不合格物料管理制度（精选8篇）
篇1：不合格物料管理制度
关于****试用期间内考核不合格证明信
致：
人民法院
尊敬的法官阁下！
本人代表*****有限公司，遵循对党的高度信仰、对被证明人高度负责和严肃认真的态度，坚持实事求是的原则，现出具以下符合事实的证明材料，望法官阁下，以事实和法律为依据，作出公正的判决。
***（被证明人），于2015年6月23日在******有限公司广州分公司，办理入职手续，试用期内任职工程部总监一职。后因试用期考核不合格，公司予以辞退。于2015年7月13号正式离职，现因被证明人***，离职后续一个月时间内，多次到公司总部蓄意滋事，投诉部门上级领导，并向人民法院提出公诉。鉴于此事件，属于劳动合同解除纠纷，影响较坏，为保证被证明人***与水果营行控股有限公司权益，现例举以下材料证明，被证明人****试用期考核不合格，公司有权与其解除劳动关系。
一、上班时间多次无故离岗，在上班时间睡觉。
公司上班时间为上午9：00至12:00，下午2:00至6:00。被证明人****多次于下午3:00左右上班时间，在公司会议室公然睡觉（附照片），睡觉时间长达三小时以上，影响其他同事正常工作，作为公司管理层人员，未以身作则，严重违反公司规定。根据《劳动合同法》第三十九条第一款“在试用期间被证明不符合录用条件的”来解除双方劳动合同。公司有权解除与被证明人****劳动关系。
（注：违纪证明材料详见附件）
二、上班时间无故不参加公司周会（重要会议）。
公司定于每周一上午9：30开工程例会，此会议内容为研讨公司重要决议及公司发展战略、规划，是公司每个部门的重要会议。被证明人****，于2015年6月29日上午9:00，无故缺席公司重要会议，作为公司管理层人员，严重违反公司规定，影响较坏。
（注：违纪证明材料详见附件）
三、试用期间，未做实质性工作。
被证明人***入职两天内，工程部总监李孝云已安排其工作内容：编制工程部人员架构及规章制度。但截至2015年7月11日，工程总监要求被证明人****拿出实质性工作证明，被证明人仍未完成其工作内容，甚至文案半成品都拿不出，可证明***试用期间未对公司做出任何实质性工作。
鉴于，管理层人员需以身作则，格守公司规章制度，被证明人***，试用期间多次违反公司规定，未完成领导安排的相关工作，并未作出实质性工作内容，影响较坏，给公司造成严重损失。经公司上级领导会议研讨决定，被证明人****不能胜任水果营行工程总监一职，试用期考核不合格，予以辞退。公司于2015年7月10号提前三天，对被证明人****下达解聘通知（被证明人已签字确认），并与2015年7月13号正式解除劳动关系。鉴于被证明人于2015年7月11日离开公司后，一直不协助公司人事部办理正式离职及交接手续，也不到岗上班，公司已做默认离职处理。
证明单位：*****有限公司
证明人（签章）：
证明人职务：*****
篇2：建筑施工企业现场物料管理对策
1 采购与供应现状分析
1.1 采购目的不明确, 认识存在误区。
如何降低施工企业的采购风险和采购成本, 规范采购业务的工作流程, 加强对物料供应商的管理, 是建筑施工企业由传统采购向现代采购改变的大势所趋和发展必然。
1.2 材料供应。
面对纷繁复杂的建筑材料, 不分重点, 统一对待, “随遇而安”的管理措施极易造成材料的损耗, 影响施工进度和工程质量。
1.3 材料采购方式。
项目经理部对其权力的使用没有相应的监督和约束机制, 因而容易引发一些不良的后果, 另一方面, 项目经理部对物资部的采购与供应管理的工作没有相应的考核办法和激励机制, 对于物资部的工作没有科学的管理办法, 不能适应当前建筑施工企业适应市场发展的需求。
1.4 施工剩余和闲置物料的管理。
在工程施工完成以后, 工程施工剩余和闲置的各种物料、电缆、电闸箱、施工机具等便存留在各自的库房中, 既降低了资源的使用效率, 又给各项目部自身增加了库存成本。因而, 施工企业对建筑剩余物料如何统筹管理, 发挥企业内部资源最大的效用, 也是必须解决的问题。
2 物料现场管理分析
2.1 现行的管理制度及存在问题。
公司物资部制定的物料管理的管理办法的目的过于单一和笼统, 忽视了物料管理的实际意义, 而且片面的理解了物料管理的内涵。此外, 施工现场物料管理没有建立真正的管理体系和相应的管理流程, 职责的划分也存在一定的问题。另一方面, 目前公司和项目经理部都没有建立系统的关于物料管理的绩效考核体系, 对于物料管理的实际结果没有建立统计数据和评价标准, 使公司制定的管理办法在实际工作过程中流于形式, 不能真正有效的提高施工现场的管理水平, 对各分包单位只有简单粗放的处罚措施, 对物料管理带来效益的单位, 没有的奖励条例, 没有正面的引导和促进作用。
2.2 施工物料现场管理的特点分析
2.2.1 施工作业层的物料管理。
建筑施工的生产现场是各种工序在同一作业面进行的, 经常引发矛盾冲突, 施工现场物料管理差, 既造成了物料的浪费, 也防碍了施工效率的提高, 而且容易给工程的质量留下隐患。
2.2.2 整个施工区的物料管理。
不同施工队伍之间的物料由于管理没有跟上要求, 会发生相互之间施工机具、物料混杂在一起的现象, 由此引发相互之间的纠纷。另一方面, 施工队伍由于自身物料的丢失或损耗, 会利用这种机会进行恶意的偷窃行为, 以弥补自身的损失, 但发现后同样会引发恶性事件。
3 建筑施工企业物料采购与供应管理对策
3.1 明确采购与供应管理的目标。
(1) 提供不间断的物料、供应和服务, 以便使整个组织正常地运转; (2) 使库存投资和损失保持最低限度, 建筑材料的供应, 主要是以VMI (供应商管理库存) 的方式, 供应商管理库存; (3) 保持并提高质量。质量是建筑企业的生命, 百年大计, 质量第一, 对施工现场的原材料、在制品、产成品供应的质量应严格把关; (4) 发现或发展有竞争力的供应商。一个优秀的采购部门, 应该而且必须有能力找到或发展供应商, 分析供应商的能力, 从中选择合适的供应商并且与之一起努力对流程进行持续的改进; (5) 使用标准化的物料, 在建筑施工企业中推行和执行的力度和广度应得到加强; (6) 以最低的总成本获得所需的物资和服务。如何以最低的成本获得所需的物料和服务, 是建筑施工企业盈亏的关键因素。建筑施工企业挖掘利润源的很重要的一部分就是材料采购和利用效率以及新技术新材料的使用等方面; (7) 在企业内部与其他职能部门之间建立和谐且富有效率的工作关系; (8) 以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。使材料采购总成本降低, 是一个采购部门在当前日益激烈的竞争环境中应尽的职责和努力的方向; (9) 提高企业的竞争地位。利润最大化是企业的生存与发展的需要, 只有当一个公司能够有效地控制供应商所有环节的成本和时间, 成为供应链上的核心企业, 在当前的市场经济环境中, 才有可能获得主动权, 形成自身的核心竞争优势, 提升自己的竞争地位。
3.2 建立大宗物料采购竞标制度。
为了强化物料供应商的准入制度和竞争机制, 不断优化供应商体系, 规范物料采购行为, 降低物料采购成本, 实现物料采购公开化、规范化、程序化, 为工程提供优质的建材产品。针对目前施工企业项目经理部采购的现状, 采用采购竞标的方式在公司的供应商中进行, 对大宗材料和其他采购批量较大的物料必须建立采购竞标制度。
3.3 建立物料采购供应商评审制度。
(1) 每年末或次年年初由公司物资管理部组织成立公司物料采购合格供应商“评审小组”进行集体评审, 体现评审工作的严肃性及透明度; (2) 对供应商评审应公正、公开、公平, 杜绝暗箱操作, 为供应商搭建公平的竞争平台。对供应商的评审比质量、比价格、比服务、比资金承载能力等综合指标, 择优评定选择。
3.4 建立剩余闲置物料管理制度。
应加强对剩余闲置物料的管理, 建立剩余闲置物料管理制度。 (1) 公司物资管理部负责组织闲置物料的调剂工作, 统筹公司各项目部物料需求及闲置资源情况, 对调剂物料进行评估及会同相关项目部商讨相关事宜, 制定出调剂可行性方案 (包括备选方案) ; (2) 组织召开公司相关主管领导 (副总经理、总经济师、总会计师) 参加的联合办公会, 对物资管理部提供的闲置物料使用转让方案进行分析论证, 最后确定执行协议; (3) 参与闲置物料调剂的相关单位, 应严格执行公司形成的转让协议, 积极配合办理闲置物料交割和帐务处理; (4) 公司物资管理部负责监督闲置物料转让协议的执行和解决相关未尽事宜。
3.5 加强施工现场库存管理。
根据不同阶段物料的特点, 分析库存中物料的价值和数量状况, 统筹规划, 协调安排, 科学应用ABC分类管理的办法, 根据用料情况, 进行相应的必要管理, 以此提高管理的效率和库存管理的水平, 为施工生产提供更好的服务。
4 施工过程物料管理对策
4.1 建立现场组织机构。
有效执行是管理的灵魂, 必须建立相应的组织机构和工作流程, 明确各自的责权利, 得以使各项工作顺利展开。
4.2 完善奖惩分配体系。
项目经理部在完成了现场物料管理组织机构图建设的基础上, 还应完善相应的管理体系, 项目经理部的物资部应依据公司物资管理部制定的物料管理规章制度, 在施工前同各施工分包单位签订物料使用管理协议, 明确双方的责权利, 根据不同的建筑物料, 制定详细的考核办法和相应的奖励及处罚措施。
4.3 理顺施工现场物料管理业务流程。
(1) 施工前, 由项目经理部的技术部会同工程部进行统筹规划, 制定出尽可能科学合理的平面布置图, 主要体现以下几点:a.堆料场所应尽可能靠近使用地点及施工垂直运输机械能起吊的位置, 避免二次搬运;b.堆料场所及仓库不能选在影响正式工程施工作业的位置, 避免仓库、料场的重新安置;c.堆料场所应能存放供应间隔期内材料的最大实际需用量, 以满足施工需要;d.堆料场地要平整, 不积水, 堆放构件的场地应夯实;e.模板放置区必须尽可能的避免在模板使用时经过人员集中经过的路线;f.现场施工运输道路要坚实、平坦、畅通、有回旋余地, 道路两侧应有排水措施;g.现场临时仓库的设置应尽可能的交通便利、装卸方便、地势高、结构牢固, 符合防潮、防雨、防水和管理要求, 要有防火设施。 (2) 施工过程中, 按照施工现场物料管理组织机构图, 实行逐级负责制。作为第一责任人的各分包单位专业施工队, 应该认真负责, 充分行使自己的权利和承担自己的义务。另一方面, 施工过程中, 物资部有权利和义务对整个工程的施工现场的物料使用和保管进行监管, 物资部管理人员有权监督工程部管理人员进行物料管理的情况, 并记录备案, 以此作为年终考核的依据;反之, 工程部的管理人员也有权对物资部工作管理中的物料的质量、进场的验收情况、出场的控制情况等工作进行监督和参与, 相互制约, 以此推进物料管理工作的有效开展, 防止一些损公肥私的不良事件发生。
摘要：分析了建筑施工企业物料采购的现状和问题;施工过程中物料控制的现状和管理问题;施工物料的库存管理、剩余及闲置物料的现状和问题。针对存在的问题, 进行相应的问题剖析, 结合目前建筑施工的人、财、物的实际, 提出了相应的解决方案。
篇3：浅谈物料管理
【关键词】物料；管理；采购
【中图分类号】R239.5 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）10-0560-02
1 适用范围
本程序适用于本站对所使用物料的采购、验收、入库、储存、发放、使用等全部活动的控制。
2 职责与权限
2.1 总务科
2.1.1 总务科是仪器设备、器材、物资等物料控制的归口管理部门。
2.1.2 负责对供方进行评价、选择合格供方及对其产品质量的控制，建立供方档案.
2.1.3 负责按采购计划实施采购。
2.1.4 负责对采购的物料进行验收、入库、储存和库存管理。
2.2 质控科
2.2.1 负责关键物料的质量抽检。
2.2.2 负责采购仪器设备、器材、物资的验证。
2.3 质量管理科
负责参与关键物料供应商资质的初次和定期评审。
2.4 各科室
2.4.1 负责提供采购物料所需的技术信息。
2.4.2 负责本科室物料的申请、请领及日常使用管理。
2.4.3 相关部门参与供方的评价与仪器设备、器材、物资的验证。
2.5 站长负责对合格供方名录的审批。
3 工作程序
3.1 采购物料的分类
3.1.1 总务科按照采供血活动和血液质量要求，对采购的物资进行分类。
3.1.2 采购物料的分类方法
A类物资：
直接影響血液质量特性和采供血活动的，特别是安全性能，并可导致献血者、受血者和医院的质量投诉的原材料，如采血袋、检验试剂、一次性注射器；需对供方的质保能力和技术能力进行调查评价、查验随身文件、试用、进货复验；A类物资必须是从厂家直接进货。
B类物资：
一般不影响最终血液的质量，或既使略有影响，也可采取措施予以纠正的材料，如酒精、碘伏、含氯消毒液、脱脂棉、止血钳等；需对所采购物料的质量保证能力和技术能力进行调查评价、查验随身文件、试用、进厂复验；B类物资可以是厂家进货，也可以从供应商进货。
C类物资
非直接用于血液采集、成分制备、检验等活动的，只起辅助作用的物资、材料，
如一般外包装材料、办公用品等。只需对所采购物料进行核对质量合格证明文件，规格型号、数量等内容进行验证。
3.2 总务科制定选择、评价及重新评价合格的供方的准则；
3.2.1 评价准则：供方应是“技术先进、管理科学、供货及时、服务周到、信誉可靠”的组织实体。
3.2.2 采购原则：“择优、择廉、择近”。
3.3 物料供应商的资质要求及评价。
3.3.1 根据国家的有关规定，各种关键物料供应商应具备以下有效的资质：
（1）药品生产企业应具有药品生产企业许可证、营业执照、GMP证书、药品批准文号或者进口药品注册证书、医药产品注册证书。参见《中华人民共和国药品管理法实施条例》(第360号国务院令)；
（2）药品经营企业应具有药品经营企业许可证、营业执照、药品经营质量管理规范认证证书。参见《中华人民共和国药品管理法实施条例》(第360号国务院令)；
（3）医疗器械生产企业应具备医疗器械生产企业许可证、营业执照、医疗器械注册证。
（4）医疗器械经营企业应具备医疗器械经营企业许可证、营业执照、医疗器械注册证。
（5）消毒剂、消毒器械生产经营企业应具有生产企业卫生许可证、营业执照、消毒剂、消毒器械卫生许可批件；
3.3.2供方的选择与评价
（1）总务科根据本血站采购要求和采购原材料的技术标准，对原材料进行评价和选择供方，并明确对供方的控制方式和程度。
（2）对有多年业务往来的重要原材料的供方，总务科负责要求供方提供充分的书面证明材料。
（3）对首次供应重要原材料的供方，除提供上述材料外，选择评价方法可包括：
a）对供方进行调查— 由总务科负责组织实施；
b）小批量试用— 由相关的使用科室负责实施，填写“XX产品使用报告”，反馈总务科；
c）样品检验— 由质控科负责实施，填写《原辅材料质量检测报告》，反馈总务科；
（4）总务科负责组织对供方评价会议并准备好供方的材料、样品等资料。质量管理科、质控科、体采科、成分科、检验科等相关部门参加会议，对供方进行综合评价，总务科根据调查结果、试用报告和检验报告，填写《供方评定记录》，对同类物料应同时选择几家供方进行综合评价。
（5）总务科组织相关科室进行评价后，建立《合格供方名录》，报站长批准。
3.4合格供方的动态管理
3.4.1总务科应随时收集供方的供货能力、质量、服务、价格等方面的信息；当发现提供的物料质量下降或其它违约时，总务科应采取措施处置，可以是：
a）重新对供方进行评价；
b）减少或暂停对该供方的订货；
c）对该供方提出书面限期整改要求，到期仍不能达到要求的应取消其合格供方的资格。
4.4.2每年12月份总务科应对合格供方进行复评。复评证据为其营业执照，资质情况及不合格品信息，如果年检未通过或质量有明显下降趋势，则报站长批准后取消其合格供方的资格。
3.5 采购实施
3.5.1 采购计划
总务科根据《科室采购申请单》编写《采购计划》，经主管站长审核，报站长批准，由总务科实施采购。
3.5.2 第一次向A类物资合格供方采购物料时，总务科应与供方签定采购合同，明确规定对采购产品的技术、质量要求，可包括：
a）采购物料的名称、规格、型号、数量或其它准确的标识方法；
b）供方物料生产依据的标准、规程及其它技术要求；
c）对采购物料的验收标准，检验方法；
d）违约责任及供货要求。
3.5.3 采购
a）总务科依据《采购计划》，按照采购产品的要求，在《合格供方名录》中选择供方，签订“采购合同”，采购合同经双方确认签字后，一式两份，双方各留一份；
b）应根据需要将相应的技术要求作为合同附件提供给供方；
c）采购前采购人员应核实提供给供方的技术要求是否有效。
3.6 物料验收、入库的验证
3.6.1 总务科进行进货验证，包括品名、规格、数量、生产批号、物料合格证、生产日期和有效期、包装条件和完好状态、批批检合格标识等；
3.6.2 质控科进行进货抽检：按《采购关键物料的技术要求》的要求，重要原材料由总务科进行外观检验后报质控科；质控科实施进货抽检，将《质控检验报告》报总務科；
3.6.3 本血站提出在供方货源处对采购物料进行验证时，总务科应负责在采购合同中规定验证的安排以及物料放行的方式；
3.6.4 当合同规定顾客需对本血站供方物料进行验证时，总务科配合顾客对供方提供的物料是否符合规定要求进行验证；
3.6.5 采购物料出现不合格时按《不合格品控制程序》处理。
3.7 物料储存管理
制定《物料储存、保管制度》，明确规定物料的储存条件和库存量的监控，实现对物料有序的库存管理，保证所有物料在有效期内使用。
3.7.1 对合格、待检、不合格物料应严格管理，分区存放。对库存区同类关键物料，有明显和易于识别状态类别的标识。对关键物料的质量进行控制，保证只有合格的物料才能投入使用。
3.7.2 对温度、湿度或其它条件有特殊要求的物料，应按规定条件储存，并有效持续监控。
3.7.3 物料应按规定的使用期限存放，遵循先进先出的原则，保证在物料的有效期内使用。未规定使用期限的，其储存期限及有效期自设为入库之日起，一般为一年，最多不超过三年，并贴上标识。
3.8 物料的发放
3.8.1 各科室申领物料到总务科填写所需物料“材料出库单”经使用科室负责人签字后到库房申请领用，库房管理员逐件核对所发物料的品名、数量、合格标签、检验报告书等，并在“材料出库单”上签字；
3.8.2 所发物料必须是合格品；
3.8.3 每次物料发放后，在管理软件中填清物料去向和结存情况；
3.9 工作现场物料的使用管理
3.9.1 为避免物料的外包装上的尘埃和微生物污染操作环境，应在指定地点除去外包装，对于不能除去外包装的物料，应除去表面尘埃，擦拭干净后才能进入操作区；
3.9.2 各科室领用的物料应按管理要求，各自放置在不同的存放区内，按品种、规格、批号分别摆放，并标以明显的标识。存放区应清洁、干燥、不受污染；
3.9.3 确需在工作现场临时存放的关键物料，相关科室应确保符合相应的贮存条件；
3.9.4 凡必须存放于工作现场的整装式物料，每次启封使用后，剩余的散装物料科室应根据物料贮存的具体要求进行封存并标识，再次启封使用时，应核对内容。
3.10 危险物料的管理
篇4：制药企业的物料供应风险管理
一、物料供应
(一) 物料的风险级别
1.高风险:直接影响药品质量的原料、辅料和直接接触药品的包装材料等直接影响药品内在质量的物料以及某些不合格服务会威胁到用户或病人的安全。
2. 中风险:对药品质量有一定影响的辅料或外包装印刷材料、服务可能造成产品性能不良或不能达到期望值。
3. 低风险:对药品质量没有直接影响的物料或服务, 其不合格将不直接影响产品的安全性或功能。
对于高风险物料, 通常都实行比较严格的行政许可制度, 变更供应商需要做充分可靠的质量研究工作, 必要时需要报药监部门的批准。此类物料的供应风险和质量风险更大, 本文将重点介绍此类物料的供应风险管理。
(二) 供应商评估
对于高风险物料, 通常应实行现场审计, 审计内容包括质量体系评估, 生产产能, 合规管理和环保管理问题, 若是独家供应商, [1]还需增加财务状况, 上游供应商的供应情况等信息的了解。在通过现场审计但还有尚未完成纠正措施的供应商的后续审计, 以及产品质量趋势良好的国外供应商的定期审计, 可实行邮政审计供应商, 此类物料须与供应商签订质量协议。
(三) 供应短缺风险分析[2]
通过以上供应商审计中的发现并结合历年产品的供应趋势对某物料的供应进行可能性 (供应短缺) 及严重性 (后果) 的风险评估。RPN≥10的, 为高风险水平, 应优先采取措施降低风险至可接受水平, 6≤RPN<10的, 应考虑采取措施降低风险至可接受水平。
(四) 供应物料质量风险分析
通过供应商审计中的发现并结合历年供应物料的质量趋势对某供应商提供的某种物料进行可能性, 严重性, 可检测性的风险评估。
当RPN≤12, 为低风险水平, 无需采取行动;当12
二、风险供应风险控制 (风险降低, 风险接受)
物料供应短缺风险和质量风险通常会相互作用, 以下是常用的降低物料供应短缺及质量风险的措施。
通过采用以上供应风险评估及风险控制措施的应用, 可以有效预防因物料供应短缺及物料质量危害导致的企业经营风险及质量事故。
参考文献
[1]郝贵峰, 王波.单一来源物料供应的风险管理.中国高新技术企业, 2011 (8) :134-135.
[2]国家食品药品监督管理局认证管理中心.欧盟药品GMP指南.[M].北京:中国医药科技出版社, 2008.
篇5：物料断点管理工作研究
【摘要】文章通过对当前断点工作实施过程的论述并结合自身工作经验中的思考与见解，提出几点断点管理工作提升的建议及措施，以求断点工作能够有效开展，实现公司产品质量提升。
【关键词】断点；工程工作指令（EWO）；潜在失效模式及后果分析（FMEA）；库存
前言
断点工作联系着生产，同时又关系着质量改进实施的节点，在协调供应商物料库存、SGMW物流与生产车间方面发挥着重要作用。本文通过对断点工作的介绍，希望众多断点工作所涉及的人员认识断点工作的过程，并根据自己工作过程中得体会对断点工作提出若干建议，以促进断点工作良好开展，提高断点工作成效。
1、SGMW断点的由来
物料断点就是新旧零件切换的交替点。2002年柳微实现与上汽、通用汽车公司合作，成立上汽通用五菱汽车股份有限公司（简称SGMW）开始引入断点这一概念，从此断点管理渐渐发挥其巨大的功能及作用。断点管理工作加强了物流区域对供应商新旧物料切换的衔接管理，充分发挥其实现产品工程数据与生产装配数据相一致的桥梁纽带作用，更好地保证了整车BOM（物料清单）的正确性以确保供应商结算正常，极大地保障生产车间正常运转，加速EWO工程更改在生产制造车间实施并大大地降低了公司及供应商物料切换损失。
2、SGMW断点工作现状
2.1断点工作运作方式
断点工作从VCE（车系主管）批准认可的EWO开始，物流断点工程师依据EWO中零件件号变更信息来识别物料的新旧状态。零件号更改的EWO断点工程师根据断点工作流程跟踪零件认可开发进度，组织实施物料切换。图1为断点工作流程图：
在断点切换之前，需满足以下两个前提条件：
（1）新零件质量认可与验证工作有效完成
在OTS阶段PE对供应商提交的样件进行认可，在PPAP阶段SQE 对供应商产能、人员、模具及检具，过程质量控制等能力进行评审，在PTR阶段QE组织验证新零件对生产制造过程的影响，并对零件的性能、功能和质量改进效果进行评审。断点的过程是新零件导入的过程，同时也是新质量引入的过程，质量的确认被视为断点工作的关键。
（2）新件产能满足当前量产车型需求
在PTR成功通过后，断点工程师还需对供应商新件整体供货能力及产能再次与供应商确认，当满足当前量产车型需求时才可进行断点切换。
2.2现状分析
随着公司业务的不断扩大、车型的多样化、质量改进工作的不断深入，工程更改的数量在不断的增加，断点工作量随工程更改增加也随之增加。图2为自2004年8月份至今各年度TDC EWO发布数量：
通过对本年度到期未关闭的187份到期未实施EWO进行原因归类统计，各原因所占比例如图3所示：
由此可见，供应商库存问题和新零件前期验证工作是影响断点未能按期切换的主要原因。如何合理控制供应商库存、促进前期验证工作如期开展，是断点工作的关键。同时在断点的过程中，还需对整个供应链上物料供应的各环节进行控制，做到物料供应顺畅及潜在问题早期解决。但如何控制断点过程中易出现的问题呢？则需要运用风险管理思想及手段。
3、断点管理工作提升
断点工作兼顾生产与质量，关系公司利益及供应链共赢。在高产量的情形下，断点工作更是面临着巨大的挑战，肩负着重要使命。这就需要站在新的高度去审视断点工作，为断点管理工作注入新思想。
3.1断点工作是一个系统工程
断点切换对生产线来讲只是一个时间点的概念，然实际上断点工作是一个系统工程。它从跟踪前期零件认可、验证开始，到供应商新零件准备、物料的配送运输、SGMW新零件接收、生产线零件新旧切换，再到成品车下线并最终入库，其实施过程涉及到各个区域的协同工作。前期工作中每一个环节的进度都直接影响到断点实施节点，因此断点工程者要密切关注前期工作完成动态，加强OTS、PPAP及PTR时间节点管理。
3.2断点&质量&生产 息息相关
PE、QE侧重于关注零件质量状况及性能改进效果，断点工程师既要关注质量，还要兼顾生产。供应商库存量过少势必会给生产造成风险，而供应商库存量过多若消耗旧件则会影响质量改进的节点，若强制断点势必造成报废损失。因此针对涉及质量问题改進的EWO，断点工程师要早期介入、重点跟踪，要提前跟踪供应商库存，将其控制在合理范围之内。要做到这一步就要考虑供应商的生产周期、运输周期，有时还要考虑供应商原材料采购周期及数量。根据供应商零件所需前置采购时间结合当前新零件认可验证、试装结果动态地调整供应商库存储备，使其满足生产又不影响改进。断点与生产密切相关，与质量改进密切相关，树立全面断点管理思想，对断点从整体、全局角度上进行控制，统筹兼顾生产与质量，在保证质量改进节点的同时将供应商切换损失降低到最小，将有利实现SGMW与供应商双赢。
3.3定期库存盘点，实现库存管理的闭环控制
不管多么好的方案、计划，若没有强有力地去执行也只能是空谈。但是如何去监控供应商是否执行了断点计划？则需定期对供应商进行库存盘点，将盘点结果结合实际消耗量并与之前设定量进行对比分析，监控供应商对断点方案的执行情况，实现断点过程中对库存的连续性管理，并根据实际情况对供应商库存进行调整，实现断点库存闭环控制。从而消除供应商因库存盘点不准确引发的问题，特别是针对关联断点，定期盘点库存并跟踪每日生产完成情况将大有裨益。
3.4引入“三不”原则，FMEA思想
“三不”原则，FMEA思想不仅适用于质量控制方面，在断点管理工作中同样可以运用。在断点切换前，若能运用FMEA思想，分析此工程更改对各环节的影响，进行风险评估、风险控制则有利于早期问题抑制；本着不接受问题、不制造问题、不传递问题的思想开展工作，可使断点切换工作更加顺畅开展。在接到EWO或断点指令时，断点涉及到的相关区域能够及时运用FMEA思想提前将更改对本区域的影响进行风险评估分析，及时制定预防措施，则可将问题抑制在萌芽之中。
3.5统筹安排断点切换
提升断点工程师整车技术知识水平，将有助于了解EWO零件更改状态，合理进行物料控制及制定有效的断点切换方案；加强断点工程师对断点零件在厂内物流及车间生产装配过程的了解，有助于断点工作更好地开展。建立在上述知识的基础上，断点工程师就可以将产品更改内容结合生产制造安排情况、常规车型与特殊车型生产计划，对断点工作进行统筹安排。合理安排断点切换时间与切换顺序，将会使断点切换对生产影响的风险最小化、供应商损失最小化。
3.6注重断点信息传递的载体
将断点信息准确传达到各相关区域，确保断点时间及断点方案被准确理解，是断点切换顺利实施的基础。断点的过程是信息流与实物流双重作用的结果，因此不仅要通过邮件、电话这种信息流的载体将断点信息有效地传达到相关区域，还要求在首批新零件上面悬挂断点新零件标识作为实物流中传达断点信息的载体，加强物流过程中断点目视化管理，双管齐下，使断点信息真实有效传递到相关区域。
4、结束语
篇6：不合格物料管理制度
目前, 我国企业的仓储信息管理还处在起步阶段。由于仓库作业和库存控制作业复杂多样, 因此仓储信息管理需要一个系统的平台, 以协调各个环节的运作。将RFID技术引入仓储管理, 可实现仓储信息准确、实时采集, 提高仓储管理水平, 增强企业供应链的竞争力。
仓储物料信息管理的特点
1. 信息量大。
在仓储管理中, 物料的数量大、种类多, 信息量大, 增加了物料信息分类、研究、筛选的难度。对于企业来讲, 并不是所有的信息都是有用的或是具有相关性的, 只有对信息进行反复加工处理后, 分析其对仓储管理的相关度, 才能在大量的信息中挑选出有用的物流信息进行处理。
2.信息的动态性强。
由于仓储业务繁多, 物料出入库和调度信息变化频繁, 因此企业的物料信息管理工作应具有较强的及时性。仓储物料信息管理的目标在于提高仓储物料控制水平、提高仓储物流的效益。企业的生产过程是物流与信息流统一运动的过程。仓储信息化是企业物流信息化的基础, 无论是确定订货点、订货批量还是订货周期, 都要了解某时段的库存量;在进行合同执行跟踪、采购评价、采购成本计算和库存结构分析时, 也要计算库存量。因此, 企业要实现物流系统信息化, 须首先实现仓储管理信息化。
企业仓储物料信息管理存在的问题
企业仓库作业和库存控制作业复杂多样, 如果仅靠人工记忆和手工录入, 不仅费时费力, 而且容易出错。目前, 企业仓储物料信息管理存在的主要问题是:
1. 缺乏基础信息, 数据采集困难, 标准不统一。
(1) 企业缺乏仓储物料基础信息是仓储信息管理的主要问题之一, 其主要原因是信息收集不充分。 (2) 数据采集困难是仓储信息管理的另一个问题。目前在仓储管理过程中, 大多数单证仍采用纸质介质和传统的传输方式, 一些企业即使采用了电子化的部分信息, 也主要是靠人工录入, 信息自动采集技术尚未普遍使用。 (3) 信息标准不统一。企业在仓储管理过程中, 由于仓位的大小不同、单元商品数量不同等因素, 通常用原商品 (材料) 的代码作为仓储中的单元商品代码, 自行编制单元商品代码, 或上述两种方法并用。即使在同一企业中, 商品信息的标识方法也不尽相同。另外, 企业的管理模式、管理水平不同, 对同一种商品所采集的信息也不同。
2. 对仓储信息化的认识不足, 信息的准确性差。
因企业对仓储管理信息化的认识不足, 导致投入不足, 管理水平较低。企业大都通过经营者的工作经验和管理实践来制定仓储计划, 造成仓储信息的准确性差。
3.缺乏信息交流平台, 各运作环节之间信息资源不能共享。
企业对各种数据的采集还停留在原始阶段, 缺少实时沟通与联合作业的信息交流平台, 缺少对出入库、调度等各个环节进行信息标准化采集和交换的手段, 缺少提炼各种信息、实现宏观和微观决策支持的信息。
企业仓储物料信息管理应用RFID技术的优越性
仓储管理是企业提高物流管理效率的重要途径。RFID技术与仓储管理的结合, 可及时、准确地采集仓储物料信息, 并实时更新, 提高仓储管理和控制的精度, 提高物流的效率。
应用RFID技术在企业仓储物料信息收集、管理过程中具有不可替代的优越性:
1.它的非接触性特点可使读写器在物品通过时, 无需待识别物品出现于直线视界, 便可远距离迅速读取商品信息和客户信息, 可穿透性通信, 每秒钟能读取200~300个标签, 节省大量的人力和时间, 提高工作的效率。
2.它无需人工干预, 只要贴有RFID标签的物品在读卡器读取的范围内, 该物品的信息就能随时被读卡器读取。
3.它可存储大量的信息, 全面、准确地描述物品的特征和详情, 这些信息可被加密, 也可通过授权被更改, 具有安全性。
4.它可防水、防磁、耐磨损、耐高温, 使用寿命长、读取距离大, 适于各种环境下追踪信息的需要。
5.它的体积小、形状多样, 可应用于不同的产品。
篇7：论生产计划与物料控制管理
[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接
一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理
（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。
（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。
二、物料采购制度与物料控制能力
（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度
1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。
（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。
（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。
（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。
（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。
（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力
1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。
2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。
3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。
4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。
5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。
6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。
三、生产计划落实与销售业务链接
（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合
1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。
2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。
3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。
4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。
5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。
6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。
（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。
1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。
2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。
3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。
4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。
（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。
1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。
2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。
3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。
四、结论
企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。
参考文献：
[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.
[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .
篇8：ERP环境下的企业物料管理研究
一、ERP系统和物料管理的正确理解
ERP (Enterprise Resource Planning) 是企业资源计划的简称。企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物, 也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统, 依靠IT的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。
ERP简单原理:根据销售订单或销售预测, 通过MRP (物料需求计划, 根据物料清单BOM、库存INV、能力CRP) 计算, 产生车间生产任务WIP与采购物料需求PO。采购部门按照采购物料需求同时考虑库存生产提前期进行采购。车间根据生产任务组织生产, 同时到仓库领料, 生产出的产品入库, 进入销售。根据对应的价格与数量产生资金与成本的管理, 所有信息通过计算机管理, 达到物流、资金流、信息流的统一。下文以美国ORACLE公司ERP软件为例, 就企业的物料管理 (分销子系统) 过程进行简要的说明和分析, 简分为采购管理和库房管理。
采购管理概述:ORACLE采购管理系统可以帮助采购人员迅速处理采购请求、采购定单、定单在线审批及供应商管理, 采购人员可把精力集中在战略性供应基地开发和采购过程控制的改善及提高工作效率与质量上, 同时加强采购部门同相关部门的联系, 及时反馈信息与解决问题等。
库存管理概述:O R A L C E库存管理模块是ORALCE ERP系统中的基础模块, 它与采购、车间、计划、质检、财务等模块高度集成, 库存的每一笔出入库业务都实时产生相应的财务信息, 通过过账传入总账, 形成会计凭证。
二、ERP物料管理系统实现的功能和业务流程
ERP应用实施过程实际上是企业的重组优化和管理现代化的过程, 因此正确认识ERP的作用十分重要, 首先要了解ERP物料管理系统实现的功能和业务流程。
采购管理模块实现的功能: (1) 通过运行库存计划, 自动产生采购申请, 可以辅助制定科学的采购计划; (2) 根据采购计划自动创建采购定单, 采购定单在线审批; (3) 所有采购定单均可以通过系统查询, 提高采购定单的透明度, 可以不断提高采购管理水平; (4) 建立详细的供应商信息, 记录供应商的产品准时交付率, 记录供应商的交易历史与价格变化。
采购处理流程:生产部门根据生产物料需求计划向物资采购部门提交“采购申请单”→采购部门进行询价、列表比较、议价、价格审批、选择供应商、定价等环节后, 计划员操作系统自动创建“采购订单” (或者采购部门经过与供应商协议或招标方式确定物料采购价格后创建“采购订单”) →采购员根据批准的采购订单进行物料采购→实物交货, 业务员对物料进行接收或检验、接受入库。具体流程如图1所示。
库存管理模块实现的功能: (1) 所有库存业务实时产生会计信息, 财务人员不再重复录入会计信息, 减少工作量, 解决账实的一致性控制问题; (2) 可以实时了解库存现有量情况; (3) 通过查询事务处理可以获得所有仓库操作信息, 领用单位可以获得本单位某一成本 (费用) 类型的信息; (4) 可以提供仓库一段时间收发业务的汇总数, 通过运行报表也可以获得某一会计期间 (或时间段) 的库存值, 实时监控库存情况; (5) 制定合理的库存计划, 可以有效控制库存积压。库存计划可以根据市场、生产情况进行调整, 使库存计划不断趋向合理化, 加速流动资金的周转; (6) 可以查询物料标准成本, 并对成本进行修改, 修改的成本可以实时反映到库存物料中。
库存处理主要流程:采购接收→检验物料交货入库→退货→发料→计划和控制。具体如图2所示。
三、ERP分销子系统运行过程中出现的问题
在ERP系统运行过程中, 部分系统缺陷和管理缺陷逐渐涌现, 主要如下:
1. 系统功能强大, 不过缺少开发, 系统功能未能完全“为我所用”
一方面, 我们难以完全理解其中的定义、概念和功能, 即是说有部分系统功能未被我们了解和吸收, 也就无从开发、利用;另一方面, 由于东方、西方企业的管理模式、管理方法、业务流程和会计核算方法存在差异, 运行该系统生成的部分数据结果不符合企业会计核算的要求, 需要专业人员进行二次开发。
2. 人为录入错误, 使系统产生许多“垃圾数据”
ERP系统是一种流程化的管理, 一旦由于人员的疏忽或操作失误, 在系统中输入错误的原始数据, 计算机无法识别, 只会将错就错地进行各种计算, 自动处理的结果数据就变成“垃圾数据”, 影响系统的正常运行。
3.日常工作中, ERP系统采购管理和库房管理模块的操作错误, 严重影响了库存控制管理和财务信息的准确性
系统操作错误主要有: (1) 采购订单管理存在的问题:未及时或未按采购申请单下达采购订单导致缺料影响生产;不按实际采购价格下达采购定单;下达采购订单的采购数量未按采购申请进行, 导致库存量太大等。 (2) 管库管理存在的问题:实物送达仓库, 管库员当天不做采购定单接收, 或发料不及时在系统中录入, 导致物料入库、出库的系统操作与实物管理不同步, 出现账外料问题;须检验的物料接收后两天内未将送检单交检查员, 或不及时将检查合格的物料入库等。
4. 子库存管理不到位, 账实不符
系统设置“子库存”, 主要是用于存放那些已从物料库房中领出可还没投入生产而摆放在生产现场的备用物料。由于这部分物料流动性比较大, “子库存”操作人员没及时登录系统进行备用料补充入库和发料出库等操作, 造成账实不符, 严重影响生产成本的归集。
5. 物料的计划和控制管理存在缺陷, 造成材料库存积压
库存控制问题长期困扰着企业, 库存量到底达到多少程度为最佳, 这已成为企业成本管理中的一个难题。在实际工作中, 经常发生生产计划变更或客户需求的变化而影响生产和采购, 由于信息沟通不及时, 物资供应部门只是进行“机械采购”。买回来的材料因产品品种变更或修理产品的修程 (技术和质量要求) 变更而变成了“无用”材料。
6. 缺乏监管
由于监督力度不够, 操作错误不可避免地涌现, “垃圾数据”日积月累, 影响系统数据的及时性、真实性和准确性, 甚至会危及系统的正常运行。
四、关于强化ERP系统管理的思考
针对系统运行过程中出现的管理缺陷, 企业要采取措施解决问题, 以充分发挥ERP系统的效能。
1. 成立专门ERP系统管理机构, 设置专业技术人员岗位
ERP环境下的业务处理都是以电算化系统为主, 因而系统的运行维护需要企业拥有具有计算机专业技能的员工, 拥有对操作系统、应用程序或数据的管理权限, 进行日常系统维护和系统报表开发。在系统运用过程中, 需要系统管理员及时处理系统出现的异常问题, 进行日常维护和必要的数据备份。系统的后期开发尤为重要, 为了满足企业的基础管理需求以及一些特殊的需求, 如企业需要的各项费用明细表、库存事务处理汇总表、配件更换率统计等, 由于原系统无法自动统计、汇总和输出, 这需要专业技术人员进行系统二次开发, 设计外挂程序 (编写开发程序, 从系统中寻找数据源, 自动生成数据结果) , 才能满足各单位的使用、管理需求。因此无论是在系统的推行实施阶段, 还是系统的正式运行阶段和升级阶段, 企业必须配备专业机构或专职人员 (系统管理员、网络维护员、软件开发人员等) 对系统进行管理与开发利用。
2. 加强员工入职前培训
ERP系统的实施, 不可避免地对企业原有的管理理念和管理模式、作风和习惯、程序和方法, 以及责权关系和体制结构等造成冲击。且新的业务流程和新的管理方式对人员素质也提出了更高的要求, 引起部分员工的岗位危机, 进而对系统运用产生抵触情绪。因此要高度重视员工的入职前培训, 深入宣传ERP系统管理模式, 促进员工从管理思想、管理理念和服务意识方面转变, 让员工深入了解系统的内控制度和业务流程, 熟练掌握系统操作方法, 提高员工的责任感, 尽可能避免人为的操作错误, 保证数据源的真实、准确性, 提高工作效率。
3. 设置系统运行专职监管人员, 完善奖励、处罚等激励机制
系统的运行靠人工操作, 而人的疏忽不可避免, 为尽可能避免人工录入错误数据, 保证系统自动处理数据的准确性, 企业应高度重视系统日常监管的作用, 继续设置专职人员进行系统运行监管, 以监督、指导各岗位人员严格按系统操作规范进行操作, 对日常发现的系统操作错误及时通知当事人改正, 并按规定进行考核, 以减少操作错误。并且要不断完善系统运行方面的奖励、处罚措施, 提高员工维护系统正常运行的积极性。
4. 完善采购管理、库存控制制度, 规范流程, 加强库房日常管理
采购管理和库存控制得好与坏直接影响企业的经济效益, 企业要高度重视, 从降低库存的具体切入点入手, 不断完善采购管理和库存控制制度, 规范流程, 加强库房日常管理。为了解决库存膨胀问题, 建议物资供应部门: (1) 密切关注生产和销售的动态变化, 合理控制供货周期, 节约成本; (2) 规范管理补库流程, 物资供应部门需要对原材料等存货进行使用跟踪, 为什么根据生产请购单的时间采购回来的存货不能及时运用?为什么请购量远远大于实际用量?为什么在生产中途轻易改变原定材料的用途?……物资供应部门只有这样不断地询问、不断地对问题追踪, 才能真正降低原材料库存。如果不改变“机械采购”的状况, 问题永远不能解决。当然, 这需要其他部门如生产部门、生产单位的配合; (3) 应定期、不定期进行实物盘点, 保证物料现有量系统数据与实物数据相符; (4) 清理积压物资, 分析积压物资的成因, 尽可能避免同样情况的出现;与生产部门和外部兄弟单位多沟通, 调剂使用还能用的材料, 对不能调剂使用的材料及时提出处理方案, 以减少存货资金占用损失。
5. 加强信息沟通