东莞员工薪酬结构表（共6篇）
篇1：东莞员工薪酬结构表
员工薪酬结构实施办法
一，关于底薪、全勤：
不管是管理人员还是一线员工，享受同样的待遇。
二，岗位工资即是职务工资：
按职务的大、小制定工资的多少区别，职务越高，工资越高，再梯级往下缩少。让各员工形成良性的职务竞争。
三，技能工资：
那是对从事技术部门、特种部门或最危险部门的物质鼓励
四，工龄工资：
规定工作年限内的工资奖励办法（比如：满二年加底薪的5%，满四年加底薪的10%，满六年加底薪的20%）。
工龄工资的目的：留住新员工；尊重老员工；鼓励所有的员工。
五，绩效工资：
综合对比历年来的产值，决算出往年每月的平均产值，预计下年的业务状况，分析研究出下年比较标准的月生产计划，制订生产指标。比如：设置生产指标——500万人民币/月。
1，达标（平500万/月）：
应付的绩效工资：主管1500元、车缝组长1000元、车缝收发700元、裁床员工300元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
2，短标（短500万/月）：比如仅产490万，按比例扣取。
应付的绩效工资：主管1470元、车缝组长980元、车缝收发686元、裁床员工294元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
3，超标（超500万/月）：比如超产达510万，按比例奖励。
应付的绩效工资；主管1530元、车缝组长1020元、车缝收发714元、裁床员工306元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
六，员工的工资中再分A、B、C、D、E、F、初级七个等级：
1，以初级作为基本标准（普工的形式），升一级加50元。
2，等级的评定由各自的组长来完成。
3，该项待遇是依照员工平时的表现来评定，当某员工的表现好时，可随时升级加薪，反之，则就降级减薪。
其目的是在灵活的待遇上让员工随时保持工作的警惕性和自觉性。
七，无论是管理还是员工，在同等的职别时，其工资的平衡是绝对不能打破的。如雇佣者与雇员间，在工资方面有特殊的约定而超过了该职务的平面工资，雇佣者或以责任津贴的名义把超出的部分支付给雇员；如有些职员有特殊补助的，雇佣者以补助形式给予；如有些职员在月、季中表现特出的，业主可以以慰劳的形式“红包”鼓励或是物质上的鼓励。
在工资方面绝对不允许同等的职别存在多少的区别。
篇2：东莞员工薪酬结构表
一、薪资构成
月工资=基本工资+绩效工资+全勤工资+岗位工资
1、基本工资：70元/天*30天即固定金额2100元
2、绩效工资：20元/天*30天即固定金额600元
3、全勤工资：10元/天*30天即固定金额300元
4、岗位工资：（工价*当月天数）-2100-600-300
二、基本工资
员工基本薪资的标准是根据社会平均生活水平和不同职位等级设定,基本薪资按月计算，按一个季度发放。
三、绩效工资
绩效工资考核内容为施工成本、安全文明、工程进度、工程质量及年出勤率，具体考核内容及标准参见《工程部绩效考核管理办法》，员工当月考核扣款超出绩效工资时，将从基本薪资中扣除；绩效工资按年计算，年底一次性发放。
四、全勤工资
1、每月累计请假小于3天（含3天）并正常办理请假手续的给予全额全勤奖，请假大于3天的无全勤工资；
2、病假如有医院开具的《病假证明》则不影响全勤工资发放；
3、每月请假小于3天（含3天）的必须提前至少一天填写《请假申请单》经项目负责人确认签字后在下班前交予行政部；
4、每月请假大于3天的必须提前至少一周填写《请假申请单》经总经理确认签字后在下班前交予行政部；
5、每月2次（含2次）以上未提前上交《请假申请单》至行政部的全勤工资全额扣除。
五、岗位工资
1、公司根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的岗位工资。
六、薪资发放
1、公司以货币形式支付员工的薪资，薪资直接汇入指定金融机构员工个人账户内，具体发放时间为：1.单个项目试压或试运行结束后，甲方开具验收合格单后次月25日；2.如单个项目周期过长或无法按单个项目结算的，则2016年工资按如下发放：6月发2、3、4月工资；9月发5、6、7月工资；12月发8、9、10月工资；2017年春节前发11、12、1月工资。
2、员工每月15日、30日可各提交一次借款申请，每次借款总金额不超过1000元，当月合计不超2000元。
六、加班、请假计算
1、加班时数以壹小时为基数，不满壹小时不计加班；
2、加班计算方式：（工价-10）÷9×加班小时；请假计算方式：（工价-10）÷9×请假小时。
七、其他
1、如员工三个月内每月绩效考核均在最后三名内，则调整薪资或解聘。
2、以上薪资结构自签订之后开始实行。
以上内容本人已阅读理解并同意！
篇3：东莞员工薪酬结构表
关键词：薪酬结构,设计,员工关系,激励
一、薪酬结构设计对员工关系管理的重要性
新时期的企业发展中,员工关系管理对企业的业绩有着重要的影响,而激励则在员工关系管理中扮演着极其重要的角色,哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究发现,一般的激励只能让人的潜能发挥20%~30%,但是通过实施科学有效的激励机制,却可以增加这种发挥,使其将另外的70%~80%的潜能发挥出来,所以企业能否实现高效的生存与发展,与其是否建立完善的激励机制息息相关。
现代企业发展中,有各种各样的激励方式,而薪酬则是其中最直接有效的方式。员工所得的薪酬是对其努力工作的补偿和肯定,从另一个的角度来看,也是对其努力工作得到报酬的预期,使其能树立积极的工作心态,保持向上的动力。在员工心中,薪酬更多的表现为企业对他们价值的认同,更为重要的是,其代表了员工的能力和发展前景,隐含着成就激励、地位激励等等,成为了员工全身心投入工作的主要动力之一。据笔者研究发现,当前的企业员工流失现象逐渐加剧,其中,薪酬激励是影响员工满意度的最主要因素。其所带来的效应及代价是相当大的,员工流失的实质是企业人力资本投资的丧失,会带走商业、技术秘密,更会带走一定量的客户,严重影响了员工的稳定性和积极性以及企业的发展。
二、基于员工关系管理的薪酬结构设计
(一)完善对企业人力资本价值的评估,提高员工薪酬水平
新时期的企业发展中,为了促进企业和谐高效地发展,首先应在和谐的企业员工关系,具体表现为尊重员工,承认员工价值,为达到此目的,就需要建立一个有效的绩效考评体系,在具体的实施中,作为制定企业薪酬激励制度的基础环节,其考核标准的具有十分重要的作用,不仅会影响到薪酬制度的建立,还会对其实施的效果造成影响,在工作分析的基础上,对企业的可测量性考评指标进行具体的制定,并以其为基础进行科学考评体系的建立,讲求其绩效指标的针对性和合理性,能实现对员工的全方位考核;再次,充分发挥绩效考评结果的作用,以此为依据,结合对员工的调薪、职务升降以及任免、培训等,在不断地实施只能够扩大其影响力度,实现有效的激励,促进企业发展;再次,重视绩效沟通,因为这是绩效考评的重要环节,通过其会使企业与员工在协商的基础上,探讨合作的可能,更有利于企业的绩效管理。
(二)合理确定员工的薪酬结构
新时期的企业发展背景下,薪酬主要由四部分构成,分别是基本工资、业绩奖金、各种福利以及股票赠予,其中,基本工资是固定,而业绩奖金具有可变性,合理调整固定薪酬和可变薪酬的比例对于企业的发展具有重要的影响,可变薪酬主要依据、经营效益风险程度来确定,而固定薪酬则是与企业过去的业绩和员工的特点相关,高薪虽然可以吸引人才,但不能确保长期留住员工,基于此现状,笔者研究发现,全面而周到的福利计划更有吸引力,它比高薪更能有效地激励员工,一定程度上体现了企业的人文关怀,使其有了归属感,另一方面,也形成了强大的凝聚力,为企业的发展打下了基础。
为了提高企业的福利待遇,首先要保证对国家强制性福利的制行,此外,依据企业的经营效益,利润完成情况,并将员工的工作表现情况进行综合考虑,继而进行资源型福利的建立,可以通过采用自主式福利制度,为员工提供更多的选择,让其来选择最合适的福利,除此之外,也要结合企业不同发展阶段的现状等,对福利制度进行改变,实现对福利的减弱或增强等,以此来促进员工努力工作。
(三)适当引入股权激励机制,加大长期激励的作用
随着经济及社会的不断发展,企业的激励机制和方式也在随之创新和发展。所谓的期权,也就是持有人在一定时间内,其本身所得到的可以认购的相应股权的权力,期股是指通过董事会或股东大会的批准,持有人可以购得一定数量的企业股份,其中,期权具有一定的自主性和自由度,主要表现为持有人在到期时可选择对此权利的形式或放弃。综合来看,这两种方式具有长期的激励效果。一方面,表现为所有权激励,这一效果发生于经营者购买股票后,因为此措施使得员工成为了企业的所有者,而非以往的知识雇员,他们也期望实现资产的保值增值和利润的最大化;另一方面,是报酬激励,这一作用是在购买股票之前发挥的。共同构成了新时期企业的主要激励手段和薪酬结构。
股权激励最出现在西方的发达国家,经过长时间的论证和实践,已经证明了其激励的有效性,也曾创造了很多的亿万富文神话。股权使得企业管理者将企业的前途与员工的利益紧密相连,为企业的员工戴上了“金手铐”,在不断地激励着员工去创造财富、创新经营方式等,为企业获得更大的收益打下了基础。
三、结束语
综上所述,企业的命运与员工对企业的态度息息相关,构建良好的员工关系管理体系对企业的长期发展具有积极的保障作用,为了实现对员工的有效激励,本文从引入股权激励机制等方面为新时期构建良好的员工关系进行了探讨,以期能为企业的更好发展提供有益的参考。
参考文献
[1]唐伟.长沙百事可乐公司销售人员薪酬结构改进研究[D].湖南大学,2012
篇4：东莞员工薪酬结构表
变革之初
某研究所改革后，从事业单位转变为企业，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，提升企业竞争力，该研究所打破了原有的根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，为了充分调动各个事业部的员工积极性、保留骨干员工，使薪酬更具有激励性，能够将实际业绩与员工的收入挂钩，该研究所将四个事业部的工资体系做了较大的变动，首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部采取了二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，采取的主要是固定工资加项目奖金的薪酬制度：员工的固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施成本、利润进行挂钩。变革实施初期，新体制极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。
问题出现
但经过一段时间后发现，尽管事业部业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在事业部内部却因为薪酬分配的问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰：员工A认为，目前的项目奖金分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配的，相同等级员工不管在项目中的实际贡献大小是多少，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，我作为一个骨干，在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工可以同时干好几个项目，结果，最后大家拿的奖金一比较，我也没拿多少，付出与回报不成比例，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。
结果
正是这些因素，对一些优秀的员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。
[案例分析]
随着全球化经济的发展，客户需求正向多样性与小批量的方向发展，为提升对客户需求的灵敏性，并满足客户多样性的需求，定制服务被更多地采用。在这种情况下，矩阵式的组织结构出现了，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式在提供高科学技术与智力服务的IT行业以及研究院所等被广泛地采用。
如案例，矩阵组织结构中一个显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正来自于对项目管理体制下的分配不公平的质疑。
出现问题的根源
通过调查分析发现，该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：
第一、无论是项目时期还是非项目时期，员工的工资都是完全按照岗位工资体系进行分配的;在项目奖金的分配上，也是根据岗位工资体系的等级进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工，例如同样是研发工程师，一位是系统平台工程师，一位是软件工程师，尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本仍旧与软件工程师是一样的，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。
第二、有些初级员工因为在工程中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工相比差距不大，导致因此认为在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配实际并未完全体现出智力付出的价值。
影响薪酬分配的因素
一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上是依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后再通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位实际上随着项目的变化而变化的，根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，则其薪酬给付也应当是不一样的。
另一方面，企业薪酬支付水平是受企業价值创造能力决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。
[解决方案：动态管理]
那么如何解决项目体制下的分配公平性呢？在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。
建立项目管理体系下的职位动态管理
在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念，在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化的，因此在这里，职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行管理。
在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，它不随项目的变化而变化。而实际上，在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，项目中需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平性的现象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。
根据动态职位实现动态薪酬
职位实现了动态管理了，那么相对应的，随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，而解决内部公平性问题则离不开以下几个手段：
1、对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据，通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点上需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。
２、使薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，相对应的，在项目状态下，员工的薪酬应当按照项目中担任的职位来支付。而正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位对应，才产生了本案例中没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任大小的问题。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。
在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资+项目工资的结合，一种则可采取完全与项目职位对应的工资体系。
另一个问题，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略（见图1）。
从这条曲线中我们可以看出，曲线越在高等级的职位区间上，其斜率越大，也就是说，在整个薪酬水平上，从初级研发工程师到研发工程师、研发组长、项目经理之间的薪酬水平差距是在逐步拉大。这样的薪酬策略一方面考虑到不同职位重要性与项目中贡献大小的因素，此外，它还考虑了外部人力市场比较的因素，即对低等级的、容易通过人力市场找到替代者的职位给付与市场水平相比较低的工资，而对企业重要的、掌握企业较多核心技术，很难通过市场找到替代者的职位则给付高于市场水平的薪酬。通过这样的薪酬策略，体现出了项目中不同职位的重要性及其贡献大小，也解决了高层级员工因为承担项目少而带来的薪酬不合理的弊端。
３、实际薪酬的支付。确定了职位薪酬并不代表了员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来确定，因此，员工最终可获的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。
同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入来自于项目奖金，这部分收入应当与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。
篇5：东莞积分入户分值表
同日，东莞市教育局下发通知，今年东莞义务教育阶段随迁子女积分入学的申请时间确定为204月29日至6月12日(节假日不受理)，并公布了各镇(街道、园区)各年级目前积分入学学位的具体供给量。
年积分入学本月29日开始申请，积分方案更能体现出公平公正。
文化程度积分项分值“大跳水”
与往年相比，今年的积分方案将原有的10个积分项目整合优化为6个积分项目，且多个积分项分值“大跳水”。
其中，调整幅度最大的为文化程度。
按照原有标准，高中(中技或中职)及以下学历30分，大专学历60分，本科学历80分，硕士研究生或以上学历100分，且有职业资格或专业职称的还可加分。
而今年的积分方案规定，大专学历5分，本科学历10分，硕士研究生学历或硕士学位15分，博士研究生学历或博士学位30分，差距明显缩小，且分值均不高。
今年国家职业资格、专利技术职称、科技成果、竞赛奖励、遵守计划生育政策奖励等积分项的分值也明显调低了。
近年来，市民普遍反映，积分入学政策倾斜吸引社会精英人群，未能惠及到占城市主体的普通进城务工人员。
有业内人士分析道，今年新出台的积分方案为解决普通进城务工人员子女读书难题打开了突破口。
不少家长认为，以前小孩要上学是“拼爹拼娘”，父母没有高学历的，孩子很难入读公办学校。
今年积分方案让很多普通家庭觉得在东莞“更有盼头，更有归属感了”。
已购买3269个民办学校学位
就目前市教育局公布的义务教育阶段各个镇街积分入学学位供给数据，全市提供积分入学学位(不包含插班生学位)共计近2万个，包括公办学位16660个，购买民办学校学位3269个。
积分方案明确规定，为了能让申请人更合理地填报志愿学校，今年将填报志愿的时间安排在申请人积分和排名公布后，由入围的申请人自行登录到东莞市人力资源政务信息网填报志愿。
而针对因申请人积分相同而超出积分学位供给计划数的情况，届时将由当地教育主管部门通过抽签、电脑派位或其他形式进行录取。
被分配到政府购买学位的民办学校入读的，免交相应民办学校的学杂费(住宿费、服务性收费和代收费除外。
如因特殊原因需要选择或转学到镇内其他民办学校入读，由家长自行联系学校，其学杂费差额部分由家长自行承担。
篇6：东莞员工薪酬结构表
先看一个故事:一位开牛肉面店的老板感慨, 人心难测啊!老板当时雇了个厨师, 开始时, 为了调动积极性, 工资是按销售量分成的, 一碗面提成5角钱。经过一段时间, 厨师发现客人越多收入也越多, 就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。老板急了:“本来就薄利多销, 多放牛肉我还赚哪门子钱啊?”
老板换了种分配方式, 每月发固定工资, 工资给高点也无所谓, 这样不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和收入没关系。
“你猜怎么着?”老板有点激动了, “他在每碗里都少放许多牛肉, 把客人都赶走了!牛肉少, 顾客不满意, 回头客就少, 生意肯定就清淡, 厨师才不管这些, 他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”
一个很好的项目因为管理不善而黯然退市, 尽管被管理者只有一个。那么到底是该高底薪还是该高提成呢?企业当前的做法主要有以下几种:
一是无底薪高提成:试用期有少量的底薪, 转正后就没有底薪, 只拿提成。制度优点是公司能有效地进行成本管理, 亦能最大限度的激发业务人员的主观能动性, 缺点是不易招聘、忠诚度低、流失率高, 需要不断的招聘和培训新人, 对培训要求高, 不是一般企业所能承受的。
二是高底薪低提成:项目型企业多是采取这种薪酬制度, 项目型企业销售的特点是项目的谈判周期比较长, 短者数月, 长者几年, 留人主要靠底薪。如软件开发公司, 销售人员从认识客户到成交需要一个漫长的过程, 相当长的时间都是在培养关系, 并无业绩, 所以需要高底薪来保持人员的稳定性。制度的优点是人员流失率低、稳定性强, 缺点是缺少量化考核依据, 成本高, 很容易造成长期养人不出业务的局面, 也不利于激发销售人员的主观能动性。
三是低底薪低提成:企业舍不得出高的报酬去招聘优秀人才, 用低底薪招聘不是很好找工作的人来, 这些人也能接受提成低, 他们就没打算拿提成, 靠吃底薪过日子。这样的方法不可取。
四是高底薪高提成:企业短期内经营业绩可能会好, 但盈利可能是个问题, 费用很难不超支, 所以只能是阶段性的方法。
此外, 企业常用的还是适中的底薪加适中的提成的做法, 底薪足以留人, 提成全当奖金, 这办法也存在问题。
奖金的考核对象是业绩, 业绩是个结果, 并不考虑销售人员到底拜访了多少客户, 付出了多少努力, 其实就是不考虑过程, 业绩乘上提成比例就是奖金, 但如果完全以结果来考核则是存在问题的;原因是中小企业中多数是刚创业的新企业, 产品到底有没有市场还是个未知数, 如果销售人员已经努力了, 也已经创造了销售机会了, 是因为产品质量问题或不能满足客户需求而导致的未成交;这样的原因导致销售人员没有业绩进而没有提成显然对销售人员就有失公平了。
为什么给销售人员底薪?当然最简单的理由就是不给底薪招不来人, 但这不能成为全部的理由;我们来研究两个业务人员就会发现问题, 同样是销售人员, 同样是没有业绩, 其中一个很努力, 另一个什么都不干, 是不是要发同样的底薪, 公平吗?
每个企业都会给销售人员下达销售业绩目标, 这是一个可以量化考核的“结果”, 但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的拜访量来实现的, 假设一个销售人员一个月要完成四万元业绩, 公司的产品单价是一万元, 每个客户只会买一套, 那么这个销售人员要完成四万元的业绩就必须成交四个客户, 假设每拜访十五个客户会成交一个, 那么要完成四个客户就要拜访六十个客户, 假设每个客户平均要拜访三次才能知道会不会成交, 那么六十个客户就要拜访一百八十次, 这其实就产生了两个可以量化考核的指标, 每月开发六十个客户和每月一百八十次拜访量, 这两个指标其实就是可以对销售人员的“苦劳”进行考核的依据, 企业可以把业务人员的底薪分为三部分, 一部分与六十个客户量相关联, 另一部分可以与一百八十个拜访量相关联, 剩下的一部分可以不考核, 以平衡员工心理。
这样的话, 销售人员就会为了完成考核指标而去拜访客户, 根据大数法则可以得知, 只要拜访量达到了, 客户的成交是必然的, 业绩的完成也是必然的, 如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩, 企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况, 找出原因对症下药。这个理论提倡的是不但考核“结果”, 更要考核“过程”, 业绩是“结果”, 拜访量是“过程”, “过程”做好了“结果”自然是对的。就像交警在管理司机, 司机出了事故再处罚其实是管理“结果”, 司机开车不违章其实是管理“过程”, 而事故多是由违章造成的, 管理好了违章减少了事故也就少了, 所以交警是先管“过程”再管“结果”, 企业管理也是如此, 管理好了“过程”, “结果”自然是对的。
拿牛肉面的案例来说, 首先就是厨师激励的问题。可以设计一个激励机制, 就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。制订一个每碗面的材料定额, 厨师的工资还是按照销售量提成, 但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多, 例如允许波动幅度为20%, 否则只有基本工资。或者每碗面规定需要添加的牛肉克数, 一批牛肉的总量是固定的, 拉面的卖出量是可以计算的, 多少碗面放多少斤牛肉限定了, 哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加, 工资就对不起了。
其次, 对这个小老板的拉面店来说, 其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配, 大家都双赢。两个人合伙做, 费用两个人摊, 进行规范化管理。
在工作程序上:制订一定的标准, 包括面条的量、水的量、肉的量等明确规定, 制造方法、工艺也请厨师标准化;在定额消耗上, 也与上述的激励密切相连;薪水报酬上:参考社会上的平均工资和本店的盈利水平, 结合师傅的劳动量、劳动结果进行综合评定。