薪酬结构设计方案案例

薪酬结构设计方案案例（共6篇）

篇1：薪酬结构设计方案案例

薪酬方案设计与案例

有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。

第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。

现在，我们转入分类薪酬方案设计。这与薪酬体系设计有很大区别。

薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。

各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。

一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。

一、年薪制及适用人群

（一）年薪制主要适用哪些人群？一般以中高层、销售人员为主。

薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做？其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。

薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。

年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。

风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份（未来能够带来大笔收益）与持续几年的经营业绩达标挂钩。

（二）年薪制的设计，要点在于：

1．适用职位范围

2．矩阵表：几个等级的职等和职位族（中高层、销售）

3．年收入的水平高低确定：表中的数据。

4．年薪的组成（结构）和比例：基本，平时奖金，年终风险。

5．换算到月工资。

6．如何考核：整体年薪与业绩挂钩？还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩？基本年薪是否会被扣罚？考核整个部门（分公司）还是个人+部门的结合？业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合？

7．有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放？

8．高年薪的合理避税。

2014年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。

总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。

销售一般拿提成，也有拿奖金的，所以统称为销售奖金提成方案。

提成的计算依据销售业绩*提成比例，业绩好坏与浮动收入有直接的线性关系。也有分段的提成比例。

奖金是一个系数范围，业绩好坏与浮动收入是在一个基数的上下限浮动，浮动相对小。

工资是公司先支付，员工再干活。提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。

正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：什么业务，什么业绩，提成比例多少。而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。也就是提成比例，是倒测出来的。

幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢？

第一步，大致确定你的年收入水平。与行业、地区比较，本公司的定位。假定20万。

第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6。

第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。

第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办？换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见表9.1。

第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢？

如：达到目标，提成比例=8%。就要考虑：超过目标，提成比例多少？9%吗？低于目标，提成比例多少？7%吗？见表9.2。

第八步，保底和封顶。提成方案，一定会问到：底薪是否有，最高多少封顶。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%？高于目标的多少比例，提成比例要封顶？

第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。

第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。

总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。

当然，在经济不景气，业绩不好的年份，可能还有阶梯式的提成。见图9.2。

举例来说，销售额每增加满100万，提成比例增加1%，而销售额增加不满100万，提成比例不变

下面介绍奖金的设计思路。两个要点：确定奖金基数、绩效指标。绩效指标更多是选取与销售相关的。奖金设计图，见图9.3。

更进一步的问题：

根据个人业绩，还是团队业绩，还是公司业绩？还是组合？勤劳的蜜蜂有糖吃

销售线除了销售人员，也有客服人员、商务、技术支持，这些人是拿绩效工资，还是与提成相关？与本团队自己对应，还是从销售部门的提成中再切块呢？

这就需要变化了。

篇2：薪酬结构设计方案案例

2009-4-24 摘 要：本文采用自行开发的结构化访谈问卷与测评量表，通过H置地公司的调查，总结提出了民营房地产开发企业薪酬方案设计的三条原则。在此基础上结合我国房地产行业发展现状及H置地公司具体情况，对其薪酬方案设计进行了个案性的探讨。

关键词：民营房地产开发企业，薪酬方案设计，H置地公司

随着国家一系列宏观调控政策的出台，民营房地产开发企业赢利模式必然从基于权力寻租获取土地和粗放式经营获取高额利润，逐步向靠实力竞标获取土地、靠科学管理来获取合理利润转变。对民营房地产开发企业来说，通过科学、合理的薪酬方案设计，最大程度地激发并保留每一位员工工作的积极性、主动性及创造性，乃是其获得核心竞争力的最主要手段之一。

目前国内专门研究薪酬方案设计的文献（刘佳涵，2002；蒋龙成、肖卜杭2006；龚菠萍，2007；杨雪冰，2007；王月新，2005；沈正宁，2007等等）大多采用思辨方法，从理论上对相关研究对象的薪酬方案进行探索，由于缺乏个案性实证检验，这些成果对薪酬方案设计的指导作用较为有限。所以，对薪酬方案设计进行个案性探讨具有较强的指导意义。

一、案例研究背景

（一）H置地公司简介

北京H置地公司成立于2001年3月，是一家专注房地产开发的民营企业。公司成立以来，先后在北京、天津、重庆、贵阳等地开发了多个房地产项目，累计竣工面积约300万平方米，在建及待开发面积200多万平方米，是一家很有代表性的中型民营房地产开发企业。H置地公司组织层级分为一级部门和二级部门。一级部门指公司总部各职能中心及各地方城市公司（见图1）；二级部门是指各一级部门下属各职能及操作部门。如城市公司为一级部门，而城市公司下设的工程管理中心等部门为二级部门。

（二）H置地公司薪酬现状及存在问题

近年来，随着公司规模的不断扩大及行业竞争的日益加剧，公司一直沿用的谈判制薪酬方案的弊端日益显现，主要表现在如下几个方面：

1.薪酬方案的不透明性严重影响了关键岗位人才的引进与保留。谈判制薪酬方案不透明，因而很不规范。很多专业人员对这种“密室交易”的不规范管理模式并不接受，这导致公司发展急需的城市公司总经理等高级专门人才难以引进，不少岗位长期空缺，大大影响了公司的运作效率。

2.年终奖发放额度逐年攀升，但激励效果日趋递减。由于年终奖的发放没有具体的绩效依据，可变薪酬与绩效之间本应具有的杠杆作用与激励效用并未得到应有体现。公高管与部门年终奖发放额度，均由董事长一人拍脑袋决定。虽然年终奖人均水平逐年大幅递增，但激励效果日渐衰减。

3.基本薪酬的内部公平性普遍受到质疑。大部分员工基本薪酬多年不变，少部分员工不定期有所增长，个别员工增长过快。由于缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑，基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑，大大影响了员工工作积极性及主动性。

在这样的背景下，应H置地公司董事长的邀请，我们对公司薪酬现状进行了全面调查并设计了符合其产业特色及公司发展阶段的薪酬方案。

二、调查方法与数据分析

本研究采用多对一结构化访谈与全员匿名问卷抽样调查相结合的方法来获取相关实证数据。

（一）多对一面对面结构化访谈及编码

2008年1月，我们利用H置地公司在天津召开年会期间，对出席本次会议的23位一级部门正副职（本研究定义为高层管理者，简称高管）进行了多对一的结构化访谈。访谈内容主要包括高管的薪酬满意度、内部公平性及外部竞争力的自我感知及权力与资源配置、高管激励模式等几个方面。访谈结束后，由各访谈小组对访谈记录逐一进行编码并独立校对，最后经课题组全体人员共同提炼，结论如下：

1.薪酬满意度。受访者中有65%的人表示基本满意，4%明确表示不满意，31%表示说不清楚。

2.薪酬外部竞争力。总部职能部门高管普遍认为公司薪酬具有一定的市场竞争力，而城市公司高管的看法则相反，呈现出明显的集群分歧。

3.薪酬内部公平性。认为基本公平与不太公平者各约占50%，个体差异很大且无明显规律可寻。

4.高管权力及资源配置。受访者普遍反映，公司目前没有赋予他们足够的资源和权力去促进下属工作的积极性、主动性及创造性。

5.高管的长期激励。受访者普遍认为，公司薪酬方案中对高管的长期激励在功能上是缺失的。

（二）全员匿名问卷抽样调查及结果分析

匿名问卷包括薪酬外部竞争力、内部公平性、个人公平感、薪酬理解度等四个采用自陈式Likert5级量表调查的薪酬自我感知维度，以及一个薪酬支付要素（岗位职责、个人能力、个人绩效、部门绩效、公司绩效、物价水平、学历水平、个人资历、其他因素）偏好排序题。

匿名调查问卷在H置地公司员工代表大会上共发放190份，回收有效问卷172份。其中，高层管理者20人，中基层管理者73人（中层23人，基层50人，为统计方便本文并称为中层管理者，下同），基层员工79人。有效问卷经SPSS统计软件处理后，得到了各级员工对薪酬现状的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：

1.薪酬现状的自我感知

薪酬现状自我感知是员工对个人薪酬现状的综合感受，包括薪酬理解度、外部竞争力、内部公平感、个人公平感四个维度（见图2）。

（1）薪酬理解度。从图2中可以看出，中层管理者薪酬理解度的得分（2.7）明显低于高层管理者与基层员工（3.0），说明公司中层管理者最不清楚自己薪酬支付的标准及原则。

（2）薪酬外部竞争力。高层管理者的评分（3.6）高于中层管理者（3.26）及基层员工（3.22），说明公司员工层级越高，薪酬越具外部竞争力。

（3）薪酬内部公平感。高、中、基层员工的评分分别为2.85、3.11、3.16，说明公司员工层级越高，对公司薪酬内部公平性的评价越低。

（4）薪酬个人公平感。中层管理者评价（3.72）明显高于高层管理者（3.15）和基层员工（3.06），说明公司中层管理者自我感觉最公平，高层管理者次之，基层员工最低。2.薪酬支付要素偏好分析

对不同层级员工支付要素偏好进行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基础上，对第一因子按序次分别赋予9、8、7分，第二因子按序次分别赋予6、5、4分，第三因子按序次分别赋予3、2、1分，则可得公司不同层级员工薪酬支付要素偏好排序，见表1。

根据表1并结合20／80原则可以看出，H置地公司高层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（11分）、岗位职责（9.5分）和公司绩效（8.5分）、部门绩效与个人绩效（同为8分），贡献率为100%。中层管理者薪酬支付要素偏好依序为：个人能力（14分）、个人绩效（14分）和岗位职责（11分），3项合计贡献率为86%。基层员工薪酬支付要素偏好依序为：岗位职责（16分）、个人能力（14分）和物价水平（8分），3项合计贡献率为85%。由此看来，H置地公司全体员工都认为岗位职责与个人能力是其薪酬方案设计的最基础要素。有所不同的是，高层管理者认为还应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，并以此作为薪酬支付一个重要因素；中层管理者认为还要充分考虑个人绩效，而基层员工则认为物价因素也是薪酬方案设计中需考虑的因素。

（未完待续）

作者：李永瑞 毕妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 来源：《中国人力资源开发》2009年第2期

责任编辑：俞江月

房地产公司的薪酬方案设计案例（下）

2009-4-24

三、H置地公司薪酬方案设计

（一）H置地公司薪酬方案设计原则

基于前期对H置地公司的实证调查，我们经反复讨论，确定了H置地公司薪酬方案设计应遵循如下原则：

1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则

调查发现，H置地公司全体员工对公司薪酬的内部公平性与外部竞争力都不够满意，并一致认为岗位职责与个人能力是薪酬支付要素的重要依据：“以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则考虑怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求和文化要求相匹配”，由此提出了“内部公平性与外部竞争力相结合”的原则。2.因需而变的层级差异性原则

调查发现，不同层级员工在薪酬认知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的薪酬方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。具体而言，就是要满足高层管理者的“成就感”、中层管理者的“自豪感”和基层员工的“安全感”。3.压力传递与收益共享相结合的原则

调查发现，H置地公司高层管理者普遍反映他们的权力及资源配置不足，高管的长期激励机制缺乏系统的制度安排，希望其薪酬方案的设计应在公司绩效、部门绩效与个人绩效之间取得恰当平衡，而中层管理者在薪酬支付要素偏好中特别强调了个人绩效，基层员工特别强调了物价水平。基于此，有必要通过“目标责任书”来明确高层管理者与公司之间的责权利关系。

（二）H置地公司薪酬方案设计

基于如上原则，我们对H置地公司的薪酬方案设计进行了个案性的实证探讨，要点如下： 1.岗位评价

课题组运用Hay咨询公司的岗位评价工具对公司的六大职能中心及城市公司的全部岗位进行了岗位评价，并以此来确定岗位工资。岗位评价分别从岗位职责、专业背景、沟通协调、问题解决等四个要素来进行评估，每个要素对应权重值由公司高管与我们确定（见表2）。另外，根据岗位评价的分数，以50分为单位进行分级，将公司决策层（董事长、总裁、副总裁等）以下高级、中级及基层岗位一共划分为12级。

2.薪酬调查与岗位工资定位

基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，我们在全面参考了太和公司2007对跨区域开发的31家房地产开发企业薪酬市场调查数据的基础上，基于H置地公司各级员工薪酬现状，决定把H置地公司基层员工岗位工资从当前60-65分位调整到75-85分位；中层管理者岗位工资从当前65-70分位调整到80分位左右；高层管理者岗位工资仍然保持当前90分位不变。此外，根据H置地公司在行业中所处中等偏下地位及公司人力资源现状，对一些为公司创造高价值，市场上又极为稀缺的专业人才，如土建工程师、工程造价师等，岗位工资实行了程度不等的升级。最终确定了各岗位等级对应的薪点，其中1-5级为15元/分；6级为16元/分；7-9级为25元/分；10级以上为35元/分。运用岗位评价得出的分数乘以对应级别的薪点即得出各岗位的岗位工资。表3是H置地公司总部相关岗位价值评估结果、对应岗位等级及岗位工资资料库截图。

3.绩效工资设计

岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，较好地体现了薪酬方案设计的内部公平性与外部竞争力相结合的原则。而压力传递与收益共享相结合及因需而变的层级差异性的原则，主要通过绩效工资的设计来体现，具体方案如下：

（1）一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。

①绩效考核系数低于基准考核系数50%（不含）者，不享受年终绩效工资。

②绩效考核系数为基准考核系数50%～100%者，年终绩效工资核发公式为：P1＝（基准年薪×30%×｜基准考核系数／实际考核系数-2｜）。

③绩效考核系数为基准考核系数100%以上（不含）者，年终绩效工资核发公式为：P2＝（基准年薪×30%×2×实际考核系数／基准考核系数）。

（2）二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在年薪中的比例与在不同季度的分配比例见表4。

二级部门负责人（含）以下员工季度奖与个人季度绩效考核系数挂钩，季度奖金二季度奖基数个人季度考核系数；如果所在一级部门绩效考核系数低于基准考核系数，不另发年终奖；如果高于基准考核系数，年终奖核发公式为：

P3＝[基准年薪×季度奖在年薪中的基准比例×个人绩效考核系数加权平均值×（一级部门年终实际考核系数／一级部门基准考核系数-1））

四、总结与展望

本案例研究采用匿名问卷调查的定量研究与结构化访谈的定性研究的方法，结合H置地公司的实际，基于调查结果，凝练出“高层具有成就感、中层具有自豪感、基层具有安全感”的薪酬方案设计理念，并在此基础上提炼出“内部公平性与外部竞争力相结合”、“压力传递与收益共享”及“因需而变的层级差异管理”薪酬方案设计的三条基本原则。由于H置地公司是一家典型的本土民营房地产开发企业，其薪酬方案设计过程中所面临的诸多问题不仅是众多的中国民营房地产开发企业所面临的共同问题，也是其他所有制形式企业所面临的共同问题。所以，本研究不论是研究工具与研究方法，还是由此提炼出的相关结论，对不同所有制、不同行业企业的薪酬方案设计，都具有相当的借鉴意义。

需要指出的是，本研究所设计的薪酬方案，是针对北京H置地公司在特定发展阶段所面临的具体问题而提炼出的解决方案，在将相关结论及理论成果推广至其他房地产开发企业，甚至其它类型的企业时，由于各企业所处发展阶段，所面临的经营环境等诸多因素不同，还需谨慎对待，这也是今后研究需要进一步探讨的问题。

作者：李永瑞 毕妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 来源：《中国人力资源开发》2009年第2期

篇3：X家具公司薪酬方案设计研究

X家具公司是集卧房、客厅及办公系列板式家具、实木家具为一体的大型家具企业, 工厂位于江苏省。工厂占地面积200余亩, 建筑面积60000平方米, 员工1000余人, 拥有德国、日本、意大利先进家具生产线。公司先后通过了ISO9001:2000国际质量管理体系和ISO14001:1996环境管理体系认证, 已取得“中华人民共和国进出口企业资格证书”, 连续三年被省农行评为“AAA级信用单位”, 并荣获省级“重合同守信用单位”等荣誉称号。X公司产品曾被评为“中国十省市环保家具市场知名品牌”、“轻工优等 (A级) 产品”、“河北名牌产品”、“消费者信得过产品”、“绿色环保推介商品”。产品畅销二十多个省市自治区, 并出口韩国和日本。

2 X公司薪酬现状及存在的问题

X家具公司88年经营至今, 企业在董事长为首的董事会领导下取得了长足的发展与进步, 已经成为区域经济的一面旗帜, 但是目前企业组织管理和运营体系存在着诸多的弊端, 尤其是随着企业的不断发展壮大, 其薪酬体系已经显得不再适应企业的发展。X公司遇到了发展过程中的瓶颈, 且与再上一个新的台阶时明显吃力。X公司薪酬存在的问题总结起来有以下几方面:

2.1薪酬覆盖面不够随着企业规模不断扩大, 需要大量的人才, 其中包括许多特殊人才。但是X公司本身的薪酬体系没有对这一部分人起到足够的激励作用, 即并没有最大限度的发掘企业中特殊人才的价值, 使得企业遭受了一定程度上的损失。

2.2岗位工资归级标准模糊, 致使薪酬体系某些环节有失公平由于企业岗位工资归级模糊, 缺乏明朗化的绩效评价体系与薪酬制度体系作为支撑, 基本薪酬的内部公平性受到员工的普遍质疑, 企业内不同岗位员工由于工资差异出现抱怨, 不满等情绪, 大大影响了员工工作积极性及主动性。

2.3薪酬的激励缺乏竞争性企业得整体薪酬价位与劳动力市场价位不一致, 大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平, 不具有外部竞争性。企业内部, 由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工资, 使得跳槽事件频频, 尤其是关键部门的人才流失, 使企业蒙受巨大的损失。

3 X公司薪酬方案设计

3.1岗位额定工资确定公司实行宽带薪酬体系之下的职能工资制, 根据各岗位所需能力及承担责任等综合因素确定其岗位额定工资的不同等级, 依据岗位特点, 先确定各类岗位的薪等, 进而确定薪级。

说明:a.部长正常为11、12等, 资历深、业绩优秀者经公司研究可进入13等。b.车间主任正常为9、10等, 资历深、业绩优秀者经公司研究可进入11等。c.技术系统各类职等对应的职称为公司内部评定的职称, 技术系统各类职称的评定工作建议公司建立员工发展规划制度进行明确。

3.1.1岗位分类及岗位薪等设定公司岗位按照不同的岗位工作性质分为管理、技术、生产操作、营销和勤杂5个类别, 所有岗位依照责任能力设定14个薪等, 岗位分类及岗位薪等进入见下表 (因为不知道目前公司每个岗位具体工资水平, 以下只是初步意见, 具体待定) 。生产操作人员实行计件工资, 因此不进入薪酬等级。

3.1.2岗位薪级和薪点表薪点表设计思路:先设定薪点等级, 根据企业岗位分类等首先设定14个薪等, 每一薪等再设定9个薪级。薪等之间按照等比分布, 薪等比为1.12, 薪级之间按照等差分布, 薪级差按照第一薪级的3%递增。随着薪等的提升, 薪级差逐渐增大。上一薪等的中位值 (第五薪级) 等于下一薪等的第一薪级值, 制定薪点表如表2所示。 (薪点本身没有单位, 随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额)

说明:根据此表, 公司每个岗位的现有工资标准都有对应的薪等薪级, 其中1124～4904之间的可找到两个薪点, 一个在上一薪等的中位值之后, 一个在下一个薪等的中位值之前。

3.2薪酬结构的设计员工薪酬结构设计为四部分, 即固定工资、绩效工资、福利补贴与奖金 (提成) 。其中绩效工资与固定工资合并称为岗位额定工资, 即岗位额定工资为固定工资与绩效工资之和。

3.2.1岗位额定工资:即根据岗位综合因素设定的标准工资额度, 是员工薪酬的主要部分, 是公司进行薪酬预算的基础, 包括固定工资和绩效工资两部分。岗位额定工资的确定方式依据本方案第六部分执行。

(1) 固定工资:即每个月按照员工出勤情况固定发放, 不受企业经营状况和个人工作业绩影响的工资部分。

以公司目前薪酬结构中的岗位工资作为岗位额定工资, 根据不同的岗位类别分别确定一定比例的固定工资:高管人员 (总助、总监、副总以及总经理直管部门, 下同) 的固定工资为岗位额定工资的40%;中层管理人员的固定工资为岗位额定工资的50%;其他行政管理、技术人员、后勤服务人员的固定工资为岗位额定工资的60%;生产一线不脱产的班长, 建议将补助的60%作为固定工资。生产一线非计件工人固定工资为岗位额定工资的100%。

(2) 绩效工资:即随员工个人实际工作业绩变动而变动的工资部分。设计后高管人员的绩效工资为岗位额定工资的60%。中层管理人员的绩效工资为岗位额定工资的50%;其他行政管理、技术人员的绩效工资为岗位额定工资的40%;生产一线不脱产的班长, 建议将补助的40%作为绩效工资。

(3) 每月实际绩效工资计算方法:依据月度绩效考核得分计算。计算后:a.实际绩效工资=标准绩效工资*绩效考核系数, 其中绩效考核系数与月度绩效考核得分对应关系:绩效考核系数=月度绩效考核得分/100

b.公司副总经理、总监、总经理助理以及总经理直管部门负责人实行季度考核, 每季度前2个月绩效考核系数设定为1, 第三个月绩效考核系数=3* (季度绩效考核得分/100) -2, 绩效考核系数小于0时, 按0计算。

3.2.2福利补贴按照国家法律法规和企业相关规定向职工提供相应的福利和补贴。包括: (1) 劳动保险:公司依据国家相关规定, 为正式签订劳动合同的员工缴纳劳动保险。 (2) 学历补贴:博士300元/月, 硕士200元/月, 大本100元/月, 大专50元/月, 中专20元/月。 (3) 房贴:公司不提供住宿的一线生产员工, 每月补贴50元;班组长、行政后勤人员每月补贴100元;其他特殊情况人员由公司总经理批准。 (4) 餐贴:非行政办公人员6元/天, 行政办公人员5元/天。 (5) 电话补贴:部门经理100元;其他部门因工作需要, 可由本人向部门经理提出申请, 报总经理批准。 (6) 车贴:有私家车的员工, 因工作需要, 可由本人向部门经理提出申请, 报总经理批准。 (7) 营销人员驻外补贴:业务代表500元/月, 区域经理800元/月, 城市经理1000元/月。 (设计金额作为参考)

3.2.3奖金奖金分为4种:特殊贡献奖、项目提成奖、销售提成奖和年终奖。

(1) 特殊贡献奖对于为企业做出重大经济贡献和社会贡献 (获得地方或国家级表彰) 的员工, 授予特殊贡献奖;奖励金额由总经理决定。例如, 对于成功开发新产品、改进现有工艺流程, 导致生产效率提高、成本降低、新产品销售成功或其他显著良好效果的员工, 授予科技进步奖;奖励金额由部门经理提出申请, 总经理助理审核, 总经理批准。为有效引导员工行为, 激发员工的工作积极性、主动性和创造性, 总经理可以设立其他奖励措施和奖励办法。

(2) 技术开发项目提成奖技术开发项目提成奖:技术部门根据公司新品开发增长目标, 在每年年底制定或修订项目提成政策, 根据新开发的产品实际销售额按照一定的比例 (根据具体情况由总经理研究决定) 在一年内享受项目提成。

(3) 销售提成奖一线销售人员销售提成奖:按照现行销售提成方案执行。非一线营销人员客户开发提成奖:公司鼓励全员参与营销。对非一线营销人员通过个人努力为公司开发的新业务项目, 按照公司业务员的销售奖励政策, 给予发放6个月的销售奖 (第一个月发8%提成, 第2-6个月发全额维护津贴) , 6个月以后, 客户交给营销部门统一管理, 开发人员和业务人员各享受销售50%维护津贴奖励。

(4) 年终奖每年年终, 对于达到公司的全年出勤率要求、绩效考核合格和其他相关管理规定要求者, 按照每个员工岗位额定工资的一定比例计算发放;具体分配方案每年末由总经理研究决定。部门经理以上的干部年终奖按照年度绩效考核成绩发放, 标准为部门经理6000元 (参考) , 副总、总监、总助12000元 (参考) 。

3.3试用期薪酬公司新招员工试用期一般为2到6个月。试用期工资一般为所试用岗位最低岗位额定工资的80%。 (生产计件工人前三天每天30元, 之后实行计件) , 试用期员工按试用岗位享受相应的加班工资、津贴和劳动保护。因不适合原岗位工作转换岗位的员工, 按照本条规定执行。

3.4工资特区制

3.4.1工资特区的概念工资特区是指对公司人力资源规划中急需的人才以及行业内十分稀缺的人才, 可以不按照以上薪酬结构, 由总经理根据外部人力资源的市场价格通过谈判以合同形式确定工资特区中每个人的薪酬结构和薪酬水平。设立工资特区的目的是通过工资特区制度, 使工资向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人才倾斜, 以便激励和吸引优秀人才。使公司与外部人才市场接轨, 提高公司对关键人才的吸引力, 增强公司在人才市场上的竞争力。

3.4.2设立工资特区的原则 (1) 谈判原则:特区工资以市场价格为基础, 由双方谈判确定。 (2) 保密原则:为保障特区员工的顺利工作, 对工资特区的人员及其工资严格保密, 员工之间禁止相互打探。 (3) 限额原则:特区人员数目实行动态管理, 依据企业经济效益水平及发展情况限制总数。 (4) 工资总额控制原则:特区人员的工资、交通、住房等生活补助类的相关待遇, 通过谈判确定固定数额, 从每月工资中直接兑现。

3.4.3工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才, 年底根据合同进行年度考核, 考核分数低于预定标准或人才供求关系变化, 不再是市场稀缺人才将自动退出人才特区。

3.5薪酬的调整薪酬调整分为整体调整和个别调整、定期调整和不定期调整。

3.5.1整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整, 包括薪酬水平调整 (通过调整薪点值实现) 和薪酬结构调整。

3.5.2个别调整主要指工资级别的调整, 分为定期调整与不定期调整。

(1) 定期调整指公司在年底根据年度12个月的绩效考核结果对员工岗位工资级别进行调整。考核结果分为4等, 对应的考核分值如表3所示。

说明:a.薪级调整基准:薪级调整每年度一次。依据每月的考核得分平均值决定薪级调整;b.调整基准:考核为“优”者上调2级, “良”者上调1级。上调级别达到该薪等最高薪级后需要继续上调时, 在高一等的中位值进入。

(2) 不定期调整a对连续6个月业绩优秀, 绩效考核成绩均达到95分及以上的员工, 上调1级。b公司在年中由于岗位、学历、职称变化等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其相应岗位、职称的等级内调整岗位工资级别, 达到本岗位、职称最高等级后, 若岗位、职称不发生变动, 则不再调整。若发生岗位、职称调整, 则套入变动后岗位、职称薪等中与原薪级最近的薪级。因升职而发生的调整, 调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定;因降职而发生的调整, 调整后的岗位工资按照新的岗位标准确定;因职称、学历变化的补贴调整自审批通过的次月起开始计算。

3结束语

本文通过对X公司薪酬现状的分析, 总结出X公司薪酬存在的“薪酬结构不合理, 岗位工资归级标准模糊, 薪酬的激励缺乏竞争性”等突出问题, 针对问题设计出符合企业发展的一套可操作的薪酬方案。希望能对企业走出当前的困境有所帮助。

参考文献

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[2]杨宁.民营企业薪酬管理思考[J].合作经济与科技, 2010 (1) :46-47.

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[4]鲁萌.薪酬诊断的背景与时机[J].中外企业家, 2009, (12) :186-187.

[5]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009 (9) :23-25.

篇4：企业薪酬支付方案的设计

一、员工的理解和支持。员工的理解和支持是企业薪酬支付方案顺利实施的关键,也是影响薪酬分配制度效果和薪酬管理的关键,企业薪酬支付方案在得到员工的理解和支持后,企业的经营管理活动将会顺利展开,工作效率将会大大提高。

怎样让员工理解和支持?首先在制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案时,要充分听取员工的意见和呼声,最好吸收几位员工代表参与制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案,积极采纳员工们提出的合理建议;其次企业初步制定的薪酬分配制度和薪酬支付方案要向全体员工公布,并向员工们清楚的解释薪酬分配制度和薪酬支付方案制定的原则、思路和具体细节,交由员工们讨论,对员工们讨论的意见进行收集、整理、分析,并尽可能的将其充实、完善到薪酬分配制度和薪酬支付方案中;第三在实施过程中要及时收集有关信息,注意出现的新情况、新动向,必要时进行适当的调整。如此之后,薪酬分配制度和薪酬支付方案将会得到绝大多数员工的理解和支持。

二、薪酬支付的透明度。从薪酬支付透明度的角度,目前企业采取的方式有三种:完全公开透明、完全隐秘和介于两者之间的半透明、半隐秘。

薪酬支付完全公开透明可以将正确的薪酬信息传递给员工,可以减少员工做出错误猜测,使员工对企业的薪酬分配制度有正确的认识,并且员工有机会、有意愿通过正确的途径向管理者提出申诉和建议,从而保证薪酬分配制度完善合理,减少对员工工作态度的消极影响,并能为企业建立良好而公平的信誉。

现实工作中,由于水平和能力的原因,使薪酬分配制度制定的不尽合理和完善,而员工对愿意接受的薪酬分配制度、激励体系和公平感也是非常主观的,制度和期望之间的冲突不可避免,因此有的企业为避免麻烦、避免员工产生不公平感,进而避免影响员工的工作态度,采取隐秘的薪酬支付方式。

隐秘的薪酬支付方式处理不好或其他方面缺乏应有的环境,极易产生相反的作用,人们往往有一种心理,越是保密的事情越是容易引起人们的猜测,而一般情况下,由于信息不对称,员工的猜测往往是不正确的,一些学者的研究表明在隐秘状态下员工有一种高估他人薪酬水平而低估自己薪酬水平的心理。这样势必会影响员工的工作态度和热情,而对优秀员工奖励薪酬的激励作用也将大打折扣。

一些企业为了解决上述两种方式的不足,而采取一种折中的方式,即半透明、半隐秘的方式,但公开、透明到什么程度,公开、透明那一部分,做法不一,应依据企业的内部环境和行业特点决定,多数企业的做法是将薪酬分配制度公开,而个别员工的薪酬水平和数目隐秘。

三、薪酬支付时机的选择。把握住薪酬支付的恰当时机是企业薪酬制度激励作用的发挥、员工对企业的心理感受及工作热情维持的关键。

奖金发放时机的选择,体现更为明显。奖金是企业对员工的一种物质奖励,一是对员工努力工作、成绩突出、为企业发展做出贡献的承认和鼓励,二是激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。如果企业推迟发放奖金,员工会认为:企业盈利了,我个人没有得到好处我努力工作没有什么用。有了这种想法,员工会降低工作积极性,工作效率自然下滑。而当员工松懈下来时,再对其兑现前期奖金,激励效果将大打折扣。

薪酬中每月固定发放的部分,应按时发放。如果延迟发放,员工们会对企业经营、管理进行猜测。经常延迟发放,员工们将产生企业经营状况困难的看法,会对企业的发展失去信心,造成人心惶惶,不但影响工作,更为严重的是一些人才将会流失。

四、加薪与发奖金的选择。加薪与发奖金是企业对员工努力工作和业绩出色的两种奖励方式,这两种奖励方式的作用效果不同。

加薪的优势一是可使奖励费用按月分摊付之,对于奖励面较大的企业,可避免一次性支付大量费用而影响企业的正常经营活动;二是可防止员工在获得一大笔奖金后立即跳槽走人形成人财两空的现象;三是激励作用长效。

发奖金的优势一是短期激励作用巨大,可大大刺激奖金获得者的情绪,研究发现当一个人一次性获得5000元奖金时,远比其获得每月400元的加薪印象深刻;二是在薪酬管理上具有灵活性,可依企业的经营状态等情况,决定奖金数额的多少,有利于企业控制劳动力成本。

加薪与发奖金的选择没有好不好,只有合适不合适,企业要依据自己的情况和目标进行选择,特别要考虑企业的规模、盈利能力、奖励面的大小、奖励额度、员工的倾向性和薪酬分配制度激励作用的连续性。■

篇5：薪酬结构设计方案案例

张喜亮

案情：

甲在一合资公司上班，休假回来，公司突然通知员工，从下月开始，公司的薪资发放将施行新政策：工资构成里的岗位工资只发一半，剩下一半将归入“绩效工资”，每过半年，视员工个人的工作表现再确定发不发。多数员工对该政策产生异议，认为公司下达的业务指标，是很多员工经过努力也很难完成的，公司出台这个政策，目的是变相减薪，但公司领导层对员工的意见不理不睬。

专家张喜亮解答：

一个“休假”，令人感到多么的温馨，既然是休假，那就不是一般的周末休息起码也是节假、婚假、探亲假、年终假等等；然而，被“突然”通知薪资新政，岗位工资给“绩效“了一半了，却让人感到心寒。可见该公司人力资源管理之性格，人力资源管理也有性格？是的，不同的企业文化就有不同的人力资源管理性格，该公司是个什么性格的管理呢？有点“笑面虎”、“笑里藏刀”、“杀人还想不见血”的性格倾向……

公司的这个决定，是不是一种克扣工资或变相克扣工资的行为呢？尚不好如此武断。所谓克扣工资，是指那种按照约定或既定的工资标准没有足额支付的行为。就此案而言，显然没有确定不足额支付。不过是岗位工资数额“将”分为两种部分依据两种形式支付，最终还是有全额支付的可能性。仅通知“将”实施薪资新政，尚不够成克扣事实，如果一定是说克扣，那也只能说是有克扣的“可能性”而不是现实，因为这一切还得看“下个月”的工资支付日公司实际支付给员工工资的情况。

该公司的做法可以说是违约和违法的行为。

公司有既定的薪资制度，员工接受公司既定的薪资制度，公司依据薪资制度支付工资，这是一种契约行为；从案例本身来看，这个契约事实上是双方业已执行了的。如果一方单独改变了这种既定的默契，当然是一种违约的行为。从法律的角度而言，用人单位录用员工应当签订劳动合同，劳动合同中法定的必备内容就是明确规定工资标准。任何一方改变工资标准，显然是违反劳动合同的行为即违约也违法，如果公司没有与员工签订劳动合同则是违法用工的行为，如果双方签订的劳动合同约定了工资标准而公司单方违约，既是违约行为也是违法行为。劳动法、劳动合同法、劳动合同法实施条例中都有规定，变更劳动合同必须双方协商一致。未经协商而单方变更劳动合同条款的作法属于违约亦违法的行为。

从劳动合同法的规定来看，该公司的行为是典型的违法行为。劳动合同法第四条明确规定：“用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工大会讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告诉劳动者。”公司的所谓薪资新政，显然是劳动报酬、劳动定额等涉及职工切身利益的重大事项范畴，属于本条规定适用的范围。“新政”没有经职工代表大会或职工全体大会讨论，亦未见与工会或职工代表协商而“突然通知”，显然违反了本法规定的程序。按照程序法优于实体法的.适用原则，劳动规章制度违反了法定程序即无效。

就本案而言，认定为“克扣工资”与认定为“违法”有何区别呢？依照现行法律的规定，“克扣工资”当然是“违法”行为的一种，但是，两者的认定程序、纠正手段以及法律责任后果则不尽相同。违法克扣工资，需要承担的法律后果是依法支付给员工被克扣的部分工资，且须承担补偿或赔偿责任。“违约”或“违法”行为，在我国现行法律制度中，如果不对当事人造成利益的损害则可能不需要承担法律后果。该案认定“克扣工资”则证据不足，因为只有“下个月”才能知道是否出现“克扣”的事实，尚未发生“未足额支付”工资的情况之前，是不能武断认定为“克扣”的。“克扣工资”与否，需要提请仲裁或诉讼或监察，方可认定且使公司承担法律责任，员工不能单方认定公司“克扣工资”且自行追究公司的法律责任。该案认定公司的所谓新政“违法”则证据确凿。认定公司行为属于违反劳动合同法第四条的情形，则不必要通过仲裁或诉讼等法律途径解决问题，而是由工会或职工代表依法提出与公司进行协商即可。当然，如果公司不认同这种协商或协商未果，那么，其法律后果就是公司的薪资新政违法而无效，既然是无效的，公司就不应当执行，如果强力执行既成事实，则“克扣工资”成立。()克扣工资成立，员工提请仲裁或诉讼或监察，公司不仅要依照原规定支付工资且要承担赔偿或补偿责任。

篇6：A公司薪酬设计案例

「

一、案例背景」

A公司成立于1998年9月，主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，A已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，现已有卖场四家，成为当地装饰材料领先品牌。

A公司成立几年来，始终有一个问题另公司领导无法释怀，就是人力资源的问题，他总觉得员工总体素质不高，好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向成熟期后原本可以走向平稳发展的阶段，但危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

「

二、建议解决方案」

〖管理诊断〗

道勤管理咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和访问。经过归纳，道勤管理咨询公司发现A公司在表象上存在如下问题：

员工工资水平普遍低于同行业水平

员工工资的确定由公司领导确定，没有一定的体系，随意性很强

员工工资几年没变化，公司发展了，但员工工资却没有多大变化，销售人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往”

公司对员工奖少罚多，致使员工报怨不断，但又很难直接向上级反映

各部门间协作很差，缺乏团队合作意识

员工公司只追求公司对员工的认可，而很少自省如何让员工认可公司

上述问题仅仅是表象，导致这些问题的还存在很多深层次的原因，经过分析，道勤管理咨询公司认为这些深层次的原因有：

A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识

A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系

A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考核，也从来没有这样的体系

A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作

A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求

A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展

〖改进措施〗

针对A公司的现状，道勤管理咨询公司提出了改进建议，包括：

进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

在职务说明书的基础上，确定关键绩效考核指标（KPI）

结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系

制定动态薪酬体系

针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的现状，道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，道勤管理咨询公司组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效：

A员工在整个咨询过程中的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

辛迪加小组中的A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，可保证新的管理制度具有更好的适应性。

作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来也更得心应手。

道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

「

三、方案实效」

经过A公司与道勤管理咨询公司双方半年的共同努力，制定了一套全面与科学的薪酬制度和考核制度，这套制度的特点如下：

员工的工资分为两个部分：基本固定部分和绩效部分，其中绩效部分又分为个人绩效

与公司绩效两部分。

基本固定部分考核其出勤情况、纪律情况等基本工作因素。

个人绩效只与员工本人的工作绩效相联系，考核其工作量、工作成绩、基本表现、基本技能。

公司绩效考核的是整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。如，财务部的联系系数为0.5而招商部的联系系数为0.9.工资的标准。根据员工的职务级别与技术级别划分为九级，每级又分10档，并制定了升档与跃级的标准。

经过半年的运行，A公司总经理告诉道勤管理咨询公司说，他的公司现在已形成了人才积聚的形势，员工的工作积极性空前高涨，商场的空场率已连续三个月保持在2%以下。公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。他们还发现，企业老总的工作作风发生了很大变化，从一个爱挑剔的领导人变成了一个愿意听取员工意见的朋友！「

四、案例评述」

A公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任，表现在对其忠诚度的不信任也表现在对其能力的不信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。经过这次咨询，A公司领导改变了对企业员工的看法，开始倾听他们的意见，并在制度上给予保证。因此，A公司的总经理感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了A的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。