大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例

大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例（共9篇）

篇1：大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例

大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例

从垂直的资本决策团队、总经理高层管理团队、经理中层执行团队、基层服务团队，到水平的前厅服务团队、厨政团队、公关销售团队、财务团队，再到外围的媒体支持团队、营销策划团队、菜品研发顾问团队等等团队。要像经营企业一样经营和管理团队，为团队设计团队理念、团队精神、团队文化、团队价值、团队责任以及科学规划团队发展战略目标、年度营销计划以及达成目标和计划的方法、步骤等，用团队的责任舞动企业的生命，让企业的生态长期处于高度平衡的活性状态。

案例一：优秀的团队是黄埔军校

小天鹅火锅2001年刚进入云南和贵州市场时并不是很强势，从顾客份额和忠诚度来看都比不上同样是全国餐饮百强的云南大滇园火锅，但是在核心团队成员的领导下，短短2年的时间就发展成为云贵餐饮市场的中坚力量，并一跃成为小天鹅火锅全国市场营业状况最好的样板市场。深入这个团队我们会发现优秀团队的种种优良品质。当时作为投资方代表的陈阿鹰年仅25岁左右，而职业总经理李鸿伟更是才22岁，就是以这两个小伙子为核心成员的团队演绎着云贵火锅界的精彩传奇。由于团队的向心力高度集中，在市场初期生意惨淡的日子里，员工们自发地AA制消费自家餐厅的火锅;在员工生病的困难里，员工自发积极捐助;在团队培训的福利中，公司每年都花15万元作为员工学习深造的固定投资;在以顾客为核心价值的经营理念里，他们将每位在册的顾客终身价值精准地评估为57万元;在市场危机来临时，一套科学的危机报警系统和管理系统能紧急预测机、发现、处理和管理危机;倒金字塔的管理文化体系“老板——>总经理——>经理——>服务员——>顾客”，最高层成为了团队最前端的服务部门;在团结高效的团队努力下，他们成功了。2004年小天鹅云贵公司改组为云南新龙门实业公司，并投资2000万巨资打造了云南餐饮业最具品位的新龙门大酒楼，被誉为云南人的会客厅。从公司及酒楼的英文“loogman”中，我们可以看到这个团队的梦想：永远的男人!虽然从2005年起这个影响云贵餐饮市场的优秀团队中的核心成员李鸿伟、窦伟都也相继退出另辟江山，但是这个黄埔军校式的团队还将成为餐饮市场的榜样。

案例二：在“玩”性中带着团队成长

说起这家企业的名字，恐怕没有几个人知道，但是只要说起翠湖边上的“茴香酒馆”，但凡玩过昆明夜场的人没有几个人不知道。这间闻名全国的酒馆的老板是一个年仅20多岁的很是帅气的小伙子，他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒馆这个平台上只用了几年的时间，就将他的茴香企业从酒吧娱乐延展到餐饮美食，整个企业集团经营得像他一样朝气蓬勃。探究他的成功之道，我们惊叹于仅能找到一个字来容纳——“玩”字。在他的企业找不到像其他企业那些繁缛的管理制度和企业文化，有的是那种锐也内敛、藏也锋芒的让人大吃一惊的玩性文化，在这“玩”字的骨子里，是一种不可复制的团队的心智文化。在他的心智文化里，你找不到那些大而空的战略规划和华丽词藻，也没有卖弄年轻资本的点点痕迹，更没有老总威严天下的假面孔，只有年轻岁月在他身上驻足的玩性和智慧迹。进入他的团队，他会告诉你两件事：一件是告诉你在他的企业没有老板和打工之分，只有团队成员的新老之分;第二件是他会告诉你怎样玩得尽兴才能工作得彻底的玩性文化。当然他的玩性文化是随性的健康的积极的时尚的。看看他的个性着装——身上永远套着质地上乘的个性休闲服;他的兴趣爱好——手边永远带着国内外最新时尚读本;他的职业素养——从不放弃大师级的工商管理培训;他的工作状态——在聊天中完成一个团队最高长官应该完成的事情„„.在他看来，生活是一种玩，学习是一种玩，着装是一种玩，创业是一种玩，经营企业同样是一种玩。也许简单的反而是深奥的，玩，不需要繁文缛节，玩，不需要条条框框的设计，当玩能成为一种生产力的时候，这样的境界不是谁都能抵达的。李鑫蔚用玩经营者企业，在玩性中带着他的团队成长。

这两个截然不同的案例就是两种不同团队精神和文化的形态，它说明了团队建设和管理方向的多样性，但是在他们不同的塑造方向上，我们能看到这两条射线的交汇点，那就是团队建设和团队力量对一个企业成长发展的重要性，团队是企业生存的必然形态，也是企业和谐、创新发展的生命。它既然是一生命的形态出现的，那它必然会像人一样如果管顾不好就会生病，病，当然对企业肌体是有致命的损伤的。请接着看下面。

团队建设，一种很疼的修为

菜肴是餐厅盛开的花，团队则是培育鲜花的土壤，两者是互为因果的关系。在味型严重同质化的今天，打造一支优秀的团队是餐厅良好营运的重要保障。一道菜的食相再好也比不上一个人，一桌菜再昂贵也比不上一个团队。

但是，由于进入餐饮市场的门槛非常低，或者说根本就没有门槛可言，只要敢想只要有钱只要有厨师只要不怕繁琐„..任何人都可以开一家餐馆，就好像一个菜市场一样，谁都可以进场摆摊位，导致了行业从业人员素质的参差不齐。在极度不规范的市场竞争环境里，大家所使用的一切招数都是围绕菜品味型的切换、环境氛围的营造和空洞的企业文化打转转，很少有企业将激进和烦躁的心沉下来，思考团队的建设和如何进行有效的团队管理，这就是众多餐饮企业短命的根本所在。在很多行业企业里，我们都可以看到在其年度营销计划里有专项团队建设和培养费用，而餐饮企业，我们很难看到有这笔投资。就算在中国百强餐饮企业里，我们同样能在团队建设和管理上看到这样一个不争的事实：有团队没管理，有管理没效益，有效益没理想，有理想没践行，有践行没坚持，有坚持没力量，有力量没支持，有支持没努力„„看来餐饮服务团队建设之难，难在团队职业素养的修炼!冲破思想的牢笼，当然是一种很疼的修为。

让我们来看看这个真实的案例。案例三：团队建设不是用钱堆砌起来的

周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着别墅，生活事业高度发烧如日中天。在一次宴会上周老板向朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家着名餐饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋友于是强力推荐总部设于重庆的中国着名火锅A品牌，通过与重庆总部的几轮沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟费获得了3年在昆明的独家经营权。3个月的选址、装修、招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大堂经理，1个炒大料的师傅，原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主;大堂经理业务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架;炒大料的师傅也不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是麻辣嘛。哎，老周实在受不了那，就把三位都给撂那。在周向笔者讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营面积达3000平米的火锅店进行了深入的访谈调研，发现他所说的问题其实就在于团队管理混乱、团队素养低下、团队协同作业差、没有团队信念造成的。问题和矛盾凸现出来了，于是应周的要求对他的餐厅进行了长达1天的团队建设和管理培训，收效甚好。但是没过3个月，周打电话告知说，火锅店因经营不善易手他人。周在电话里说“餐饮门槛进入的时候很低，但是想迈出去门槛就高哪，我为此损失了200多万。餐饮比公路工程更难做啊!”

篇2：大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例

今天有幸参加成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师《高绩效团队》培训。在一天的培训中，我学到了很多，受益匪浅。

随着组织工作的复杂性日益增多，很多工作着实难考个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，同时也证明了组织若能善用团队管理对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能具有很好的作用。所以团队管理具有时代需求性，是未来管理的新取向。由此可见企业和组织要想在未来日益激烈的竞争当中取得成功，要想立于不败之地，就必须打造一支高绩效的团队。高绩效团队能够最有效的利用身边的资源，充分激发团队成员的潜能，帮助成员其自我实现，从而能有效提高团队业绩，全面赢得竞争优势，实现既定的团队目标，使团队更好的实现可持续发展。

通过这次培训，我深受鼓舞，同时也多了一种责任感，我想我们每一个公司的成员也多了一份凝聚力。在今后的工作生活中共同学习，共同进步，共同打造高绩效团队。

篇3：大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例

(一) 适应中国企业跨国经营迅猛发展的需要。

近年, 国际市场风云变化, 外部需求跌宕起伏, 中国企业只有深度融入全球资源的优化配置, 实现从跨国贸易到跨国经营的转变, 打造真正的跨国公司, 才能在国际竞争中占领“制高点”, 以支撑我国经贸大国地位与国际竞争力升级;我国“一带一路”战略鼓励企业走出国门, 扩大海外投资, 将需要大量精通国际规则、精于国际经营的专门人才[1]。因此, 如何提高学生的专业素质和实践能力、培养适应企业跨国经营与管理需要的应用型人才已成为当前该课程改革的关键。而以跨国经营理论和战略为指导, 对典型的跨国经营与管理案例进行集体研讨、深入分析, 可作为缺乏实际工作经验的在校学生积累跨国经营经验的有效措施。

(二) 适应应用型人才培养目标的需要。

教育部要求, 新建本科院校都应将应用型人才作为基本培养目标, 课堂教学应更应注重培养学生的自主探究、综合应用及创新能力。案例分析正是实现应用型人才培养的重要手段[2]。

(三) 适应课程应用性、综合性强等特征的需要。

《跨国公司管理》作为一门实践性、综合性极强的课程, 教学中应特别注重将跨国经营理论、跨国经营环境分析、跨国市场进入方式、跨国财务/营销/组织/人力资源/文化管理等理论、战略与跨国公司经营实践相结合。考虑到课时、学生能力、教学资源等局限性, 可将典型案例研究作为体现应用性、实践性的重要教学手段;此外, 由于本科生基本采用大课堂教学, 如由每个学生单独完成各案例分析, 效率较低, 也不利于学生间分工协作、共同进步和集体意识培养。而基于案例分析的团队教学模式, 则可借助“团队附加”作用, 使学生在更短时间内获取更多信息, 拓宽视野, 开拓思路, 提高学习效率以及整体素质, 即获得以团队协作形成优于个体指向学习目标的叠加效率[3]。

(四) 适用培养学生的集体意识和团队精神的需要。

如前所述, 开展跨国经营是一项涉及企业多部门的复杂性、系统性活动, 其顺利开展有赖于企业多部门通力合作。因此, 参与人员要具有良好的团队合作精神, 要善于融入团队并配合其他成员共同完成任务。开展团队学习旨在最大限度地发挥团队成员的交互作用和群体效应, 促使团队绩效远高于个体绩效的总和, 即团队学习是一种成员间获取、分享、整合和提升知识的过程[4]。

二、《跨国公司管理》开展案例团队教学的设计

笔者在《跨国公司管理》课程开展案例分析式团队教学主要涉及如下步骤:

(一) 组建学习团队。

《跨国公司管理》一般安排在大三, 学生已具备基本的自学能力, 也已适应大学教学的特点, 且同学间已相互了解。因此, 学习团队组建主要遵循自愿原则, 并充分考虑学生的学习成绩、表达能力和个性特点等进行整体调配, 力争知识与技能互补与均衡、男女搭配合适, 力求组间同质和组内异质[5];一般控制团队规模在6-8人, 一班5-6个团队。

(二) 自我管理学习团队。

团队自我管理和建设是构建团队文化、提高团队学习效果的重要保障。因此, 笔者极力倡导团队“自我管理”, 并把团队管理本身作为团队学习的重要内容。

第一, 选举团队负责人。为保证团队的有效组织和运用, 在充分考虑团队各成员的综合素质、特长等方面的条件下, 民主协商地确立各团队负责人。

第二, 构建团队文化, 即通过民主协商形成本团队的名称、LOGO、标志、口号、理念、及内部规章制度, 以及惩罚性措施。

第三, 建设团队自我管理制度。每个团队随着学习进程的深入, 各团队结合自身实际情况逐步构建团队的自我管理制度, 如角色分配、日常管理和激励制度, 鼓励团队进行“自治”, 锻炼其主动解决和处理问题的能力, 避免“搭便车”。

(三) 确立团队目标与分配任务。

根据教学进度和课程重难点, 笔者将《跨国公司管理》课程分5大板块、17个项目 (表1) , 并详细布置各项目的教学任务、目标、要求、性质等: (1) 详解各项目的主要内容和目标; (2) 详解涉及本项目的重点、难点理论与战略, 即进行理论引导; (3) 详述本项目完成的步骤, 特别是一些技巧、方法和注意事项; (4) 协助团队将本项目进行任务分解和分配, 并确定各项任务完成时间和成果提交形式; (5) 适时督促小组, 掌握任务完成进度。

特别须注意, 每次项目的学习内容要提前2-3周向学生公布, 使小组成员能在集体讨论前进行充分准备, 以提高团队内部讨论与交流的深度及质量。

(四) 团队学习与研讨。

团队成员在主持人组织下进行分工协作, 如搜集资料、自由讨论、形成小组报告、制作PPT文档、班级演讲、应对质询和答辩。团队学习由各团队负责人组织, 并对团队成员进行考勤;团队案例主讲人和记录人由成员轮流担任。

但须注意, 不同学习内容的学习要求、适用内容、培养能力和考核形式存在差异。根据课程内容, 《跨国公司管理》主要采用如下团队学习方式 (表2) 。

注:为兼顾考核的公平性、公正性以及团队间学习效果的比较, 具体选题采用教师命题和学生自主选题相结合, 即各项目所涉及的理论由教师统一指定, 但具体案例则由团队自主选择, 如模块二中, 指定学生使用综合性极强的“国际生产折衷理论”对团队所自主选择的案例按统一的要求和评分标准进行分析, 撰写报告, 制作PPT和班级汇报。

(五) 汇报团队案例。

各团队汇报人通过多媒体教学设备, 在限定时间内就指定项目向各团队汇报团队观点, 并通过回答其他团队及教师的质询, 加深各团队对该项目的认识, 特别是各实际案例分析的重点、技巧。教师在肯定各团队优点的基础上, 着重指出期存在的不足及改进策略, 并进行后续检查, 以便以持续改进团队学习的效率。

(六) 评价团队学习。

团队教学考核通常包括团队考核和个人考核两个层面, 即将团队成绩和个人成绩加权平均后作为个人课程成绩[6]。由于团队学习的有效开展需依赖于团队成员的积极主动和高效协作, 因此须加强群体性奖励, 以增强团队成员间的共享、支持、协作以及对团队的信心。在教学实践中, 一方面需明确各团队成员在项目中的具体任务和要求, 以便建立成员对团队的责任心;另一方面设定团队成绩权重 (70%) 高于个体成绩权重 (30%) , 以激发各成员对团队成绩的重视度。

(1) 团队成绩:由教师评价和团队互评而得, 即每次团队案例分析汇报时, 其他团队各推选一名评委与教师一道参加案例分析的成绩评定, 按内容、演讲、PPT设计、答辩等标准当场打分, 再以平均得分作为团队成绩;如果出现各评委评分差异较大, 教师则须调查原因, 再根据具体情况酌情处理。

(2) 个人成绩:由团队负责人、其他成员评分的平均得分构成, 并要求体现出适当的个体差异;特别是当团队成绩和个人成绩出现较大差异时, 尤其是某团队成绩显著高于该团队个人成绩时, 须调查原因, 再根据具体情况酌情处理。

因此, 教师和团队负责人在平时要做好团队整体和个人表现的详细记录, 并评选优秀团队和优秀个人给予适当加分[7], 并指导团队发表论文、参与科创与职业竞赛等, 以对团队成员学习形成拓展性激励。

三、本科课堂教学开展案例团队教学的注意事项

经过几轮实践, 笔者认为要在本科生大课堂教学中顺利实施案例分析式团队学习模式, 应特别注意和解决好如下几方面问题。

(一) 构建网络交流平台, 加强实时交流。

为更好地便于团队内部和团队之间分享学习成果和探讨问题, 以及教师及时了解各团队学习动态与效果、对团队学习进行检查和指导、提出相应的反馈意见, 班级应借助QQ群、飞信群、微信朋友圈、微博等创建一个网络交流的平台。

(二) 明确团队成员具体责任, 加强参与性。

在每项任务中, 应给各团队成员分配相对侧重的一项责任, 如担任负责人、记录员、质疑员、汇报员等具体合作角色, 人人参与, 各司其职, 避免“搭便车”。此外, 为培养学生的综合能力, 每次任务均调换团队成员的分工, 使各成员能从不同角色上得到体验、锻炼和提高。

(三) 注重教师实践能力培养。

《跨国公司管理》是一门实践性和应用型课程, 需要教师有一定的实践经验, 而案例教学更需要教师具有丰富的案例教学实践经验。因此, 如要保证和提高案例式团队教学的效果, 须着重培养教师的实践能力, 如收集和撰写案例教学题库丰富教学素材、通过产学研践习或挂职锻炼深入企业丰富实践管理能力、通过国内外访学或参与培训提高案例教学实践经验等。

综上, 团队教学优于个体学习的视野和效率, 案例教学体现学生主体、教师主导的课堂教学组织形式特点;而基于跨国经营与管理实践案例开展团队学习, 则能更大限度地使学生了解当前跨国公司经营与管理发展状况, 通过总结既有案例的经验与教训, 可为我国企业开展跨国经营提供借鉴, 并能切实提高学生的实践操作能力、创新能力, 以为今后的就业和职业发展奠定良好的基础。

摘要：作为培养跨国经营人才的重要核心课程, 《跨国公司管理》是一门专门研究企业跨国经营理论、战略及其运用的课程, 具有较强的实践性和应用型。而案例研究式团队教学模式能有效将跨国经营理论、战略与企业跨国经营实践相结合, 能显著改善该课程教学水平, 提高应用型人才培养质量。

关键词：跨国公司管理,案例研究,团队教学,教学模式

参考文献

[1]汤莉.培养国际化人才殊为关键[N].国际商报, 2015-7-22:A2.

[2]苗雨君.管理学课程教学模式创新的设计与实践[J].中国教育与经济论坛, 2005, (2) :13-15.

[3]桑新民.个体学习到团队学习——当代学习理论与实践发展的新趋势[J].复旦教育论坛, 2005, (4) :11-13.

[4]陈国权.团队学习和学习型团队概念、能力模型、测量及对团队绩效的影响[J].管理学报, 2007, (5) :602-609.

[5]高晓倩.团队学习模式在市场营销专业教学中的应用[J].科技创新导报, 2011, (33) :144.

[6]王雪燕.分组学习法在课堂教学中的应用[J].中国科教创新导刊, 2012, (4) :93.

篇4：企业风险管理的三大策略

策略一：充分发挥内部审计的作用

风险在企业内部具有感染性、传递性、不对称性等特征，即一个部门造成的风险或疏于风险管理所带来的后果往往不是由其直接承担，而会传递到其他部门，最终可能使整个企业陷入困境，因此对风险的认识、防范和控制需要从全局考虑，而各业务部门又很难做到这一点。内部审计人员不从事具体业务活动，处在企业控制链中，独立于业务管理部门，熟悉企业的各项规章制度，了解企业经营的各个环节，当企业内控链发生问题时，内审人员是最敏感的。可以说内部审计是风险的预警，他们可以结合公司整体战略和运营模式，从全局出发，从客观的角度准确识别公司面临的关键风险，风险分布以及风险驱动因素。内部审计人员在安然、世通公司中的良好表现，也使得人们对内部审计在企业风险管理方面的作用寄予厚望。

策略二：重视风险管理制度的设计与执行

任何一个公司都或多或少地设置了风险管理制度，但是，制度的执行比设计更为重要。普华永道对中航油(新加坡)公司石油期权交易巨亏事件的事后调查报告显示，尽管中航油(新加坡)公司内部存在一整套较好的能够满足企业风险管理需要的风险控制制度，但由于管理层对内部控制的破坏，风险管理制度形同虚设，从而导致悲剧的发生。中航油(新加坡)拥有一个由部门领导，风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”，但这个结构的每个层次都犯有严重错误：公司交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额，也没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种可能性；风险管理委员会在所有重大问题上均未履行其职责；内部审计部形同虚设；作为公司总裁，陈久霖在不了解期权交易、没有对交易风险做出正确评估的情况下就开始期权交易，通过挪盘使公司承担了不可接受的巨大风险，最后导致公司的财务灾难；董事会特别是审计委员会，对公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全尽职。这个案例告诉我们，必须评估企业风险管理制度的设计与执行两个方面的有效性，确保风险管理制度真正得到有效执行。

策略三：运用风险防范与控制方法

企业主要的风险防范方法有风险规避、风险分散、风险转移和风险自留。针对企业经营中的风险，究竟该如何进行风险控制，选用何种防范方法，其中考虑的一个重要因素是成本收益原则。如图1可以看出．并不是把风险程度控制得越低越好，而是要在可能损失与风险控制成本之间进行取舍。

(一)风险规避

风险规避是指企业结合自身的风险偏好性和风险承受能力，在可能的风险发生之前，因发现某一决策可能会给自身的生产经营活动带来较大的风险损失，因而有意识地采取规避措施，主动放弃或调整该决策方案的风险处理方式。这种管理方式在风险产生之前将其化解于无形，大大降低了风险发生的概率，有效避免了可能遭受的风险损失。严格意义上讲，风险规避可以分为积极的风险规避和消极的风险规避，笔者主张的是积极的风险规避，因为风险是与收益和机会相伴而生的，若一味地回避风险，会失去许多商业机会。企业应该准确分析外部形势及客观存在的风险，结合自身的能力，做到“有所为而有所不为”。比如，企业应拒绝与不守信用的厂商进行业务往来，轰动一时的四川长虹折戟国际市场就是一个实例。长虹因其合作伙伴美国家电进口公司APEX拖欠4.67亿美元巨款而遭受了巨大坏账损失。APEX公司是由季龙粉于1997年成立的，季龙粉正是抓住了国内家电企业急于进入美国市场的心理，合作前承诺并支付一定数量的货款，待货物到美国后，便寻找种种理由不付款。“APEX在找长虹的同时也曾找过TCL，希望做其产品代理，但TCL曾向中国出口信用保险公司了解APEX的信用度，得到的答复是‘APEX的信用度为零’和‘没有保险公司愿意为APEX的货物提供保险’”。尽管TCL当时很希望自己的产品能够大规模进入美国市场，但他们对APEX的一些合同条款并不满意，特别是觉得赊销方式风险太大，所以没有与APEX进行合作。而四川长虹却为了在美国市场打下一片江山，在APEX拖欠国内多家公司巨额欠款的情况下，还与其签订了巨额赊销合同，最终导致巨额损失，相比之下，TCL表现出了较强的风险意识。

(二)风险分散

风险分散是通过增加风险单位的数量，将特定的风险在更大的样本空间里进行分散，以此来减少单个风险单位的损失。比如，一个企业不要将其全部存货存放在一个仓库里，而是分散地存放在相距较远的几个仓库里，这样就可以减少仓库发生火灾的损失。对于风险较大的投资项目，企业可以与其他企业共同投资。避免独家承担风险；企业可同时经营多种产品，某些产品因滞销而产生的损失，可能会被其他产品带来的收益所抵消。从而避免经营品种单一产生的无法实现预期收益的风险。

“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，是人人皆知的道理，但企业进行风险分散要注意适度、恰当，不能像“撒胡椒面”那样，将有限的资金盲目地分散投资，这样很难保持企业的核心竞争力以及市场优势、技术优势，不仅不会分散投资风险，反而会加剧投资风险，使风险分散的“馅饼”成为“陷阱”。典型的例子是巨人集团，盲目追求多元化经营，急于铺摊子，涉足电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，而新进入的一些行业并非自己优势所在，“资金撒面”，有限资金被牢牢套死。再如，以冷柜闻名的澳柯玛是青岛工业的“五朵金花”之一，一度与海尔、海信、青岛啤酒、双星齐肩，而在2006年却陷入了资金链紧张、三大主营业务全面瘫痪、将被人收购重组的境地。原因是公司有20亿元的资金被投资于众多的多元化产业。公开资料显示澳柯玛及上市公司的产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车等产品，但为了主业有赢利，其他产业几乎没有一个能为上市公司或集团公司提供赢利支持，这使得澳柯玛陷入了“利润率降低——资金匮乏——多元化战略——占用更多资金”的多元化重围，造成资金链断裂。

(三)风险转移

风险转移是指企业将生产经营中无法回避或难以回避风险(如运输风险、财产火灾风险、产品销售市场风险等)转嫁给他人的风险处理方法。企业在经营中，有些风险难以回避且自身管理这些风险的能力有限，或者即使可以管理这些风险，但管理成本和代价太高，因此进行风险转移对企业来说更符合成本效益原则。风险转移一般有两种形式：一是转移会引起风险及损失的活动，即将自己不能承担或不愿承担的风险所致财务负担转移给其他经济单位；另一种是实体转移，主要包括委托、外包、出售等方式。其中保险是风险转移中一项较为普遍、非常重要、易操作的方法，是企业处理风险的有效财务手段。然而，目前大部分企业还不会合理运用保险作为风险防范的工具，将保险简单地视为“承保理赔”，忽略了保险的深层次价值。实际上保险公司在企业投保时会提供有关风险防范，处置方面的建议和咨询服务，这样可以增强企业驾驭风险、防范风险于未然的能力，具有保险金不能产生的效力。在这方面，一些外资企业运用得较好，如宜家家居在投保企业财险时选择了高达50万欧元的绝对免赔额，免赔额之高让一些企业觉得不可思议。因为这违背了购买保险的初衷。其实宜家选择高额的免赔额是有原因的：一方面可以大幅度降低保费，减少公司的财政支出；另一方面，企业将免赔额以下的损失计入员工的年度考评，可以减少员工的依赖性，增强安全防范意识。可见，宜家家居投保企业财险真正的目的不仅在于转嫁风险，更在于借助保险公司提高风险管理技能，及早发现隐患，尽量避免风险，保证生产经营的连续性。

(四)风险自留

风险自留是指对于那些无法规避又不能转移的风险，或者由于自身生产经营活动的需要而必须承担的风险，企业根据自身的风险偏好和风险容忍水平。采取一定的风险控制措施，自己承担风险发生后果的风险管理方式。比如对于一些造成的潜在损失很小的风险，可以将它看成正常的经营管理费用；对于损失发生的可能性很大，以至于可以将损失事件看成是必然事件的风险，在采用其他风险转移技术很复杂，而采用保险方式保险费率又很高，即处理风险的成本高于承担风险所付出的代价的情况下，根据成本效益原则，企业可采取风险自留，减少附加保险费的支出。

需要强调的是，在企业风险管理中必须从企业的实际和所面临的风险的特点出发，决定采取什么样的风险管理策略，而且要根据实际情况的变化不断做出调整。同时，不能因噎废食，为了控制风险而放弃、消除获得收益的机会，要寻找创造性的解决方案，把风险转移到存在经济机会的领域。

篇5：企业领导团队管理案例分析

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)

请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?

【问题2】(8分)

请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?

【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 【问题1】(8分)刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分)这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分)刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步；同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分)

请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质?

【问题2】(8分)

请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗?

【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗?

cnitpm提供的参考答案

篇6：大势管理推荐：企业团队管理的三大典型案例

一、视频案例教学法的内涵及其作用

视频案例教学, 就是在课堂上以播放视频案例的形式来进行辅助教学的一种多媒体教学方法。它以其独特的优势为课堂注入了新的生机和活力, 深受学生们的喜爱。

(一) 营造形象、丰富的情景教学模式。

课本文字案例没有改变文字的静态特征, 枯燥冗长, 难以抓住学生的注意力, 激发学生的兴奋点, 而视频案例教学则不然。视频案例本身就是一个个的动态片段, 可模拟教学内容创设情景, 用形象的表演生动地反映现实中个人与团队的关系问题, 而且往往比教师以口头方式表述出来的案例更为生动和具体。学生在这种真实的课堂环境中, 可以更好地介入课堂教学的内容, 直接观察课题所展示的视频事件, 并可以对视频事件进行多次的重复播放、解读与讨论, 每次集中于某个特殊的维度或侧重于教学组织、教学方法等等, 它还不受时间的限制, 可以对同一行为进行多次观察。视频案例教学在教育领域逐渐为教师、教育研究者及培训者所认识, 它所提供的丰富真实的学习环境以及将理论以多种方式嵌入实际课堂教学实践的优势, 使视频教学成为课堂教学的一种重要辅助方法。

(二) 将教学融入学生生活和社会实际。

作为一门公共课, 《个人与团队管理》与其他课程相比, 具有很强的现实性和社会性, 这在客观上要求教育方式必须贴近学生的生活和实际。视频案例教学既不是从理论到理论的演示, 也不是教师用语言描绘的情景, 而是通过引入视频的方式, 把现实世界直接呈现在学生面前。它使学生有机会对生活现象进行观察、分析和思考。学生对于个人与团队管理的关系, 不仅能从抽象的理论分析中去寻找, 而且要在生活实践中锻炼和提高。因此, 对学生进行团队精神的教育和培养也应该注重结合社会现实、企业实际, 融入学生生活实际, 增强学生与社会的对接。通过这种教学方式, 学习先进管理理念和知识, 可以更好地提升学生的团队意识和集体观念, 大大增强了课堂教学效果。

(三) 激发学生学习兴趣。

早在1999年, 国务院颁布的《面向21世纪教育振兴行动计划》就指出:要把积极应用现代教育技术作为教育改革和发展的重要动力, 要在学校普及和应用以多媒体为核心的教育技术。视频案例教学法运用现代信息教育技术, 突破了传统的视觉教育、视听教育, 把课本的内容变成语言、文字、图片、音频、视频有机结合的载体, 是集策划、组织、实施、指导于一体的新鲜的、现代化的教学方式。这种教学方式适应了学生接受知识的方式, 使原来枯燥的课堂变得形象生动、直观有趣, 扩展了有限的教学空间, 促进了师生的互动交流, 让学生成为学习的主动者, 更有利于培养学生的思维能力、想象能力和创造能力。

二、视频案例教学的步骤

视频案例教学的组织和实施过程包括三个步骤:第一, 认真备课, 做好课前视频案例的收集和准备。教师要深入理解教材, 围绕通用管理能力课程中的重点难点有针对性地收集和整理视频信息。第二, 认真授课, 做好课堂组织和教学设计。教师要在充分备课的基础上, 适时引入视频案例, 引导学生对相关信息进行整合提炼, 将感性的元素上升到理论层面, 达成理论与实际的有机结合。第三, 积极反馈, 及时发现问题, 改进教学策略。了解学生课上的接受情况, 进行教学反思, 对于完善课堂教学, 增强教学效果是十分必要的, 这是现代教学的重要环节。

三、视频案例教学法的具体应用

(一) 依据教学内容选择视频案例。

在实际教学过程中, 视频案例的选择要精益求精。恰当的视频案例有助于提高教学的针对性和有效性, 反之会削弱教学效果, 甚至会起相反的作用。因此, 选择恰当的视频案例是成功实施视频案例教学的先决条件。

视频案例主要来源于互联网 (包括网络电视节目) 和 VCD、DVD视频案例资料。通过各种途径获取来的视频案例还不能直接运用于课堂教学, 因为直接获取的视频案例资料有些时间长短不一, 有些内容冗长, 不能紧贴教学内容。因此, 教师要根据教学内容要求和特点, 利用视频编辑软件对视频资料进行必要的编辑整理, 才能引入课堂教学。比如, 通过剪辑电视剧《亮剑》精彩片段, 向学生形象地塑造出了以李云龙为首的中国军人的军魂, 生动而深刻地阐明了教材中涉及到的个人发展与团队建设, 目标设置与自我规划, 融入组织和领导风格等多方面内容, 弘扬出“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神, 让亮剑精神成为团队建设的一种重要力量。

(二) 视频案例教学应具有的特征。

在课堂教学中, 视频案例教学要有时代性、普遍性、相关性、人格性和思维空间性的特征。

所谓时代性, 是指选择的视频案例应紧跟时代, 体现社会生活中的时代精神, 贴近当代学生的思想实际。比如可以剪辑《职来职往》、《非你莫属》等节目中成功求职者的案例, 通过选手现场求职, 让学生感受职场气氛, 了解职场需求, 扬长避短, 建立自信, 争取早日成为职场新秀。

所谓普遍性, 是指所选择的视频案例曾引起社会广泛关注, 在社会生活中带有普遍意义的问题。比如在个人职业生涯设计这个问题上, 通过播放台湾最牛的出租车司机周春明的故事, 使学生领悟到:是体贴周到的个性化服务使周师傅赢得了客户的尊重与信任, 他由一个下岗工人、普通的出租车司机发展为颇具规模的车队老板, 成为第一位受邀至总统府演讲的人。周春明的再次成功创业已经成为很多知名企业的培训管理教材。

所谓相关性, 是指在选择教学视频案例时, 必须考虑它与课堂教学所涉及的相关主题或理论观点的内在联系。比如谈到教材中涉及到的工作谈判问题, 电视剧《走向共和》就成功展现了外交谈判高手、清末重臣李鸿章与八国联军谈判, 甲午战败后与日谈判, 让学生学到了控制谈判进展的手段、谈判的技巧和解决冲突的战略。

所谓人格性, 就是所选择的视频案例具有人格教育的功能。比如电视剧《永不磨灭的番号》等视频案例中以李大本事为首的复合型人才的魅力, 在共同信念的号召下集合起来, 与日本侵略者英勇作战, 甚至不惜为此付出鲜血与生命的故事, 为我们折射出一个自力更生, 靠团结大多数员工, 逐步从无到有, 从弱到强的优秀团队的品格特征, 堪称一部现代职场团队管理学与领导艺术的完美教材。这样的优秀视频可以对学生产生极大的感染力, 从而促使他们以时代英雄为榜样, 树立正确的世界观、人生观和价值观。

所谓思维空间性, 就是指选择的视频案例可以站在不同的角度加以审视, 留给学生更多的思考余地, 以发挥他们的想象力。另外, 还要求用一个视频案例解释说明一个重、难点教学问题或知识点。例如, 谍战剧《潜伏》中, 主人公余则成为了中国解放的神圣使命, 潜伏于危机四伏的国民党军统天津情报站, 他巧妙地处理自己与站长吴敬中、“同事”马奎、陆桥山和李涯的复杂关系, 抒写了一部活生生的“职场攻略”。

(三) 分析视频案例教学, 改进教学。

在视频案例应用于课堂教学之后要及时调查反馈, 与学生沟通, 倾听学生意见, 作出相应评价, 发现并改进教学中存在的问题。视频案例教学的成功实践不仅更加体现了课程价值, 而且从课堂应用的效果来看, 深受学生的欢迎和喜爱。譬如, 通过回放名剧《西游记》, 让学生反思、讨论, 重新审视唐僧师徒乃至观音、如来的角色, 从而得出古代有一个最成功的项目团队, 那就是西游记的取经团队, 让学生深刻地理解如何维持完成任务、建设团队与发展个人三者之间的平衡, 增强了项目团队的组织和项目实施的艺术性。实践证明, 视频案例教学法已经成了改革传统教学方法的主要手段之一, 代表了现代多媒体技术应用于教育教学的前沿方式。

四、视频案例教学法在应用中需要注意的问题

(一) 时间上的要求。

一个视频案例时间大约控制在十二分钟以内, 时间不能太长。如果太长, 不仅会影响授课内容和教学进度还会影响学生上课注意力, 把握不住教学内容。另外, 一些视频案例也有一定的时效性, 不能把过时的视频案例用于教学。所以教师要经常关注学生生活及社会生活, 及时更新自己的视频案例库。

(二) 数量上的要求。

一节课可以运用的视频案例要根据其时间长短而定。如果视频案例时间长, 就少用几个;相反, 可多用几个, 但一节课一般以不超过三个为最佳, 并且所用视频案例的总时间累计不超过二十分钟。如视频案例过多充斥课堂, 甚至完全用视频案例代替教学知识点和理论的讲授是不合适的。根据教学规律, 要求一个视频案例应用之后, 要给学生一个思考的空间, 讨论沟通后, 教师要进行教学总结, 这样可以不断抓住学生上课的注意力。

(三) 技术上的要求。

除了掌握视频案例收集和编辑的技术外, 还要能够熟练制作和运用多媒体课件, 因为课件制作得好与不好, 会影响教学效果。因此, 应用多媒体视频案例教学法进行教学, 要想提高教学质量, 必须把视频案例与课件制作技术充分结合起来。

作为一种新技术与优秀教学方法结合产生的视频案例教学法, 只有在软件、硬件方面得到充分保障, 通过教学工作不断实践, 在此基础上得到检验和不断完善, 才能在多门课中发挥重大作用。

摘要：在通用能力管理教学过程中, 视频案例教学是一种特色突出的多媒体教学手段和理想的案例教学形式, 它可以促进学生对通用能力知识的掌握与训练。作为通用管理能力教学的实践者, 笔者试从分析视频案例教学的内涵及作用入手, 阐明视频案例教学在通用管理能力基础级教材《个人与团队管理》中的具体应用, 以此提高教学质量, 促进学生能力培养。

关键词：个人与团队管理课,视频案例,课堂教学

参考文献

[1].王小兵.浅谈视频教学法在思想道德修养与法律基础课中的应用[J].教育探究, 2011

[2].朱慕菊.走进新课程[M].北京:北京师范大学出版社, 2002

篇7：企业高绩效管理的三大关键

从中国企业实践的经验来看，真的成功实施绩效管理的企业寥寥无几，甚至于有些带来一些负面的作用。尤其是从去年，美国金融危机影响到中国的金融危机，这个时候是不是有必要推行绩效管理呢？推行起来真的会很难，对我们来说工作是不是真的就没有意义了？在目前的环境下我们如何实施高效、安全的绩效管理，这是值得探讨的一个问题。事实上绩效管理本身就是一个非常复杂的系统工程，它和企业管理的其他方面有着千丝万缕的联系。

HR一定要拥有战略的思想，要掌握科学的理论知识，要学会灵活运用的能力，这是绩效管理体系推出成功最基本的成功内因。HR除了具备这三项条件之外，一定也离不开企业的内部环境。最主要有三个方面，第一是文化氛围，第二是系统的支持，第三是有效运用。

如果一个绩效管理体系想获得成功，必须有企业系统的支撑。因为HR是一个系统工程，它离不开企业大环境子系统的支持，如果没有其他部门帮助和配合，HR存在的意义就不大了。这里主要有两个系统，一个是人员系统，一个是管理系统。绩效管理项目的实施是企业管理手段和方法的重大改革，只有在我们公司最高层不断支持和帮助下这个绩效管理体系才能得到实施，我们自己才能有信心和条件协同各个部门沟通完成这个项目。因为我们大家都知道，只有高层才真正了解企业的目标和方向，才掌握公司最重要的各项资源，这是绩效管理成功的根本，如果我们把目标定错了，信息源缺乏了，我们员工执行力越强，我们这个项目与失败就走得更近了。

除了人员系统以外，更重要的是必须建立一个非常好的管理系统。一个是岗位职责，这个本来是我们自己的职责，第二个是企业内部的SOP体系，如果一个绩效管理体系真正要获得成功是离不开公司整体的管理数据的支持。

因为我们都知道一个精细化的绩效管理文化的重要性，事实上精细化一定离不开科学的数据支持。量化的考核指标是建立于比较高效和公平的管理系统。多样屋生活用品有限公司在最初的时候也没有导入这个绩效管理系统，最初的时候多样屋基本上用评估的方式来运作，但效果并不是特别好。原因是评估的人不同，每个人的标准又不一样，看待同样一件事情，用我的眼光来看和用另外一个主管的眼光来看评定是不一样的，这很难有客观依据。另外一种情况是主管心肠比较软，这些都是我的兵，我一定要给高分，要不然他的分数不高，我的分数也不高，所以都给5分。另外一个员工比较严格，这个评3分，最后评4分，最终员工会交流，我们领导评5分，我们领导只评3分，搞得大家不开心了，领导也觉得有道理，第二次全部评5分了。

HR是一个系统的工程，不仅与企业其他系统有密切的联系，实际上和HR自身系统也有密切联系的。我们绩效管理系统产出的结果必须进行有效的利用，用到我们企业招聘、任用、培训、发展、职位、轮岗，劳动关系的处理，以及职业规划和人力资源规划等等。

方向有更多，一定要注意的是第一是合理，第二是及时。及时是指绩效考核要和他的薪资挂钩，如果不挂钩基本上绩效管理就是没有用的。多样屋一般到年底的时候会把每个季度的分值做一个平均，最多做一个员工满意度调查，但是内部360度占比不多。采用了这个方式以后，多样屋基本上把一年的每个季度的绩效表现能够有效的运用到年终，就避免了上半年不太认真，下半年非常努力造成的假象。同时也减少了HR自身的工作量和管理人员年终的工作量。

绩效考核结果也可以作为员工转正评估，老板对我们要求很高，不能看错人，甚至有些员工是存心要求赔偿的。有些企业必须面临着人员的精简，这种情况下绩效管理这个工具是可以帮助我们避免或者是减少产生不必要的劳动争议发生。

作为绩效管理运营首要的责任部门，自身的HR也好，对于整个体系项目的运作也好，必须要有非常强的逆商指数，当我们碰到问题的时候就要想想问题出在哪里，碰到问题怎么解决，我们要有一种观念，这个问题不是那么容易就能解决的，这个问题出来是正常的，要求我们通过自己的专业能力改善它，调整它，想尽一切办法解决这个问题。

篇8：企业高层管理团队绩效管理研究

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

篇9：大型企业扁平化管理的三大瓶颈

战略定位：走出扁平化指向的迷失

一个现实、可行、明确的战略定位是扁平化的具体的指向，否则企业所做的仅仅是“形式上”的扁平化，最终是“舍本逐末”。

战略定位实际上就是企业的“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。这也是所有优秀企业所经历过的。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出，并将原来管理体制的8个层次减少到4个层次甚至3个层次。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，出售或取消了28家子公司，使子公司减少到45家。

目前，我国企业普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些企业管理层次多达五层以上。也难怪一个企业的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。事实上，我国企业在经历了疯狂的“跑马圈地”、“迅速做大”之后，就不得不重新思考“大”和“强”的问题了。换言之，就是要从“战略迷失”中走出来。

但是，目前企业在战略定位上又普遍存在的“战略定位趋同”和“战略定位虚置”问题。这似乎已经在为“扁平化”预示着什么。可以说，“形式扁平化”已经初露端倪。纵观一些企业的战略定位，不论是“三位一体”还是“四位一体”也好，大多数企业都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域，“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是，在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”，如果离开了这一点，企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的，有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为企业在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。

这种“趋同”和“虚置”又直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。结果是剥离了不该剥离的，重组了不该重组的，最终扁平化也就不了了之了。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上，即将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务，哪些业务是可以培养成战略性业务的，哪些业务是需要退出和剥离的。据此，进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序进行。

组织优化：摆脱扁平化构架的虚置

扁平化落实到组织上就是组织结构调整和内部权责的重新配置。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

一些企业集团的总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是总部管理上的“错位”和“越位”，“该管的没有管好，同时又管了不该管的”。可谓是“矫枉而过正”。自然，直接影响到各个子公司的活力，对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

通过对国内外著名企业集团总部功能的总结，我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1>2的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。

同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活地决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证GE公司和HP公司的持续辉煌，以及三星、LG、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。

总部与子公司之间关系的处理就是总部与子公司之间的权责的重新配置，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调“折中”和“集分权连续统一”的组织优化理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。例如，GE公司数千亿美元的资产规模，总部仅有70人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。

具体而言，在集团总部与子公司之间配置的权力，主要涉及到战略管理权、机构设置权、投资决策权、预算管理权、资金管理权、会计处理权、人事管理权、经营计划权、营销管理权、企业文化建设以及其他各项管理权力的分配。例如，三星集团规定，各独立公司需报总部审批的工作包括：设立子公司或向其他公司投资报总部相关部门审批；B.年度预算和决算报主管事业部或其他部门审批；C.公司章程的变化报相关部门审批；D.重大合同的签订报业务职能部门审批；E.有关公司资产的增加或减少报事业部或资产管理部门审批；这意味着总部对子公司设立和投资、年度预算和决算、公司章程变化、重大合同签订、公司资产增加和减少等事项由集团公司总部决定，除此之外的其它事项则由子公司决策。只有从制度上明确了这些决策权力配置，集团公司扁平化管理才能够真正运行。

流程控制：告别扁平化执行的薄弱

扁平化的执行离开了内部管控，就只能是“云中散步”，而不能“脚踏实地”。目前，我国企业内部管控类型基本上可以分为国有企业的“政府管理型”和民营企业的“江湖管理型”两大类。前者靠“组织纪律和组织程序”的办法来管理企业，后者靠“忠心、良心和责任心”所谓的“三心”来管理企业。管控手段单一、缺乏制度化是两种管控模式共有的特点，并集中表现为缺乏大规模企业的驾驭能力。实际上，这种管控能力的薄弱直接限制了扁平化管理的执行。因此，对我国企业而言，选择适当的管控模式和主要业务流程的构建就显得尤为重要。

纵观国外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务管控的模式；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事都主要采用了这一管控模式；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。三种管控模式的对比可参见下表。

在这里需要强调的是，以上对管控模式的分类主要是为了理解上的方便。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，日立集团对子公司的管控就是三类管控模式的组合，即“财务连接”、“战略目标连接”和“管理连接”，针对实际情况，各有侧重。