如何管理好餐饮员工

如何管理好餐饮员工（共8篇）

篇1：如何管理好餐饮员工

一、从餐厅的管理计划来看

(1)进行人员规划.合理地确定餐厅组织对人员的需求量，像餐厅这样的服务型企业应当需要更多人员的参与.

(2)进行岗位规划.根据劳动力市场的情况，确定所需员工所必需的文化程度或技术技能等，合理安排岗位.

(3)进行组织规划.集体的力量是无穷的，在市场竞争的威胁下，只有组织好整个群体，营造一种组织与员工共同成长的组织氛围，才能立于不败之地.

(4)进行调整规划.在实施计划的过程中对于出现的问题及时的作出调整，使效率不断提高，保证餐厅的正常运行.

(5)进行制度规划.建立严格的管理制度，把责任具体落实到人，适当地给予奖惩.

二、从餐厅人员管理来看

(1)老板与某些员工过于熟悉.服务员及厨房工作人员是处于两个不同岗位的，他们都是老板的熟人或亲戚.虽然比较了解仔们的为人，但在以后的工资分配问题上必然会产出分歧，到时候不但得不到体谅，反倒认为老板不公平.追究起来，谁也不好说，会弄得里外不是人，所以最好不用熟人.

(2)招聘及培训过于简单.老板主要是通过中介机构聘请的，那么这就花费了不少的中介费，但不一定说找到的就是最合适的.另外，他们只是有些工作经验，没有进行实质上的培训，肯定会让顾客们感觉不舒服.要想提高组织的效益和实现员工自身的利益，就必须进行相关培训.

对于以上所存在的问题，作了以下相关措施：

(一)人员招聘方面.

(1)可以到劳动就业机构招人，一方面可以自己选择人，另一方面也可为求职者择业.

(2)可以选择大批相关专业的毕业生，先不从经验上做要求，但可考虑他们所具备的发展潜力，毕竟他们具备吃苦耐劳的精神.也可给大学生提供做兼职的机会，不仅可以锻炼他们的能力，也可降低成本.

(二)人员培训方面.先得有一个制定了相关制度的试用期.

1)员工入职后有两个月的试用期;

2)试用期内员工不得辞职，否则将扣除半个月工资，作为培训费赔偿;

3)试用期结束后，老板与员工签订正式的劳动合同，牢固树立服务意识，保质保量地完成本职工作.

后对员工进行相关培训，比如：

1)对服务人员进行服务知识，语言行为举止，服务技能，卫生防疫及如何解决差错等一系训练.

2)对厨房工作人员进行除了技能的娴熟操作外，还得进行个人卫生，个人安全及食品质量的检查，绝对防止有苍蝇，虫子等出现在食品中.

3)对勤杂工进行准备工作的高效及清洁工作的彻底训练，保证食品的卫生.

三、从餐厅员工薪酬管理来看

老板给予某些员工加薪，但考虑到工资不能一直增加下去，就迫使员工间的矛盾开始升级，从而降低了对工作的热情.有位管理者曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的岗位工作，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，因此你需要能激励你的东西.”

人是企业的财富，所以必须建立健全的薪酬制度，保障员工利益.

(一)建立公平理论，因为员工不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量.不公平的感觉是被提到的最频繁的问题而引起不满，因而公平理论在企业的薪酬体系中更加突显其重要性.

(1)内部公平.可制定工资结构制度，以解决内部公平性进行基本的工作分析和职位评估，依据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多;从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬也应该越高;工作中对实现组织整体目标的贡献较大，这种工作得到的报酬也应该越多.

比如说餐厅厨师的工资水平一定要高于普通服务人员的工资水平.很显然，这是因为厨师的工作无论从技能上，工作环境方面还是对组织的贡献上都要大大高于普通服务员的要求.

(2)外部公平.餐厅组织在某职位的薪酬与同行业，同地区类似职位相比，处于一种滞后状态.

服务员认为自己的底薪相对于同行较低，继而感觉不公平，影响了工作效果，对餐厅效益带来了直接威胁.因此，应该采取一种领先政策.餐厅只有比其他同行业竞争者支付更高的工资水平，高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才，从而保证组织在劳动力市场的竞争力.

(3)个人公平.餐厅内部相同职务的员工所获得的报酬应该相等，对于个人素质，职业文化及工作环境的不同，所得报酬必定会存在差异，员工就不要老是抱怨，多彼此考虑下.

(二)建立激励机制.这是对薪酬制度的进一步完善.管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益，要使员工在工作中付出最大的努力，就必须对员工进行有效的激励.

(1)稳定员工

1)一个良好的企业，如果工资分配得不合理，即使改善了，也只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，工作效率就不会提高了.给员工支付较高工资，让员工们生活得更幸福，才是稳定员工的基础.

2)要满足员工的需求.依据马斯洛需求层次理论，要激励一个人的动机，就要知道他在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件.

3)多与员工进行交流.作为老板，一定要善于倾听员工的意见或建议，对待他们所谈的问题要悉心听，不随意打岔，态度诚恳地回答下属的问题，就算有些观点不同意，也要控制好情绪，始终保持冷静的态度，让对方畅所欲言.至于是非曲直，可留待以后再谈.

4)适当给予员工关怀.拉近心理上的距离，例如记住员工的生日，适时送上鲜花或亲自下厨做一顿丰盛的饭菜等，代表餐厅将员工当作自己大家庭中的一分子，让员工有主人翁的责任感，从而激发他们更努力工作.

(二)提高员工积极性.

1)作为管理者，可建立正规的奖罚制度，做到奖罚兑现，不可赖账不兑现，说到做到.

2)合理分配工资，服务员可通过提供服务来赚取小费.如果他们的服务是一流的，则可在正常情况下获得15%的额外奖励.对于厨房工作售货员可按时间付酬，毕竟所靠的主要是体力劳动，厨师如果作出的食品质量高，可获得20%的额外奖励.

3)每月进行总结，分析前阶段所存在的问题，加以改善.

四、从餐厅员工保障体系来看

1)工作时间方面，服务员主要以标准工作时间为主，勤杂人员可按综合计算工作时间.

2)劳动保护方面，厨房工作人员烫伤或由于通风不够所引起相关疾病等都应给予一些福利.

[如何管理餐饮员工]

篇2：如何管理好餐饮员工

一个企业要想发展的更好走的更远，就必须拥有企业的灵魂，要有企业的文化氛围。打工者把企业真正的当成是自己的家一样对待，这才是企业的存在的价值，也只有拥有了这种家的魂动力才能永存。众所周知餐饮行业进去门槛低出来门槛高，餐饮的服务人员在工作中会出多种选择职业的权利，这是用人单位无法阻止的。为此本网将此类问题展开调查。

辞职成了一件难事

一名工作在南京行宫酒店的小张告诉记者，“我是一名从事餐饮服务行业的工作者，在这个行业中辞职真的是一件很难的事情，今年三月份在南京市九号行馆酒店管理有限公司面试成功，试用期三个月，三个月后考核合格后转正，当时文件上是这样写的（没转正的员工辞职提前一个星期交辞职书，转正后的员工辞职需要提前一个月书面申请辞职）办理辞职手续时人事部说十五个工作日后来领取押金和工资，我是10月29办理的离职手续，照说11月15号就可以去领取押金和工资了，我17号过去后人事部说叫27号来领，现在还没有算出来。这样一推再推，耽搁了很多时间，我只有叫朋友帮忙带领。遇到这样的事情，我也没有办法只能白白浪费很多时间，到那时辞职我就花了近两月的时间。”

一名工作在南京雨花区某酒店的小邹告诉记者，“我们工作的这个四星级酒店一般是提前一个月与书面申请辞职，用人单位往往以人手不足等理由来推脱辞职人员的申请书，或者交了辞职书迟迟没有回应，等你追问的时候经理却说从没有收到过辞职信。或者接收你的辞职书已经一个月之久，却依然不批准，还会以这样的话语来要挟员工：哪怕超过了一个月，在我没批准之前如果你不来上班就当你是自动离职。”

以上两个问题在餐饮行业普遍存在，不足为奇，甚至有的大中型酒店餐厅都是这样的管理模式，当劳动者遇到这样的情况应该如何处理是好呢？

企业回应：年轻员工怕苦怕累

记者走访了众多家酒店，企业老板均表示：年轻员工怕苦怕累。

餐饮企业管理层多认为是两个原因造成用工荒：一是内地经济发展，劳动力分流；二是年轻员工怕苦怕累，对自身价值认同感低。戴斯国际酒店接受记者采访时表示，现在内地薪资水平都有所上涨，而南京餐饮行业整体工资水平并没有显著上涨，这样一来，南京餐饮行业的工资水平同比就

没有优势了。去年以来，他们店里主要离职的就是服务员，大都是回家乡做了。

雨田农庄一名餐厅经理表示，内地经济好转，分流了很多劳动力，像他湖南老家，很多人都转去江浙一带务工。“在那里工作三个月以上，老板支付探亲车票，这点比南京人性化很多，工资待遇也差不多。”任何企业单位都一样，基层工种是最难招的。这些工作工时长，工作量大，又苦又累，而薪资待遇提高又赶不上生活成本增加的速度。当这些员工积累了一定的打工经验之后，往往不会再选择这种初级工作。另外，现在的孩子无论城市还是农村的，普遍不能吃苦。要是做得不开心，有什么小矛盾，说不干就不干。

基层服务人员说：物价高工资低

而很多餐饮业基层从业人员接受记者采访时，都表示南京的物价一直在涨，但工资就是不涨。眼看物价一路飙升，工资却停滞不前。这不得不逼着让他们有换工作的想法。

一位来自安徽的汪厨师告诉记者，厨师这个行业，前几年他可拿到6000多元的工资，现在只能拿到5000元，“老家那边都快赶上这个数了”。他表示，做餐饮这一行太辛苦，一天下来起码10个小时。休息时间不稳定，每个月只能休息两天。加班是常事，还不加薪，节假日也不让休息。

来自四川的服务员小吴，从事餐饮服务工作已经一年，一起来的同乡早已经走了。“90后做工最不稳定，像我这样干了一年的服务员算是很长的了。”她说，做服务员比较辛苦，还要经常受客人及老板的气，家里的工资和南京相比也没差多少。“家里父母都反对我做这行。”

在餐饮行业工作了12年的徐姐说，餐饮业流动性很大，招人很难，尤其是以80后、90后为生力军的近几年。服务员缺工最严重，“现在年青一辈的80后、90后大部分是独生子女，能吃苦的少之又少。不少90后连3个月的试用期都挺不过去。”

政府回应：行业福利待遇保障不足，导致人流动性大

针对目前餐饮业大面积缺工的问题，记者走访了南京市劳务局，局里刘科长向记者透露： “近期和政府部门沟通时，发现他们已经注意到了这个问题。刘科长认为南京餐饮业缺工的主要原因有四点：首先是劳动力供给发生了变化。内地的城市化、工业化和市场化进程加快，致使外地打工者在自己家门口也能找到合适的工作。另一方面，南京的餐饮业提供的劳动环境和薪酬福利也缺乏竞争力，餐饮业从业者也“不是特别受人尊重”，致使劳动力流出的推力和拉力都减小了。

其次是劳动力的需求发生了变化。各地对餐饮业从业者的需求都有所增加，水涨船高，致使打工者的需求不断提高。

再次是从业者对职业发展和工资的需求发生了变化。新生代的农民工和以往农民工的职业诉求有明显的差别，他们更加注重劳动环境和职业发展空间，而现在的餐饮企业不能满足他们这些需求。

最后是对餐饮业从业者的社会福利和公共保障不足，致使他们的职业安全感不强。这些原因造成了南京餐饮业的严重缺工现象。

篇3：施工企业如何管理好知识型员工

一、作为管理者不要摆架子

知识型员工的特点是大多拥有高学历、高智商并具备一定的专业知识、技能和管理经验, 在一定的专业方面可替代性也小, 具有独立的思考能力, 有自己的价值观和抱负, 具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求, 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻认识, 甚至在一些方面要超过他们的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多, 所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点, 并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子, 把自己摆到与员工相同的位置上, 谦虚地接受员工的批评, 与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

二、同知识型员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议, 渴望自己的思路得到实现, 证明自己的观点, 那是一种荣耀与成就, 而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。我们管理者必须静下心来, 与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现, 在某些问题上, 他们可能会更有创建。把员工当成自己志同道合的合作者, 当成企业的精英, 这样会更有利于公司的发展, 同时你会发现企业的“军师”就在身边。

三、同知识型员工维持和建立友善关系

企业管理者同知识型员工要相处和谐并尊重他们的工作能力, 处处为他们着想, 接受他们的意见, 克服自己的偏见, 听取其想法, 努力了解他们。知识型员工不太喜欢被别人命令, 而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时, 就需要进行决策, 并采用命令方式强制执行, 这也是未尝不可的事情。

四、管理者要敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评, 其实每个人都不喜欢被别人批评, 但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服, 员工往往不但不会生气, 还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评, 除了要有理有据以外, 还要注意表达出以下三点意思:一是你的工作做得不错, 但凭你的能力还能够做得更好;二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;三是你们也可以同样地要求我。管理者也是人, 也有喜怒哀乐, 员工也可以对他们所做的一切作出评价, 指出相应的错误和不足, 达到一种默契。

五、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的, 所以对他们的管理和业绩考评都很难制定或很难让每个人都满意。其实, 制度的公正性比合理性更重要, 即便某项制度不尽合理, 但只要对每位员工一视同仁, 往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进, 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

六、管理者要把心交给员工

我们都希望员工对上级领导有一片赤诚的心, 管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点, 首先要做到管理者要爱你的员工, 以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物, 所以不要试图去欺骗他们, 这样你会失去他们对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级领导一样对待员工, 积极维护员工的利益, 在不了解情况时要假设员工是无辜的, 并且要尽量多表扬自己的员工, 员工工作中出现了差错要积极承担自己的领导责任, 而不是将所有的过错推给员工。

七、给知识型员工一片蓝天

知识型员工具有鲜明的个性, 追求自主性、创新性以及较大的工作自由, 因而要为他们创造相对宽松、自主的工作环境。要营造一个能发表自身看法的空间, 以增进员工的沟通与交流, 实现知识与信息的共享;同时, 还要创造一种和谐、团结的氛围, 相互支持和帮助, 增强企业内部的凝聚力和吸引力。

八、给予知识型员工更多的激励和财富

信息经济时代, 科技不断发展, 信息交流更加充分及时, 知识型员工管理的内容呈现多元化的趋势, 他们不仅看重物质方面的报酬与激励, 更重要的是关注精神方面的奖励, 特别是可以实现个人价值和更富有挑战性、自己喜欢的公司和工种, 人才的流动也将因此进一步加强。

篇4：如何管理好80后员工

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：王文正wwz83@163.com）

篇5：餐饮管理者如何与员工沟通

作为管理者，首先要营造良好氛围，使员工心甘情愿的听你说话，而不是因为权力被动听。

❶ 说话算数

有些老板靠承诺和协议把员工吸引到公司后，却说话不算数，导致双方出现矛盾不可调和，最后逼得员工“跳槽”。

管理者要从用人规范、规章制度以及正式的文字合同方面等，给员工树立“说话算数，一言九鼎”的个人威信。

❷ 信任员工

信任是有效沟通的前提，也是营造员工愿意沟通的基本条件。有的老板做事小心眼，听不得不同意见，疑神疑鬼，比如老担心采购收回扣，厨师偷工减料。正所谓“疑人不用，用人不疑”，长久以往，员工自然貌合神离。

❸ 及时反馈

对员工的建议要及时反馈，使他们觉得自己的想法被重视，更愿意为企业的发展做出努力。如果老板三番五次没有采纳员工的建议，他们可能觉得自己的建议无关重要，会对管理者寒心。

比如厨师多次提出要替换或者更新某种厨具，老板认为将就着用就是了。这样的结果就是，老厨具用得不顺心，菜品可能会出错，客人不满意。

说话3大技巧

❶ “反复强调”心态不可取

不少管理者为了突出重要性，结果就反复重复相同的话，这是对沟通效果的破坏。科学实验证明，人的心理有叛逆机制。如果反复次数超过 3 遍，那么重视程度不仅不会提高，反而会下降。

❷ 使用口语

使用简单的语句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。

❸ 避免用否定词

我们先来看一个问题，现在告诉你，你千万不要想绿色!结果呢，你想到了什么?你一定想到了绿色，而且是首先就想到了绿色，估计还想的挺生动。

从心理学角度看，当人们被要求不允许做什么的时候，人们的第一反应往往是做什么。所以，要想员工执行力强，就告诉他你“要”的，而不是叫他“不要”做什么。

与其对常迟到的员工说：“以后别迟到。” 还不如说：“以后早点到。”

与其说：“别聊天了。”还不如说：“轮到你去门口迎宾做顾客拦截啦，顾客一直等你呢。”

说话五大金句

作为管理者要用更开放的方式，与员工沟通，用积极的态度同员工讲话，这样有利于提高员工的执行力，有效工作开展和问题解决。有 5 大金句话是作为管理者需要经常对员工讲，并且要常挂在觜边说。

第 1 句：“你的问题很好，能够解决更好”。

这句话是鼓励员工多向管理者反馈问题，更能够自己主动解决问题。管理者期望自己的员工是问题的终结者，然后告诉你，他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。

第2句：“你以后要多提醒我”。

这句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，请他们常督促和提醒你，使你不会误了事情。对员工的善意提醒，要及时表达感谢。

第3句：“对不起，我错了”。

话说，人无完人，知错就改，善莫大焉。好管理者做错事，同员工说：“对不起，我错了”，这样会引导员工都能自己主动找自己的错误和不足，而不是找别人的不足和问题，更有利于团队问题的解决。

有些管理者，犯错误不敢承认错误，不能面对错误，甚至掩盖问题。这样的领导是不能让员工信服，同时也造成不良的团队氛围。

第4句：“真的了不起——告诉我你是怎么做到的。”

这句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。当员工告诉你某项个人工作成就的时候，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节、整个情况，而不是急着结束面谈。

用追问的方式对员工赞许，会提高他们的自信，并且激励他们获得更多更好的业绩。

第5句：“谢谢你。”

篇6：酒店如何管理好员工

餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国自古以来就有“无规矩不成方圆”之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。

制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理(比如出勤、着装等)、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。

管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

二、“自治”管理。

餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体――农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。

这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。

因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

篇7：如何管理好80后员工

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

一、对80后员工管理中遇到的问题

问题一，80后员工急功近利。如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”

问题二，没有明确的职业规划。从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。

问题三，行动不听指挥。我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。

问题四，不听你讲道理。80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。

问题五，对企业的忠诚度不高。“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。

问题六，80后的员工普遍的忍耐力都比较差。总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。

问题七，缺少感恩意识。别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。

问题八，对工作与生活有独到的看法。80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。

问题九，朝秦暮楚，动辄跳槽。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。

问题十，对金钱刺激的淡漠。80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。

二、应对的策略： 要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。”

应对策略一，沟通方式与时俱进。与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

应对策略二，领导魅力当先。80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

应对策略三，淡化等级观念。80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

应对策略四，抛开成见。管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。

应对策略五，企业文化快乐化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。二是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。

应对策略六，做好压力管理。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。

应对策略七，管好小情绪。80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

应对策略八，即时奖励。80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

应对策略九，机制完善并透明。80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我。把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。

60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。每个分公司每个经营部都不可能一样，各个企业应根据自己的特点，创造性的去开展工作，就能留住符合我们企业价值观的人才。

业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑针对狂妄的“80后”员工：曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好，不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。针对自我的“80后”员工：我告诉有这种特性的员工，今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把1个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。

针对有创新精神的“80后”员工：一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。

针对责任心不强的“80后”员工：80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。

2楼 2010-06-23 14:40 回复

针对不负责任的“80后”员工：一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他 很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常 alangmsn 核心会员 就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。

针对“个性强”的“80后”员工：公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。

针对“跳槽”的“80后”员工：我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。

总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。

当然这一切一切的施行，有个最重要的前提———就是我的老板充分放权

执行力差的根本原因

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：

新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；

即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；

财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；

大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；

公司员工都在忙，但就是不出成绩；

一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；

„„

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！6 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回复

alangmsn 核心会员

3楼

1、员工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起来不顺畅；

4、不知道干好了有什么好处；

5、知道干不好没什么坏处；

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

4楼 2010-06-23 14:42 回复、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

alangmsn 核心会员 还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。

对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生 产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

篇8：如何管理好餐饮员工

核心员工是企业的重要资源, 他们是企业经营发展和成功的关键要素。目前, 随着国民经济的发展, 第三产业尤其是旅游经济的发展带动了一大批服务行业的高速发展, 但餐饮企业员工流失率居高不下, 企业不断陷入到招聘、人才流失、再招聘、人才再流失的尴尬境地中。如何降低人才流失率, 尤其是核心员工的流失率, 培养核心员工的忠诚度对稳定餐饮人才队伍, 有效促进餐饮企业科学发展至关重要。本文问卷访谈研究方法, 分析餐饮企业核心员工组织忠诚度影响因素及培养措施, 以期更好地探讨如何更为有效地提高餐饮企业核心员工的组织忠诚度。

二、研究方法

通过问卷调查法对成都市10家酒店、饭店连锁企业的员工进行随机抽样调查, 发放问卷300份, 回收有效问卷225份, 有效回收率75%, 数据统计分析采用SPSS11.5统计软件进行分析。问卷分为核心员工认定、组织忠诚度影响因素、提升组织忠诚度的措施三个部分。要求被试从很同意到很不同意的利克特五点量表上做惟一回答, 且按5-1分计分。在所调查问卷中有157人为本调查识别出的核心员工, 占总调查人数35%。调查结果显示, 餐饮企业核心员工核心特征自评总分均值为3.89, 可见, 选取的核心员工样本比较具有代表性。

三、餐饮企业核心员工组织忠诚度影响因素分析

(表1)

本研究通过文献内容分析和访谈收集到影响餐饮企业核心员工组织忠诚度的因素主要包括:企业社会地位、企业发展前景、企业竞争力、行业吸引力、员工晋升空间、培训机会、工作挑战性、自我展示的平台、感受到的尊重和信任、自我价值的实现、薪酬福利水平、企业中的人际关系、沟通机制、工作时间长短、工作环境、工作强度、工作时间是否规律、管理的公平性、管理者素质、领导风格共计20个项目。被调查人员对这20个影响因素的评价得分基本上在3.5分以上, 说明被调查人员对这些收集到的因素认可度较高。统计分析发现, 在这些因素中排在最前六位的因素主要是企业发展前景、薪酬福利水平、企业竞争力、自我展示平台、培训机会、自我价值的实现、晋升空间这些因素得分在分左右 (见表1) 。在这前六个因素中除了薪酬水平外, 其他因素都和核心员工个人成长和发展性需求相关。可以看出被调查的核心员工非常看重企业发展前景、自己在组织中的晋升和个人价值实现的机会, 对自我能力的提升和发展性需求较高。这主要是由于核心员工满足了一定条件的物质性需求后, 对个人成长性的需求要求更明显, 他们渴望企业有良好的发展前景, 同时希望企业能为其提供更好的自我展示的舞台、获得晋升。能通过培训等方式来自我提升以应对较为复杂的工作内容需要。

四、餐饮企业核心员工组织忠诚度培养措施评价研究

(表2)

通过文献分析和访谈共收集了19条关于有效管理核心员工组织忠诚度的对策, 这些对策主要是:制定清晰的企业发展目标、提升企业发展前景、领导尊重信任员工、帮助员工进行职业生涯规划、培养员工主人翁品质、制定有竞争力的薪酬福利、建立多渠道的晋升机制、完善非物质化激励机制、实施民主和人本管理、构建和谐的人际关系和组织气氛、关心员工利益, 满足员工合理需求、赋予挑战性的工作, 帮助员工实现个人价值等项目。评价的结果表明, 被试对这些对策的评价得分均在4.20分以上 (见表2) , 说明餐饮企业核心员工对列举出对策的认可度较高。对核心员工来说得分排在前三项的依次是企业发展目标清晰 (M=4.73) 、提升企业发展前景 (M=4.59) 、领导尊重信任员工 (M=4.51) , 这说明核心员工较为看重企业是否有一个良好的发展前景和个人能否受到领导的重视和尊重。究其原因还是由于核心员工的个人价值实现需求较强, 他们认为企业的发展为个人事业的发展密不可分, 只有企业有发展前景, 核心员工们立足于企业个人发展才能得到有效的保障。

五、餐饮企业核心员工组织忠诚度管理研究

(一) 打造品牌化餐饮企业, 提升企业发展前景

企业的发展关乎员工的利益, 一个没有发展前景的企业必将被市场所淘汰。核心员工关注企业的发展前景, 企业发展是核心员工最大的福利, 只有餐饮企业有科学发展趋势, 核心员工个人成长需求才有保障。调查发现, 餐饮企业核心员工在所有关于有效管理核心员工组织忠诚度的措施和建议的评价中得分排在前两位的项目分别是企业发展目标清晰 (M=4.73) 、提升企业发展前景 (M=4.59) 。这可能是由于核心员工的个人价值实现需求较强, 他们认为企业的发展为个人事业的发展密不可分, 只有企业有发展前景, 核心员工们立足于企业可持续发展, 个人成长的空间才有所保障。餐饮企业的持续发展一方面需要从发展龙头餐饮和树立品牌化餐饮业着手, 比打造像如海底捞、全聚德、俏江南等在业内占主导地位的餐饮企业。另一方面企业还需要广泛宣传饮食文化, 不断提升国内旅游的吸引力, 激发居民的旅游热情。当旅游消费成为国民经济新的增长点时, 必将促进餐饮企业的快速发展。

(二) 充分尊重信任核心员工, 合理满足其成长性需求

核心员工是组织的骨干, 他们经验丰富、掌握了关键技术和资源, 同时个人的自我价值实现的需求相对更强烈, 餐饮企业管理者更要关注核心员工的这种群体差异, 信任、尊重他们, 提供各种条件满足其合理性的个人发展性需求更有利于其对组织的归属感和忠诚度的提升。餐饮企业核心员工这种尊重信任需求在措施评价项目中排在第三位, 希望实现个人价值这项虽然不是排在最前面的单其均值也较高为4.30分。见表2。

(三) 完善餐饮企业核心员工的选人用人制度。

首先, 餐饮企业在对核心员工进行人才引进时应该采用科学的人员甄别技术。通过心理测验、评价中心、结构化面试等方式筛选在职业价值观、人格特征、职业兴趣上适合餐饮行业以及相应岗位的员工进入到餐饮企业的核心岗位工作。其次, 企业在用人时须秉承合理、公平、公正的原则, 任用有才之士。最后, 做好核心员工职业生涯规划。餐饮企业的核心员工个人成长性需求较高, 做好他们的职业生涯规划的设计能为其设立一个明确的职业目标和职业通道。有了明确的职业发展通道后, 核心员工对自己的职业前景更为清晰, 这有利于核心员工组织忠诚的培养。另外, 餐饮企业在帮助核心员工设计职业生涯规划的同时, 还需要在分析核心员工的人格特征、职业兴趣的基础上提供职业指导和咨询, 尽量帮助核心员工做自己擅长和有兴趣的事, 这不但能提升工作效率, 还能使核心员工在组织中感到轻松和愉悦。

(四) 科学管理核心员工的薪酬和绩效考核

留住核心员工就是留住了企业的核心资源, 而制定对内具有公平性, 对外具有竞争力的薪酬福利制度是有效稳定核心员工队伍。本次在对影响餐饮企业核心员工的组织忠诚度因素中, 核心员工认为, 薪酬福利体系对核心员工的组织忠诚度影响较大。唐莹 (2004) 在薪酬战略影响员工忠诚度的关系中, 员工的报酬公平感起到了很大的中介作用, 即薪酬战略显著影响员工的报酬公平感, 再由员工的报酬公平感显著影响员工的忠诚度。另外, 若企业的绩效考评不公平、不能正确反应员工的工作成绩, 同时, 绩效有效的核心员工不能及时地得到肯定和奖励常常会打击他们的工作热情和积极性, 从而成为其离职的理由。相反餐饮企业制定客观公正地评价核心员工的绩效体系能有效防御核心员工的流失。

(五) 完善餐饮企业核心员工的非物质激励形式

核心员工具有独立性强、技术突出、岗位重要、替代性低、贡献大外, 还具有自我价值需求高等特点。本次调查中对提升核心员工组织忠诚度措施评价中“完善非物质化激励机制”、“建立多渠道的晋升机制”两个项目的认可度较高。因此对核心员工组织忠诚度的有效管理还需要在物质激励的基础上匹配形式多样化的非物质激励方式, 比如说采用参与管理、委以重任、认可激励、晋升激励等方式帮助餐饮企业核心员工实现自我价值, 从而提升其对企业的忠诚度。

摘要：本文采用问卷调查法和结构化访谈等方法对餐饮企业核心员工组织忠诚度的影响因素及对策进行研究分析, 并在此基础上提出了餐饮企业核心员工组织忠诚度的管理措施。

关键词：餐饮企业,核心员工,组织忠诚度,措施

参考文献