中式快餐的波特五力竞争模式分析

中式快餐的波特五力竞争模式分析（精选7篇）

篇1：中式快餐的波特五力竞争模式分析

中式快餐行业竞争结构分析

快餐业在我国虽然起步得比较晚，但随着生活、工作节奏的加快，快餐越来越为人们所接受、所喜爱，使得我国快餐业发展迅速，但与此同时快餐业的竞争也是非常激烈的。

根据波特的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着5 种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。以下将运用波特五力模型来分析快餐业的竞争结构。

一、潜在竞争对手威胁大

（一）进入壁垒低

1、规模小。我国现有大多数快餐店规模均较小，购不成优势

2、缺少著名品牌。购不成品牌优势

3、资金需求低

4、资源来源多。现有快餐店对资源没法形成壁垒

5.其他成本低。现有快餐店没有丰富的生产经验和管理技术

（二）原有同行反应

原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者众多等原因，所以不太可能采取行之有效的反应。

二、行业内现有企业的竞争

目前，国内快餐企业面对的是国际竞争。快餐行业的国际公司、地区公司已悉数登场，或收购，或参股，或自我经营，我国快餐市场基本形成了国际竞争态势。面对国际竞争，中国快餐企业可以采用低成本、高附加值、差异化经营等竞争策略。

到目前为止，肯德基中国分店已经超过了2000 家，麦当劳达到了 1000 家，德克士达到了950 家。2009 年肯德基还增加 100-150 家，麦当劳也增加 80-100家。西式快餐在中国得到了飞速的发展。但是，在我国，中式快餐依旧是我国快餐业的主体，在据调查显示，78.9%为中式快餐店，而 21.1%是西式快餐店。尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍以其价格优势和在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场。

三、供应者压力

快餐行业供应商：原材料供应商、饮料供应商和餐具供应商

1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。

目前市场上快餐行业供应者集中程度较差，餐具、饮料和以农副产品为主的原材料市场基本上都属于完全竞争市场，同行市场众多，供应商不具备太大的议价能力。

2、供应者的可替代程度。

由于原材料供应，饮料供应，餐具供应等属于低技术含量产业，目前市场上种类繁多，可替代程度高，同行竞争压力大，可选择挑换产品众多，供应商品的竞争能力因而受到牵制。

3、本行业对于供应者的重要性。

快餐行业是原材料供应、饮料供应、餐具供应的重要用户，供应

者的命运和该行业息息相关，因此来自供应者的压力会相对减少。

4、供应品对本行业生产的重要性。

快餐行业的供应商对本行业的生产起关键作用，但是由于市场上原材料供应商繁多，标准不一。如果某一快餐行业对特定的供应商有特殊需求与爱好，会提高供应商讨价还价的能力。

5、供应商前向一体化的可能性。

供应商前向一体化的可能争抢了本行业的竞争压力，如果原材料供应商不仅经营快餐业，而且也经营酒店。则快餐行业和酒店行业就会受到更大的竞争压力。

根据上述情况，可以总结出当今快餐行业的问题：

情况：供应商的同行竞争激烈

策略：建立稳定的供应商网络

①选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为该供应商的一项重要收入，增加供应商对企业的依赖性；

②寻找和开发多个备选供应商，以减少对现有供应商的过分依赖； ③可以与供应商签订长期合同，在提供原材料的同时，能确保供货的及时度和质量，更能根据实际的需求库存随时要求供货，避免造成浪费；

④尽量实现原材料向后一体化，如自己种植蔬果，饲养家禽，这样就可以降低对供应商的依赖性，同时减弱供应商对本企业的竞争压力。

四、用户的压力

1、价格

价格是影响顾客消费的最主要的因素。顾客会因为价格的高低而选择他们的消费行为，极低的价格与极高的价格相对于中端价格的快餐来说，顾客量是最多的，因为太低的价格，顾客不会放心，太高的价格对于只求快速解决肚子问题的消费者来说，没有太大的吸引力，毕竟快餐的出现最主要是快速解决饥饿问题。

2、服务

当客户选择一间中式餐厅的时候，服务往往是他们不会忽视的因素之一。要使顾客等待时间尽量地短，就要求服务员的服务快捷，厨房操作的快捷，顾客到达快餐店后，服务员要尽快的安排顾客就坐、点菜或指引顾客自助点菜，顾客点完菜后服务员应尽快地将菜单送到厨房，饭菜成熟后，服务员要在第一时间将饭菜送至顾客面前。快餐服务不仅对服务员服务快捷提出了要求，而且服务员和厨房的沟通畅通也是很重要的。

3、品种选择：

对于中式快餐市场来说，要想获取更多的客户，就必须得不断地推陈出新，推出新的菜式来满足大众的需求。这就要必须找好产品的定位，制定好产品战略，做好市场调查来确定消费者人群的消费水平。在开发中式快餐食品的过程中，应当坚持三个原则：

（1）标准化

企业应在一切可能的范围内使用现代化机器厨房设备以取代人工操作，同时制定标准化的操作规程，以此来减少人的主观判断发挥失常所带来的质量不一致。

（2）绿色营养

中式快餐在开发食品过程中应重视营养配餐，同时利用中国丰富的饮食文化和对人体有治疗养生作用的中医成分的配料的考究。追求纯净、健康、自然 的绿色快餐已成为一种新的发展趋势。中式快餐也可以打出“绿色食品”的口号来提高产品的附加值。

（3）菜式简洁

中式快餐的菜式种类不能多且杂，否则既会使快餐店显得没有特色，也无形中加大了厨房的工作量，并且使整个快餐店变得难以运作。

五、替代品的压力

替代品威胁在不同的顾客群体中具有差异性

1、具体就中式快餐而言 ,消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求 ,即生理需求如解决饥饿 , 以及隐性需求如较好的就餐环境及独特的饮食 文化体验等。

2、从实践看 ,企事业单位的食堂、铁路和民航等伙食供应部门、低档中式正餐饭店 ,摊点和家庭厨房为代表的低端日常餐饮和中式快餐之间构成了替代品的关系。

3、不同的顾客群体对产品的替代性出现了差异 , 以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;而追求饮食文化 ,美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品,这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。

策略：中式快餐企业对市场的细分是做好 自身定位的前提 ,也是企业后续发展的基础。

基于以上分析，我们可以初步得出中国快餐业未来的发展战略如下：

（1）实施品牌战略,发展连锁经营

（2）加强自主创新 ,实施标准化战略

（3）进行准确的目标市场分析后 ,才能不断提升中式快餐的核心竞争力

根据2002年中国对快餐品牌的认知程度，快餐市场的领导者是肯德基。2002年中国餐饮业十强之中有8个被肯德基和麦当劳占了，其中有五个是肯德基取得的。3个是麦当劳。

快餐市场的挑战者是与西式快餐完全不同的以一茶一座为代表的中式快餐，中西式差别大，所以对中式快餐来说西式快餐式一个很大的挑战。

快餐市场的追随者是麦当劳、必胜客等同等的西式快餐。快餐市场的补缺者各种不知名的小型快餐店

参考文献:

中国快餐行业分析报告

中国快餐市场前景分析报告

快餐行业市场竞争分析报告

2012年中国快餐连锁行业市场分析及发展前景预测报告

篇2：中式快餐的波特五力竞争模式分析

利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。例如，在20 世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。

1.“五力”模型分析

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。

新进入者的威胁主要有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了企业的获利能力，严重的还会影响到企业的生存。新进入者威胁的严重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反应的预料。如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。

(2)供应商的讨价还价能力

供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小，

供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。

因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。

(3)客户的讨价还价能力

企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。

(4)替代产品或服务的威胁

替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化(比如通过营销)，否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。

现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式——使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。

2.“五力”模型的应用范围与局限

篇3：中式快餐的波特五力竞争模式分析

1. 来自“劲敌”洋快餐

肯德基和麦当劳等洋快餐具有先天的品牌优势、强大的研发实力和高素质的管理人员, 其高标准化的菜品, 服务, 环境等无一不是走在传统中式快餐前头。此外, 高水平的资本运营和产品创新精神又加速了其本土化, 开店的速度与规模往往令国内小型餐饮企业望尘莫及。但由于中国消费者越来越关注营养和健康, 而洋快餐又屡屡陷入“营养安全门”事件, 加之中式快餐本身的口味地域优势, 使其仍具备比较优势。

2. 来自现有中式快餐之间的竞争

目前的国内快餐品牌按分布范围不同主要分为全国性品牌和区域性品牌, 而这些中式快餐之间的竞争主要体现在价格、产品、服务质量、就餐环境、企业文化等方面。

比如, 细分市场情况可知, 在国内快餐行业乡村基的主要竞争对手分为两类:

一是同做米饭加菜类套餐的快餐企业。这些企业数量较多, 但大都没有形成较大规模, 如筷乐民肴, 东方既白等。其中与乡村基形成明显竞争态势的是目前更具有全国影响力的真功夫餐饮连锁。真功夫以“蒸出来的营养”为主要卖点, 借“真”与“蒸”的谐音取名, 既突出了品牌经营理念与产品特点, 也巧妙地将中国元素“功夫”融入进来, 助力形象推广。市场目标定位明确, 短时间迅速发展至全国市场。与发展较早的真功夫相比, 乡村基尚存在较多问题。

二是其他非米饭类做主食的快餐。这类快餐由于目标市场的细分, 与乡村基之间虽在一定程度上不存在直接竞争但在产品种类上对乡村基的发展有借鉴意义。

二、潜在的竞争对手力:进入壁垒低, 市场需求大, 潜在进入者多

由于中式快餐技术门槛较低, 资金需求不大, 加之目前发展速度一直高于同期GDP, 全国性的强势品牌较少, 因而较长时期内还会吸引更多的企业进入到行业中来。目前一些外资企业和非快餐业企业都开始试水中式快餐。比如百胜旗下的“东方暨白”就早已在上海、北京等一线城市布局。

由此可见, 乡村基的“菜+米饭+汤”的产品模式可复制性很强。因此尽早抢占市场份额, 并长期占有领军地位应成为乡村基发展的中长期目标。短期内看, 利用好上市资本, 创新企业产品口味, 使菜品川味特色化与进军全国市场的本土化策略相结合, 打造中高端企业品牌, 是实现快速发展的良方。

三、替代品威胁力:不同顾客群体有差异

就中式快餐而言, 消费者对其需求主要是在较短的时间满足显性需求, 即生理需求如解决饥饿, 以及隐性需求如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。因此单位食堂、低档中式饭店, 摊点和家庭厨房为代表的低端日常餐饮和中式快餐之间构成了替代品的关系。但研究表明, 不同的顾客群体对产品的替代性表现出了差异, 以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;而追求饮食文化, 就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品。

对于乡村基而言, 替代品的威胁是比较明显的:

一是米饭类快餐菜品烹饪方法的竞争。乡村基食品主要以“炒”为烹饪手段, 相比真功夫而言, 其以“蒸”为烹饪手段, 并大力宣传蒸类食品的营养价值而吸引了部分追求健康饮食的顾客。此外乡村基在产品种类上也具有一定局限性。

二是米饭类快餐菜品地域口味的竞争。乡村基起源于重庆, 主打经典川菜类套饭、甜品和小食等。但由于全国连锁的需要, 它就必须要考虑不同地区消费者的口味。

四、供应商讨价还价力:有喜有忧

从可控性看, 中式快餐供应商分为两个层次:

一是可控性较高的餐具及饮料供应商。二者基于市场竞争的完全性, 其及在快餐企业中的采购中的低比例, 使其供应商的谈判能力较弱, 因而快餐企业对其有较高的控制性。如据报道, 百事已向乡村基主动提出长期合作意向。

二是可控性较差的原材料供应商。乡村基的供应商多为经营大米、蔬菜、菌类、肉类等原料的农民或企业。一般来说, 以农副产品为主的原材料市场也基本上属于完全竞争市场, 供应商也不具备太大的议价能力, 但是目前随着全球农产品价格的上涨, 快餐企业只能被动地接受采购价格, 难以控制原材料成本, 对生产经营造成不小的影响。因此, 乡村基在未来的发展轨道上, 必须建立稳定的供应商网络, 将供应商纳入价值链的创造之中。

五、顾客讨价还价力:多方面因素提升品牌议价能力

顾客的议价能力主要分为个体顾客和团体顾客两类。作为个体顾客, 通常都是价格的接受者, 个体消费者选择某家中式快餐, 通常表示已默认接受企业定价。但是团体顾客的议价意识一般比较强, 所以针对团体顾客, 快餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。既要稳定零散的个人客户, 又要获得团体客户的大单, 需要中式快餐在创新多元化产品与保留精品上下功夫。

目前乡村基为迅速扩张而过快提价已导致部分原有消费者产生抵触情绪, 且区域化价格甚至一个城市的市中心店与一环店的价格都有小幅差异也造成了很多问题。实现价格合理化上涨与标准化将是乡村基面临的一大问题。

参考文献

[1]王军, 王海燕.基于波特五力模型对中式快餐业发展的研究[J].黑龙江对外经贸, 2009.[1]王军, 王海燕.基于波特五力模型对中式快餐业发展的研究[J].黑龙江对外经贸, 2009.

篇4：中式快餐的波特五力竞争模式分析

摘要：应用波特五力模型，从现有企业竞争状况、供应商议价能力、买方议价能力、新进入者威胁和替代品的威胁五个方面分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状。我国建筑行业存在服务同构化、行业竞争无序、区域发展不平衡、企业管理不规范、施工人员不稳定等问题。为从根本上解决上述问题，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

关键词：建筑装饰 波特五力模型 竞争战略

建筑装饰行业已经成为建筑业的三大支柱性产业之一，是建筑业中竞争程度最高的子行业。[1]据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计，我国建筑装饰企业总数已达48万家左右，直接从业人员高达1660万。作为一个充满活力的行业，建筑装饰各企业之间存在着激烈的竞争。

我国现有建筑装饰企业数量众多、专业化不强，服务同质化严重，大部分企业在竞争中主要采用价格竞争策略，导致行业发展无序、整个行业利润降低，这是我国目前建筑装饰行业所面临的主要问题。本文应用波特五力模型，分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状，并从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面指导企业建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

1 波特五力模型

波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。[2]根据波特的五力模型，可构造建筑装饰行业的竞争分析框架，如图1：

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2 建筑装饰行业的五力竞争现状

建筑装饰行业由于行业准入门槛较低，呈现“大行业、小企业”的局面。随着龙头企业上市，小企业退出，市场集中度逐步增加。下面从波特的五种竞争力量方面分析我国建筑装饰行业的竞争现状。

2.1 现有建筑装饰企业之间的竞争

建筑装饰行业由于进入壁垒较低、竞争对手较多、市场趋于成熟、产品或服务同质化严重，导致现有建筑装饰企业竞争较为激烈，具体表现在以下三个方面。

①现有建筑装饰企业的数量。据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计显示：我国建筑装饰企业总数已达48万家左右。其中主营建筑装饰施工、有资质的企业有4万多家，兼营有装饰施工资质的企业近7万家，有营业执照、但没有资质的，主要从事家庭装饰小型工程施工的企业近28万家。[3]此外，由于区域间经济发展的不均衡，导致建筑装饰行业东部与中西部地区有明显的差异，形成了建筑装饰行业“东强西弱”的发展格局。②主要竞争主体。目前建筑装饰行业主要竞争主体包括金螳螂、亚厦股份、洪涛股份和广田股份。金螳螂是规模最大、在公共建筑装修领域实力最雄厚的龙头企业，主要经营包括酒店、政务性会堂、公共交通枢纽等公共建筑的装饰工程业务。洪涛股份是国内公共建筑装饰领域内龙头企业，专注于政务性会堂、大型剧院、五星级酒店等高毛利率项目。在公装业务上，金螳螂、洪涛股份、亚厦股份三家上市公司都拥有很强的竞争力。而在住宅精装修方面，亚厦股份和广田股份总体水平较好。③产品差异化程度。产品差异化程度越低，竞争强度越大。目前我国建筑装饰行业业务范围狭窄和服务同构化严重，企业产品和服务差异化程度较低，主要竞争策略是低价策略，导致建筑装饰企业间竞争较为激烈。

2.2 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新活力的同时，可能会与现有企业存在原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，行业竞争更加激烈。建筑装饰行业的进入壁垒如下：

①资金壁垒。建筑装饰企业投标大中型建筑装饰工程，在招投标阶段需要支付投标保证金、施工过程中需要履约保证金、安全保证金、材料预付款和质量保证金。因此，中小企业难以承接大中型建筑装饰项目。[4]②人才壁垒。建筑装饰是一项复杂的系统工程。随着新技术和先进软件在建筑装饰设计、施工领域的运用，对专业人员的素质要求越来越高，专业人员的数量和质量是企业发展最关键的因素。③从业经验壁垒。建筑装饰行业是先发优势较为明显的行业，丰富的行业经验与成功的装饰施工项目是建筑装饰企业取得客户信任的决定性因素之一。

可以看出，建筑装饰行业虽有一定的进入壁垒，但进入门槛相对较低，存在潜在进入者的威胁。

2.3 供应商的议价能力

供方主要通过提高投入要素价格和降低产品质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主投入要素的重要性。目前建筑装饰原材料市场供给能力很充足，供应商的讨价还价能力较弱，建筑装饰市场供应情况主要表现在以下方面：

①国内装饰材料供应充足，供应商议价能力弱。②建筑装饰企业工厂化建设率较低。③上游价格风险可以通过开口合同或者战略合作规避。

2.4 顾客的议价能力

顾客主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力。建筑装饰市场日趋饱和，购买者的选择性越来越多，讨价还价能力越来越强。与过去卖方市场相比，现在建筑装饰行业是买方市场。[5]具体表现在以下方面：

①建筑装饰行业信息不对称明显，大部分顾客缺乏对装饰行业的了解，议价能力较弱。②建筑装饰企业众多，顾客可选范围广泛，对于品牌好、设计能力较强的公司较为认可。③对于设计实力和施工能力强的公司，顾客对价格因素较不敏感。

2.5 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在建筑装饰行业主要表现在：

①装饰行业基本无替代。②建筑企业与其他企业很少延伸至装修业。

但国家倡导绿色建筑，提倡精品房建设，所以未来会有更多的建筑商包揽装修业务，会对现有建筑装饰企业构成一定的威胁。[6]

由上述对建筑装饰行业的波特五力模型的分析可知，我国建筑装饰行业面临的主要竞争问题如下：

①准入条件相对较低，有潜在进入者的威胁。②现有企业良莠不齐，主要采取价格竞争策略，同质化竞争激烈。③随着精品房建设的推进，企业还将面临建筑商等相关行业延伸至装修业的替代威胁。④行业信息不对称会越来越小，顾客讨价还价能力越来越强。⑤装饰原材料供应充足，供应商议价能力较弱。

因此，如何正确应对上述几种竞争威胁对建筑装饰企业的长远发展具有非常重要的意义。

3 建筑装饰企业竞争策略的几点建议

为从根本上解决建筑装饰行业面临的竞争威胁，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，提高企业核心竞争力，走差异化发展道路。

3.1 成本领先策略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。

建筑装饰行业现有企业之间的竞争非常激烈、产品或服务同质化严重、消费者转换成本较低，很适合采取成本领先策略。建筑装饰企业可以通过追求规模经济、全面质量管理、改进生产工艺、技术创新及信息化等技术，最大限度降低成本，从而增强企业核心竞争力。

3.2 集中化策略，进行市场细分

集中化与市场细分是建筑装饰行业发展的必然趋势。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其精髓在于将企业的资源进行整合，集中企业的优势资源和力量，专注研究某个领域内的技术、市场、用户，将企业最具优势的技术、产品或服务推向细分市场，从而在此领域内赢得竞争优势。

在国外，建筑装饰行业专业细分非常明显。现在国内大型装修公司已经开始建立酒店装饰设计院、医院装饰设计院、体育场馆设计院等专业细分机构。广田股份从企业战略高度出发，结合企业实际情况，已经在住宅精装修、商业综合体、轨道交通、星级酒店等四个专业细分领域形成了自有的发展模式和特色，找寻到了一条适合企业的可持续发展道路。[7]

建筑装饰企业应选择某个或若干个专业细分市场做深、做精，成为该细分市场领域的行家能手，使其作品在服务、技术、质量、成本、工艺等方面显著区别于其他企业，这才是建筑装饰企业长远发展的必然战略选择。

3.3 差异化策略

差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的需求相吻合，为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不可替代性”。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。

由于我国的建筑装饰行业公司规模与员工素质参差不齐，且数量众多、专业化不强，业务范围狭窄和服务同质化严重，导致行业竞争的白热化、复杂化和无序化，在进行竞争中主要采取低价策略，价格降低会导致装饰质量的下降。[3]差异化策略可以很好地解决同质化竞争问题。

参考文献：

[1]孙闽，吴毓婷.当前我国建筑装饰行业特点与发展趋势分析[J].现代商业，2008（23）：182-182.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005：10-1，

10-12.

[3]中商经济研究院.2013-2017年中国建筑装饰行业市场发展前景及投资战略规划研究报告[EB/OL].[2013-03-02].http：//www.zsjjyjy.com.

[4]张丽如.财务绩效考评在建筑装饰企业的应用研究[J].中国乡镇企业会计，2011（3）：123-124.

[5]康志强.浅析现代建筑装饰的基本特点[J].福建建材，2012 （7）：36-37.

[6]曹轲欣.提高建筑装饰企业核心竞争力的思考[J].经营管理者，2008，15：195.

篇5：中式快餐的波特五力竞争模式分析

经济型酒店业的竞争状况

经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”，即只提供早餐及住宿（床）。经济型酒店紧扣酒店的核心价值——住宿，并以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。经济型酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化，突出清洁卫生、舒适方便的特点。从供应商的讨价还价能力来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：对于经济型酒店行业来说，供应商的讨价还价能力是很强大又很脆弱的。作为经济型酒店行业产品的购买者，他们主要看中的其实也就是经济型酒店所特别注重的核心价值——住宿，而非其他诸如康乐、会议中心、餐饮之类的服务项目，就从这点上来看，供应商的讨价还价能力是极强的。这是经济型酒店行业其供应商的讨价还价能力强大的方面，而经济型酒店行业其供应商的讨价还价能力脆弱的方面则在于，对于经济型酒店来说，住宿是经济型酒店的核心价值，客房产品是济型酒店的灵魂，所以供应方的产品差异性是极小的，整个经济型酒店行业的产品是高度标准化的，当然由此引申出经济型酒店行业内的同质竞争严重，品牌差异很小。这对于经济型酒店行业供应方的讨价还价能力来说是一个能够削弱供应方讨价还价能力的影响因素。经济型酒店行业的客房，大多只有大床房以及标准间，而房间内的设施设备的差异性也极小，电视机、床、桌椅、网络以及洗浴构成其客房的基本要素，再无其他。于是乎，经济型酒店行业的替代性非常强，由此，经济型酒店行业的讨价还价能力是脆弱的。虽然国内的经济型酒店行业也在供应方所提供的产品——客房上努力体现差异化，但免不了还是差异性太小，无法从客房内部区分不同酒店，虽然7天连锁的房屋外墙全是黄色以此来与其他经济型酒店进行区别。综合上述观点，从供应商的讨价还价能力来分析，经济型酒店行业的竞争状况还是异常激烈的，因为其产品没有很大差异性，所有从业者所提供的产品差异性不大。由此产品质量的好坏以及价格成为了经济型酒店行业供应方之间的战场。谁能提供更好的产品质量并提供更低的价格谁就能获胜。

从购买者的讨价还价能力来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店行业的顾客也就是买方，其总数较多而每个购买者的购买量又不大。而他们所购买的基本上是一种标准化的产品——差异性极小的客房。所以，购买方的讨价还价能力是极小的。这对于经济型酒店行业的竞争状况来说是一件好事。买方处于弱势，而供应方的产品又有极大地吸引力。经济型酒店行业供应方的产品也就是客房，其价格的高低还是受政府部分制约的，再则，酒店行业所提供的产品——客房具有不可保存性的特性，故而经济型酒店行业的产品也就是客房的讨价还价空间很小。其次，购买者掌握的信息不全面。对于旅行团来说，他们所住酒店的房价是否是当天的房价还是优惠价等等，旅客也就是产品的购买者是不知情的，就算知情，他们获取的信息也并不一定是那么准确。而在另一方面，购买者的讨价还价能力又不那么处于弱势。据调查，经济型酒店客源结构中43%为商务散客，各新品牌企业之间为抢客营销，客源很大程度上被分流，造成平均出租率的下滑，在竞争激烈的一线城市，比如上海、北京，平均出租率下降趋势尤其明显。为了揽客，一些经济型酒店被迫以低价营销。对此，在购买者的讨价还价能力上来说，经济型酒店行业的竞争状况总体居于良好态势，与购买者竞争的并不大。

从新进入者的威胁来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店行业的进入障碍非常低。经济型酒店行业并不需要较大的资金规模才可以进入行业。而在产品差异上来说，经济型酒店行业的产品差异非常小，进入行业之前所需准备的产品设计等也不需要较大的差异以及精力去别树一帜，对于酒店行业来说，越是经典的东西越是普通，那些独树一帜的东西很难得以保留。而相对于地理环境这一要素来说，却是经济型酒店行业进入障碍最大的一方了。只要好的地理位置才能吸引足够对的购买者前来购买产品，而一个不好的地理位置对于没有特色的经济型酒店来说往往是能够严重影响其经营效益的。不过这个并不难解决。而经济型酒店行业的进入风险应该是极小的，在旅游区、火车站等地方，经济型酒店的需求是相当旺盛的，一旦进入，不会出现门庭冷落的现象。并且经济型酒店行业的利益是非常可观的，这是由于其极低的成本。经济型酒店的成本非常低，一家百余间的酒店仅需十名员工即可，相对于其他同样规模的豪华型酒店，其人力成本是非常低的。而且经济型酒店的购买者通常不是来此享受的，购买者的目的非常明确，他们仅仅是寻求一个住宿的地方，由此客房的打扫以及维护相对于其他类型的酒店就相对容易的多。综合上述观点，从新进入者的威胁来看经济型酒店行业的竞争状况应该是非常惨烈的，新近者容易给已进入者造成打击并抢走市场份额。

从替代品的威胁来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店行业处于住宿业的大范畴之中，而在这个范畴之中，有提供奢华设施设备的豪华酒店和各类星级酒店。对豪华酒店来说，最核心的要素是“豪华的体验”。即非常舒适的床褥、24小时服务、健身水疗设施的使用等等。相较于经济型酒店所没有的是，豪华酒店往往会提供一流的餐饮服务。例如香港文华东方酒店，其可圈可点的是拥有世家各具特色的酒吧及餐厅，包括两间米其林星级餐厅及一系列独特的食府，多年来不断缔造美食传奇，深受食客爱戴，特别是它的法国餐厅。而对于经济型酒店来说，最核心的要素是住宿，以客房产品为灵魂，去除了其他非必需的服务，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”，仅提供早餐和床。所以经济型酒店与豪华酒店的差异性是非常明显的。而一些面对背包客等人群的低价小旅馆则是经济型酒店的主要竞争对手了。他们的出现使得市场平均门市价格也有所滑落，并且在旅游区内，针对背包客的低价小旅馆更是比经济型酒店更具有吸引力。就以本人曾去过的王村芙蓉镇旅游风景区为例，当时本人选择的是旅游区内的一家低价小旅馆，因为选择这家小旅馆可以免除芙蓉镇旅游风景区的门票费，且从游玩的角度来说，住在旅游风景区内比住在旅游风景区外的便利程度更高。所以在替代品的威胁上来说，经济型酒店行业的竞争状况并不是非常的乐观，还是存在着许多来自替代品的威胁。

从同业竞争者的竞争程度来分析经济型酒店行业的竞争状况，我们可以得出：经济型酒店最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。我国的经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世。经过20年时间的发展，已经诞生了包括锦江之星、如家、7天、尚客优、汉庭等一大批快捷酒店品牌。我国经济型酒店最初的发展始于1996 年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个经济型酒店品牌问世。进入21 世纪，各种经济型酒店品牌如雨后春笋般迅速发展起来。除规模最大、历史最久的锦江之星外，首旅酒店集团和携程网于2002 年共同投资设立的如家快捷也得到了迅速的成长，并于2006年赴纳斯达克上市，成为中国酒店业海外上市第一股。除此之外，2005年成立的7天连锁酒店和汉庭酒店也分别于2009年和2011年赴海外上市。尽管金融危机的影响仍旧没有完全消退，全球经济二次探底的风险依旧存在，但在中国经济快速发展、旅游市场持续增长、各地相关的交通、会议、展览和城市基础设施建设加速改善以及世博会、亚运会等众多利好因素的推动下，2009年中国经济型饭店市场供应继续保持高速的增长态势，截止到

篇6：中式快餐的波特五力竞争模式分析

近年来国内快餐业的需求不断扩大。国内快餐企业从初步试水到现在存在一定数量的中式快餐品牌, 主要经历了三个阶段:

第一阶段:20世纪90年代初至中后期。1994年中式快餐作为一个独立行业被国家列入发展规划, 开始了中式快餐业的起步。这个阶段主要以零散的街边盒饭和地方特色小吃为主, 缺少严格的标准化和规范化的管理机制和加工机制。受洋快餐经营模式的启发, 上海、北京、广州等一线城市和经济发达地区出现了一定数量的中式快餐店的雏形。

第二阶段:20世纪90年代中后期至21世纪初。该阶段中式快餐企业如雨后春笋般大量涌现, 快餐企业都开始加大对标准化生产的研发投入。值得一提的是“真功夫”快餐店, 该品牌创始人首创将电脑程控蒸汽柜运用于快餐, 为中式快餐尝试标准化提供了借鉴。这个阶段出现了诸多快餐品牌, 如永和大王、真功夫、大娘水饺、小六汤包等各类快餐品牌。但是, 由于品牌知名度低、拳头品种少、缺乏优秀营销管理人员, 大多中式快餐企业未赢得市场青睐而面临经营亏损或倒闭, 如曾经红极一时的红高粱和荣华鸡等等。总体看, 该阶段中式快餐企业的生命周期普遍短于5年, 稳定性较差。

第三阶段:21世纪初至目前。该阶段是第二阶段的延续, 但中式快餐业销售出现了新的发展趋势, 即中式快餐企业开始利用互联网电子商务平台, 提供更为快捷便利和人性化的餐饮服务, 受到年轻上班族的欢迎。较具代表性的是丽华快餐和康酷食速, 前者通过网上订餐并及时派送的无店铺模式, 大大降低了企业的店面成本, 具有一定的成长空间;而后者则是由顾客通过网络点击, 与厨师形成互动后即做即送, 以满足客户的口味需求。遗憾的是“康酷食速”涉足网络销售半年后, 因后续投资不足而倒闭。可以看出, 信息技术与中式快餐的有效嫁接仍处于摸索阶段, 中式快餐企业的生存能力仍有待加强。

二、波特五力模型概括性评述及中式快餐业成长的因素分析

波特 (M·E·porter) 的五种竞争力模型 (见图1) 认为, 一个行业存在着五种基本的竞争力量, 它们是现有竞争者之间的竞争、潜在的竞争对手 (即潜在进入者威胁) 、替代产品的威胁、供应商讨价还价的能力以及顾客讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度, 决定着行业的竞争激烈程度及资本向本行业的流入程度, 从而决定着行业保持高收益的能力和获利的最终潜力。从中式快餐市场的现状看, 也正是这五种力量决定着该行业的发展。

1.洋快餐是强劲竞争对手, 同时本土中式餐饮企业之间也形成强烈的竞争态势

《中国快餐业发展纲要》 (1997) 中对“快餐”一词的解释是:“快餐”是为消费者提供日常基本生活需求服务的大众化餐饮, 其具有以下特点:制售快捷, 食用便利, 质量标准, 营养均衡, 服务简便, 价格低廉。根据这一定义及特点, 中式快餐业面临两种不同性质竞争。一是来自“劲敌”洋快餐。肯德基和麦当劳等洋快餐具有先天的品牌优势、强大的研发优势和高素质的管理人员, 在未来一段时间, 中式快餐要超越洋快餐仍非易事。但中国消费者开始越来越关注健康和营养, 而洋快餐近年屡次陷入“营养安全门”事件, 同时, 由于其过度工业化和标准化而难以在短时间内在健康和营养方面取得突破, 在这一点上中式快餐业仍具备比较优势。二是来自现有中式快餐之间的竞争。目前的国内快餐品牌按发展程度不同主要分为全国性品牌和区域性品牌, 全国性品牌如马兰拉面、真功夫、丽华快餐、大娘水饺等, 区域性品牌如花溪王牛肉粉、小六汤包、肥西老母鸡等, 这些品牌的快餐企业之间形成了强烈的竞争态势。

2.进入壁垒低, 市场需求大, 导致越来越多的潜在进入者加入

潜在进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和原有企业的反击程度, 如果进入壁垒高, 原有企业反击强烈, 潜在进入者难以进入该行业, 进入者的威胁就小。反之, 威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有以下几个方面:规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、与规模经济无关的成本优势及经验曲线。

由于中式快餐在技术上的门槛较低, 资金规模要求不大, 加之目前快餐业的发展速度一直以高于同期GDP的增速高速发展, 同时全国性的中式快餐的强势品牌的缺乏, 这势必会吸引越来越多的企业进入中式快餐行业, 目前一些外资企业和非快餐业企业都开始进军中式快餐业。比如百盛餐饮开始进入中式快餐, 其中式快餐品牌“东方既白”已经在上海、北京等一线城市布局;河南思念集团也开始以“一江两岸”试水中式快餐。大量潜在的市场进入者将使中式快餐在未来的几年将上演“春秋争霸”, 对现有的快餐企业形成不小的冲击。

3.替代品威胁在不同的顾客群体中具有差异性

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。波特认为, 替代产品的威胁来源于以下三个因素: (1) 替代品的性能及性价比; (2) 转向替代品的转换成本; (3) 买方的转换欲望。

具体就中式快餐而言, 消费者对快餐的需求主要是在较短的时间满足显性需求, 即生理需求如解决饥饿, 以及隐性需求如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。从实践看, 企事业单位的食堂、铁路和民航等伙食供应部门、低档中式正餐饭店, 摊点和家庭厨房为代表的低端日常餐饮和中式快餐之间构成了替代品的关系。但是研究表明, 不同的顾客群体对产品的替代性出现了差异, 以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;而追求饮食文化, 美好就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品, 这主要是由于当前替代品的消费层次满足不了这类顾客的需求。从这个角度看, 中式快餐企业对市场的细分是做好自身定位的前提, 也是企业后续发展的基础。

4.供应商在整个产业链中扮演着重要角色

从可控性看, 中式快餐供应商分为两个层次, 一是可控性较高的餐具供应商和饮料供应商。餐具和饮料基于市场竞争的完全性, 以及在快餐企业中的采购比例低, 这两类供应商的谈判能力较弱, 使中式快餐企业对其具有较高的控制性。二是可控性较差的原材料供应商。一般来说, 以农副产品为主的原材料市场也基本上属于完全竞争市场, 供应商也不具备太大的议价能力, 但是目前随着全球农产品价格的上涨, 国内的农产品价格涨幅也较大, 中式快餐企业只能被动地接受采购价格, 难以控制原材料成本, 对生产经营造成不小的影响。此外, 同时由于人们对绿色和无污染食品的日渐重视, 未来农副产品也由目前的普遍无品牌状态进入品牌化发展的趋势。

因此, 中式快餐在未来的发展轨道上, 必须建立稳定的供应商网络, 将供应商纳入价值链的创造之中。考虑到供应商对分割供应链价值利润的要求, 快餐企业还必须处理好与供应商的关系, 部分原材料甚至可以实行后向一体化战略。目前少数快餐企业已经开始了此类的尝试, 如安徽肥西老母鸡快餐就拥有自己的养鸡场, 一方面打造绿色食品品牌, 一方面减少原材料供应不稳定对企业造成的负面影响。

5.顾客需求的多样性与品种单一性的矛盾, 影响着中式快餐的议价能力

顾客对快餐的需求具有多样性, 从生理上说, 人们不愿意长期重复消费某类食物, 必须经常变换口味, 导致同一餐厅的消费忠诚度较低;从经济学的角度来说, 重复消费一类食物, 该食物的边际效用呈现递减, 最终将因效用过低而被替代者所取代。品种的单一性 (指企业经营的品种数目有限, 缺乏多样性) 与顾客选择多样性, 使企业在经营中常常面临两难选择:放弃品种单一性将降低效率、耗费更多资源;坚持品种单一性则面临顾客忠诚度降低的风险。

顾客的议价能力主要从个体顾客和团体顾客来区分。作为个体顾客, 通常都是价格的接受者, 个体消费者选择某家中式快餐, 通常已经表示已默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价要求的意识一般比较强, 这主要是指数量较大的团膳, 即针对企事业单位的集体订餐或会议用餐。在针对团体顾客议价时, 快餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。要稳定零散的个人客户, 又要获得团体客户的大单, 需要中式快餐在创新多元化产品与保留精品上下功夫, 才能真正获得产品议价的主动权。

三、营销策略选择与结论:品牌战略与市场细分平行推进

基于波特五力模型对中式快餐业的分析, 我们认为, 实施品牌战略与市场细分, 做好自我定位, 并开展合适的营销策略, 是中式快餐企业成长的关键。

1.实施品牌战略, 发展连锁经营

随着居民消费水平的进一步提高, 价格因素在快餐业中的影响将逐步减少, 而品牌的力量则日益突显。品牌不仅是企业或产品标识, 更是宝贵的无形资产。在企业的众多资产中, 品牌是竞争对手最难以仿效的, 而且好的品牌是抵御现有竞争者和潜在进入者威胁的最强有力的手段, 好品牌具有丰富的内涵, 是知名度和美誉度的综合, 既要为顾客所熟知又要为顾客所信赖, 才能吸引新顾客留住老顾客。塑造优秀的品牌, 既可以降低需求的价格弹性, 降低客户对价格的敏感度, 为企业带来可观的利润, 还可以增强企业保持或扩大市场份额的能力, 并为新产品的成功入市搭建平台, 有利于企业长期稳定的发展。因此, 企业必须在品牌战略上, 做好规划, 为品牌的发展创造好的环境和平台。

当企业实施了品牌战略之后, 在市场上获得了一定的知名度和美誉度, 企业的成长必须走扩张之路。扩张的渠道主要有两种:一种是厂家直营, 一种是加盟连锁经营。具体采用的模式主要与企业的成长阶段有关。西方快餐普遍采取的是特许经营的加盟连锁经营方式, 但笔者以为, 目前中式快餐的发展还处于不成熟阶段上, 大多中式快餐企业本身经营管理上还处于摸索阶段, 故对一般企业来说初期不宜采取特许经营。笔者提出两步走策略, 即企业初创时可以选择直营, 但是连锁经营是快餐扩张的最终必经的渠道, 当企业探索到成熟的经营管理模式, 品牌的市场定位有一定的影响力, 适时要考虑采取连锁经营, 在发展连锁经营时可以吸收肯德基“不从零开始"的特许经营模式的经验。

2.加强自主创新, 实施标准化战略

快餐起源于西方, 中式快餐也必然受洋快餐的影响, 标准化制作是快餐的重要标志, 借鉴国外经验, 走烹饪工业化之路, 这是中国快餐业的必由之路。但是中式快餐的工业化和标准化与洋快餐的特色又有不同, 必须根据中式快餐的原料及制作工艺的特点, 进行自主创新, 研究出一套适合中式快餐的标准化之路。

走标准化之路, 一方面是指食品成品质量标准化, 另一方面是指原料、半成品的质量标准化。因此快餐企业应快速发展冷冻调理食品, 建立配送中心和中央厨房, 所有口味由中央厨房统一, 店铺的厨房人员只要简单的重复动作, 即可完成一份餐点, 实现这种突破则不论从人力成本、实效成本及产品标准化方面给中式快餐业带来一大改革。同时, 快餐企业不妨可以参考一下国内品牌“真功夫”引入电脑程控蒸汽柜推进快餐标准化的经验, 同时来自日本的吉野家等日式快餐中国化的经验都值得国内企业学习。

3.进行准确的目标市场分析

在目标市场分析中, 运用STP理论, 即在一定的市场细分基础上, 确定自己的目标市场, 最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。通过市场细分理论, 可以将中式快餐的市场细分为:商业区、居住社区、学生社区、中转站、工作区。企业必须在以上五个细分市场中选择若干作为自己的目标市场, 如果企业对自己的目标市场没有细分, 而是仅仅根据人流量等单一特征而盲目地做了决定, 很可能得到的是对市场错误的判断。选择了目标市场后, 企业应该对目标市场的一些人口统计特征及消费行为进行研究, 并且制定翔实的服务手册, 以更好地服务好目标市场, 建立顾客忠诚, 这无形中也提高企业在细分市场中的地位。

4.探索有效的营销策略

与众多洋快餐相比, 中式快餐业的营销观念比较落后, 对营销手段研究不够, 目前洋快餐主要是推拉结合的战略, 一方面在电视媒体实施广告轰炸, 对目标顾客进行情感诉求, 另一方面, 在店铺终端上, 营销也是无处不在, 比如利用店铺内的媒体广播及一些现场的消费体验等。由于中式快餐的企业规模较小, 广告经费相对有限, 不宜在电视媒体上与洋快餐正面交锋。

结合中式快餐的特点, 笔者认为可以采取的营销策略有: (1) 口碑营销。通过建立良好的口碑, 让每个顾客做企业的免费推销员, 把企业的优质产品和服务以正面口碑的形式传给顾客周围的同事、朋友、亲戚以及同学, 进而带动其他人成为新顾客。 (2) 绿色营销。在某种程度上, 绿色营销是在人们追求健康、安全、环保的意识形态下所发展起来的新的营销方式和方法。中式快餐的一些固有特点, 可以推行绿色营销, 比如杜绝使用一次性餐具、免费发放健康饮食的手册或彩页以及申请绿色食品认证等来提高企业形象。 (3) 文化营销。国外企业在文化营销上比中国企业先走了一大步, 比如柯达公司卖的就是让人们留住永恒的纪念, 百事可乐体现的是它所蕴涵的阳光、活力、青春与健康。中式快餐最终要想得到市场的普遍认可, 也要打文化牌, 根据企业的经营模式和产品特点可以打的文化牌有:健康营养的快乐文化, 和谐的家文化, 方便快捷的时尚文化等。

总之, 建立有民族特色的中式快餐, 特别是适应当前市场的有竞争力快餐品牌, 是一次对传统饮食文化的突破和创新, 不仅要借鉴洋快餐的成功经验, 也需要融合中国传统的饮食文化特色, 在两者之间找到最佳的结合平台, 方能破解当前成长中遇到的问题和瓶颈。

摘要：近年来人们生活节奏的加快和旅游业的快速发展, 促使中式快餐逐渐兴起, 并在品牌种类、销售模式、产品创新、企业架构等方面取得了很大进步, 但同国际先进快餐业相比, 中式快餐业发展还存在一定差距。本文运用波特五力模型对中式快餐行业发展中的瓶颈障碍进行分析, 并提出我国中式快餐行业营销策略选择和结论, 即只有实施品牌战略, 发展连锁经营, 加强自主创新, 实施标准化战略, 并进行准确的目标市场分析后, 才能不断提升中式快餐的核心竞争力。

关键词：中式快餐,五力模型,营销策略

参考文献

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[5]李莜.中式快餐的发展问题研究[J].南方论刊, 2007 (6) .

篇7：中式快餐的波特五力竞争模式分析

[关键词] 快餐标准化经营物流系统信息系统人才管理创新特许经营品牌

快餐相对于正餐而言主要是以满足人们的基本就餐需求为主。消费的大众性、便捷性及基本必需性要求现代快餐制售快捷、食用方便、营养均衡、价格低廉、质量标准化、健康卫生和环境舒适。尽管中国快餐市场的经营主体是中式快餐（据2003年7月《中国快餐行业研究报告》报道，78.9%为中式快餐店，21.1%是西式快餐店），但一说起快餐，人们想到的还是洋快餐。少数中式连锁快餐企业虽然已具有一定的区域规模及影响，但与以肯德基和麦当劳为首的洋快餐相比仍有很大的差距。中式连锁快餐应如何发展才能改变品牌弱势的局面，这是必须解决的问题。现以肯德基和麦当劳为例分析洋快餐的先进性及优势，以供中式连锁快餐企业借鉴、学习。

一、高度标准化的经营策略

高度标准化的经营策略更有利于世界名牌的产生。例如肯德基、麦当劳在全球范围内坚持统一形象：任一市场，都使用同样的标记、同样的包装容器、同样情调的餐厅布局，统一着装，统一的服务姿势、服务用语等。操作岗位单纯化,工序专业化,大大提高了餐饮业标准化程度。更为重要的是经过几十年的摸索，他们各自已实现了统一的快餐生产标准，产品的配方、火候的掌握都有着严格的量化标准，保证了质量的稳定和独特纯正的口味。这对抢占市场，快速扩张和普及起到了至关重要的作用。

而众多品牌的中式快餐，還远没有达到这种要求。中国传统烹饪的一大特点就是随意性大，从原料采购到生产加工，没有科学的控制标准，制作为厨师手工操作，缺少量化标准，受个人因素的影响很大，菜肴质量很不稳定，不同分店、不同厨师制作的快餐口味各异；服务标准也多停留在热情待客、微笑服务等表面层次上，没有科学的细化标准，服务质量参差不齐。这些都是与现代快餐业要求的标准化制作、标准化服务不相符的。虽然中国传统食品的制作工艺较为复杂，但如果能对生产流程进行仔细研究，加大技术改造的投入，借助现代的机械设备取代人工操作，实行标准化的操作，由于人员主观因素造成品质不一的现象是可以解决的。

二、完善的物流中心和信息系统

洋快餐如肯德基、麦当劳一般都建有完善的配送中心, 原料采购、加工(包括分选、去杂、切配、初步熟处理)等工序全部由配送中心完成, 各分店只需将订单通知配送中心, 配送中心便能以最快速度将所需物品送至分店，各分店分别按统一加工方法进行加工。配送中心的设置, 使分店缩小或取消了自有厨房, 不仅可以改善环境,精简复杂的初加工操作, 还可扩大一线店堂面积, 减少勤杂人员，有效提高分店的效益。

现代物流信息技术，如电子订货系统（EOS），销售时点信息系统(POS)等在连锁企业的应用，极大地增强信息获得能力，使分店与总部之间的信息传送简单、正确、迅捷，这就为连锁总部的决策提供了充分的信息，实现了“高效率消费者反应”(ECR, Efficient Consumer Response)。

当前国内大部分快餐企业对物流的认识不够，物流的发展、管理水平都还较低，绝大部分企业尚未能形成网络化经营体系。因而连锁店经常出现对客户需求预测不准或各部门协调不畅通的问题，这就导致出现缺货、断货或食品滞销而变质的现象。因此，有必要强化管理发展战略，加强配送中心的建设，加强物流基础设施建设，实现配送中心的机械化与自动化，提高配送效率；加强物流管理信息系统的建设，使总店、分店和配送中心三者之间的相互联系，建立在电子计算机网络系统之上，而信息传递贯穿于整个工作流程的始终，使整个快餐连锁企业的采购、分拣、加工、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。

三、餐厅卫生，环境优雅

快餐业卫生状况的好坏直接关系到顾客的身体健康。快餐的卫生状况主要体现在三方面:一是食品制作加工场所的卫生状况;二是餐具的卫生状况;三是就餐环境的卫生状况。洋快餐特别强调餐厅的整洁卫生，详细具体规定了如何检查店内的清洁，对卫生进行专门的评分，评定结果足以影响加盟人是否有资格再申请新店。洋快餐餐厅能给顾客整洁、宽敞明亮、优雅、干净舒适的感觉；餐厅还配有儿童娱乐的场所，使顾客来这里不仅是就餐，还是一种休闲娱乐。

许多中式快餐的卫生状况、店堂环境就不那么让人满意了。有些快餐企业没有一个严格统一的卫生标准，即使按规定配备了消毒设备，但当餐具周转不过来时，就省略了这一程序。厨师和服务人员的整洁程度较差，夏季苍蝇多。与西式快餐制作程序透明化相比，中式快餐厨房的“加工重地，闲人勿入”会使顾客对卫生标准产生疑虑和担心，大大降低对中式快餐的兴趣。

显然，中式快餐企业必须高度重视卫生问题，借鉴西式快餐的卫生管理机制，健全食品卫生的安全体系。卫生部门和有关单位严格执行《食品卫生法》，对不符合卫生要求的餐饮企业处以重罚；改闭式厨房为透明化厨房，从各个方面确保消费者的饮食卫生安全，创造一个洁净的就餐环境，不断强化“卫生是快餐企业的生命”的理念。

四、提供食物迅速，节约顾客用餐时间

快餐的主要特征就是以最短的时间提供饮食服务，节约消费者用餐时间。快餐企业如果不能提高供餐速度，就意味着失去顾客，失去市场。中式快餐顾客的等待时间一般为10分钟～15分钟，而麦当劳规定顾客的排队等待时间和等待提供食物的时间各不超过2分钟，无论客人多少，一般5分钟内都能拿到食品。中式菜肴之丰富、口味之繁多远非西餐所能比，传统饮食在我国应该有着得天独厚的竞争优势，如果改变中式菜肴制作工艺的某些环节，满足顾客快速方便的要求，中式快餐是大有发展前途的。

五、完善的人才管理机制

麦当劳、肯德基等西式快餐企业非常重视员工的培训和发展，具有完善的人才管理机制。专门成立的教育中心拥有先进的视听设备和一流的培训教材，针对不同的职位，设有不同的培训课程，从见习助理到二级助理、餐厅经理、区域经理，都要接受具有针对性的课程。培训提高了员工的工作技能和综合素质，丰富和完善了员工的知识结构，为企业储备了后续人力资源。此外，它们还通过建立激励机制来调动员工的积极性，每一位员工都会得到足够的发展机遇，保证了人才队伍的相对稳定，保证了企业的持续高效运转。

而我国传统餐饮企业的制作工艺以一带一、师傅传徒弟的模式为主，大多数企业缺乏既懂烹饪又懂管理的复合型人才，老板与雇员的关系仍停留在雇主与帮工的关系上，谈不上科学、文明的用人制度。员工缺乏必要的培训，上班只是机械地应付差事，导致服务质量差，工作效率低下。人才的作用是决定企业发展的关键。中式快餐企业要通过外来引进和自我培养相结合，完善企业的人力资源系统，健全内部培训体系，增强在岗培训力度，不断提升员工专业水平和综合素质，使员工与企业共同成长，形成人才的输送机能，才能保证企业发展壮大的迫切需求。

六、以市场为导向，不断开拓创新

市场是企业发展的主要导向和前提，进行市场需求调查和准确的市场定位是企业立足市场和生存发展的先决条件。即便是麦当劳、肯德基这些国际快餐巨头，也采取入乡随俗的文化策略。麦当劳在世界性扩张中，餐馆的文化理念是既保持快餐的风味和传统特色又做到适应不同环境。餐馆既保证主菜单不被破坏又能供应一些有地方特色的食品和饮料。例如在法国供应酒，在远东供应东方面条。肯德基给人们的印象是“世界著名烹鸡专家”，它注重连锁餐厅的广泛分布，使客人走到哪里都可以找到肯德基餐厅；针对中国市场，肯德基致力于营造一种全家一起用餐以及朋友聚会的欢乐气氛，并强调这种美国文化的附加价值；消费对象上，则以青少年、儿童顾客作为重点，一是容易被这些顾客接受，二是潜移默化地影响到了下一代人，使肯德基能获得长远的发展。

洋快餐力求自己的招牌食品不断迎合消费者的需求和市场的趋势，追求创新。在全球面临“禽流感”威胁的时候，肯德基推出“肯德鱼”，麦当劳推出“虾味汉堡”及时适应市场需要，使得其销售额有增无减。 近年，洋快餐巨头频频爆发食品安全负面事件，先是“苏丹红”，再是“薯条含可疑致癌物丙毒”、“天绿香有毒” “反式脂肪酸”等，洋快餐形象大打折扣，消费者对洋快餐的热衷度有所下降。为此，2005年8月8日，肯德基在我国16个城市提出“为中国而改变”新快餐品牌，开发了多款与当地饮食习惯相吻合的新产品：包括早餐粥、老北京鸡肉卷、蕃茄蛋花汤、芙蓉鲜蔬汤、川香辣子鸡等。从名称、原料到口味全都非常中国化，很受消费者欢迎，受到了业内一致好评。为了应对竞争，麦当劳也推出了消费者参观后厨的公关活动，力图强化自己的核心价值，以在消费者心目中重新打造形象。从这些事例中可以看出，企业不应过于追求单一和理想模式而束缚不前，要注重开拓创新，紧跟并且引导市场，创新是企业永恒的追求和理念。

我国饮食文化源远流长，誉满全球。中式快餐对洋快餐是用五千年的文化对抗几百年的文化，是以营养、健康的文化，对抗一个以炸为主、以高热量食物为主的文化，在战略上是非常有优势的。例如，中式快餐“真功夫”采用的电脑程控蒸汽柜烹饪食物，最大限度地保留了食物的营养，保持了食物的原汁原味。还有不少中式快餐企业发扬自身优势，打造营养健康型快餐。“食为天”在粗粮上很下功夫；江苏“大娘水饺”推出了绿色食品－野菜水饺。中式快餐业要加大对消费者营养知识方面的推广，发扬科学的烹饪方式，进一步增加绿色天然食品品种的开发，建立合理的产品结构，以实现持续、稳定、健康发展。

七、理想的品牌认知

麦当劳、肯德基等洋快餐都是国际知名品牌。国际性品牌明显要比全国性品牌更具备竞争能力，全国性品牌则比区域性品牌拥有更强的风险抵御能力。《美国周刊》有一篇文章写道:“在一个富足的社会里，人们都已不太斤斤计较价格，而商品的相似之处又多于不同之处，因此，企业的形象就变得比商品和价格更为重要。”同样的汉堡，为什么麦当劳的就比超市的贵许多?同样的炸鸡翅，为什么肯德基的就比街边小店的贵许多，那就是品牌的力量。

企业在未进入市场之前，就应开始进行潜移默化的品牌认知教育，到真正杀入市场时往往一炮打响。而解决品牌认知的问题是持久战，它需要在解决品牌领先性、品牌国际性、品牌稳定性三项品牌课题的基础上，对市场进行持续不断的品牌渗透。品牌强大的奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。要不断向消费者传达或提示核心价值的作用，久而久之，核心价值就会在消费者的大脑中留下深深的烙印，并成为品牌最能感染消费者的内涵。美国通用电器公司(GE) 前总裁、管理大师杰克·韦尔奇说：“一旦你产生了一个简单的、坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变为现实。提炼，坚持，重复——这就是成功的法宝，持之以恒最终会达到临界值。”

众多中式快餐品牌核心价值模糊，核心定位不稳定，在消费者大脑里对品牌没有清晰的联想，品牌威望没有得到提升，这是中国缺少强势品牌的根本原因。中式快餐虽然市场基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍的市场份额，但品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。近年来才开始出现市场份额向部分品牌集中的特征。

八、先进、灵活的的营销理念及手段

洋快餐注重设计独特的企业标识系统(CIS)，麦当劳红底黄色的M型招牌十分醒目，色彩鲜艳的麦克唐纳小丑形象让人过目难忘。打开电视，香喷喷的汉堡、热辣辣的鸡翅跃入眼帘，恨不得立刻带上家人或朋友去饱餐一顿；浏览一下网页，麦当劳、肯德基新推出的各种新鲜活动把我们的心搅得不得安宁。洋快餐还通过开展社会公益事业，提高企业知名度和美誉度。每年，麦当劳和肯德基投入大量资金用于广告宣传或公益事业,它们将此视为无形资产的积累。而正是这种不间断的宣传积累,向消费者灌输了什么才是真正的麦当劳和肯德基,到哪里才能找到麦当劳和肯德基。由于绝大部分中式快餐企业还处于初级发展阶段，品牌营销基本空白，缺少独特的企业标识系统，广告宣传力度也不够。洋快餐多变的促销手段同样让中式快餐应接不暇，多种多样的套餐组合、多种礼物的配送、各式优惠券的奉送以及专门为小朋友设置的娱乐园地、生日聚会等等，再加上优雅的音乐、热情的服务更使得洋快餐永远表现出很强的吸引力和亲和力。一位美国人曾说,无论走到哪个国家,只要看到麦当劳就有一种回家的感觉。这就是洋快餐的绝妙之处。

九、先进的经营方式——特许连锁经营

“麦当劳”、“肯德基”之所以能风靡全球，就是充分利用了特许连锁经营这个开拓市场的利器。所谓特许連锁，即特许者将自己拥有的商标、商号、专利等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用，特许者以此模式迅速扩张市场规模提高品牌知名度。部分中式快餐企业也试图学习西式快餐搞特许连锁，但却不能从真正意义上领会特许连锁的精髓，特许者一方面为了打出牌子，扩大影响，大肆兜售特许权赚取授权费，另一方面却疏于甚至无力对分店进行培训、指导、服务与管理。导致许多分店缺乏有效的技术指导和培训，产品质量低劣，服务不规范，严重影响连锁集团的形象。而麦当劳、肯德基特许连锁的成功主要是基于其强大的品牌掌控力，在严格筛选加盟者的基础上对加盟店严格管理，统一运作模式，本着利益一致、共同进步的原则对加盟店提供全面的技术培训、指导和服务，帮助加盟者成功。

完善的人才管理机制，标准的制作工艺，先进的经营方式和管理方法，灵活的营销策略和不断创新的理念，再加上雄厚的资本，强大的品牌优势使洋快餐能迅速称霸世界市场。与洋快餐相比,中式快餐的确有不足之处。但是，中式快餐有五千年饮食文化历史作后盾,拥有庞大的市场,只要我们从竞争中不断学习改进,结合中式快餐的实际和自身特点，发挥中餐的优势，不断增强核心竞争力，创建出自己的中式连锁餐饮的强势品牌，中式快餐业的发展就大有可为。