影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

影响企业渠道销售的三大经销商管理问题（精选9篇）

篇1：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

这里所说的经销商管理问题汇总，是站在厂家总部的层面，而非厂家业务人员的角度。通路快建经销商在线商学院认为，对于经销商的管理问题是需要企业家及高层管理人员来思考和解决的，不能简单认为这只是业务员的事情。

一、利润单一化

很多企业到现在仍然对经销商管理不慎重视，认为企业给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有企业把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到企业的经销权，就是拿到一个赚钱的机器。所以，经销商只要听企业的话，把产品卖好就足够了。那么，除了产品之外，企业还能给经销商带来其他利益形式吗？其实，除了产品，企业给经销商最好的利益就是教经销商赚钱的方法，即有效实用的渠道动销培训。只有经销商快速掌握赚钱方法，企业的产品才会源源不断的被卖出，获取更大的利益。这样的双赢，何乐而不为呢？

二、没有关注到经销商本身对需求的变化

需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗？企业又如何来对接这些需求吗？

通路快建经销商在线商学院认为，企业应当定期对渠道终端进行调查，全面了解经销商需求，针对经销商发展的各个阶段，选择或量身去定制相应的渠道课程，通过经销商在线商学院平台快速发布，及时解决经销商渠道之需。

三、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力

具体的经销商管理工作，自然是各市场的企业业务人员具体来对接和执行，有些企业高层就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。可是，企业业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有企业业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。企业要想做好经销商管理工作，必须要提升各市场的业务人员水平。因此，企业在采用经销商在线商学院对经销商及其下属店长、导购、业务员等培训时，不妨也把自己的业务人

员算进去，针对他们定制一套适合的课程，帮助他们更好地提升自身能力，更好地实现经销商管理工作。

作为新时代的企业和经销商关系，应该是水乳交融，利益共存。因此，企业应注重经销商管理和培训，厂商共赢才是长久之计。经销商在线商学院就是个不错的选择，企业不妨先了解看看。

篇2：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

2015-03-02 黄润霖 快消品行业资讯快消品行业资讯

kuaixiaopin888分享快消品行业信息，推广创新营销模式，构筑行业交流平台渠道创新和渠道设计一样，既需要打破常规，才能诞生最有创意的设想，又因为破坏性建设的边界很难把握，反而容易陷入漫无边际地天马行空。就像现有的办公环境，领导和职员的办公区域泾渭分明，这在一定程度上会因为这种无形的等级边界扼杀职员的创造性，但是如果任由这种不定向的打扰肆意蔓延，领导的很多其他工作也就无法开展。

渠道创新的制度设计涉及到公司的文化和传承，我们这里就不做过多的探讨，讲渠道创新，我们都会从目前渠道发展的背景说起，也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景，迫使我们不得不面对和正视渠道创新的三个趋势。趋势一：去“中间化”还是“再中间化”？很多企业在听到渠道创新时，第一反应是对现有渠道进行物理调整，这样的结果多是对原有一块蛋糕的再分配，而其中最常见的手法就是撤掉中间商改为公司直营来提高经营利润。这一个看似直接且简单的做法，在最短的时间内确实能提高公司的盈利收入，但是他忽略了经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因a、经销商和下线客户的关系，道理上就是一个已经建好的高速公路，站点和站点之间的结算流程和信任程度相对稳定，有些桌子下面的事情，是厂家没有办法承诺和做到的。姑且称之为“区域交易关系趋向稳定”。b、经销商在当地浸淫多年建立起来的关系网，工商、税务、质检等关系的疏通和打理，很多品牌其实都是在搭便车，自己从头再来既需要时间，也需要成本。这也叫“搭便车边际成本递减”。c、经销商做能赚钱不代表厂家做就能赚钱，其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法，最终导致的结果是能赚钱的东西也变得赔钱。我们称之为“老板心态的魔力”。有一个很好的实例是，2011年初，国内某大型日电集团进行组织改制，将以产品事业部为单位的所有小电产品销售打包整合在一个平台，内部称为中国营销总部，负责所有小电产品的国内销售，同步在全国各地取消经销制，转为在各地设立合资公司模式（由其职业经理人和经销商合资组建地方性的贸易公司），所有经销商原则上不参与日常经营管理，转为投资性质的公司参股，成为名义上的企业法人（即担任董事长和董事），但对总经理的任免没有决定权。由该日电集团直接任命的职业经理人出任合资公司的总经理，负责日常运营。日电集团下辖各事业部对各自产品自行生产、自行定价，然后统一通过中营总部卖到各合资公司。但是，就是这样一场轰轰烈烈的中营改制，只持续了不到半年，就因为失控的总经理职位滋生大量腐败、整体运营成本急剧飙升、零售下线的利润被蚕食等原因，导致日电集团渠道库存同比上涨78%，应收同比上涨39%，销售分部整体亏损接近3个亿的尴尬局面，合资公司难以为继，中营改制彻底失败。2011年10月份后，整体渠道又恢复到经销制，工厂再次将注意力转到产品生产、品牌推广、市场维护等宏观面的活动，而将销售职能又再次交到了经销商的手上。趋势二：网购渠道的兴起，制造商和经销商的分工将越来越明确。很多人都有一个错误观念，认为网购渠道的兴起，会很大程度上挤压经销商的生产空间，甚至认为经销商没有存在的必要了。事实上恰恰相反，网购渠道的兴起，真正打压的是终端的生存空间（即零售商是不是一定要把大笔费用投在租赁最好的地段，用最好的装修材料，建最好的门店？），而不是渠道，对经销商配送的要求不是在弱化，而是在强化。在网购渠道兴起的大背景下，品牌和配送成为影响销售最为关键的两个环节。从厂家而言，他的工作主要分为三类：a、提供更具性价比的产品；b、运作和包装品牌；c、制定和维护有序的市场规则。从商家而言，他的工作也更加专业和聚焦到以下三个方面，而不是现在的和厂家进行利益博弈：

a、仓库管理能力的优劣成为经销商真正存活的关键。有两句话明确点出了仓库管理的重要性，一句是：仓库是万恶之源；另一句是：仓库可以扫出黄金。

b、成为多品牌同类产品的售后服务中心，而不是单一品牌的售后服务中心。对于那些售后服务需要专业技能的产品，如大型家电、照明灯具，谁有办法将售后的成本属性转变为利润属性，谁就真正控制了渠道。

c、提高配送的质量和半径，成为快递和物流公司区域配送的潜在竞争对手。京东商城在产品配送上前向一体化，在成都、广州、上海、北京等地广设仓库基地，自行配送的做法，事实上在网购渠道兴起的大背景下，已经触碰到了行业细分竞争的尾巴。比照厂商分工的细化，以照明行业为例，目前渠道的三个问题无法回避：其一是传统渠道交易效率低下。在传统的实体店中，消费者会通过反复的“试看摸”来“眼见为实”，相比于大家电产品的技术含量，照明产品的技术含量基本属于“幼儿版”，从技术的角度上来说，照明产品的消费者“试看摸”基本上是不可能发现有质量问题的，当大家电产品都不需“试看摸”来验证的话，照明产品的“试看摸”属于形式和流程，属于自我安慰型。换句话说，如果信任基础足够，这个流程和形式是可以省略的，渠道的交易效率是可以提高的。其二，流程的繁琐和复杂，无形中增加了成本，这其中不仅是消费者的成本，还包括商家的成本。如果网上能够实现“所见即所得”，消费者何必要跑到车水马龙、污水横流的建材市场亲自去走一些无谓的流程和形式？商家又何必在寸土寸金的市场里花上大笔装修费用来为产品讨个“卖相”？传统渠道的最大优势也成为了他最大劣势。其

三、消费者利益最大的没有得到保障。作为普通消费者是要在恒定的产品质量前提下，最便捷地获取产品；而且不愿付出存在明显差异的成本；并且希望服务有所保障。在市场经济条件下，完全化的市场竞争，必然会将成熟产品和行业推向这样一个境地:以消费者需求为导向，要求企业提供高性价比的产品，并通过服务建立差异化竞争优势。在技术日益更新的背景下，传统渠道的设立模式本身不具备这种优势。销售效率低下、销售成本过高、消费者利益无法实现最大化（便利性、消费成本、享受的服务）对呼之欲出的厂商分工进一步细化起着持续催化的作用。趋势三：强势平台的出现，渠道的扁平化趋势，为增值服务、效率提升以及利基市场带来机会。无论是传统门店中“巨无霸”的国美、苏宁，还是网上大平台的天猫、京东，为整个渠道带来的最直接改变就是通路缩短。而通路缩短，不能是简单的剔除中间层级（这在第一个趋势中已经进行了阐述），而至少要在渠道增值、成本下降、新体验诞生三个方面的某一方面形成新的优势，以家电卖场的形成为例：上个世纪90年代，消费者购买大宗电器产品，是一定要试用的，送货员把空调、冰箱、彩电等货品送货上门后，消费者一定要把空调、冰箱制冷几十分钟，彩电要每个频道调出图像后，才肯在货品签收单上签字，才会放送货员离开。而回想今天，无论是哪家电器大卖场的送货员，只需要把货送到消费者家中，马上就能让消费者签收。这种时代变化，一是基于大家电产业的日渐成熟，消费者对产品的熟悉是信任的基础；二是服务竞争的惨烈，已经迫使大部分家电卖场都推出了7天内任何产品质量问题，商家实现无条件退换货政策。两个时代不同的消费行为，其实都是基于“我是不是会买到有质量问题的产品”、“买到了问题产品是否能够及时解决”这两个问题展开，而由于这种变化，过去一天只能为10户消费者配送的售后服务人员，由于验收程序的简化，已经变成一天可以为15户消费者配送的售后服务人员，配送效率大幅提高。以销售1万台冰箱为例，如果产品的事故率为1/10000，检验1台冰箱是否能正常工作需要10分钟，按上世纪90年代的销售效率，这个销售过程要完成，不眠不休也要将近70天的时间；而按现如今的简化过程，我们只要提供1台冰箱的售后服务就能让1万名消费者满意。销售效率的提高，是渠道成本最大的节约。但是在传统的认识里，对物流和电商有两个误区需要阐明：

1、关于物流。在中国这样一个省、市、县、乡、镇、村多层级的行政体系中，除去江浙沪和广东地区外，在县以下的层级，现代化的物流配送能力就开始失去法力。所以渠道扁平指的是省市县这个渠道的扁平，而从县到村尚有大把的市场空间留给了传统的经销商进行运作；

篇3：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

保险销售渠道是指保险产品从保险人到投保人或被保险人之间流动的载体。广义上, 保险销售渠道分为两大类, 即直接销售渠道和间接业务渠道。通过公司销售人员面向客户直接销售的业务为直接业务, 而通过专兼业代理机构或其他单位、社会团体作为中介, 有其所能接触到的客户群推荐、销售公司保险产品的业务统称为间接业务, 其中, 中介业务渠道又包含专业中介和兼业代理。从目前来看, 我国保险公司的销售渠道主要有以下几个方面的特点:

1. 保险专业中介市场总体发展良好, 局部开始调整

2009年, 全国保险公司通过保险中介渠道实现的保费收入占全国总保费收入的82.26%, 与去年同期基本持平。保险专业中介机构保费收入同比增长11.75%, 占全国总保费收入5.15%, 业务收入同比增长24.88%, 显示了保险专业中介机构良好的发展态势。保险公估机构的估损金额同比有所下降, 业务收入基本保持稳定, 显示了保险公估机构更加注重对业务的选择性。

2. 保险兼业代理仍是重要渠道, 业务继续进行调整

保险兼业代理全年实现的保费收入占总保费收入的比例为40.05%, 虽然较去年同期有所下降, 但仍是保费收入重要渠道。银行保险兼业代理降温明显, 与去年同期相比, 银行兼业代理渠道保费收入占保险兼业代理机构实现保费收入的比例下降2.08个百分点。保险兼业代理机构数量增长明显, 主要源于银行邮政代理机构的增长。保险公司与银邮渠道之间的合作关系正在逐步走向成熟稳定。

3. 保险营销员数量增长较快, 实现的保费收入及占比明显上升

保险营销员数量较去年同期增加34.5万人, 较上一季度增加11.2万人, 增长的态势十分明显。全年保险营销员实现保费收入增长较快, 实现保费收入4126.91亿元, 同比增长22.10%, 占总保费收入的37.06%, 无论是保费收入增长的速度和占总保费收入之比均比去年同期明显上升。在我国经济回升的基础还不牢固、世界经济复苏基础并不稳固的形势下, 应密切关注营销员数量的快速增长所可能带来的风险。

二、制约我国保险企业销售渠道建设的因素分析

目前, 我国保险业销售渠道建设中还存在很多问题和矛盾, 在一定程度上制约了销售渠道的健康发展, 具体表现在以下几个方面:

1. 公司对销售人员缺乏规范化、系统化的管理

公司对销售人员的管理粗放, 尽管保险公司也建立起了比如个人代理、直属业务团队, 与多家代理机构、经营公司等签署了协议, 但渠道中的销售人员得不到基本的社会福利保障, 业绩考核标准欠科学, 代理人淘汰率高等原因, 导致了保险代理人的短期行为严重, 流动大, 业务不稳定, 使续保率下降, 2007年山东寿险公司“孤儿保单”业务量占整个续期总量的15%~20%, 而且呈现不断上升的趋势, 财产保险公司代理人渠道也不容乐观, 公司内部直销人员更是各自为战, 单枪匹马展业, 没有形成团队优势, 销售人员增员困难, 后援无力、后劲不足。

2. 渠道成员的考核激励机制有待进一步完善

有的保险公司在选择代理商时并没有对他们的市场开发能力、团队的销售能力及信誉度进行认真考核, 致使部分代理商不思进取, 不努力去开拓市场, 而是安于现状, 享受公司的费率、品牌、服务等政策, 但并未为公司提高销售量。同时对渠道成员的激励方法单一, 基本上是费率或手续费返还;对代理商的评估也缺乏科学、切实可行的评估标准, 未能形成一套优胜劣汰选择评价体系。

3. 销售渠道缺乏行之有效的渠道管理运行机制

随着保险市场的发展, 保险公司单一的销售渠道策略逐步向多元化销售渠道策略转化, 与此同时, 与销售渠道多元化相伴而生的渠道冲突问题也愈演愈烈, 成为困扰保险公司的一个难题。渠道冲突是渠道成员之间就终端客户资源的争夺, 当这种竞争的基础失衡, 或者说保险公司那里获得了诸如业务政策的倾斜、相对较高的佣金等某种稀缺的优势时, 便形成冲突。保险渠道之间的冲突主要有以下三种形式:

第一, 不同保险公司同类保险渠道之间的冲突。这种渠道冲突是因保险公司之间竞争所产生的, 特别是在独家代理的情形下, 冲突表现的较为明显, 它体现了保险公司在实力、规模等方面的对比关系。

第二, 同一保险公司内部销售渠道的冲突。中介渠道之间、代理人之间、员工之间的业务交叉现象广泛存在于保险公司内部, 最主要的表现就是“窜货”。

第三, 传统销售渠道与新型渠道之间的冲突。新型渠道的出现是保险公司渠道多元化的产物, 它可以满足不同层面的消费需求, 具有较大的发展潜力, 传统渠道与新兴渠道之间的矛盾与生俱来, 冲突表现最为激烈, 很难调和。

三、加快推进我国保险企业销售渠道建设的对策措施

保险销售渠道的构建受市场环境、经营水平、消费习惯、监管政策等多种因素制约, 因此在进行销售渠道建设中必须因地制宜, 权衡销售模式的利弊, 客观分析目前销售渠道建设中存在的问题, 紧密结合公司自身的发展战略综合考虑, 做好以下几方面工作:

1. 优化资源配置, 加强渠道销售队伍的建设

销售队伍是销售渠道的重要组成部分, 加强销售队伍建设, 是提高销售渠道管理效益的保证, 实践证明, 只有好的销售团队和销售人员, 销售渠道才能发挥其应有的作用。对此, 销售渠道的资源配置和人员管理必须实行动态调整, 有效地进行资源整合:一是要加强销售渠道销售人员的配备和管理, 建立健全比如个人代理人团队、直销团队、中介团队、以及专业团队, 对于管理不善的销售渠道和发展缓慢的销售团队要及时“诊断把脉”, 并根据“病情”开出良方, 该撤并的撤并, 该调整人员的调整人员, 该引进人才的引进人才, 使销售团队保持旺盛的生命力, 从而保持销售渠道的畅通;二是要加强销售渠道费用管理, 完善变动费用体系, 根据不同的销售渠道、销售险种实行弹性费用核算, 进一步整合销售资源, 优化销售渠道流程, 提高销售渠道管理效益。

2. 加强渠道考核机制建设, 实施科学的多元化的激励机制

对销渠道的考核与激励是保险公司渠道控制中非常重要的一环, 销售渠道的畅通与否很大程度决定于渠道考核激励政策是否完善。因此, 公司要不断完善渠道政策, 建立有效的多元化的激励机制, 实行差异化管理。

(1) 对渠道代理商的激励考核, 要建立以业绩为导向的激励体系

在设计销售渠道激励考核体系时, 要充分估计渠道成员 (代理商) 的销售潜力, 要有适当的宽度, 太容易达标的, 公司会得不偿失, 过分难以达标的, 又缺乏实际意义。奖励目标太大, 公司划不来, 太低廉, 代理商又不满意。所以, 如何制定激励指标和奖励目标是十分重要的, 通常的做法是:先设定一个最底也就是保底销售指标, 然后再设立一个销售激励目标, 这两者之间的距离可以是20%到50%。如假设最低销售指标是100万, 那么销售目标可以是120万到150万之间, 奖励政策就可以按实际完成数来进行, 假如正好完成100万, 那就按完成指标的奖励兑现, 如果超额完成了20万, 那么除了该得的指标完成奖以外, 还要给予超额的20万给予奖励, 通常超额的奖励基数要高于指标基数, 如果指标奖励是1个点的话, 超额奖励起码在2个点, 这可根据企业的实际情况来合理制定。

(2) 对公司4S店等专业团队实行动态分级考核一是短、中期激励, 进行月度、季度、半年和年终考核, 保费业绩突出、险种结构合理、客户满意度较高的专业团队, 应树立其为典型, 号召其他团队学习, 对团队和个人进行表彰, 给予一定的物质奖励。还可以根据任务完成情况设立“渠道管理津贴”;二是长期激励, 为他们拓宽发展空间, 在表现出色的销售渠道成员中选拔管理人才, 给予重用;三是牢固树立“分工不分家”观念, 坚持以人为本, 为参与销售渠道的公司员工解决后顾之忧, 用感情激励人。

(3) 定性和定量考核相结合, 制定综合管理指标的量化管理体系

要参考渠道效益、客户满意度、续保率、渠道价值、运行状态等指标, 建立由公司引导的多元化利益分配机制, 减少不同的渠道对相同利益目标的关注, 引导每条销售渠道根据自身特点寻求组合利益最大化。公司应该在现有渠道利益分配机制的基础上, 综合考虑各方面因素对渠道成员进行考核, 并以此为基础从承保条件、理赔资源分配等多方面对不同的销售渠道给予授权, 由单一利益向多利益引导, 这样既可提高保险公司在利益分配上的话语权, 又可顾及渠道之间价值取向的差异。

3. 建立有效的关系营销沟通机制, 解决好渠道冲突

沟通是解决一切矛盾和冲突的有效手段, 建立关系型沟通机制是解决渠道冲突的重要途径, 公司要通过加强与渠道下游其他成员之间的关系来预防和化解渠道冲突, 具体包括:

一是, 通过加强公司与其他渠道成员之间的信息交流与沟通, 实现信息共享, 从而增进相互了解和信任, 达到弱化和降低渠道冲突的目的, 并起到预防渠道冲突的作用。二是, 保险公司应定期召开业务通气会, 将自己的发展策略、业务政策、可能发生的变化公开、明白无误地同渠道成员进行沟通, 及时消除意见和分歧, 取得渠道的理解和认可, 避免由于对同一信息在渠道间的不对称而产生误会引发的渠道冲突。三是要打破常规, 通过协商建立起一套渠道之间的沟通机制, 比如业务调度会、联席会议制度等, 使渠道成员各方在今后的活动中有章可循, 让渠道成员在沟通中相互理解、增进信任、明确定位, 为共同的目标而努力。

4. 将企业文化融入到销售渠道建设中去, 建设有文化特色的销售渠道

篇4：如何解决毛纺织企业销售渠道问题

毛纺企业销售渠道存在的问题

传统的销售渠道中包含一个或多个独立的生产商、批发商和零售商。在销售的过程中，厂商通常采用的“制造商——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的模式，可谓是经典模式却存在先天不足。

销售渠道缺乏效率

近年来，毛纺企业所面临的市场环境正发生着深刻变化，这些变化也给企业管理带来了深远影响。传统的销售渠道是一种松散、单向、间接、推动型的渠道模式，由于渠道成员一般不是一对一的关系，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各持己见，造成了渠道成员的不合作。

企业过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。另外，过分依赖中间商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资源用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。

以窜货为主的渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建成两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种销售渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。窜货分为两种：一是同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商，就有同一市场中窜货的可能，而二级批发商是主要的始作俑者。具体表现形式有产品的单向倒货、产品的互倒以及产品的外流；另一种是不同市场上的窜货。在不同的市场上，只要有利润空间的存在，就会有窜货发生的可能。同级别的总经销商之间可能会窜货，同一公司的业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国，市场经济的形成至今也不过20余年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性。在这种背景下，企业销售渠道的发展陷入了迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务上寻求多元化，而这一结果影响了企业销售渠道的稳定性。

销售渠道创新措施

实现销售渠道扁平化

销售渠道扁平化是通过对流通环节的压缩，使渠道变得更扁平，代理层次减少，而渠道宽度增加。扁平化最大的好处是减少渠道的中间冗余环节，减少库存，提高效率。针对松散的、间接型的传统分销渠道效率低的问题，渠道的扁平化就成为必要和趋势。分销渠道扁平化压缩了商品流通环节，拉近了制造商与最终客户的距离，增大了企业的获利空间，成为目前渠道变革的主要发展趋势。

加强对经销商的有效管理 促进经销商进步

制造商和连锁零售巨头在合作中存在的对抗，致使零售商将成本转嫁给上游制造商，而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持已经被削弱的对产品价格和货物走向的控制，以期对货物渠道进行战略制衡。

根据目前经验，企业管理经销商的办法有以下三种：

1、以合同加强对经销商的管理

企业对经销商进行控制最简单的方法就是与经销商签订合同，在合同中企业要明确写清楚经销商必须履行的条款，以此来管理和控制经销商。用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。

2、以利益加强对经销商的管理

要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，实践证明，如果企业的产品销售状况好，企业就是上帝；如果企业产品销售状况不好，经销商就是上帝。

3、以客情关系加强对经销商的管理

企业要经常与经销商进行情感沟通，及时了解和满足经销商的合理需求，才能赢得经销商的信任，在这种情况下，企业制定的政策、制度，以及提出的要求，经销商才会自觉遵守，愿意去执行。

制定相应的对策对窜货进行有效的控制

1、建立规范、合理和稳定的价格管理体系

分销体系的混乱，首先源于渠道价格体系的混乱。因此，建立合理、规范的级差价格体系，是解决包括窜货在内的一切渠道冲突的当务之急。企业应加强对零售终端的出货管理，使各地的总经销商能在同一价格水平上进货。

2、科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施

对渠道成员的激励和控制是渠道管理环节的重要内容。在对经销商进行激励的时候，必须进行严格的奖惩管理，一旦发现某一中间商有恶性降价、跨区销售及产品返流现象，就坚决按合同规定给予惩罚，直至取消其经销资格，而对那些严格执行销售政策的中间商，则在年终时给予一定的奖励。

3、加强营销队伍的建设与管理

营销队伍是企业营销工作的主要力量，要加强对营销人员的职业道德教育，并制定完善的内部管理制度，包括绩效评估和酬赏制度，优胜劣汰制度，防止营销人员窜货。

4、实行差异性包装策略

与渠道成员紧密合作，对不同区域的产品进行差异化包装，如在产品外包装上印上“专供某地区销售”或不同的识别代码，这样企业可有效地监控窜货现象。同时为了应对竞争对手，防止经销商在处理滞销品时窜货，企业应与经销商紧密合作，允许一定程度一定条件下的退、换货。

加强对渠道的有效控制并建立伙伴型渠道关系

一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游销售商、终端用户组成的一个双向的链条。按说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体，但在当前我国不成熟、不规范的商业文化环境下，上游产业资本利益的制造商与代表下游商业资本利益的销售商往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。

调整渠道策略，推进渠道多元化

即多渠道安排。可分为两种表现：一种表现是采用多种渠道模式。随着市场竞争的充分，细分市场的增加，新的渠道形式的出现，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。另一种表现是利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享渠道关系显得更为现实和可行。

篇5：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

销售渠道策略是企业市场营销组合策略中的一个重要策略，因为企业生产出来的产品，只有通过一定的市场销售渠道，才能在适当的时间、嗲点，以适当的价格供应给顾客，从而克服生产者与顾客之间的差异和矛盾，满足市场需求。

1.销售渠道的概念

渠道销售也称渠道，它是指产品由企业向最终顾客移动过程中所经过的各个环节。销售渠道的起点是企业，即生产者，终点是顾客，中间环节包括拥有产品所有权的商人、中间商和帮助转移产品所有权的代理中间商。销售渠道的作用在于使用中间商后，可减少交易次数，提高工作效率，节省时间和人力消耗，降低交易成本。

2.销售渠道的设计

销售渠道是连接企业与顾客的纽带和桥梁，为了使企业生产的产品顺畅地从生产领域转移到消费领域，企业必须进行销售渠道的设计。销售渠道的设计实际上要进行3方面的决策。

（1）是否使用中间商。即是采用直接销售渠道还是采用间接销售渠道，这需要从销售业绩和经济效果两个方面来考虑。

（2）确定中间商的数目。这实际上是确定渠道的宽度，它与企业的市场营销目标和营销战略有关。常用的销售渠道策略有独家性分销、广泛性分销、选择性分销。

（3）中间商的选择。中间商的质量如何，将直接影响企业的茶品效率和经济效益。企业选择中间商应依据以下条件：目标市场、地理位置、产品经营范围、促销措施、提供服务、运输和储存条件、财务状况和管理能力。

3.销售渠道的管理

在选择企业销售渠道的模式并确定了具体的中间商之后，企业还需要对其销售渠道进行管理，也就是对中间商进行必要的激励、评估和调整。

（1）激励。一般来说，各个渠道成员都会为了共同的利益而女里工作，但由于各渠道成员是相互独立的经济实体，在处理具体问题时，不可避免地会更多地强调自身利益。因此，企业应采取适当的激励措施，尽可能地调动员工的积极性。需要注意的是，企业应尽量仿制激励过渡或激励不足两种情况。

（2）评估。企业必须定期评估中间商的绩效是否达到某些标准。也就是说，企业要对中间商进行有效的管理，还需制定一定的考核标准，检查、衡量中间商的表现。企业可以进行动态的分析比较，从而进一步分析不同时期个中间商的销售情况。若某些中间商的绩效低于标准，应查找其原因，采取相应的措施。

（3）调整。被选择的中间商并非是一成不变的，为了适应多变的市场需求，确保企业销售渠道的畅通和高效，要求企业对其销售渠道进行调整或改变。调整营销渠道的方式包括增减渠道成员、增减销售渠道和调整营销系统。增减渠道成员属于结构性调整，其着眼点在于增加或减少某个中间机构；增减销售渠道和调整营销系统属于功能性调整，其目的在于将营销任务在一条或多天销售渠道的成员中重新分配。销售渠道是否需要调整，调整到什么程度，应视情况而定。

篇6：煤炭企业销售渠道问题浅谈

煤炭企业销售渠道是指由生产者、中间商及其他机构组合在一起, 参与整个销售流程的分工, 使产品能够最终到达消费者手中。它包括四方面;收集、分析和传递有关消费者需求、行情、竞争者及其他市场营销环境信息, 传递与供应商品相关的各类信息, 与顾客充分沟通并吸引顾客, 组织供应品的运输与存储, 保证正常供货, 融资、收付货款等。

二、煤炭企业销售渠道现状

(一) 对销售渠道管理重视不够

新中国成立以来, 我国国民经济的快速发展导致对能源的需求相当大, 使得能源紧缺, 煤炭市场几乎一直处于卖方市场中。改革开放后, 国家部分放开煤炭的流通环节。但是, 我国很多煤炭企业的管理者对销售渠道建设和管理没有足够的认识, 忽略了销售渠道的建设。随着市场竞争的加剧, 煤炭企业必须构建全新的销售渠道。

(二) 销售渠道管理混乱

目前, 我国煤炭企业的销售渠道主要有直接渠道和中间商渠道两类。但是在管理上却是比较混乱。我国煤炭消费者主要向电力、建材、冶金和化工等四个行业集中, 它们占全国煤炭消费总量的70%左右, 而居民用煤数量和比较却呈现下降的趋势。这就导致煤炭企业比较积极地开发直接渠道, 与大型企业客户建立有长期合作关系, 因为信誉好, 用量稳定的直销用户群可以减少中间环节, 增加企业的销售额、同时稳固煤炭销量。而煤炭中间商主要供应煤炭企业销售网络辐射不到的一些中、小型煤炭用户, 这是煤炭企业营销渠道的重要补充, 也是企业提高市场占有率和增强企业抗市场风险能力的有效保障。但是, 大部分煤炭企业在直接渠道和中间商渠道的管理上却比较混乱。众多的煤炭企业、中间商都在市场中竞争, 为挤占市场份额竞相压价的事情时有发生。

(三) 销售渠道成本过高

销售渠道为煤炭企业带来了出路的同时, 也大大提高了销售成本, 销售渠道成本就是指在销售中所产生的费用。目前, 我国煤炭企业的销售渠道成本普遍都偏高。由于我国煤炭企业主要集中在内陆地区, 而且, 煤炭的消费市场又主要在东部发达地区, 而且, 煤炭又属于大宗产品, 因此, 运输费用在销售渠道成本中就占了很大的比重。作为我国煤炭主要运输方式的铁路运力严重不足, 存在着运力紧张, 主要干线客货相争的尖锐矛盾, 同时, 物流基础设施落后, 装备技术差, 装载工作机械化程度较低, 绝大多数车站的设备陈旧, 装载效率低, 再加上车皮不足, 造成运输计划兑现率低, 限制了铁路的运营能力。此外, 铁路运输部门也存在着管理层次多、机构重叠、片面强调部门利益等诸多问题。

三、煤炭企业销售渠道发展对策

(一) 提高对销售渠道重要性的认识

随着我国国民经济的持续快速增长, 对能源的需求在很长的时间内依然是强劲上升的, 煤炭依然会比较紧缺, 仍然可能处于卖方市场中。但是, 煤炭企业之间的竞争也是日益激烈, 煤炭企业之间的竞争不仅仅体现在产品上, 更体现在产品的销售和流通上。只有良好的销售渠道, 才能保证煤炭产品的运输、销售、回款的顺利完成。尤其只在当前金融危机环境下, 煤炭滞销、价格下降, 整个煤炭行业处于以销定产的局面, 销售渠道在煤炭企业的经营管理规程中更发挥着举足轻重的作用。高效顺畅的销售渠道有利于煤炭企业的产品价值的实现, 以最低的销售成本取得最大的经济利益, 加强煤炭企业销售渠道的管理与控制, 这样才能在激烈的市场竞争中处于优势地位, 在当前煤炭行业不景气的环境下生存和发展。

(二) 加强销售渠道管理

针对目前销售渠道管理混乱的情况, 煤炭企业必须加强销售渠道的管理。不仅认识到对营销渠道进行管理的必要性, 而且应抓住管理的关键, 煤炭企业除了通过直接销售渠道和中间商渠道的分工, 可以使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场。但是在渠道管理中, 也要重视各个销售渠道间的优势互补, 以有效地获得系统协同效率。对煤炭企业来说, 如果直接销售渠道的比例过大, 则销售便缺乏灵活性, 而如果中间商销售渠道比例过大, 销售便充满不确定性, 煤炭企业不易于控制和掌握。因此, 企业应该根据市场变化, 合理配置销售渠道, , 使直销用户和中间商互为补充, 不断优化市场结构, 降低市场风险。是销售稳定有序, 促进经济和社会的稳定发展。

(三) 坚守销售渠道成本

近年来我国煤炭产品外运量巨大, 煤炭运输量的增长必然会进一步导致运力紧张, 销售成本上升, 针对目前销售渠道成本过高的问题, 煤炭企业应采取措施减少销售渠道成本, 以获得经济优势。但是, 煤炭销售的大宗性决定了它不可能也不可以建立有很细致的销售渠道。煤炭企业销售渠道是建立在国家、煤炭企业和流通企业的利益博弈基础上的。因此, 国家和煤炭企业应该有效利用各方各面的力量, 建设社会主义的煤炭销售渠道, 一是加强陆路运煤铁路和公路建设, 二是加强接卸港口建设, 形成多种方式, 多渠道、现代化的综合物流运输系统。

摘要：近年来我国煤炭产品外运量巨大, 煤炭运输量的增长必然会进一步导致运力紧张, 销售成本上升。本文在对煤炭企业销售渠道进行概述的基础上, 分析了煤炭企业销售渠道的现状, 指出其中的不足, 并据此提出了发展对策, 即提高对销售渠道重要性的认识、加强销售渠道管理和减少销售渠道成本。

关键词：煤炭企业,营销渠道,现状,发展

参考文献

[1]高云龙.销售渠道规划与管理.中国商业出版社, 2005

篇7：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

2014年12月8日17点，宝马中国与宝马经销商投资人沟通年末补贴事宜，双方达成初步共识。早先宝马提供一个方案，对经销商的补贴按宝马2013年2000亿营业额，给0.5%，10个亿，被经销商拒绝，经销商提出3%，60个亿补贴，安格提出请示德国总部，8日给大家答复。

最后达成的结果不到60亿，按照经销商销量占比进行分配，这个结果双方都比较满意。在不到一个星期的时间，这件事情就有了结果，可见这件事，宝马德国总部对其重视的程度。

这次中国宝马经销商的筹码似乎多一些。在2014年11月末，宝马经销商集团投资人多次小规模沟通，最后共有32家经销商集团达成共识，这些宝马经销商集团年销量32.38万辆，占宝马中国年销量的68%。

据了解宝马年度批售未完滞港的进口车还有8，9千台（计划内），这些车变成谈判的砝码，放弃进口车任务成为宝马经销商集团的默认选项。另外，宝马中国明年的商务方案迟迟没有下来，对于明年的增长有各种猜测，说的比较多的17%-20%的增长，让各家投资人感到十分焦虑。宝马经销商投资人明确提出达不成共识，明年1季度的任务暂不签订，这也成为宝马经销商集团最大的砝码。

其实除了补偿金额之外，其他事情宝马中国就可以协调，其中批零倒挂就是经销商诟病比较多的。比如，宝马7系多数是以7折销售，经销商1个亿现金用来进车，销售之后进账7000万现金，宝马给予的奖励是车，不是现金。这7000万再进车销售进账5000万现金，造成宝马投资人现金流越来越少，越来越紧张，小投资人都有崩盘的危险。

明年宝马中国会不会解决批零倒挂也非常引人关注。还是以7系为例，定价90万，7折售卖，63万左右，如果定价下调到75万，用户群体放大，供应关系转换，折扣也可以减少一些，客户购置税、保险费用都会大幅度下调。

据了解，下一阶段宝马经销商将在中国汽车流通协会主导下成立宝马经销商联会，在今后经销商销售任务、新建渠道、零部件任务等方面与宝马中国进行沟通。

60亿补贴背后

“宝马60亿事件”从传出到初步和解大概十天左右时间，业内评论不一，可以肯定的有两点：让宝马经销商空前团结足以说明经销商新车销售的盈利水平已经触底；整车厂与经销商的关系是时候重新梳理，这也是品牌销售办法需要解决的问题。

记者发现，实际上不只宝马，包括奔驰、奥迪、甚至捷豹路虎的经销商2014年都出现了大面积亏损。豪华品牌尚且如此，中低端品牌的日子也不会好过，部分车企已经下调了今年的销售目标。

一汽丰田目标销量从66万下调到58万，广汽丰田从40万下调到38万，吉利从58万下调到38万，日产从140万下调到127万，本田在华目标销量从90万辆下调到80万辆。当然，也有一些品牌没有调整2014年的目标，并表示2015年同比再增长10%。

豪华品牌的症结在于奥迪、宝马、奔驰“三驾马车”在销量上的激烈争夺，为了确保自身地位不动摇，制定了以销量为导向的商务政策，不合理的销售目标、压库、搭售、大面积扩网等行为接踵而来，最直接的影响就是经销商大面积亏损，而2014年的政策大潮和市场压力，让经销商的反弹尤其明显。

“宝马事件具有标志性意义，经销商团结起来讲究方法与厂家进行沟通，达到预期的效果，一方面说明经销商要团结起来，另一方面也说明宝马高层的智慧，举白旗恰恰表明宝马的成功，让经销商从困境中摆脱出来，有信心和宝马共同面对2015年，这是非常好的事情。”中国汽车流通协会副会长李金勇表示。

凸显的渠道问题

事实上，除了宝马之外，近期曝出经销商困境的还有一汽丰田。2014年12月8日，江苏省汽车交易管理协会在其官网上发布《再次商请一汽丰田调整商务政策缓解经销商生存困境的函》。同样的困境，也出现在曾经位列国内车企单车利润最高的东风本田身上。受价格下滑、销量下滑的影响，8月起北京13家东风本田的4S店停止在厂家进车，以此来表明对厂家补贴政策的不满。

目前经销商普遍面临的两大困难是：第一，单车价格下滑太多，导致卖车亏本。继续以宝马为例，7系、6系和X6常年7折销售，在扣除厂商补贴的20万元后，单车销售仍亏损5万至10万元；宝马3系、5系和X5等车型的平均优惠幅度也高达15%，因此经销商常年亏损不可避免。第二，压库严重，包括宝马在内的很多车企都陷入了“虚报-供货-积压”的恶性循环怪圈中。为了拿到返点，经销商咬牙拿车，当厂家把今年的销量完成情况汇报到总部后，总部就会下达更高的任务，最终库存成为压倒经销商的“最后一根稻草”。

谁都知道，这是一种双输的局面。然而，明明知道“鱼死网破”，却有越来越多的品牌经销商加入其中，这说明什么？外媒在分析中指出，经销商事件成为中国这一全球最大汽车市场增速放缓的最新征兆。都说“旁观者清”，然而，身在其中的车企却有些身不由己。

而要改变目前这种局面，釜底抽薪的办法就是改变已经实施10年之久的《汽车品牌销售管理实施办法》。2014年12月18日是商务部关于《汽车销售管理办法（征求意见稿）》向发改委、工信部、公安部、环保部、交通部等八个部委和中国汽车工业协会、中国汽车流通协会等五大协会征求意见的截止时间，此前关于办法的修改意见从四面八方汇聚。随着商务部征求意见的结束，《办法》出台指日可待。修订后最大的变化就是名称中不再有“品牌”二字，但《办法》的核心——授权制度依然会保留。业内人士认为，授权制度的保留，意味着汽车厂家的强势地位不会发生根本上的改变。

“宝马中国与宝马经销商投资人达成的初步共识，可以说是渠道变革的重要里程碑。”业内人士认为，在不到一个星期的时间，经销商事件就有了结果，可见宝马德国总部对这件事的重视程度。近期经销商事件的连续爆发，对于今后汽车市场的可持续发展是有好处的，汽车厂家也应该彻底静下来反思，结束了快速增长的汽车市场，应该怎样才能可持续发展。

篇8：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

一、市场营销渠道管理

市场营销渠道管理是指企业为保证渠道成员和公司、渠道成员之间协调合作, 实现公司分销的重要目标, 对现有渠道进行合理管理。市场营销渠道的科学管理是实现企业营销目的、增加企业经济利润的重要手段, 尤其是当同一品牌的分销商出现价格冲突时, 企业更应该加强对市场营销渠道的管理, 科学分析冲突根源及可能产生的后果, 在最大程度上解决渠道冲突问题, 以提高企业的市场竞争力。

(一) 市场营销渠道管理的主要内容

市场营销渠道管理是一个相当复杂的过程, 渠道管理领域广泛, 渠道管理内容繁多, 具体包括以下几个方面:

对经销商进行供货管理, 及时为经销商供货, 帮助经销商建立销售子网, 减轻销售压力, 降低库存风险, 加快商品流通。

对经销商提供广告促销支持, 从而提高产品的竞争力, 提高产品的流通速度, 增强经销商资金的有效利用率。

对经销商提供产品服务支持, 科学有效地处理销售过程中出现的问题, 如产品质量低劣、产品损坏、顾客投诉等, 以保障经销商的利益。

对经销商进行订货处理和结算管理, 尽量减少订货失误问题和结算风险, 以保障制造商的利益。

(二) 市场营销渠道管理的设计方式

要想加强对市场影响渠道的科学管理, 首先必须从消费者的需求出发, 对营销渠道系统进行合理设计, 然后根据市场限制条件和不同影响因素, 确定渠道管理目标, 最后从不同的渠道模式中选择一种最适合企业市场营销目标的渠道管理模式。一般来说, 市场营销渠道有以下几种主要模式:直接销售渠道和间接销售渠道、长渠道和短渠道、宽渠道和窄渠道、单渠道和多渠道。

二、企业市场营销渠道管理中存在的问题

从实际情况来看, 企业在加强市场营销渠道管理方面仍然存在着很多不足之处, 严重影响着企业市场影响目标的实现, 制约了企业市场空间的进一步扩大和经营利润的进一步增加。下面我们就简要谈谈企业市场营销渠道管理过程中存在的问题。

(一) 市场营销渠道不统一。

目前企业市场营销的渠道模式复杂多样, 生产商对渠道模式的选择性也越来越大, 然而不同的生产商在经营理念、市场管理方式等方面存在着很大的区别, 导致不同的生产商在市场营销渠道的选择上有所不同, 而市场营销渠道的不统一, 自然导致生产商之间产生一定的矛盾, 在一定程度上阻碍企业的进一步发展壮大。

(二) 市场营销渠道冗长, 覆盖面过广, 范围过大, 企业则

需要投入更多的人力、物力和财力, 无形中增加了企业的市场成本投入, 降低了企业的市场利润, 并且在一定程度上增加了企业对市场营销渠道管理的难度, 降低了企业市场营销渠道的管理效率。

三、加强企业市场营销渠道管理的有效措施

为了解决企业市场营销渠道管理过程中存在的问题, 企业必须采取相应的解决措施, 以有效控制市场成本费用, 提高企业资本的运行效率, 扩大企业的经营利润空间。

(一) 统一企业营销渠道政策, 规范服务标准。

市场营销渠道管理是企业经营管理的重要组成部分, 企业生产的产品总是通过一定的渠道到达广大消费者的手中。企业市场营销是一个相当复杂的过程, 企业市场营销管理者必须采取正确的运作决策, 使企业在一定的时间、地点, 实现产品所有权的有效转移, 将企业生产的产品交付给消费者, 从而获得一定的市场份额和经济利润。因此企业必须加强对生产商的统一培训, 建立有效的奖惩措施, 尽可能减少企业和中间商、经销商之间的矛盾和冲突, 搞好不同厂商之间的关系, 促进企业渠道管理的人性化、制度化。

(二) 加强对中间商的选择, 加强对经销商的管理培训。

在选择中间商时, 应当结合企业的发展战略和目标, 且建立一定的标准制度, 如经营规模、合作精神、发展潜力、管理水平等, 以选择出最合适的中间商。其次要加强经销商的管理培训, 协调制造商、经销商等各方的利益关系, 及时处理因突发事件如价格上涨、产品直销、低价倾销等引起的市场混乱问题, 增强经销商对市场管理的认识, 提高经销商应对市场竞争的能力, 引导经销商采取有效的手段规范市场风险, 实现市场营销的基本目标。

参考文献

[1]宋蕾.浅谈市场营销渠道管理[J].现代营销 (学苑版) , 2011, (05) .

[2]杜琳.啤酒企业, 营销渠道管理之我见[J].中国酒, 2003, (01) .

[3]郭凤兰.营销渠道的规划与管理[J].中国市场, 2006, (36) .

篇9：影响企业渠道销售的三大经销商管理问题

1 酒类企业渠道终端营销管理问题

通畅的营销渠道可以不断使产品转化为货币, 用以实现企业的扩大再生产, 维持企业的可持续发展。它就像输送带一样, 如果中途有堵塞阻碍, 就无法保持流畅运转, 势必会影响消费者顺利接收产品, 使企业的产品无法转化为经济效益, 最终企业不仅无法获取营业利润, 甚至会损失投资成本。

因当前酒业企业在各地区普遍采取独家经销制, 各地经销商为获得酒家在当地的独家代理权, 不得不满足首批打款的苛刻要求, 这就导致各地经销商从代理之初就有大批库存, 再加上酒类企业一年中几次节假日优惠价进货的促销策略, 又吸引经销商继续进货, 进一步加大了经销商的库存压力。而且由于很多经销商缺乏科学规划的销售网络, 虽然销售终端货物满仓, 但却难以售出, 而且经销商本身也没有足够的能力有效疏通销售渠道, 这就导致大量产品积压, 经销商流动资金短缺, 奢望其下次打款也就成为幻想。如果企业本身缺乏科学化、系统化的营销策略, 自然无法及时有效地指导经销商疏通营销渠道, 加之经销商货物周转能力有限, 心理上无法承受长时间的资金垫付, 很容易造成下游营销渠道堵塞。虽然产品在企业与经销商之间的环节实现了货币化, 但在经销商与消费者之间无法实现产品的货币化。从营销的全局意义上来讲, 企业源源不断的产品流通也就只是一种空谈。

2 酒类企业渠道终端营销管理对策

终端是渠道模式的“入海口”, 在消费者和经销商方面起着连接枢纽的作用, 是公司产品进行实际销售的重要环节, 酒类企业目前没有形成统一的管理规范和系统的管理理念, 导致其对终端的管理和布局相对薄弱, 前线人员没有压力, 在催促经销商打款和招商方面耗费了大量精力, 因此只有强化和优化终端才能盘活企业, 不盘活终端, 就不可能将产品顺利的卖出去, 实现成本回收, 公司的一切长远和当前目标都将成为纸上谈兵, 酒类企业公司从自身情况出发, 要优化终端管理, 应主要从以下几方面入手。

2.1 制定终端管理方案

酒类企业公司要转变对终端的认识, 转变以往只重视“打款”不重视终端管理的思想, 将公司的终端管理列为公司的发展计划, 成立终端督查小组, 由策划部和前线策划人员和市场销售人员统一制定符合公司发展策略和实际的终端管理方案, 充分发挥终端督查小组的作用。

2.2 完善终端信息系统

公司必须通过建立完善的终端信息系统掌控终端, 从而从宏观上掌握终端的操作程度和市场动态, 该信息系统应该将终端数量、品牌知名度、销量情况、终端规模和结构等方面的信息建立一览表, 便于公司发现问题和对该系统的管理。

2.3 做好终端铺货

终端铺货的好坏关系产品品牌的推广和深度分销, 终端铺货的作用之前没有引起F酒业公司的重视, 因此导致阻碍了公司渠道的发展和品牌的快速渗透, 为此, 公司必须加强产品终端的竞争力, 对名酒连锁店、超市、酒店等做好分类, 确定各类型终端的操作流程与铺货标准。实际实施时, 由业务人员与经销商一同按照标准开展铺货工作。公司营销部门在铺货工作实施前, 应该由一套完整的铺货策略, 为确保铺货工作不打折扣的执行, 应该对铺货人员进行培训, 同时建立于铺货相关的绩效考核制度, 从而激励铺货工作的认真执行, 坚决杜绝和惩罚一切铺假货现象。

2.4 强化终端陈列

终端陈列始于铺货工作同时进行的, 该部分是产品与消费者发生实际接触的最好途径, 产品销售是否火爆一是产品的质量, 另一方面还在于是否给消费者留下购买的冲动和强烈的记忆, 能否让该品牌在消费者心目中留下良好的印象。与之相比, F酒业公司过去的终端陈列明显落后于金六福, 因此业务员对终端的维修和开拓应该本着“集中陈列、全品种陈列、最大化陈列”的原则, 选好陈列位置, 将产品的价格和位置放在明显的地方。

2.5 强化终端促销

公司促销的产品要保障产品质量, 只有过硬的品质才是打动消费者的最终原因, 同时前线营销人员应该由促销品的配送权, 大区市场部和公司对促销品的数量和使用范围进行统一的控制。促销活动由公司策划部门考虑公司整体利益和公司经营实际情况的基础上, 根据公司整体渠道战略背景制定, 同时对活动的可行性进行详细论证, 对活动成本进行一定控制, 为保证活动预期效果, 促销活动应由公司业务员和经销商协作完成, 在进行促销时, 无论其活动的地点在商店、超市还是常规酒店, 促销人员和业务员都应该印制统一的宣传资料, 将促销内容的位置放在显眼的位置, 公司要对促销人员进行统一的管理, 对于促销人员的管理应该由当地市场的经理来进行统一培训, 对促销人员的绩效和管理要经公司统一制定, 为提高促销效果, 加强产品品牌建设, 公司应杜绝促销活动中的各种徇私舞弊现象和虚报人数等行为。

2.6 强化终端维护

终端工作的好坏直接关系销量高低、渠道稳定与否和企业品牌建设的影响力, 是一项长期的系统工程, 因此, 公司应该将终端维护纳入信息化、规范化和制度化管理, 派专门的营销人员对终端的硬件设施和客情关系进行定时、定点、定期、定线的拜访, 巡回拜访的频率最好控制在两周一次以上, 这对于了解终端产品促销、价格、销量、竞争情况等方面的信息, 迅速制定相应的市场战略提供了可靠的信息支持。

3 结语

本文认为当前酒类企业渠道终端的营销管理方面普遍存在管理体系不科学不完善的问题, 本文从完善管理方案、做好终端铺货、强化终端陈列、强化终端促销等方面提出了渠道终端管理的优化对策。

摘要：对酒类企业渠道终端的管理问题进行了研究, 并从完善管理方案、做好终端铺货、强化终端陈列、强化终端促销等方面提出了渠道终端管理的优化对策。

关键词：酒类企业,渠道终端,营销管理

参考文献

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