虚拟项目团队管理办法

虚拟项目团队管理办法（精选8篇）

篇1：虚拟项目团队管理办法

虚拟团队的管理

虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。

一、虚拟团队与实体团队的区别

由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面： 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。

与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。

二、实现虚拟团队人力资源管理的主要措施 面对新的挑战，虚拟团队的人力资源管理就必须采取新的对策。否则其巨大的优势势必难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。因此，虚拟团队的人力资源管理可以考虑从以下几方面着手: 选拔有相关能力的领导

与传统的组织结构相比，虚拟团队成员有更大的自主性，虚拟团队的领导不再是监督人，而是协调人，协调成员间的关系以及团队与外界环境的关系，因此，虚拟团队的领导必须具有相关能力。首先，他们必须能明确阐述对组织抱有的观点，并能创造出鼓舞人心的观念以激发能力和热情。其次，能够帮助团队改进工作，不借助于权威手段，靠原则(指导)而不是靠政策(控制)进行管理。某一个远程经理说过：“赋予人们权利获得佳绩比强迫他们去获得更有意义。但是经理需要催化这些业绩的产生。”第三，能够集中所有的工具、信息、资源辅助团队完成任务。第四，必须能够识别和消除阻碍团队实现目标的障碍，比如成员间的文化冲突、沟通不畅等问题。第五，能够从全局把握客户的需求，从而确定团队的业务。第六，能指导团队成员，并且帮助他们挖掘自身的潜力，同时要保持适当的权威平衡，确定成员应负的责任。第七，自己能做其他人员的角色榜样，展示团队成员和领导应有的行为准则，这些能力将是虚拟团队领导成功的必备能力。

要有高素质的成员队伍

虚拟团队是基于信息技术的联盟，其成员必须具有一定的技术能力，除了专业的技术技能外，还需要精通各种交流工具，如电脑，网络等;跨时间、空间的工作决定了成员必须能及时做出关键决定，即必须有一定的判断能力；成员必须具有良好的人际关系技能，善于同远程的同事打交道，乐于与人分享知识;必须有主动精神，不需要鞭策就能将工作向前推动。拥有具有以上能力的团队成员，团队的管理将变得比较轻松。

建立以“信任”为基础的团队文化

首先，建立以“信任”为基础的文化意味着承认个体。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重，换言之，虚拟团队文化是以强调个体作用为基础的。其次，培育“知识分享”的氛围。团队成员之间要信任，就要有信息和知识的分享。再次，团队领导应该以身作则，率先在团队中树立可信的形象。

帮助团队成员克服孤立感

为了提高团队的信任感和团队的凝聚力，必须帮助员工克服孤立感，为此，虚拟团队应该利用现有手段采取一些措施。比如可以在公司的企业内部网建立“网络咖啡屋”，让虚拟员工保持无拘束的交谈。这种网上聊天室不仅提供了天天交流的载体，从而减少孤立感，而且可以提供远程学习的途径，培养创造性。还可以创造一个团队的网页，除了提供进行正式业务沟通的场所，以及重要纪录的储藏室外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生某种认同感。提高沟通效率

对虚拟团队来说，信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应该利用虚拟团队拥有的技术建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议、网上社区等正式非正式的渠道。其次，解决文化差异所带来的困难。可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能会带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，以减少因不同的文化带来的冲突。再次，通过标准化解决问题。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，规定成员每天至少接收两次E-mail，就可解决因时区不同而导致信息反馈的延迟。再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化公函格式，就能够避免因文化差异而造成的误解等问题。另外，由于依靠技术手段的远距离沟通有其脆弱性，所以应交叉运用多种沟通方式，如交叉运用电话、传真、E-mail，依靠网络视听电话及其它软件以防某种技术手段出现突发故障。总之，要建立起知识与信息共享的内部环境，同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。采用适合虚拟团队特点的激励方式

根据虚拟团队的特征，可以构建适应虚拟团队的激励模式，主要有以下几方面:首先是高薪。这是因为一方面虚拟团队成员往往是知识型员工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，而金钱是其基本需要，高薪可以使成员个体有能力解决后顾之忧，如料理家庭等。其次，提供挑战性工作。知识型员工的显著特征是蔑视权威，忠诚于自己的专业甚于组织目标，成就感强烈，因此应向成员个体提供专业性强的挑战性工作。再次，提供适当的学习机会。由于虚拟团队往往是目标导向的，并且具有明显的动态性，所以成员个体的工作变动性大。为成员提供良好的学习机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训和学习，本身就是为员工将来的职业生涯着想，虽然表面上与团队目标不符，但实际上却是一种较好的激励手段。另外，特色团队文化也是一种较好的激励手段。

参考文献:

[1]颜士梅.虚拟团队及其管理[Ｊ].外国经济与管理.[2]肖伟,赵嵩正.虚拟团队沟通技术及其适应性问题研究[Ｊ].科学学研究.[3]何瑛.虚拟团队管理的核心问题[Ｊ].经济管理.[4]黄凤玲,朱天锐.知识性虚拟团队的人力资源管理[Ｊ].湖北社会科学.[5]万希.论虚拟企业的人力资源管理[Ｊ].管理评论.[6]王忠.人事经理的新课题:迎接虚拟人力资源管理的挑战[Ｊ].人才望.

篇2：虚拟项目团队管理办法

凡是公司承接的单项业务一般具有持续周期较长、金额较大、涉及公司部门较多、过程较复杂等特点，这样的过程就通常属于项目型管理。系统集成行业就是具备典型的项目型销售特点的行业。

其实，所有涉及到相同项目的人员，我们都可以把他们看作是一个团队。但是这是一种临时性的团队。这种团队具有以下特点：团队相对不稳定，成员随项目的进展而随时增加和缩少;所涉及人员对于项目的参与程度不同;成员之间的关系也相对松散，以致在大多数时候，在团队成员甚至在公司管理者眼里，并没有把它视作一个“团队”。我们可以称之为“虚拟团队”。虚拟团队既然不同于实体团队，那么它也就具有自己的特点。虚拟团队在管理上经常出现以下几个问题。

沟通过度与沟通不足

对于一个真正的团队，经常性的“团队会议”是必不可少的。而对于以项目为中心的“虚拟团队”来讲，每个成员涉及到项目的时间、深入程度均不同，参与的时间、频度不同，对于项目进展信息的需求程度也就不同。频繁的“团队会议”会造成大量的时间的浪费，这就是沟通过度。而恰恰相反的是，如果团队没有及时地进行有效地沟通，成员之间的配合就会出现问题。这又导致了沟通不足。

团队成员的行政隶属与项目隶属

每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的.领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在项目上受到项目经理的指导，这是项目隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

团队成员的多重项目隶属

在这种松散的团队组织结构下，“团队”成员通常要同时参与数个项目，换言之同时属于数个虚拟团队。这就是虚拟团队成员的多重隶属，也可以称做多重项目隶属。多重隶属的问题在于项目之间的矛盾性。时间、资源都成为项目之间冲突的根源。对于某一项目而言，如果所涉及的员工没有很好地配合，就会降低服务质量，甚至发生“丢单”、“返工”现象。

绩效考核

员工在不同时间参与不同项目，对于每个项目的贡献也不尽相同。如何客观地考核员工的绩效?很多企业对于员工绩效考核的依据来自于其行政隶属部门的工作评价。但是在存在虚拟团队的企业里，往往项目经理能够更清楚地知道虚拟团队成员的项目贡献有多大。

虚拟团队以上的这些问题，我们都可以归结

篇3：虚拟项目团队管理办法

业主方的工程建设项目管理是一个多维复杂的系统工程, 管理内容包括投资、进度、质量、合同、信息等的管理;管理对象包括设计方、施工方、供货方等;管理周期可分为项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段。在工程建设的全寿命周期中, 业主是管理过程的核心, 其项目管理水平的高低很大程度上决定了项目的成败。

非专业从事工程项目建设开发的业主, 其母体组织根据专业化分工并且长期稳定, 普遍形成了金字塔型的管理组织架构, 即由决策层、管理层、执行层和作业层依次组成, 其工程项目管理团队人员一般从企业各职能部门抽调。而工程项目组织存在的跨职能、跨单位的管理需求, 更关注于跨职能团队的建设, 强调信息自由的流动、宽管理跨度、分权化以及低正规化[1]。这就导致项目管理班子结构松散、企业各职能部门与项目管理团队配合协调差, 权责不明, 解决问题迟缓, 并常常出现扯皮推诿现象。如何在自管的工程项目中理顺两种管理结构的关系, 选择合适的工程管理组织架构, 是非专业业主进行基建工程项目管理的核心问题。

2 业主方的组织目标和主要职能

业主方是唯一的项目全过程的参与者, 业主方的工程建设项目管理内容包括:投资、进度、质量、合同、信息等的管理, 管理对象包括:设计方、施工方、供货方等, 呈现为多维复杂的系统工程。而设计方、施工方或供货方等项目参与方仅承担某一阶段或某一部分的项目任务, 并就其所承担部分的内容向业主负责, 因此, 业主方工程项目管理应从全寿命角度, 考虑建设目标和使用目标的平衡, 实行系统化的集成管理, 确保项目的投资增值。

项目实施策划、项目控制、项目交流及项目管理的信息化等4项核心职能, 相辅相成, 共同构成业主方工程建设项目管理的核心能力[2], 在上述职能的履行中, 由于项目管理各过程域之间本身具的内在关联性, 因此几乎所有的业务流程都涉及到各个专业领域的协作。同时, 由于业主方一般组织规模大, 涉及金额巨大, 组织内各部门间的分权和监督机制也是流程中必须考虑的重要内容。

3 业主方项目管理的组织结构方式

当一个项目的目标和任务一旦确立之后, 项目管理组织的设置便随之提出, 目前项目组织架构的主要形式有:职能型、项目型、矩阵型。

3.1 职能型组织

又称传统型组织。其特点是项目成员都有一个明确的上级, 成员按专业划分所属部门。这种组织方式适合组织流程非常固定的组织, 如一般的生产型组织。其组织结构见图1。

职能型组织的优点包括:

1) 工作程序和职责范围十分明确;

2) 垂直型权责结构, 能实现很好的工作控制;

3) 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产;

4) 因为专业的划分而带来局部的高效。

职能型组织的缺点包括:

1) 没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人;

2) 不是以目标为导向的;

3) 没有客户问题处理中心;

4) 协调十分困难。

3.2 项目型组织

其特点是各项目组分别设置, 项目是并列展开的, 各项目相应组织的大部分资源都能够参与到项目管理工作之中, 项目经理有着很大的独立性和权利。其组织结构见图2。

项目型组织的优点包括:

1) 以任务为中心、目标为导向, 最有利于开展项目;

2) 项目组所有成员直接对项目经理负责;

3) 项目从职能部门分离, 沟通途径简洁。

项目型组织的缺点包括:

1) 机构重复及资源闲置;

2) 项目间横向联系较少;

3) 项目团队不稳定, 由于项目一次性和临时性的特点, 造成团队成员的短期行为较多。

3.3 矩阵型组织

兼有职能型组织和项目型组织的特征, 具有二者之优点。职能部门主管对项目组织资源进行合理组织、调配, 项目经理则将参与项目组织的人员在横向上有效地组织起来;前者为项目的成功提供资源, 后者则对项日的结果负责。这一组织结构既发挥职能部门的纵向优势, 又兼顾了项目型组织的横向优势的特点。但也带来了新的问题, 即因二重乃至多重领导引发组织内沟通的复杂度剧增, 导致沟通成本的增加。

矩阵型组织分为3种:强矩阵型组织、平衡矩阵型组织和弱矩阵型组织。强矩阵型组织接近项目型, 弱矩阵型组织接近职能型。其组织机构见图3。

对实行工程项目管理建设的大多数业主来说, 项目型组织最大的问题就是对资源的浪费和团队的不稳定, 因此对于那些重大的、紧迫的、一次性出现的工程建设项目任务, 大都通过设立临时性的项目管理组织来加以解决, 这种组织常常能够成为常规组织的重要辅助力量[4]。业主往往不会因为一次性的工程建设项目, 而彻底改变原有的机构、职责和程序, 其特点是利用已有的组织机构、部门职责和工作程序来实施项目或根据需要对组织和程序作适应性调整, 在工程项目管理中更多的是采用矩阵式的组织架构。

4 基于虚拟团队的跨部门工作小组的构建

项目管理组织架构的选择要依据项目管理的实际环境来具体设计。组织架构是需要创新的, 组织创新所带来的管理效益是巨大的。在综合分析各种组织架构优劣的基础上, 我们尝试运用虚拟团队概念, 引入工作小组 (筹建办公室) 的组织结构, 以此来改善和提高业主方项目管理组织能力。

虚拟团队的概念就是把地理上分布或在法律上独立的企业、机构和个人, 基于工程建设项目管理的共同目标采取协作形式, 虚拟团队成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作, 对于第三方而言他们表现为一个统一的组织, 共同实现资源共享、优势互补和有效合作, 通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队的共同目标。虚拟建设模式下的合作可以是不同组织间的全面合作, 可以是组织之间的部分合作, 甚至可以是组织与个人之间的合作, 虚拟建设实际上是项目参与方核心竞争力的集成[5]。图4是基于虚拟团队的工作小组示意图。

虚拟团队的组织原则与金字塔式的层级组织相反, 从集权化变为分权化, 从层级化变为扁平化, 从法律、制度控制变为社会控制与分享意愿的“思想控制”, 从精细分工变为易于外包的企业流程分工, 从机械式的功能部门组合变为有机式的工作团队组合[6]。通过跨部门跨专业的工作小组的引入, 在某种程度上摆脱了业主组织内部人才资源的限制, 使组织能够跨地域、跨组织、跨时空组建, 拥有广阔的“外脑库”, 为组织提供来源更加广阔、技能更加全面的人才资源。

5 结论

综上所述, 我们得到启示:

1) 每一种组织架构形式都有其优点、缺点和适用条件, 没有普遍适用的最优的组织架构形式, 只有在某一具体环境下, 适用于某具体条件的最优组织。由于组织目标、资源和环境的差异, 为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上, 组织甚至可能不存在一个理想结构, 关键在于如何扬长避短、量体裁衣, 及时为项目选择合适的项目组织架构。

2) 项目的组织架构设计应该更加注重项目环境的影响, 更加关注组织设计的优化。不同的组织架构必将形成与之对应的工作程序、方法论和组织文化, 只有当组织结构与项目环境匹配时, 项目组织才能表现出最佳运作。实际工作中, 项目的特点各不相同, 项目的环境变化无方, 项目组织的内部资源因时而异, 项目组织设计更多的是一门艺术, 需要丰富的项目工作全过程的经验[3]。

3) 项目管理组织是不断创新发展的, 形式也并非一成不变, 可以对现有的组织形式进行改良, 可应用其中一种基本组织形式或多种基本组织形式进行组织模块化设计, 以期更加适应具体工作, 即使是在现有组织的基础上进行一些简单的结合, 仍然可以收到良好的效果。

参考文献

[1]卢长宝.项目策划[M].北京:北京电子工业出版社, 2008.

[2]曹萍.业主方建设项目管理的核心职能分析[D].上海:同济大学工程管理研究所, 2008.

[3]任伟民, 赵禹骅.项目组织结构的设计问题研究[J].东方电气评论, 2002 (9) :146.152.

[4]张思荣, 汪炎平, 郭辉, 等.卷烟行业大型工程建设项目管理的组织架构设计[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008.

[5]赵长歌.大型工程项目组织架构研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2006.

篇4：虚拟团队管理问题初探

虚拟团队可以快速形成一个超级组织，可以满足现代市场对迅速反映的要求，可以最充分地表现组织的整合优势，并不断进行网络组织互动重组。因此虚拟团队成为最有发展潜力的组织方式，但是在虚拟团队的管理实践中，存在很多问题：

1、互相信任是虚拟团队形成的基础和关键，而且必须在开始时快速地建立高度的信任，因为小组成员没有时间以缓慢的形式进行发展。但是成员分散各地，相隔很远，从一开始就接触很少，相互交流是通过冰冷的网络工具，没有相互间的面对面交流和非正式交流，建立信任无异于空中楼阁。如何使分散在各地的成员快速建立相互信任，是虚拟团队管理中的难点。

2、虚拟团队成员由于分散在不同的地方，相互交流比较少，而且主要是正式交流，缺少对形成团队凝聚力至关重要的非正式交流以及互动，使得团队建立在不是很牢靠的基础之上，可能导致成员归属感很淡。虚拟团队的组建是以利益为基础的，缺少比较强的感情联结，一旦出现挫折，实现目标有困难，可能导致团队分崩离析，难以面临更大的挑战。

3、如何对虚拟团队的进行激励，如何调动成员的积极性和创造性。虚拟团队的成员一般都是高素质人员，除了物质激励以外，更看重非物质激励方式。这样就要求开发更多的激励工具，提高员工的积极性。

4、成员相隔太远，难以相互影响，难以象实体团队一样形成互相鼓励互相竞争的氛围。成员也难以从别人那儿学习到有用的知识，也不可能相互帮助。这样就无法提高工作效率，也不易提高成员的知识和能力。

[HJ]5、团队成员以自我管理为主，组织结构趋向扁平化，不再具有很明显的科层结构。管理者应该看成是服务者和创新者，扮演的是教练、导师和联络人的角色，有时可由不同的团队成员分别担任。员工应该看成是知识工作者。没有权威人物来发布命令和监督控制，团队成员通过平等协商来取得共识。这些提高了对管理的要求，管理的思想和方法必须有较大的革新。

6、管理者和协调者可能存在问题：如不是太了解成员不同的语言和文化，不知道如何消除成员之间的文化差异(例如种族、宗教、政治和社会体系)所导致的冲突和误解；团队面对面交流减少，无法接收到他们的非语言信息如手势、动作等，因此了解他们的真实想法，协调他们的不同意见这些基本管理内容都要求管理者的管理协调能力很高。

7、虚拟企业虽然可以迅速做大，但是可能导致成员对整体目标不是很明白，也没有共同的团队宗旨和愿景，更难以谈及一定的团队文化。如何保证每个成员能同心协力向共同的目标努力是管理实践上非常棘手的问题。成员可能对目标的认识不同，也可能怀有异心，如果目标出现偏差，很难进行控制。

8、有些资源无法有效共享。虚拟化组织成员一般不在同一地点，分布在不同区域，甚至是不同的国家，组织成员主要通过现代化的通信手段进行沟通。如：电话，E－MAIL，传真等。所以有些成员具有的资源没有办法让相隔甚远的团队成员享用，很多用品必须重复购置，导致了资源的浪费。

9、因为缺乏面对面的沟通，虚拟小组成员社会化程度降低，面临社交孤立处境。如何满足他们的社交需要，让他们更多的与外界交往，与其他成员交往，以减低他们的孤独感是摆在管理者面前的一道难题。

10、比较难以实现实时控制。成员相隔太远，问题的发现，任务的检查有一定的滞后性，不可能立即解决，导致出现一定的偏差。

从这些问题的分析中，我们可以看到，这些问题其实是由虚拟团队的特性决定的。虚拟团队通过网络把各地的资源联结在一起，可以充分发挥各地的优势，但是距离太远又导致了以上问题的产生。对于以上问题，有以下几种可能的解决方法：

1、信任关系是建立在小组成员表现出来的积极主动、激情和高效行为之上的。在明确的团队目标、宗旨和愿景的感染下，各地的成员被吸引到一起，为了大家的事业而努力奋斗。经过全方位沟通之后，在此基础上达成共识，对别人的知识和技能表示佩服和尊敬，向着共同的项目目标前进，这样成员就会彼此吸引，彼此信任。可以建立以信任为基础的团队文化，让成员能够受到文化的感染。

2、建立明确的团队宗旨，目标和愿景。这可以把成员更紧密的联结在一起。在团队建立之初，就要让成员非常明确团队的目标和宗旨，使其成为成员为之奋斗的目标。工作进行过程中，要经常的通过现代化的沟通手段，把团队目标和宗旨发送给各个成员，不断的强化成员对它的认识。同时也可以接收成员的反馈意见，如果出现问题，可以立即进行个别沟通，让成员分享团队目标。经常与员工沟通团队当前运行状况，并要求成员自我检查并纠正与目标和宗旨的偏差，协调个人目标与组织目标的冲突。

3、进行有效的沟通，建立发达的信息网络，并需要多种沟通渠道进行多层次沟通，如电话、电视会议、传真等来增加虚拟小组成员之间互动的深度和广度。更多的利用可视的沟通工具，让成员进行面对面沟通，可以接受到更多的非语言信息。比如说，在每个早晨，通过网络召开可视会议等；另外，可以支持成员多进行非正式沟通，比如分享笑话，个人经历和心得等，可以使团队有更大的凝聚力。

4、促进成员社会化，消除成员的孤独感。可以提供一些机会，让员工见面。员工可以在一起交流或者游玩，通过直接接触，可以消除一些成员的孤独感，也可以增加成员的归属感，满足他们的社交需要。可以让员工多进行一些工作以外的沟通，如可以建立一个网上俱乐部或者在员工生日时送上电子贺卡，既可以增加相互了解，又可以减少正式沟通的乏味感，使得工作中充满更多的人情味。

5、对管理者进行培训，如文化敏感性训练，让管理者了解各个成员不同的文化和差异，更好理解他们的想法和协调他们的不同意见。学习现代管理理念，改变一些以往陈旧的观念，使管理者认识到自己是服务者和创新者，成员是知识工作者，以及如何进行团队的自我管理。

6、构建良好的激励模式。首先应该给予成员比较高的薪水，因为这是把员工联结在一起的最重要的纽带，同时也可以解决成员的后顾之忧，全心全意为团队目标努力；另外，可以提供有挑战性的工作，因为成员一般有比较强的成就欲望，挑战性工作可以实现员工的自我价值；还可以提供一些学习的机会，让成员的价值增值，也可以使整个团队从中获得益处。

篇5：虚拟团队管理的核心问题

虚拟团队是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分

了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

一、信任对虚拟团队管理的重要性[文章-，一站在手，写作无忧]

所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。它尽管不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队和传统团队的不同之处在于虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但是作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。因此，与传统团队管理的“控制和命令”不同，虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

在以3C(即：消费者consumer，变革change，竞争competition)为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求作出更加及时、灵捷、弹性的回应，不断地进行变革和创新，只有如此，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。由于经济全球化和信息化将世界紧密地联系在一起，个人、群体、企业和组织孤立参与竞争的格局已经被打破，也就是说，竞争正在进入利益共享的合作竞争(cooperation)的时代。因此，虚拟团队必须是高度适应性的社会组织，能够面对各种复杂的环境，能够和竞争对手就某一方案进行合作，从而使双方受益，通过相互学习，使得双方的能力和技巧都大有长进。与竞争对手组建虚拟团队进行合作和与来自同一组织的成员组建虚拟团队进行合作相比，会遭到更多与信任有关的问题。不论是定点跨组织团队、分散型团队还是分散型跨组织团队都要比传统的定点团队需要更高的信任度。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，由此会产生不信任感。

信任是组建虚拟团队必不可少的一个组成部分。从广义来看，信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。这种感觉来自过去的实践经验，不论这种经验是多么短暂或长久。信任感的重要性呈现在团队的整个生命周期过程中：(1)虚拟团队的组建需要信任才能起步；(2)信任是虚拟团队克服艰难工作的全效润滑剂；(3)虚拟团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。虚拟团队必须在发展的每一阶段都高度关注信任。在其他条件一致的情况下，组织中拥有高度信任的好处是显而易见的：信任度高的团队更容易形成凝聚力、更快速的组织工作，管理效率也会大大提高。缺乏信任则会使跨组织、远距离团队的形成和维系更加困难

总之，对信息时代的网络工作和虚拟团队而言，信任是实现高效生产“不可或缺”的重要因素之一。

二、虚拟团队信任的来源

虚拟团队主要由三个部分构成，即人员、目标与联系。“人员”在所有团体和阶层中都存在。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。对团队而言，完成具有共同愿景的任务是真正的目标。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系，这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队的这三个要素，提供了信任的来源。

1．信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。否则就无法互相合作取得既定的成果。要做到这一点，就必须对组织进行重新构建，例如改变过去任务层层分派下达的安排方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下，可以最大程度地释放信任和自由，从而创造更多的价值。

篇6：虚拟项目团队管理办法

虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式，虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性;团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术(ICT)的交流相结合的模式进行沟通;团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功;相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。

由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。

二、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织;Kristof et al. 指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标;Townsend et al. 认为，虚拟团队是地域和(或)组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：(1)以项目为中心;(2)成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责;(3)成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的;(4)成员更多地是分散工作而不是同处一地;(5)团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流;(6)团队共同解决问题和作决策;(7)团队成员通常少于20人。

本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界(时间、地点、组织)的互动;虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：(1)“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织;(2)“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界(时间、地点、组织)的互动。

三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析

1. 虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等。

除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：(1)团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用(不受地域限制的)专长和能力的方式;(2)管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式;(3)薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。

2. 虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力资本优势等。

(1)高生产效率。许多研究证实，虚拟团队采用的远程办公可以有更高的效率，远程工作者的生产效率能够提高15%～80%，平均值达到30%。Haywood的研究表明，在虚拟项目团队中，位于不同地域的成员的工作效率有显著的提高，因为他们之间更多地采用结构化沟通的方式，并且受到的干扰更少。

(2)快速响应客户需求。采用虚拟团队方式，许多组织将自己的雇员派遣到客户所在地，而不是呆在公司的办公室，这样，客户就能够更快捷地获得公司为他们提供的技术服务和项目支持。例如，在1995年，施乐(Xerox)公司关闭了其在英国沃尔瑟姆福雷斯特和曼切斯特的办公室，将5 500名销售和技术支持人员的工作地点安置在客户所在地区。通过采取这样的措施，施乐公司使雇员们在客户地区投入了更多的精力，并且让他们能够更快地对客户需求作出响应。

(3)高度灵活性。虚拟团队让组织能够根据实际需要来组建团队，并能针对具体问题或者项目的需求而动态变化(如成员的进入与退出)，一旦项目完成，虚拟团队解散。因此，它是一种临时性的人力资源组织方式，具有高度的灵活性。另一方面，虚拟团队的灵活性还体现在成员的工作方式上，团队成员的工作模式从传统的办公室工作走向虚拟工作，如远程办公、旅馆办公、家庭办公以及完全流动工作模式等。

(4)成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

(5)人力资本优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，跨地域分布不再成为直接影响人们工作与生活的障碍，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。虚拟团队可以动态地集聚和利用分散在世界各地的人才资源，可以利用原本不属于自己的资源来解决问题，“虚拟”方式使得组织可用的人力资源大大增加了。

(6)社会资本优势。人与人之间的关系形成社会资本，

采用虚拟团队方式，人们可以通过水平式的、紧密的社会网络来获得财富。一方面，成员可以与组织外部成员共同协作而不需同处一地，为建立更多的社会关系提供了机会。另一方面，在建立良好社会关系的基础上，人们可以通过降低交易成本和增加合作机会而获益。

(7)智力资本优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的智力优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员的经验、灵感能够很快在数字化网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为系统的竞争优势。

3. 虚拟团队的劣势。作为一种新型的组织形式，虚拟团队具有其自身独特的优势，才能得到学术界和企业界的首肯，并在实践中取得成效。但是，虚拟团队不是万能的，在欣赏它的优势的同时，也要注意到它内在的弊端，并采取有针对性的管理对策和控制措施，只有这样，才能更有效地发挥虚拟团队的自身优势。

虚拟团队的劣势主要体现在以下几个方面：管理难度大、蕴涵高风险、跨边界问题以及受技术条件限制。

(1)管理难度大。在虚拟团队中，由于组织成员之间的交流主要是针对业务上的需要，业务之外的交流较少，因此熟悉程度较低，彼此处于一种信息不对称的状态，这就为管理工作带来很大的难度。另一方面，虚拟团队的管理者只能通过流动性观察进行管理，所以比管理实体团队面临更多的困难。虚拟团队的管理者需要对绩效测评、培训和指导新进入成员、明确成员的工作现状、以及与虚拟雇员沟通等问题给予高度关注，通过制定项目计划、业绩标准和报告体系对团队进程进行跟踪，以帮助实现对异地员工和团队的有效管理。

(2)蕴涵高风险。组建虚拟团队就意味着面对更高的风险性。首先，市场机会的不确定性、组织的复杂性和管理的复杂性使得虚拟团队面临的风险增加;其次，虚拟团队的“动态性”和“临时性”可能导致核心能力的外泄和丧失，当前的合作伙伴可能随着虚拟团队的解散而成为竞争对手，在虚拟团队协作中，技术/知识产权外泄风险大大增加;第三，信息不对称使道德风险难以避免，诸如虚报信息、欺骗等各种败德行为也会在虚拟团队中出现;最后，虚拟团队还可能带来一些经营和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，则有可能影响到虚拟团队整体目标的实现。

(3)跨边界问题。虚拟团队成员跨边界(地域、组织和文化)的问题会给团队内部管理带来更大的困难。首先，跨地域分布使得虚拟团队的沟通多为电子方式(如E-mail、留言板等)，在异步传递信息的情况下，很可能会出现信息反馈不及时，从而影响工作进展和决策行为。其次，成员具有不同的文化背景、宗教信仰和风俗习惯等，这可以表现在语言、社会化过程以及对信息的感知等方面，文化“噪声”会影响沟通的有效性，甚至造成误解和冲突，从而影响项目目标的顺利实现。最后，虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，将会因为跨组织(不同的组织文化)、跨地域(缺乏面对面交流)的因素而被削弱，这都不利于信任关系和社会资本的形成。

(4)受技术条件限制。虚拟团队的沟通离不开技术手段的支持，由此产生的首要问题就是有些成员可能不会使用这些沟通工具，如不会收发E-mail，不会利用群件系统等等。另一方面，信息通讯技术(ICT)硬件设施是虚拟团队运行的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂等等，沟通就会被完全中断，从而影响虚拟团队的正常运转。

四、虚拟团队管理的典型问题

在对虚拟团队的内涵、特征、优势与劣势等问题进行深入分析的基础上，本文认为，虚拟团队管理中面临的主要问题是：

1. 沟通问题。成员间的有效沟通是团队效率的保证。由于虚拟团队成员来自不同的地区，地域分割使得虚拟团队的日常运作离不开信息技术与远程通信技术的支持，虚拟团队成员很少有面对面交流的机会，主要依靠E-mail、视频会议系统和基于Internet的协作技术来支持工作，成员之间的交流缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，跨地域分布带来的信息缺乏、感知障碍和沟通问题，都会影响虚拟团队的协作绩效。因此，虚拟团队成员必须寻求运用多种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提高沟通绩效的目的。

2. 信任问题。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去，当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生;此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低;最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。这些都是虚拟团队管理所面临的新问题和挑战，如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理需要解决的又一重要课题。

3. 文化差异问题。文化是“一种集体心理程序，它将一个团队成员区别于另一个团队成员。”在虚拟团队中，文化对于团队成员个体对信息感知和处理有很大影响，在交流过程中，团队成员往往会根据自己的文化背景来“过滤”信息，这样可能会带来沟通中对信息的歪曲和误解。尽管虚拟团队中的文化差异给解决问题提供了多角度的思考，但它给成员间的沟通带来的影响是显而易见的。对虚拟团队的管理需要对文化差异问题进行协调，以保证组织目标的顺利实现。

五、结束语

篇7：项目团队管理办法

为规范本单位科研项目管理，建立和完善项目团队规划、组建、建设和 管理流程，激发科研人员的积极性，增强团队凝聚力，提高工作效率，保证各项科研项目完成既定目标，特制定本管理办法。

2.适用范围： 本单位各部门科研系统项目

3.项目团队管理流程：

3.1 项目团队规划：

3.1.1 项目组长依据总工办批准的项目说明书中的初步工作分解，确定项目组织架 构(角色、职责)；一般组织原则为项目各环节所需科研人员、临床/统计人员、注册/申 报人员等。

3.1.2 项目组长制定初步人员配备管理计划，说明项目对各个项目角色的职责、时间安 排要求。

3.1.3 项目组长根据项目总体科学指数及各里程碑科学指数的比例指导原则，预分配项 目各阶段里程碑科学指数，结合初步人员配备管理计划，预分配项目参与人员的目标科 学指数。

3.2 项目团队组建：

3.2.1 推荐人选：本单位专家组成员推荐能够胜任项目的合适人选。

3.2.2 在项目经理协助下，项目组长与专业所所长共同斟选项目成员,综合考量人选知识 技能经验，选择项目组成员。

3.2.3 项目组长制定最终的人员配备管理计划，明确项目成员职责，及对项目成员的时 间安排要求。

3.2.4 项目组长提交人员配备管理计划及科学指数初步得分，报请副院长批准。

3.2.5 组建项目团队：项目组长根据批准的人员配备管理计划通知项目组成员，组建项

目团队。

3.3 项目团队建设管理：

3.3.1 项目组长根据项目角色职责分派项目工作。

3.3.2 组织项目成员讨论，确定项目组的工作规则，界定对项目成员的可接受行为的明 确期望，交流方式等，以提高工作效率。

3.3.3 项目组长应随时根据项目的进展状况，跟踪团队成员的绩效，以便于在项目里程 碑阶段结束后，对项目成员的科学指数评估有客观公正的依据。

3.3.4 项目组长对项目中出现的问题，应及时给予反馈，帮助组员解决问题，协调变更。

3.4 项目团队的角色与权责：

3.4.1 项目经理：

① 指导项目组长根据项目管理规程制定项目计划书，协调项目组长组建项目团队；

② 跟踪项目进展，定期听取项目组长的工作汇报，对项目的状况进行及时评估；

③ 定期向科研副总裁或本单位副院长汇报项目的进展情况，及时调整研究方向和进度，协助项目组长确保研究项目的进度、质量和成本；

④ 执行项目总结的初审，参与本单位专家组对项目的总结评审；

⑤ 协助项目组长进行科学指数的分配；

3.4.2 项目组长：

① 拟定项目的研发计划和预算方案，对项目的进度、质量、预算负责；

② 负责组建项目团队，负责分配项目各研发环节及项目参与人员的目标科学指数，③ 负责召开日常项目进度会议；

④ 向专业所所长和项目经理提交《项目月度管理报告》；

⑤ 对项目预算内支出行使审核权；

⑥ 跟踪团队成员的绩效，对不能胜任项目工作、非客观因素无法完成任务的项目成员有权退回；

⑦ 在批准的总体项目计划范围内，具体执行完成项目。

3.4.3 项目管理专员

① 制定项目管理的运作流程，设计项目管理过程中需使用的标准模板和工具，组织项 目管理培训，支持项目组长和项目参与人员按照项目管理的方法、流程展开工作； ② 收集整理立项申报资料，定期向研发项目管理部项目经理提交，并组织本单位专家 组评审；

③ 按《本单位项目招投标管理办法》规定推动进程，组织专家组评标定标；

④ 按专业所或病种为单元，组织定期的在研项目进度报告与审核会议；

⑤ 跟踪在研项目进度，分析项目进度与计划的差异，定期向本单位各层级领导提交项 目进展的汇总报告；

⑥ 跟踪、搜集、整理和汇总项目的目标达成情况，建立并维护项目管理数据库，对项 目做到动态的和可视化的管理； 3.4.4 项目组成员：

① 按照项目组长对项目的整体安排，完成项目阶段性的任务； ② 按项目实际进展,向项目组长提交月度工作报告。

篇8：虚拟项目团队管理办法

建设项目是为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程, 包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等。建设项目主要参与方包括业主方、设计单位、施工单位、监理单位和材料供应商等。建设项目的特点和参与方众多决定了要保质保量, 并如期完成一项建设项目, 没有一支优秀的建设工程项目团队几乎是不可能的。虚拟团队 (virtual team) 是伴随着技术的发展及企业经营环境的相应变化而产生的。信息技术的发展打破了人们沟通上的时间和空间障碍, 使远距离、快速的交流成为现实;也促进了人们观念的转变。虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结, 为了完成某个共同任务的成员组成的群体。

由于虚拟团队能够突破空间界限及组织界限, 大大拓宽了建设项目所需各方面专业人才的来源渠道, 弥补了传统建设项目管理团队专业知识不足及管理方法的欠缺。另一方面, 在虚拟团队这种组织模式下, 建设项目的工作流程、信息管理系统等也发生了彻底的变化, 在极大程度上促进了传统建设项目组织模式的变革。根据欧委会所资助的大型科研项目e LSEwise的报告, 虚拟团队的形式对于大型工程项目的建设具有以下优点:项目参与各方共享项目的风险和利润、互相补充知识和技能以满足项目的需求、提高对类似项目的适应性等等。该报告认为, 虚拟团队是未来适合于大型建设项目的组织形式。

二、建设项目虚拟团队知识共享的过程

建设项目虚拟团队的知识共享活动, 本质上就是通过虚拟团队的知识共享平台使各成员知识转化为项目团队知识。建设项目虚拟团队知识共享是一个知识接受者不断搜寻知识, 找到合适的知识源并发出知识共享请求, 由知识源向知识接受者转移知识并获得相应反馈的双向过程。

由于有限理性、信息不对称、环境的复杂多变和不确定性和知识更新等原因, 建设项目知识共享过程首先表现为项目虚拟团队的成员的一种选择性试错搜寻的形式。存在知识需求虚拟团队成员优先在与自己比较熟悉、彼此比较信任的成员中寻求所需知识。如果在这个群体中无法找到适合自己需求的知识时, 该特定的成员就会在建设项目虚拟团队中的与自己不太熟悉、没有太多交往的成员中继续寻找所需知识。这就是建设项目虚拟团队成员知识共享的知识寻找阶段。

当建设项目虚拟团队中的特定成员找到合适的知识源并发出知识共享需求信号后, 拥有该知识的项目虚拟团队成员首先根据接受者的需要选择整理好知识后, 借然后助于知识共享渠道将知识发出。知识提供者与团队其他成员分享的知识既可能包含显性知识, 也可能包含隐性知识。建设项目虚拟团队知识提供成员需要在对知识性质进行识别的基础上, 根据自己对知识接受者知识需求的理解和评估, 对知识进行一定的加工和编码, 以便于团队中其他成员接收, 提高知识共享的效率和效果。一般来说, 建设项目虚拟团队成员对团队中与自己比较熟悉、彼此比较信任成员的知识共享需求, 响应比较及时, 比较容易担当起知识提供者的角色;而与自己不太熟悉、没有太多交往的成员的知识共享需求反应则会比较冷淡, 即使担当起知识提供者的角色, 其所提供的知识质量也可能难以达到知识需求成员的预期目标。

知识传递过程是指建设项目虚拟团队知识提供成员借助于一定的共享渠道, 将成员所需的知识传递给知识需求成员, 并帮助他们消化和吸收知识的过程。为了保证被发送的知识能够表达其原有的内涵, 建设项目虚拟团队知识提供成员应根据传递知识的类型特点以及知识接受成员的情况选择最合适的传播媒介或传播媒介组合将知识传递给对方。

当建设项目虚拟团队成员从团队其他成员那里接收到知识后, 对接收到的知识进行选择和消化吸收并转化为个人知识的一部分, 并通过吸收创造新知识, 实现对共享知识的价值。在这个阶段中, 一般来说, 建设项目虚拟团队知识需求成员会以不同的方式向知识提供成员反馈收到的知识及自己的消化吸收情况, 以增进项目虚拟团队成员之间的了解和友谊, 为下一次的知识共享过程奠定基础;同时, 项目虚拟团队不断积累知识而形成项目知识库。通过反馈机制协调团队成员之间的行为, 能促使所有成员去思考他们之间的合作目标、信心、以及各种预期之间的差异, 使得成员之间能够更加准确、合理地评价团队成员在知识共享上的认知差距以及成员之间的信任程度、利益分配的公平性和文化的相容性等问题, 从而可以从整体上更好地把握知识共享的环境和氛围。

三、建设项目虚拟团队知识共享的演化分析

建设项目虚拟团队成员之间是一个彼此互相依赖的共同体, 在虚拟团队存续期间, 由建设项目的总协调人 (如总承包商) 负责整个项目的规划、分解、实施和控制, 团队成员协同总协调人完成任务。不论是团队总协调人还是团队成员, 每一个成员的利益依赖于其他成员的行动。因此, 运用共生理论来探讨建设项目虚拟团体中知识共享的演进, 能够更加深刻地理解和把握建设项目虚拟团体中知识共享演变规律。

在建设项目虚拟团队知识共享的初始, 由于成员之间还不太熟悉, 大多数成员都是依赖自身的知识来完成项目所规定的任务, 即使成员之间有知识共享活动, 但这种的知识共享活动具有偶然性、单一性和不稳定性。就像生物个体在新的群落重新寻找食物来源与生存环境时所形成的与同类物种或其它物种之间的暂时的、偶尔的、不稳定的食物链关系。由于在此阶段, 建设项目虚拟团队成员与其他成员之间只是发生短暂的、偶然性的知识共享活动, 我们称其为项目虚拟团队知识“点共享”阶段。

随着建设项目进展, 以及成员之间的逐步熟悉, 项目虚拟团队知识共享将进入第二阶段, 即知识的“间歇共享”阶段。这一阶段是指在不连续时间内的虚拟团队成员之间的知识共享, 即在不连续的时间单元内多次发生知识共享活动。与知识的“点共享”阶段相比, “间歇共享”阶段不是“点共享”阶段的简单累积, 它已经脱离了完全的随机性。在“间歇共享”阶段, 共生关系相对比较单一, 建设项目虚拟团队之间已经形成某种不稳定的组织机制。在这个阶段, 建设项目虚拟团队成员同时依赖自身的知识和团队其他成员的知识。依赖自身的知识主要是由于虚拟团队中的共生关系还没有完全稳定下来, 虽然每个成员都存在一些比较稳定的知识共享对象, 但是由于成员之间的共生关系处在调整和磨合阶段, 所以知识共享的效果仍然比较差。

随着建设项目虚拟团队成员之间知识共享的增多, 一方面, 知识共享带来的收益产生的强大向心力会使得已有的共享对象之间进行更加紧密的合作;另一方面, 这种示范效应也会吸引更多成员开展知识共享中活动。此时建设项目虚拟团队进入到知识的“连续共享”阶段, 即在连续的时间段内, 项目虚拟团队成员之间处于连续的知识共享活动之中。在这一阶段, 项目虚拟团队中的知识共享双方形成了相对稳定的信任关系, 消除了知识共享对象选择的随机性, 节约了交易成本。在“连续共享”阶段, 随着项目虚拟团队成员之间稳定共生关系的形成, 通过共生伙伴的合作与分工, 每个成员都可以专注于自己的关键环节, 项目进度加快, 知识共享的成效开始放大。

建设项目虚拟团队知识的“一体化共享”阶段是知识共享的高级阶段, 对项目虚拟团队成员和合作环境也有着较高的要求。建设项目虚拟团队各成员应该有共同的发展目标和利益诉求以及很强的知识互补性, 有比较完善的项目管理体制与成熟的运作模式。在这一阶段, 不仅显性知识能够在成员之间得到迅速的共享, 而且隐性知识的传递效率也大为提高, 这正如一个完整的群落里生物之间的交流不仅包括同种生物之间的分工协作, 还包括不同种生物之间的食物链与食物网等共生关系。在这一阶段, 建设项目虚拟团队成员通过多方面、多方位的合作已经形成了一个复杂的共生网络, 形成共同的价值观, 知识共享效率不断得到提高。

参考文献

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