里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

里斯视点-中式快餐连锁成功的关键（共8篇）

篇1：里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

作者 艾.里斯

中餐是一个很有前景的品类，中式快餐连锁更是具有创建全球品牌的机会。面对这一巨大品类机会，中式快餐连锁企业应该遵循哪些发展原则?又该如何建立自己的地理优势?重庆乡村基快餐连锁公司于9月28日晚在纽交所成功上市，成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。乡村基诞生于1996年，原名“乡村鸡”。后改名为乡村基(country style c00king)，意为乡村原始风味烹饪。

2007年11月，乡村基引入红杉和海纳亚洲创投基金两家风投，共计2000万美元。截至今年6月底，公司拥有10l家分店，其中56家位于重庆，31家位于四川，14家位于其他地区，公司计划在2010年年底将分店增加至130家。

在很多中国企业选择先做大再做强的时候，乡村基选择了先做强再做大。在这十几年时间里，乡村基在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节、企业POS及ERP软件及供应链管理软件的信息系统支撑环节都下了大工夫，为将来的发展打下了坚实的基础。

中式快餐企业应该先做品牌还是先“抢地盘”?资本力量的介入会对快餐企业的经营带来哪些影响?针对这些问题，我们对艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：《销售与市场》：您是否看好中式快餐连锁?乡村基这样的中式快餐连锁成功的关键．是什么?

艾·里斯：毫无疑问，中餐是一个很有前景的品类，而中式快餐连锁更是具有创建全球品牌的机会。

乡村基的成长缓慢而稳定，创办至今已经14年，但其连锁店仍然只有130家左右。创办快餐连锁需要大量的想法、规划和试验，因此，缓慢的起步是合乎情理的。它们需要随着时间的推进，做出一些改变，得出正确的概念。

1955年，麦当劳走上美国市场。直到13年之后(1968年)，麦当劳才开出了它的第1000个分店餐厅。平均来看，这个公司每年新开的连锁餐厅只有71家。如果麦当劳的扩张速度远远高于此，假设13年之后它的连锁餐厅达到了1000。家，那么麦当劳就会面临一个巨大的问题。

数年来，免下车服务餐厅已经成为每个快餐连锁的主要组成部分。如今，“得来速”餐厅(麦当劳的免下车服务餐厅)的销售额占到麦当劳销售总额的一半多。将1000家连锁餐厅转型成免下车服务餐厅会给麦当劳的财政和运营都带来严峻的问题。

《销售与市场》：中式快餐企业怎样才能成为中餐领域的“肯德基”、“麦当劳”?艾·里斯：我们认为，乡村基的战略中仍然有很多瑕疵，其中之一就是把“乡村鸡”改成了“乡村基”。

我们坚信，一个公司，特别是快餐服务公司，应该有一个精准的聚焦。类似于“乡村鸡”这样的名字相对于乡村原始风味烹饪的“乡村基”来说，其核心焦点更明确。

美国市场上几乎每个主要的快餐连锁都聚焦于某种快餐类型。当然，这些陕餐连锁中的大多数都有包含很多选择的全食菜单。但在顾客的心智中，每一个连锁都与某一种食物有强

烈的联系。在餐饮业中，这常常被称为“招牌菜”。两年前我们的中国分支曾经为另一个中式快餐连锁品牌“真功夫”提供战略咨询，真功夫品牌的核心战略就是成为中式米饭快餐品类的领导，同时把最为畅销的排骨饭作为招牌饭。

在对消费者的行为分析中，我们发现顾客首先从“品类”的角度思考，但常用品牌来表达他们的想法。

餐厅服务员会问顾客：“您要喝什么?”顾客可能会想：我是喝啤酒、咖啡、茶还是饮料呢?然后回答说：“给我一杯可口可乐。”先想到品类，然后才想到品牌。

快餐也一样。顾客首先思考品类，然后用某个特定的品牌来表达这个品类。

这就是“乡村基”的问题所在。我们认为在顾客思考“要到哪里吃饭”的问题时，很少会有人想到“乡村原始风味烹饪”。当然，那些乡村基的常客在思考这个问题时很快会反应出“乡村基”。要在快餐业市场竞争中取胜，并不是依靠吸引原有的顾客，你要争取那些从来没有光顾过你的餐厅的顾客。

我们认为“乡村鸡”更有吸引力。

此外，“乡村鸡—可以用具体的视觉元素体现在菜单、户外标牌和广告中。但是如何将表示“乡村原始风味烹饪”的“乡村基”与视觉元素结合起来?概念越抽象，视觉化就越困难。

美国市场上的一个例子可以证明这个定律。“波士顿烤鸡”快餐公司创建于1985年，它最初的营销战略聚焦于烤鸡。美国顾客认为烤鸡比炸鸡更美味健康，因为它所含的脂肪量更低。在早期，“波士顿烤鸡”做得非常好。

1995年，波士顿烤鸡的菜单上增加了火鸡、肉馅糕和火腿。错误的是，他们认为要更改公司的名字以体现新的菜单。于是，他们更名为“波士顿市场”。三年之后，该公司破产了。

我们认为，这个公司应该保留它最初的名字，无论菜单上增加了多少新品。如果快餐连锁想要在顾客的心智中建立一个强大的品牌，它就需要聚焦在某一种快餐食物类型上。同样的问题，你可以将“烤鸡”视觉化，但你如何将“市场”视觉化?

《销售与市场》：最近，国内中式快餐连锁企业都在设法整合资本力量，上市会对中国餐饮品牌的发展产生哪些影响?

艾?里斯：在快餐连锁彻底试验并改进其概念之前整合资本是很危险的。投资者通常要求结果越快越好，他们基本上没有耐心等到快餐连锁企业将其概念修改完满。

这也是为什么快餐连锁企业需要慢慢起步的一个原因。只有这样，它们才能在完善营销概念的过程中用有限的资金运营。

《销售与市场》：在高速发展的中国餐饮市场，中式快餐连锁企业应该先“抢地盘”还是“做品牌”?

艾·里斯：有两个重要的原则：1．在一个领域缓慢起步，直到公司确信其概念已经足够完善。同时，确保其品牌名已经与某个特定的概念有了牢固的联系。我们称这个原则为“在心智中占据一个词”。2．针对营销概念相似的竞争对手，快速扩张以建立地理优势。

毫无疑问，长期来看地理优势是快餐连锁企业的一个强有力竞争优势。麦当劳的餐厅数几乎是市场上第二位的汉堡连锁餐厅(汉堡王)的两倍。此外，平均每个麦当劳餐厅的营业额比汉堡王多83％。结果，麦当劳的利润远远超过汉堡王。去年，麦当劳全球的净利润为43亿美元，是汉堡王全球净利润(2亿美元)的21倍。

讽刺的是，我们的调查显示大多数消费者觉得汉堡王的汉堡味道比麦当劳的更好。但因为麦当劳在美国的餐厅数量是汉堡王的两倍，所以更能贴近普通消费者。此外，由于麦当劳的高知名度，其餐厅也会比一个典型的汉堡王餐厅更大、更干净、更整洁。

规模说了算。任何快餐连锁企业的终极目标是成为其品类中最大的一个。但有时，在启动一个大规模的扩张计划前，你要花时间找到正确的营销概念。

《销售与市场》：您对乡村基的运作模式和定位有什么建议?

艾·里斯：我们不了解乡村基具体的情况，不过如此前提到的，我们认为公司的名字以及名字背后所体现的战略是最大的问题。

在几乎每个品类，更好的战略就是精准聚焦。你无法通过向所有人出售所有商品而进入消费者心智。当你这么做时，顾客就记不住你代表的是什么。

当你聚焦于某个特定的概念时[类似“乡村风味的鸡肉”(乡村鸡)]，你就拥有了一个进入消费者心智的更好机会。[本文由艾-里斯授权里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司翻译](编辑：王文正wwz83@163．com)

篇2：里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

餐饮行业是一个大浪淘沙的行业，准入门槛底，竞争激烈，小到“走鬼”摊档，大到跨国连锁快餐店、酒店，都在60多亿地球人的胃口中淘金，前赴后继，无时无刻、无处不在地上演没有硝烟的战争。而在中国，中式（连锁）快餐这一分支上，尤具代表性，街头巷尾、商业区、写字楼区、住宅区，快餐店、茶餐厅、小饭馆林立。一批批由淡转旺，再由兴转衰，也有少数的脱颖而出，发展壮大。在管理上探究其两极发展的原因，可归结为“人治”和“法治”。

其实多数连锁快餐企业，特别是中小型中餐快餐公司，都是从一两家店起家，逐步发展壮大的。直接投资者，就是公司的最高管理者，这个管理者往往直接管理各分店的经营事务。管理者以其主人翁责任心、管理思想经验、个人风格魅力对分店进行“现场管理”，可称之为“人治”。现场管理对于少数的几家分店而言，以其灵活性和时效性的优势，对分店的经营管理有很大的好处。但是，当分店进一步扩充时，“现场管理”就显得鞭长莫及了。如果停留在“人治”的层次，企业无法实现快速扩张，如果盲目扩张，则容易给企业带来管理风险。这时候，必须引入（或制定）完善的管理制度，实行“法治”。

再者，投资者本人往往难以直接担任“制度”的管理者，要么是缺乏的专业的企业管理知识和经验（不客气地说中国快餐行业的投资者绝大多数都没有高学历）；要么是投资面广，无法集中精力；要么是由多个大股东，属于“多头管理”，即使是由最大的股东担任，也难以平衡整个企业的利益和自身的利益。这个时候，有必要引入职业经理人，由职业经理人集权管理企业的运营和管理，而股东则从企业的日常管理事务中抽身出来，通过财务报表了解公司的经营情况，并通过控制职业经理人的任免、升降、薪酬等掌控企业。然而，无数的小老板们始终转不过弯来，无奈地看着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。

企业管理无非两方面内容：管人和管事物。在一个普通的企业组织架构中，越是上层建筑，就越偏重于管人；越到基层员工，就越偏重于对具体事务的管理。在这样的情况下，企业的高层管理人员甚至不必具备企业的生产知识，他只要管理好具备专业生产知识的下属即可。君不见，政府机关部们在高层领导的轮换中也能维持正常运作，不是因为这些官员的专业知识广泛，只是他抓住下属的专业人员施行管理而已，就像演员出身的阿诺舒华辛力加能担任美国加州州长一样。这个道理，在企业中也是行得通的。当然，外行管理内行，是需要一些门道才行，例如：

1、领导者要具备一定的个人魅力，具备出色的治人水平，能将下属员工团结在一起，并通过利益将员工和企业捆绑在一起。

2、招聘、培养出“有效执行自己命令的人”，依靠这些相对专业的骨干员工层层落实自己的管理方针。

3、要积极吸收内行知识，用内行知识“压阵脚”。不声不响地摄取专业知识，不要张扬，不要然员工清楚自己的底细，然后在关键的时候在下属员工面前露一手，往往能一下子就镇住下属，收到意想不到的效果。

4、不要自我经验主义，应该将一些专业性强的事项外包给专业机构处理，如厨房设计、广告宣传设计等。

5、懂得“耍太极”，学会“踢皮球”，对员工提出的问题不要匆忙下结论，可以将问题踢回去让员工自己思考并提出解决的方案，或组织员工讨论，自己则作概括总结。

一套有效的企业管理制度，必须是全面的、完善的、可行而行之有效的，使公司上下的每一项工作都有章可循，有法可依。制度有时候是很虚无缥缈的东西（例如企业文化条文），然而却是企业发展壮大的基础。而作为一家连锁餐饮企业，应该要有以下的规章制度：

公司章程：包括企业文化、发展历程、组织架构等内容；

部门章程：包括部门宗旨、部门架构、部门职能、人员分工等；

分店章程：包括工作宗旨、人员架构、部门职能、人员分工等；

行政管理规范：包括各项人事管理制度、组织纪律、奖惩制度、文件管理制度、行政物品管理制度、内务管理制度、对外管理规范、公司信息传送流程等；

有关生产的规范：如技术标准、技术研发管理规范、工作流程规范、质量监控制度、技术培训与考核制度等；

有关营销策划的制度：如宣传预算管理、营销策划流程制度、宣传成本与效果管理等；

有关服务的规范：如服务标准、服务工作流程、服务质量监控制度、技术培训与考核制度等；

财务管理制度：如各种资金管理制度、流转规范、财务报表管理制度等；

各种后勤管理制度：如采购制度、配送制度、生产标准等；

其他管理制度：如分店管理制度、新开分店流程等。

但是“法治”不是企业管理的全部，有了完善的管理制度，并不代表就可以高枕无忧，因为制度只有落到实处才有意义。然而，我们往往发现，再好的制度，走出办公室的大门，效力就减半，特别是在餐饮行业从业人员基础素质普遍不高的情况下，管理规章制度要真正落到实处就难上加难。即使是有严明的奖罚制度，部分员工对记过、罚款等处罚办法不屑一顾，大不了一走了之。这时候，就要有效结合“人治”来管理了，当然，要记住的是，“人治”只是手段和过程，它以完善的规章制度为管理基础融入人性化的管理，其最终目的是实现“法治”，否则就容易出现人员的不稳定现象，“一朝天子一朝臣”的故事天天都有上演。做好员工的思想工作是“人治”的有效办法。连锁分店管理者往往有这样的想法：员工是来

工作赚钱的，我们没有义务帮人家教孩子。这种思想是片面的。思想教育工作是增强员工组织凝聚力、工作积极性和忠诚度的有效途径，特别是在员工基础素质不高、见识有限、对职业道德和工作技巧没有多少概念的情况下尤为重要，而非单纯的“代人教子”。其实对员工的思想教育，就是企业文化的营造和落实的过程。关于思想工作的开展，我总结了四个原则：

言传身教原则：管理者必须以身作则，当自身意志不坚定，思想不健康时，思想教育工作会适得其反；

利益趋同原则：强调员工与企业有着共同的利益目标；

自身发展原则：向员工灌输不断学习锻炼，谋求长远发展的概念，不要只看重眼前利益；

持续激励原则：思想工作应持续不断，并且有实质的利益激励员工，避免空口说大话，做虚无的承诺。

一个组织发展的好与坏，是上层建筑的责任，也是基层员工的责任，但归根到底是上层建筑的责任。组织上层作为制度的制订者、施行者和监督者，如果基层员工不能正确执行，是上层监督不力；如果是基层员工行而无效，则是制度本身的错漏，也是上层的责任。

篇3：里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

总体来说, 中式快餐连锁在整个中国市场上起步较晚, 发展的也很缓慢, 在南京市场上也呈现出相同的特点。

根据经济普查数据显示, 外资餐饮企业营业额占全市餐饮业营业额较大比重, 外商投资餐饮企业市场份额仍在加大。中式快餐连锁经营的瓶颈依旧难以突破, 行业的发展不尽如人意。虽然近几年中式快餐连锁企业数量也在增长, 但是在总体增长的比例中, 仍然是西式快餐连锁企业占绝对优势。

2 中式快餐连锁在发展过程中存在的问题

2. 1 本土快餐连锁品牌较少, 连锁企业规模较小

据统计, 虽然中式快餐餐厅遍布大街小巷, 但在南京市范围内形成中式快餐连锁品牌的企业可以说是屈指可数, 知名的本土品牌更是凤毛麟角。

另外, 多数连锁企业的规模也比较小。根据2014年5月的调查数据显示, 目前南京市较为知名的中式快餐连锁品牌有苏客快餐等品牌, 而大多数中式快餐连锁企业的分店数量极少, 在整个南京市范围仅有几家店面。像苏客、啊哟香、村娘子、刘长兴等中式快餐连锁企业的规模, 都有待进一步发展。

2. 2 产品数目繁多, 标准化生产水平低

与西餐不同, 中餐品种繁多, 一家普通的中餐馆普遍有几十道甚至是上百道菜品, 不仅如此, 中餐讲究精细化制作, 烹饪过程一般有占用时间长、所花原料多、制作过程复杂的特点。这在客观上容易影响到中式快餐的品质, 阻碍中式快餐的标准化生产。

根据调查问卷的数据显示, 64% 的消费者愿意接受的等待时间在10分钟以内。标准化的生产和管理, 是缩短企业生产时间, 提高工作效率的最佳途径。而和西式快餐相比, 大多数中式快餐难以达到较高的标准化水平。

2. 3 市场定位不准确, 目标市场不明确

进行准确的市场定位, 选择合适的目标市场是企业经营成败的关键。而在南京市中式快餐连锁企业中, 却只有少数成功企业具有明确清晰的市场定位。如苏客快餐的市场定位是中档快餐, 而它的目标市场则是中等收入人群和大学生群体, 这群人外出就餐较多, 且因为购买力较低, 更愿意选择快餐。所以, 苏客快餐将选择定在离自己的目标客户较近的或者目标客户经常光顾的商场等地。但是, 也有大部分企业并没有一个准确的市场定位和一个明确的目标市场, 在中式快餐市场中处在一个极其被动的地位。

2. 4 盲目的扩张使企业面临窘境

历史证明, 适当的企业扩张可以帮助企业迅速占领市场, 打响品牌战略, 而盲目扩张则容易使企业面临困境, 影响企业的长远发展, 甚至使企业走向灭亡。

2013年, 黄焖鸡米饭的加盟扩张就是一个盲目扩张的例子。黄焖鸡米饭凭借着一道菜的传奇, 在短短的时间里, 便迅速将加盟店开到全国市场, 在南京市加盟店的数量也增加至110多家。然而, 实践证明, 迅速地扩张所带来的并不是企业效益的不断增长, 相反, 盲目的拓展市场, 忽略了对加盟店的经营管理, 使得黄焖鸡米饭迅速衰落, 成为了第二个“土家掉渣饼”。

2. 5 缺乏企业文化的有力支撑

企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容, 其核心是企业的精神和价值观。

虽然有85% 的消费者认为和西式快餐相比, 中式快餐更具有文化底蕴, 但是目前几乎所有的中式快餐连锁都忽略了文化这一要素, 在经营生活中单单只注重快餐的制作和销售, 使得中式快餐的附加值低。企业的价值观是什么? 企业的经营理念是什么? 多数企业并没有进行专门的思考, 这在一定程度上使得中式快餐难以获得消费者长久的青睐。

3 对解决中式快餐连锁发展问题的合理化建议

3. 1 鼓励建立和发展自主品牌

与鼓励加盟其他品牌的中式快餐企业相比, 政策应该更加倾向鼓励创立自主的中式快餐连锁品牌或加盟本土已有的快餐连锁品牌。在发展中式快餐行业的同时鼓励本土企业的发展。除此之外, 还应出台相应政策鼓励本土一些具有竞争优势的企业“走出去”, 开拓国内其他城市的市场, 将本土品牌推向全国。

政府在政策上应该首先给予企业相应的支持, 比如, 本土中式快餐连锁企业享受相应的税收减免政策和资金补助政策, 对于中式快餐连锁企业的创业者, 政府也应该给予相应的资金支持, 帮助企业真正的成长和发展起来。

3. 2 确立优势产品, 提高标准化生产水平

黄焖鸡米饭虽然在扩展的途中遭遇了危机, 但是值得借鉴的是黄焖鸡米饭以其独特的“一道菜”缔造了传奇。纵观目前比较成功和盈利较多的快餐企业, 其经营的产品数量都很少。肯德基和麦当劳也以汉堡、炸鸡和薯条为其优势产品, 并没有盲目增加产品的数目, 使得实现标准化生产和制作快捷提供了便利。

所以, 中式快餐连锁企业要突破标准化生产的瓶颈, 首先就是要重点打造自身优势产品, 并以这款产品为中心, 设计几种辅助性产品, 并集中财力、物力打造、宣传和销售这个系列的产品。

非标准化的中式快餐难以做大, 提高标准化生产和标准化的管理水平, 才能使中式快餐连锁企业做大做强。要提高标准化生产, 就要使用更加先进的生产设备, 企业可以依托科研力量, 研发适合自己优势产品标准化生产的机器设备投入使用, 可以大大节约产品的生产时间, 也能提高企业的生产效率。而要提高管理的标准化水平, 就要依靠专业软件进行管理。企业的电子点餐系统、人力资源管理系统等, 都可以提高企业的标准化管理水平。

3. 3 进行准确的市场定位, 明确目标市场

只有满足市场需求的产品才能在生产的最终环节取得规模经济效益, 实现生产的目标。而这就要求企业做好STP分析, 明确正确的目标市场和目标消费者。

企业在建立之前一定要进行一个准确的STP分析。明确即将开业的中式快餐连锁企业要经营什么样的产品, 面对的是什么样的消费群体, 这个群体有什么需求需要满足, 并根据目标顾客的需求来适时调整和实施自己的经营战略。同时, 也要进行必要的消费者管理, 预测消费者的潜在需求。

3. 4 切忌盲目扩张, 建立有效的扩张管理体系和控制机制

企业在进行市场开拓和加盟店扩张的同时, 分店和加盟店的管理绝对不能脱离总店的控制。设立专门的管理部门是实现有效控制的方式之一, 管理部门负责分店的日常管理和控制, 向分店输送总店的经营方式和理念等。

“黄焖鸡米饭”的悲剧给了我们一个深刻的教训, 在企业扩张的过程中, 要严格把好产品的质量关; 在企业进行加盟的过程中, 不仅要进行产品的传递, 更要进行管理模式、经营理念以及企业文化的传递, 在各个方面尤其是产品的质量和服务上和总部保持高度一致, 并发挥分店自有资源和自有特色, 将企业的发展做到最好。

3. 5 建立有自主品牌特色的企业文化

企业文化是企业管理和经营的灵魂, 所以, 一个成功的中式快餐连锁企业一定要有自己的企业文化。企业文化一定要与企业的经营目标和经营理念相适应, 与消费者的需求相适应, 与市场发展的趋势相适应。根据企业的实际情况, 明确企业的宗旨, 企业的精神, 企业的价值观, 企业的经营目标和理念, 企业的口号等, 同时, 也要制定正确的企业组织架构, 建立企业的领导机制和管理体系, 适当地进行企业的精神文化建设、行为文化建设以及物质文化建设。

通过对南京中式快餐连锁企业目前发展的问题, 我们提出了一些解决的建议, 希望可以为南京市中式快餐连锁企业的不断发展提供一定的借鉴。

参考文献

[1]黎群.企业文化[M].1版.北京:北京交通大学出版社, 2008.

[2]陈军, 张亭楠.现代企业文化——二十一世纪中国企业家的思考[M].北京:企业管理出版社, 2002.

篇4：中式快餐连锁成功的关键

2007年11月，乡村基引入红杉和海纳亚洲创投基金两家风投，共计2000万美元。截至今年6月底，公司拥有10l家分店，其中56家位于重庆，31家位于四川，14家位于其他地区，公司计划在2010年年底将分店增加至130家。

在很多中国企业选择先做大再做强的时候，乡村基选择了先做强再做大。在这十几年时间里，乡村基在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节、企业POS及ERP软件及供应链管理软件的信息系统支撑环节都下了大工夫，为将来的发展打下了坚实的基础。

中式快餐企业应该先做品牌还是先“抢地盘”?资本力量的介入会对快餐企业的经营带来哪些影响?针对这些问题，我们对艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：

《销售与市场》：您是否看好中式快餐连锁?乡村基这样的中式快餐连锁成功的关键．是什么?

艾·里斯：毫无疑问，中餐是一个很有前景的品类，而中式快餐连锁更是具有创建全球品牌的机会。

乡村基的成长缓慢而稳定，创办至今已经14年，但其连锁店仍然只有130家左右。创办快餐连锁需要大量的想法、规划和试验，因此，缓慢的起步是合乎情理的。它们需要随着时间的推进，做出一些改变，得出正确的概念。

1955年，麦当劳走上美国市场。直到13年之后(1968年)，麦当劳才开出了它的第1000个分店餐厅。平均来看，这个公司每年新开的连锁餐厅只有71家。如果麦当劳的扩张速度远远高于此，假设13年之后它的连锁餐厅达到了1000。家，那么麦当劳就会面临一个巨大的问题。

数年来，免下车服务餐厅已经成为每个快餐连锁的主要组成部分。如今，“得来速”餐厅(麦当劳的免下车服务餐厅)的销售额占到麦当劳销售总额的一半多。将1000家连锁餐厅转型成免下车服务餐厅会给麦当劳的财政和运营都带来严峻的问题。

《销售与市场》：中式快餐企业怎样才能成为中餐领域的“肯德基”、“麦当劳”?

艾·里斯：我们认为，乡村基的战略中仍然有很多瑕疵，其中之一就是把“乡村鸡”改成了“乡村基”。

我们坚信，一个公司，特别是快餐服务公司，应该有一个精准的聚焦。类似于“乡村鸡”这样的名字相对于乡村原始风味烹饪的“乡村基”来说，其核心焦点更明确。

美国市场上几乎每个主要的快餐连锁都聚焦于某种快餐类型。当然，这些陕餐连锁中的大多数都有包含很多选择的全食菜单。但在顾客的心智中，每一个连锁都与某一种食物有强烈的联系。在餐饮业中，这常常被称为“招牌菜”。两年前我们的中国分支曾经为另一个中式快餐连锁品牌“真功夫”提供战略咨询，真功夫品牌的核心战略就是成为中式米饭快餐品类的领导，同时把最为畅销的排骨饭作为招牌饭。

在对消费者的行为分析中，我们发现顾客首先从“品类”的角度思考，但常用品牌来表达他们的想法。

餐厅服务员会问顾客：“您要喝什么?”顾客可能会想：我是喝啤酒、咖啡、茶还是饮料呢?然后回答说：“给我一杯可口可乐。”先想到品类，然后才想到品牌。

快餐也一样。顾客首先思考品类，然后用某个特定的品牌来表达这个品类。

这就是“乡村基”的问题所在。我们认为在顾客思考“要到哪里吃饭”的问题时，很少会有人想到“乡村原始风味烹饪”。当然，那些乡村基的常客在思考这个问题时很快会反应出“乡村基”。要在快餐业市场竞争中取胜，并不是依靠吸引原有的顾客，你要争取那些从来没有光顾过你的餐厅的顾客。

我们认为“乡村鸡”更有吸引力。

此外，“乡村鸡—可以用具体的视觉元素体现在菜单、户外标牌和广告中。但是如何将表示“乡村原始风味烹饪”的“乡村基”与视觉元素结合起来?概念越抽象，视觉化就越困难。

美国市场上的一个例子可以证明这个定律。“波士顿烤鸡”快餐公司创建于1985年，它最初的营销战略聚焦于烤鸡。美国顾客认为烤鸡比炸鸡更美味健康，因为它所含的脂肪量更低。在早期，“波士顿烤鸡”做得非常好。

1995年，波士顿烤鸡的菜单上增加了火鸡、肉馅糕和火腿。错误的是，他们认为要更改公司的名字以体现新的菜单。于是，他们更名为“波士顿市场”。三年之后，该公司破产了。

我们认为，这个公司应该保留它最初的名字，无论菜单上增加了多少新品。如果快餐连锁想要在顾客的心智中建立一个强大的品牌，它就需要聚焦在某一种快餐食物类型上。

同样的问题，你可以将“烤鸡”视觉化，但你如何将“市场”视觉化?

《销售与市场》：最近，国内中式快餐连锁企业都在设法整合资本力量，上市会对中国餐饮品牌的发展产生哪些影响?

艾?里斯：在快餐连锁彻底试验并改进其概念之前整合资本是很危险的。投资者通常要求结果越快越好，他们基本上没有耐心等到快餐连锁企业将其概念修改完满。

这也是为什么快餐连锁企业需要慢慢起步的一个原因。只有这样，它们才能在完善营销概念的过程中用有限的资金运营。

《销售与市场》：在高速发展的中国餐饮市场，中式快餐连锁企业应该先“抢地盘”还是“做品牌”?

艾·里斯：有两个重要的原则：1．在一个领域缓慢起步，直到公司确信其概念已经足够完善。同时，确保其品牌名已经与某个特定的概念有了牢固的联系。我们称这个原则为“在心智中占据一个词”。2．针对营销概念相似的竞争对手，快速扩张以建立地理优势。

毫无疑问，长期来看地理优势是快餐连锁企业的一个强有力竞争优势。麦当劳的餐厅数几乎是市场上第二位的汉堡连锁餐厅(汉堡王)的两倍。此外，平均每个麦当劳餐厅的营业额比汉堡王多83％。结果，麦当劳的利润远远超过汉堡王。去年，麦当劳全球的净利润为43亿美元，是汉堡王全球净利润(2亿美元)的21倍。

讽刺的是，我们的调查显示大多数消费者觉得汉堡王的汉堡味道比麦当劳的更好。但因为麦当劳在美国的餐厅数量是汉堡王的两倍，所以更能贴近普通消费者。此外，由于麦当劳的高知名度，其餐厅也会比一个典型的汉堡王餐厅更大、更干净、更整洁。

规模说了算。任何快餐连锁企业的终极目标是成为其品类中最大的一个。但有时，在启动一个大规模的扩张计划前，你要花时间找到正确的营销概念。

《销售与市场》：您对乡村基的运作模式和定位有什么建议?

艾·里斯：我们不了解乡村基具体的情况，不过如此前提到的，我们认为公司的名字以及名字背后所体现的战略是最大的问题。

在几乎每个品类，更好的战略就是精准聚焦。你无法通过向所有人出售所有商品而进入消费者心智。当你这么做时，顾客就记不住你代表的是什么。

篇5：透视中式快餐连锁经营问题

1. 连锁经营的定义。

连锁经营是指一种商业组织形式和经营制度, 是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。其特点是“六统一”, 即统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。

2. 连锁经营的类型。

在不同的国家有不同的划分方式。在日本通常将连锁经营分为三种类型:一是正规连锁 (Regular Chain简称R C) , 即直营连锁;二是特许连锁 (Franchise Chain简称FC) , 即以经营权的转让为核心的连锁经营;三是自由连锁 (Voluntary Chain简称VC) , 即各处经营网点保持自己的资产所有权, 但在经营上通过自愿实行联合。而在美国习惯上把特许经营与连锁经营区分开来。连锁经营强调同一资本所有, 一般要求连锁店的数目要在11个以上。而特许经营的核心是特许权的转让, 特许人 (总部) 是转让方, 受许人 (分支店) 是接受方。而在我国香港和台湾地区, 有的采用日本的划分方式, 有的将VC和FC统称为加盟连锁。我国内地目前基本上采用日本划分方式, 所以本文以日本划分方式为主。同时由于特许连锁是餐饮业连锁经营的主要形式, 所以本文主要以特许连锁的中式快餐为研究对象。

二、中式快餐发展连锁的重要性

1. 理论基础。

由于连锁发展到现在这一阶段, 特许连锁作为一种更高级的商业形态, 被许多连锁企业所运用, 特许 (连锁) 经营被著名未来学家奈斯比特称之为“下个世纪主导商业模式”。纵观连锁界大部分所采取的方式是此种方式, 而其理论基础应该追溯到以交易成本经济学为基础的现代组织理论。自从科斯提出“为什么存在企业”这一经典问题以来, 交易成本经济学已深化了对组织的理解。企业、市场和两者混合形态被看作是不同的组织形式, 经济生活在其中的配置是个决策变量。对企业、市场和混合形式的研究被看作为一个统一体, 交易成本最小化是其核心。特许连锁经营作为一种新型组织形式, 不同于传统意义上的企业, 也不同于市场, 其实质是一种“混合形式”。这种混合组织形式最大的特点是特许总部与加盟店之间既存在着市场交易行为 (表现为知识产权和其他商品的市场买卖) , 又存在着计划协调行为 (表现为特许总部对加盟店经营行为的统一计划与指导) 。因此特许连锁经营在某种程度上能够兼容市场和企业两种资源配置方式, 具有传统经济组织形式不具备的很多优势, 因此可见特许连锁这一新兴经济组织形式必将在我国快餐业市场上显现无穷魅力。

2. 有利于中式快餐迅速扩张经营规模产生更大效益。

企业发展到一定的阶段会面临三个问题的限制, 一是资金 (企业要扩大规模, 首先必须解决资金的问题, 否则“巧妇难为无米之炊”) 。二是地域 (各国的商业往往有严格的地域性, 地方法规、税收等不同, 有些地区甚至严格禁止外来资本进入零售业或其他行业, 虽然现在通过WTO, 各国签订了一系列平等的贸易条约, 但是现在很多国家利用反倾销来设置不同的障碍) 。三是时间 (企业总部自身精力有限) 。由于受到这几个方面的限制, 一个企业很难做大做强, 而发展连锁特别是发展特许连锁能很好的解决这三个方面的问题。首先因为开设的每一家特许加盟分店都是由加盟商自己出资, 对加盟店拥有所有权, 而加盟商另外还需交纳的加盟费, 总部又可以用这部分资金发展直营连锁。总之采取特许连锁, 总部只需要提供已成熟的经营方式, 这对于一个已经形成了完善经营管理模式, 需要急速扩张但资金有限的企业来说是非常有利的。其次通过特许经营模式, 邀请其他地区的加盟商加盟, 可以成功的绕过很多政策壁垒, 地方保护主义壁垒, 将其产品巧妙的打入其他地区、其他国家。最后由于加盟商拥有加盟店的所有权, 加盟店的销售情况与加盟商休戚相关, 所以他们会全力以赴用心经营, 这与总部采取雇员制的雇员的勤奋程度大不相同, 这样可使得总部无需处理各分队在日常经营中可能出现的各种问题, 也无需处理每个分店可能出现的人事纠纷问题, 因而可以集中精力改善经营管理, 开发新产品, 挖掘新货源, 做好后勤工作等。而且我国快餐业在扩大规模上正面临资金有限、贸易壁垒、时间有限的三大问题, 而推行连锁特别是特许连锁正是这三大问题的解决良方, 可见推行连锁有利于我们迅速扩大规模, 产生更大的效益。

3. 有利于提高行业组织化程度, 优化市场竞争秩序。

在我国中式快餐企业中, 绝大多数都是中小型企业, 尤其在目前经济全球化趋势下, 中小企业面临着大型跨国快餐连锁企业, 如麦当劳、肯德基等的冲击, 特别是我国现在已经加入了世贸组织, 我国中小型快餐企业已经不可能企盼政府的政策性保护来获得生存与发展的空间, 因为这不但不符合发展潮流和WTO规则要求, 而且从长期来讲只能降低整个中国快餐业的效率水平与竞争能力。而通过连锁中小快餐企业可以提高自身的竞争能力, 并且连锁经营可以使得势单力薄的中小快餐企业提高经营的组织化程度和协作化程度。

三、中式快餐发展连锁中存在的问题及对策

虽然发展连锁是中式快餐业成长壮大与洋快餐抗衡的必经之路, 但是在具体实施和操作中还是存在这样和那样的问题。

1. 中式菜品特色较难实现标准化。

中国传统几千年的餐饮文化酝酿出来的八大菜系, 从根本上讲是一种讲究艺术性和个性化的文化结果, 菜品质量看厨师厨艺而定, 同样的原料不同的厨师做出来的味道不一样, 即使同一个厨师做菜时的心情不一样菜的味道也不一样, 显然这种餐饮文化与我们连锁餐饮所追求的标准化是相悖的。这也便是我们一些快餐店所陷入的尴尬境地。“形似而神不似”, 即我们可以学肯德基麦当劳等洋快餐做到店面装修、人员服装等的标准化, 但是我们的菜品却无法做到标准统一, 不同的连锁店不同的厨师所做的味道不一样, 这样就难以取得顾客的信任, 同时也会导致连锁店对厨师的依赖程度过高不利于其规模的扩张, 甚至有可能受制于厨师。故而中式快餐业要想扩大规模实现连锁经营首先就是在菜品的工序创新上下功夫, 由以前的定性模糊的经验型转变设计出定量的标准食谱。一个菜品分解成若干工序, 每个制作菜品的工作人员只是按标准负责一个工序, 而不是以往的全部依赖厨师手艺完成, 这样实现工业化的流水线标准作业是实现中式快餐连锁的第一步也是关键一步。

2. 规模效益两者间的平衡点难以把握。

我们在总结“红高粱”、“荣华鸡”等失败的原因上, 其中一点很最重要的原因便是, 他们不能很好地处理连锁中规模与效益两者的关系问题, 在扩张中没有一个度的把握, 导致盲目扩张, 空有规模而无效益, 从而导致整个资金链的紧绷, 最后资金链不堪重荷而崩溃, 全盘皆输。虽有前车之鉴但是我们的中式快餐企业现在还有很多依然在重蹈覆辙, 可见在规模与效益度的把握上是我们面临的一大难题。

但是依据西方经济学的规模效益递减规律, 我们知道在一定的实力范围, 经营规模发展是有其限度的, 既我们规模每增加一个单位量, 效益增加的Δ是逐渐减少, 直到达到其临界值0时, 如果继续扩大规模, 效益将减少。所以我们最关键点便是要找到该临界值。此点也同样应证了“地基决定其承载力”这一力学原理, 想要更大的承载力, 那么就必须夯实更牢固的地基, 所以我们中式快餐业在承载力有限的情况下, 不应该好大喜功盲目扩张, 而是在Δ=0这一临界状态下, 放慢脚步, 以一种务实的态度, 苦练基本功, 打下夯实的地基为下一轮的扩张作好充分的准备。

3. 法律法制体系不健全, 行业自律低。

由于我国连锁体制是模仿西方国家连锁体系而生, 再加上只有十几年发展历史, 所以在配套设施如法律法规体系上还不完善, 如我国尚无特许经营方面的专门法律, 仅有1997年原国内贸易局颁布的《特许经营管理办法 (试行) 》, 很多涉及特许经营业务的法律条款只能参照一些相关的法律法规, 如《商标法》、《专利法》、《反不正当竞争法》、《合同法》等。这便给许多无良商家开了方便之门, 给中国快餐连锁企业的发展造成很多负面的影响。如几年前开始风靡全国大街小巷的“掉渣烧饼”, 在不完善的体系中不到半年时间就真正的“掉了渣”分崩离析, 可见政府应规范市场竞争秩序, 加紧制定针对特许经营方式的法律法规, 对中国特许经营的意义、许可的范围、双方的权利义务和特许经营交易方式进行规范, 以适应我国快餐连锁经营发展要求。

当然在制定完善连锁经营的有关法律的同时, 也要健全连锁经营协会, 搞好行业的自律。要强制性外在约束与软性自我约束一起抓, 把两者放在同样重要的地位。在一些连锁事业发达的国家, 差不多都有连锁业协会, 并制定了各种自律性规范, 如日本的连锁协会制定的《加盟连锁商店伦理纲领》、国际连锁协会制定的《国际连锁加盟协会道德规范》和香港特许经营权协会制定的《香港特许经营权协会经营手册》等。这些行业自律性规范, 是行业实行自律和自治的重要手段, 是市场经济社会所必需的一种制度安排。它不仅可以弥补国家立法不足, 而且也是社会民主制度和社会成员进行自我管理、自我约束的具体表现, 而且是规范特许连锁经营的重要途径。现今, 我国的行业自律还很差, 使得加盟者在连锁中如履薄冰, 同时特许总部也担心加盟者不遵守合约而拒交品牌使用费, 甚至中途解除合约, 另立门户, 所以在加盟者的选择上特许总部也是疑云重重。我国原国内贸易部在《商业特许经营管理办法 (试行) 》中也要求中国特许经营协会的工作为制定特许经营的行规行约, 开展行业自律, 为特许双方提供服务, 促进行业发展。但是其在我国连锁经营发展过程中并没有得到应有的重视, 虽然我国也有连锁经营的行业组织, 而且在上海、北京、广州等地还成立了地区性连锁经营协会, 但是他们的工作重点只限于联系会员, 组织会员活动, 帮助进行连锁经营培训, 向社会宣传连锁经营等作用, 而对于行业中的道德规范、制定行业标准、处理纠纷等方面却无暇提及。

参考文献

[1].赵越春.当前我国快餐业发展存在的问题及对策[J].经济师, 2006 (4)

[2].刘晓敏.关于中式快餐发展问题的研究[J].商业研究, 2003 (10)

[3].梁小民.烧饼为什么会掉渣.北京青年报, 2006.4.25

篇6：里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

抽文：熊猫快餐的基本菜肴只有十几道，除了全年保留的特色品种，每个月还会创新2个品种，以便让顾客保持一定的新鲜感。

开餐厅是早期华人在美国生存的一种主要手段，即使在今天，从福建、广东去美国的第一代移民，仍然以开餐厅作为原始积累的主要经济手段。不过近10年来，中餐厅在美国发展迅猛，有数据显示，美国中餐厅约有2.8万家左右，这个数量和麦当劳在全球的餐厅数量相当。这从美国热播剧集《生活大爆炸》中也能感受到，剧中的主角几乎每周都要吃中国餐。

程正昌1973年开始在美国做餐厅，与中国城和华人区内的中餐厅不同，他一开始就把目标对准了美国人。他说，在美国的中国人毕竟是少数，做美国人的生意才能把事业做大。开了两家聚丰园餐厅后，1983年，熊猫快餐在加州的一个商场中开出了第一个餐厅，1985年增长到9家，1997年达到254家，营收达1.78亿美元。从这时起，熊猫定下目标要成为10亿美元级的企业。2010年熊猫目标达成，销售额为10.69亿美元。

强化管理

与许多华人餐厅一样，熊猫快餐由夫妻经营，不过程正昌和蒋佩琪这对夫妻档，一个是数学硕士，一个电子工程学博士，如此组合为熊猫快餐平添了几分传奇色彩。当然，更重要的是，熊猫的经营管理因此与中国城的华人餐厅，甚至同时期的其他快餐品牌都有了很大不同。

妻子蒋佩琪在1982年加入家族企业，之前的学识和工作经历使她非常注重计划性和效率。“作为工程师，我清楚地知道我们需要一个系统，这可以让点餐更方便，也让我们更清楚地了解顾客喜欢什么。”蒋佩琪的加入使得熊猫的规划和管理更有系统性，她设计了一套软件系统，可以自动追踪连锁店库存，可实现自动添购食材。她不断完善这套系统，将其命名为“熊猫自动工作站”，还申请了专利。在上世纪80年代，熊猫是美国最早使用电脑管理的餐厅之一，也是唯一使用自动化管理系统的中餐厅。

为吸收美国餐厅的专业管理经验，加速在全美的扩张，1992年熊猫快餐聘请管理专家唐·麦克马斯（Don McComas）出任公司总裁，全面负责熊猫快餐的连锁推广项目，首次打破了公司管理层清一色是华裔的局面。其后，程正昌又请来了Chi-Chi连锁的总裁Joseph Micatrotto，以及原El Torito的行政主管Russell Bendel，分别担任公司的总裁执行长及总经理。这一人才计划有效加快了熊猫快餐的发展步伐。

熊猫快餐发展至今没有负债，只在1983年有过一次50万美元的贷款记录。“做了四十年餐饮，我们没有拿过投资人一分钱。”从做餐饮这行起，程正昌每开一家店，都要先赢利，再用利润去发展。开始时基本30万美元到50万美元投资一个店，通常三年内可收回投资。

菜单的学问

中国菜菜系之间差异大，原材料丰富，菜品繁多，因此程正昌认为，做中式连锁快餐最重要的是解决维持中国食品特色与标准化的矛盾。从店面大小、物流成本以及菜单简单易懂几个方面考虑，熊猫餐饮选择了“少做几个菜”。

熊猫快餐以京、川菜系为主，橘子鸡是其最热销的一道菜，口味酸甜中带辣，能占到销售额的30%左右。熊猫快餐的基本菜肴只有十几道，除了全年保留的特色品种，每个月还会创新2个品种，以便让顾客保持一定的新鲜感。菜单设计也简洁明了，还注明了材料和烹饪方法，顾客点菜时一目了然不必浪费时间。

品种不多也让熊猫餐饮可以采取现场手工制作的方式，它在现场用中餐传统的明火炒菜，以保持菜的原味和特色。厨师将菜炒好后，装入餐盘放在桌子上保温销售。每盘量不大，卖完后再炒。程正昌说，考虑到快餐的特点，他们放弃了一些耗时的烹饪方法，比如炖锅和生煎。另外，他们制作了统一的复合调味料和调味汁，以达到味道的统一。

在原材料处理上，熊猫快餐也做了标准化处理，食物的清洗、切割、运输都交由供应商来完成，这也减小了厨房的压力和面积。熊猫快餐供应的肉类只有鸡肉和牛肉两种，极大方便了统一进货，确保每个分店都能提供最新鲜的产品。程正昌认为，在保证品质、控制成本两方面，精简的菜单都起了关键作用。

重在社区

近两年，熊猫快餐在加速扩张。它的总部在美国西部的加利福尼亚，西部市场开发得较充分，地产部副总裁史蒂芬·布鲁姆（Stephen Blum）表示，他们这两年的工作重点在东边，并且重在社区和家庭市场。他说，他们的一个优势是，人们知道中国菜是什么，那是人们熟悉的东西。

熊猫快餐大部分是直营的，随着分店数目不断增加，熊猫快餐从商场扩展到超市、机场、大学、写字楼、赌场以至图书馆等各类场所。伴随发展速度加快，临街的独立店面也开始多起来。近几年最令人瞩目的熊猫快餐分店有两个，一个设在西海岸洛杉矶市中心公共图书馆内，另一个设在纽约曼哈顿华尔街金融股市区内。

程正昌认为，在中餐这个充满活力、竞争加剧的市场环境里，多元化的企业策略是必要的。除了熊猫快餐，熊猫餐饮集团还经营全服务式餐厅聚丰园、日本料理餐厅Hibachi-San、快餐格局的家常式餐厅双双熊猫、Kitchen Garden餐厅、以及Bookends Cafe餐厅。“抢占先机是必要的，1992年我们决定做日本料理餐厅就是一种防御策略，是为了防止日本餐厅供应跟熊猫快餐厅一样的中式菜品。”

对于跨国经营，熊猫快餐比较谨慎，采取的是稳步渐进的策略，目前只进入了日本和墨西哥。程正昌认为美国市场仍未饱和，应首先立足国内，减少异国投资风险。对于中国市场，他的态度非常明确：“中国不需要这样的快餐，净增也过于激烈。”

篇7：里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

一、新常态下东莞中式快餐连锁发展面临的困境与问题

东莞市国民经济和社会发展统计公报显示:2013年全年全市住宿和餐饮业零售额123.56亿元, 增长2.7%;2014年全年全市住宿和餐饮业零售额123.48亿元, 负增长4.5%;2015年全年全市住宿和餐饮业零售额155.42亿元, 增长2.3%。从数据可以看出, 东莞餐饮业增速已明显回落。在目前看来, 东莞中式快餐连锁发展仍然存在发展瓶颈。

(一) 经营成本呈上涨趋势成为新常态的重要特征

国内餐饮市场在2015年全年恢复性增长之后, 2016年上半年发展速度开始减缓并趋于稳定。国家统计局数据显示, 2016年1-7月, 全国餐饮收入19567亿元, 同比增长11.2%, 增幅比去年同期回落0.4个百分点。但根据业内分析, 餐饮业因为经营成本持续上升, 难以提升或维持原有的利润率。据中国饭店协会监测数据显示, 2014年上半年总成本费用均同比上涨超过10%, 其中人工成本上涨达到30%。另据中国烹饪协会《2015年中国餐饮市场分析报告》显示, 人工、房租等成本不断上涨而且无减缓迹象, 成为新常态下的一项重要特征, 餐饮企业利润水平已成为企业能否健康发展的最重要的指标。实际上, 自2014年开始至2016年上半年, 受成本上升影响, 餐饮业经营利润率下滑。

(二) 市场集中度较低, 品牌有待做大做强

同庞大的市场规模相比, 中式快餐业市场集中度较低。2015年度中国快餐百强企业的销售总额占全行业销售额的比率仅为6.8%。而在美国、英国等发达国家, 前十强快餐企业的年销售占到全行业总额的25%左右。中国快餐行业集中度相对较低, 其构成以中小企业为主, 内部管理和经营效率偏低, 而较高的税负和政府对于食品安全监管力度的加强进一步削弱了快餐企业盈利能力, 众多中小快餐企业面临生存挑战, 全行业蕴藏巨大的整合空间。东莞中式快餐连锁品牌中除了源自东莞的真功夫步入全国一线品牌行列外, 其他品牌无论规模、还是知名度亟待做大做强。

(三) 连锁经营的标准化与中式快餐烹调多样化之间的矛盾

产品标准化是连锁经营尤其中式快餐连锁的关键任务, 要实现统一化的原料供应、加工工艺、店面服务。中式快餐的产品需要师傅亲自烹调, 这显然不会像机器那样制造出完全一样的产品出来, 随意性会比较大。传统中餐注重地方特色、私人手艺、刀工火候等, 厨师们的手艺难以一致、标准。同样的快餐品牌, 不同的网点, 做出来的产品都会有较大的差别。对于这一问题, 中餐曾想学习肯德基等西式快餐企业, 完全依赖于电气设备的广泛使用与人的标准化简单化操作相结合。但中餐加工的这一方向的变革尚在探索阶段。

二、东莞中式快餐连锁扩张的财务实证分析

笔者到东莞本地中式餐饮连锁企业开展了调研, 发现通过以具体企业的财务实证数据的分析, 更能说明企业现阶段发展扩张中所面临的困难及问题。基于商业信息保密要求, 此部分财务数据仅涉及该企业 (简称C企业) 在甲地区的门店, 金额单位设为M元。

(一) C企业新开门店现状及分析

C企业在近3年加快了扩张步伐, 在此之前, C企业在甲地区只有18家门店, 3年之内就新开13家门店, 在此期间内也关闭了4家门店。2015年新开了7间门店, 但所开的7家门店营业收入、利润都不佳, 有的还亏损严重, 前景堪忧。

从2013年度以来, 门店数量逐年增长, 但C企业利润并未随之增长, 反而呈现逐年下降之势, 2014年度比2013年度增加3家门店, 利润减少约1410M元, 2015年度比2014年度增加6家门店, 利润更是大幅下降, 直致亏损约3940M元。

(二) C企业新开门店管理存在的问题

C企业利润逐年大幅下滑, 仅从上述3年利润对比表难以看出原因。为辨别是否由于新开门店影响了公司利润, 可以将新开门店、现有门店区分开来, 作一个可持续门店的利润对比, 即比较相邻2个年度中保持持续营业 (满24个月) 的门店, 在前一年度、后一年度的表现。这样不仅能排除新开门店的影响, 也能排除对比期间内关闭门店的影响, 从而可以更好地评价正常门店的经营情况。

与2014年度比2013年度利润总额 (新老全部门店) 下降的走势不同的是, 这两个年度内可持续门店的经营状况是良好的, 收入上升5.34%, 利润则上升5.80%。分析导致2014年度利润总额下滑的主因是新开的5家门店共亏损约2600M元, 其次是由于2家门店关闭需处理装修及相关资产的亏损。

再分析2014年度与2015年度可持续门店的利润对比, 可得到比较数据:2015年度的经营状况确实比2014年度有一定下滑, 这与2015年度比2014年度利润总额下降的走势相同, 但可持续门店利润的下降幅度并不像利润总额的下降幅度如此之大, 可持续门店仍能获得约5370M元的利润, 2015年度中新开的7家门店就亏损约3940M元, 而2014年度中所新开的5家门店在2015年度的亏损额约2520M元, 仅此两笔亏损相加已达6460M元, 这已经超过了可持续门店在2015年度的利润。

(三) 新开门店利润、费用的具体分析

对于近3年来新开店拖累C企业利润的原因, 只有更细致地分析这些新开门店的利润表才可找到真正的问题所在。

1.2014年度门店利润的具体分析

可持续门店的营业状况相对新开门店而言更为稳定正常, 具有较好的参照性, 下面以新开门店与可持续门店的利润及费用来做比较。另外, 费用按照门店能否可控进行分类, 其中门店房租及管理费、分摊管理费、营业税金及附加税、住宿租金及管理费、装修及固定资产折旧、开办费属于“非可控费用”, 其他费用则属于“可控费用”。

新开门店与可持续门店的数量规模、经营月份等差别都较大, 对收入、各费用项目等进行绝对值的直接对比没有意义, 因此, 可用比率分析法进行分析, 即分析各项费用占营业额的比率, 比率越大则其重要性相应越高。用比率分析法进行分析后可较清晰地看出新开门店亏损的主要原因:

开办费仅新开门店才产生, 仅此一项就要比可持续门店多出约1040M元, C企业采取的会计处理方式为开办费在开业当年摊销完毕, 因此, 如果有新开门店, 开办费就会对当年利润造成较大的影响;

新开门店非可控费用中的店面租金及物业费、装修及固定资产折旧的占营业额比率之和为43.41%, 远高于可持续门店的此两项比率之和 (18.06%) , 前后比率之和的差距就使前者 (新开门店) 的利润减少1010M元;

新开门店可控费用中的工资、电费的占营业额比率之和为28.55%, 高于可持续门店的此两项比率之和 (14.62%) , 前后比率之和的差距就使前者的利润减少560M元;

以上三大项就使新开门店相对可持续门店而言减少利润2610M元。其中开办费为新开门店的特别费用, 开办费占比高, 和其中包含公共关系、消防许可、环境影响评价文件审批等隐性费用不无关系。门店的房租高昂, 对C企业新开门店也造成了很大压力。

2.2015年度门店利润的具体分析

对2015年度营业状况可用2014年度同样方法比率分析法, 同样可得到比较数据:

本年度新开门店达7家, 因此仅开办费一项就有约1960M元, 占了新开门店亏损额的49.64%;

新开门店非可控费用中的店面租金及物业费、装修及固定资产折旧的占营业额比率之和为38.36%, 远高于可持续门店的此两项比率之和 (19.86%) , 前后的差距就使前者 (新开门店) 的利润减少1510M元;

新开门店可控费用中的工资、电费的占营业额比率之和为25.26%, 高于可持续门店的此两项比率之和 (15.31%) , 前后比率之和的差距就使前者的利润减少810M元;

以上三大项就使新开门店相对可持续门店而言减少利润4280M元, 这已超过了2015年度所有新开门店的亏损额3940M元。

综上分析, 三年来C企业新开门店的亏损比较严重, 额度呈加大趋势。财务数据说明快餐行业面临着较大的成本压力, 主要成本除房租、人工外, 还包括食材 (毛利对应的成本比率) 、能源 (电费燃气费比率) 等。

第十八届中国快餐产业大会的报告显示, 快餐行业承受着较高的成本压力, 包括房租、人工、食材、能源四大显性成本, 以及消防、环评、保险、税负四大隐形成本。显性成本在上述利润表里有直接体现, 隐形成本表现在开办费、营业税金及附加税和其他支出项上。

三、东莞中式快餐连锁发展路径及促进策略

(一) 通过电子商务模式创新, 解决高成本与低利润之间的矛盾

成本压力即形成风险, 中式快餐要取得发展被迫在经营模式上寻求创新:信息化经营, 树立互联网、微信营销、新型媒体新的思维方式。在商业模式创新和业务拓展的探讨中, O2O (onlinetooffline) 成为快餐业最炙手可热的话题。广州食尚国味集团利用微信, 8个月发展了10万名微生活会员顾客, 拥有微会员, 不仅能精确营销, 还可以优化客流和现金流。肯德基的预付快取也已在部分城市进行测试, 随着肯德基O2O服务全面展开, 消费者可通过网络选择取餐餐厅和取餐时间, 网上点餐并付款后, 就可在店内报手机号取餐。利用电子商务, 可以提高市场辐射力, 降低经营成本并减轻依靠实体店实现扩张的压力。

(二) 通过产品创新和顾客满意度多维提升, 恰当处理标准化与多样化的矛盾

如果仅靠少量、有限的产品组合, 企业将难以满足客户的多元化需求, 客户忠诚度不会高, 对新客户吸引力也不强。为实现区域扩张, 适宜不同地区口味需求, 就需要扩大产品线, 而这会给企业标准化及成本控制带来压力, 中式快餐连锁应拿捏把握好运营环节, 恰当处理标准化与多样化的矛盾。客户的消费频次减少, 背后原因常常会是产品组合过于少量、有限。东莞中式快餐连锁企业可以加大对新产品的研发力度, 配合不同时节推出新的时令产品, 对产品进行新的组合并间隔一段时期进行轮换, 以吸引新老客户;也可学习海底捞等餐饮企业注重服务细节, 以提高客户对服务方面或其他方面的满意水平, 即使新产品开发不够多, 也可总体维持客户满意度, 从而避免客户的流失。

(三) 通过连锁扩张和适当投入, 在品牌塑造与建设上加强力度

西式快餐连锁极度重视企业品牌管理, 与之相比, 中式快餐连锁做得不够, 品牌推广的投入较少, 创意设计也存在不足。品牌意识较弱和产品广告宣传不够, 影响了中式快餐连锁的发展。国际上的名牌快餐都是靠连锁经营和集团化管理得到迅猛的发展。东莞中式快餐连锁要想打造自己品牌就需要形成规模化, 连锁经营是扩大企业规模最有效途径。连锁经营可以用相对集中的投入来推广企业品牌, 然后较为迅速的获得可观的营收, 这是被西式快餐实践检验过的可行路径。

(四) 东莞中式快餐连锁企业需要政府及相关机构的大力支持

中式快餐规范化发展时间不长, 政府给中式快餐企业的社会配套支持不足, 服务性机构发展也依旧滞后。只有全社会各相关部门都参与进来, 大力配合, 东莞中式快餐连锁才能健康迅速的发展。

1. 资金和税收政策支持。

目前国内融资渠道不畅, 严重影响了东莞市中小快餐企业的发展壮大。东莞市应进一步扩大东莞中式快餐连锁企业商业信贷来源, 建立和完善金融服务体系, 加速发展东莞中式快餐连锁。

快餐企业的营业税金及附加税费用包括城市维护建设税、营业税、教育费附加、堤围费四种税费。全国统一的教育费附加费率为3%, 各地又规定不同的地方教育费附加, 东莞加征2%的地方教育费附加。堤围费方面, 东莞征收的费率为0.1%。东莞中式快餐企业的税负这项隐性成本不低, 东莞市政府可考虑制订适合东莞中式快餐业持续发展的相关产业政策、税收政策, 帮助其提高竞争力。

2. 公共服务支持。

快餐行业面临着消防、环评、保险等几大隐形成本, 这一问题值得政府部门引起高度重视, 地方政府可通过廉政、勤政建设, 使消防、环评等环节更公开、透明, 提供方便、快捷、公平的公共服务, 降低中式快餐连锁企业成本负担, 提升其市场竞争力。此外, 相关部门和行业协会组织在中式快餐的发展中要真正体现出行业协会的职能职责, 有效地对东莞中式快餐连锁进行指导, 帮助企业协调政府等各方面关系, 协助企业争取专项科研资金等。

参考文献

[1]中国财经报网站资料.2015年中国餐饮市场分析[EB/OL]http://www.cfen.com.cn/cjxw/cy/201602/t20160229_1796820html, 2016-2-29.

[2]中国食品科技网网站资料.2016年1-7月份全国餐饮市场分析报告[EB/OL].http://www.tech-food.com/news/detail/n1298605.htm, 2016-8-25.

篇8：里斯视点-中式快餐连锁成功的关键

【关键词】 中式快餐 连锁经营 标准化

我国中式快餐连锁企业标准化缺失的原因，最难的是实现工艺的标准化，以麦当劳的工艺标准化为例，麦当劳严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，83%的牛肩肉和17%的上等牛五花肉配置而成，绞制成的肉饼尺寸为直径98.5毫米、厚度5.65毫米、重量47.32克，脂肪含量必须低于19%，操作规程对产品制作、烤焙操作、炉温、时间等按步骤制定了严格的标准，实现了无论我们在哪里，吃到的食物和质量都是一模一样的。这样严格的要求设计到了每个工作细节，虽然它作为洋快餐的航母，可能会有人认为中式快餐是无法与洋快餐的工艺相提并论的，我以它为例，是想深刻剖析工艺标准化所要达到的程度。

其次是实现管理的标准化，我国大多数中式快餐连锁企业的管理标准化水平并不理想，可以从三个方面总结其原因，第一是企业高层的标准化管理意识淡薄，很多中式快餐连锁企业的高层领导都从实战中拼出来的，他们更喜欢灵活、自主的处理经营中出现的问题，从而忽略标准化要求，这使连锁企业在战略上没有意识到标准化的重要性。第二是经营管理层经验匮乏、管理水平低下，在我国连锁企业的经营管理人才的培养严重短缺，大部分管理人才都是靠工作年限和经历来评判，明显表现出管理人员的方式、方法不足，制约了营业能力的标准化发展。第三是基层执行力不足，这是大部分中式快餐连锁企业明显体现出的问题，虽然有些连锁企业也制定了非常细致的操作手册，但各个店铺在执行中千差万别，严重偏离标准，执行不到位，直接体现了企业的培训机制和监督机制的标准化实现水平。

第三是服务的标准化，近年来，中式快餐连锁企业的服务水平已经有了明显的提高，服务的标准化要达到什么样的水平才算合格呢？下面以肯德基的CHAMPS标准化服务理念来剖析，CHAMPS即肯德基全球推广的完美服务方案，C（Cleanliness）环境整洁优雅，一进肯德基餐厅，我们会立即感受到色调明快的装修、轻松悦耳的音乐、窗明几净的店堂、文明体贴的服务，中国的老百姓有个习惯，评价一个人是否喜爱清洁，要去看他家的卫生间和厨房是否干净，对于肯德基，我们能看到的就是卫生间，工作手册明确规定卫生间的清扫要求，对气味、墙面、地面、卫具、清洁时间间隔等等都有严格的标准去执行，所以我们总是能在肯德基找到最干净的卫生间。H（Hospitality）接待真诚友善，101%的顾客满意度，是肯德基在服务方面提出的战略口号，它要求员工要有敬业精神，真诚友善的接待每一位顾客，并为其提供细致入微的服务，让顾客感受到家庭般的温馨；肯德基的服务就是一个标准化和规范化的流程，从顾客入门开始，到顾客离开，服务要实现七步曲，即热情问候、热情洋溢的微笑、注视顾客并仔细聆听、建议销售但因人而异、复述订单及收款、迅速配餐、感谢顾客，这七步曲要求一分钟内完成，如果不是训练有素是很难实现的。A（Accuracy）供应准确无误，每天肯德基的餐厅要接待很多顾客，难免会出现点餐和收款方面的错误，为了避免错误的发生，肯德基要求员工要重复顾客的食品种类及数量，并在找零时要重复清点，尽可能达到准确无误。M（Maintenance）设备优良统一，完美的餐饮设备，有效的排列组合，不仅有效的控制了成本，更方便员工流畅的工作，突显餐厅的特色及档次，营造自身的经营风格和氛围。P（Product Quality）产品高质稳定，快餐的食物质量是吸引消费者的首要因素，肯德基的目标就是：努力给食者留下难忘的用餐体验，其产品不仅用料考究，风味独特，还制作精细；肯德基严格控制供应环节，采购的鸡只能养到7周，这样的鸡鲜嫩、肉多，并且要达到其国际公司的“双A”标准，鸡的重量、大小、外观要求基本一样，翅中、翅根要求修剪干净、无黄皮、绒毛等，并且要求重量在28-42克之间，左右相差不能超过2克，严格的标准化要求，使得肯德基的食品能一直保证高品质供应。

第四是品牌的标准化，我国的中式快餐连锁企业在二十多年的发展摸索中，也深刻的意识到了这个问题，开始从店面设计、形象设计和标识设计着手，即CIS（Corporate Identity System）企业形象识别系统，实质意义就是给社会公众一个统一的企业形象，形成自己的独特个性，增强企业的整理竞争力。为了提高企業的知名度，我国中式快餐也跟随着洋快餐的脚步，开始从街头巷尾走向商业街区，但在广告宣传方面，中式快餐连锁企业一直落后于洋快餐的宣传力度，广告是信息传播的最有力途径，对品牌的创立至关重要，很多企业都会利用这种手段让自己快速成名；但中式快餐连锁企业的恰恰相反，几乎不做广告，洋快餐总是投入巨资做广告，其广告覆盖面广，播出频率高，内容也不断更新，使得洋快餐更有品牌竞争力，更加深入人心。

归结了以上中式快餐连锁经营的标准化问题，真正实现标准化管理要有哪些环节呢？首先要有一个明确的战略发展目标，这个目标必须是唯一的。在制定总体战略目标后，要确定流程、店铺管理、销售、库存、结算、品类管理和服务的标准化，通过现代的物流、电子商务等信息技术手段加以管理，为企业的整体运营保驾护航。清晰完善的标准化流程是连锁企业的低成本运营的基本原则，是配送中心和采购部门大规模高效运行的前提，标准化流程需具备单一、简单、固定的特征；流程的标准化需要销售与库存管理的标准化为依托，销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等赋予标准化，通过专人、专岗实现集中管理，提高运营效率；库存管理标准化的目的就是简化库存管理程序，提高门店的运营能力，实现进销彻底分离，在门店流程标准化程度达标的时候，逐步推行自动补货和零库存，最大限度的降低库存管理成本。标准化的销售与库存管理要求品类管理标准化，品类管理是商品结构管理的最优化方式，在大多数情况下，企业并不一味追求低进价，而是让顾客感到物有所值，提高综合竞争力；品类管理的标准化通过品类分析、品类评估、商品淘汰和完善流程来实现管理简单化，利益最大化。仅实现以上环节的标准化是不够的，还要实现结算体系标准化，这样把采购和结算分开，避免采购暗箱操作，实现真正意义上的良性循环。最后是服务标准化，实现服务的量化考核，保障服务质量。以上各个环节的标准化，是实现企业整体运营的集中体现，是连锁企业成功的必备条件。

参考文献：

[1] 连锁赢利标准化密码/马瑞光，铁书秀著.广州：南方日报出版社，2009.12；

[2] 肯德基餐饮方法/李书婷，吴昊著.广州：广东经济出版社，2010.10；