距，防止两极分化，所以薪酬的设计应该遵循以下的原则。

（一）战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

（二）经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

（三）体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，要考虑员工工作的劳动强度、劳动责任、劳动技能和劳动环境等因素，必须要能充分体现员工价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

（四）激励作用原则

在企业设计薪酬决定薪酬结构时，可根据具休情况，选择侧重点不同的薪酬形式，对各薪酬单元之间的比例做出合理的设计。同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

（五）相对公平（内部一致性）原则

内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

（六）外部竞争性原则

外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，结合本企业的具体情况来合理决定薪酬水平，力求做在企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才，又不过分增加劳动成本，影响企业的产品（服务）竞争力和盈利水平。

综上所述，科学薪酬的设计及管理是关乎一间企业能否持续良性发展重要条件，所以一间企业要想不断发展壮大，就必需要重视薪酬管理。

参考文献：

[1]周小庄. 美国纽柯钢铁公司的管理实践：精干的管理体制与民主的管理方式[J]. 经济社会体制比较， 1999（1）：62-66.

[2]盖莉. 宽带薪酬的设计与研究[D]. 北京交通大学， 2007.

[3]劳工. 企业分配平均主义现象浅析[J]. 中国劳动关系学院学报， 1992（2）：76-77.

篇5：浅谈企业的薪酬管理

[论文摘要〕国有企业的薪酬设计存在很多问题，如薪酬水平底，薪酬体系不完善，缺乏规范化、定量化绩效考核体系等，导致国有企业薪酬不合理。对目前国有企业薪酬存在的问题进行分析，提出解决问题的方法，从而优化国有企业薪酬设计，实现国有企业的可持续发展。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1.目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够to。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2.国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。3.国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高二

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

篇6：民营企业的薪酬管理

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语