企业管理变革感悟：如何得到好员工

企业管理变革感悟：如何得到好员工（通用9篇）

篇1：企业管理变革感悟：如何得到好员工

企业管理变革感悟：如何得到好员工？ 朗欧企管·中国权威管理咨询机构

有两个玻璃杯，我把其中一个打碎，另一个没碎，你会觉得奇怪吗？不会，因为这是两个杯子，这个碎跟那个碎没有关系，这就是现在很多人对这个世界的看法——把人与人、人与事当成分开的两个玻璃杯，以为那个杯子烂了，跟这个杯子没关系。

我们要知道，这个世界不是一个一个的杯子，这个世界是一整块玻璃。如果你把那一边砸碎，另外一边一定会受到影响，玻璃上面会留下痕迹，产生裂纹，这个裂纹会慢慢扩散。我们自己和别人都是一整块玻璃的不同部分，所以我们的一举一动，一言一行都会影响别人。

所以，你想得到一个好人，最简单的方法是自己做一个好人。你想得到一个能人，你做一个能人；你想得到一个工匠，你做一个工匠。这就像古语所说的物以类聚，人以群分。

很多企业出了问题，管理者就骂下面的人蠢，说下属笨。但如果你很聪明，他会那么笨吗？至少这个笨的人也是你招来的；不是你招来的，也是你留下来的；不是你留下来的，也是长期都没有被你变聪明的。你长时间都没有把他变聪明，就证明你聪明不到哪里去。所以，你经常说他笨有什么用呢？ 你从解决自己的笨开始行不行？

现在没有多少老板、高管遇到问题，会不发脾气，不怪罪任何人，带着平和的心态，把下面的人召集在一起，和下面的人泡到一起研究工作、解决问题。而是出了问题就骂人，结果你培养的下属也是出了问题就骂人。

管事和管人应该是两套方法。管事的方法是直接作用于事，管人的方法主要是感应。要相信感应的力量，要相信有感有应，改变别人是靠感应的。你变好了，他就会跟着变好；你变坏了，他也会跟着变坏。

就改人而言，感应的力量比你直接作用于人要大。为什么呢？因为这个世界是一体的，你跟他处在同一个场中，你变了他就会变。改变人实际上分为三步：

第一步是改变自己，第二步是改变别人做的事，第三步是改变别人。

现在很多人，前两步不走，三步并作一步走，赤裸裸地就想改变人，这是做不到的。就像吃包子，你能说吃到第三个包子饱了，前面两个包子就不该吃了吗？前面两个包子不吃，第三个包子就变成了第一个包子，你还得再吃两个。

所以请大家记住，要得到好员工，要想改人就得有耐心、平常心，就要从自己改起，然后改别人做的事，最终改变别人这个人。不要一步登天。

怎么改变自己？

首先要相信自己的能量，相信自己有巨大的能量。我的改人三步曲有一个基本假定：你有能量改变别人。你改变了以后别人就会变，就好像你是一盏灯，灯一亮就能够发光，有了光就能照到别人。

第二，相信别人的能量，就是相信别人能够收到能量。为什么我一拨你的手机号码，你就能接收到，你也有很大的能量！物理学有个词叫共振，你的频率和我的频率同频的时候，就会发生共振。我拨你的号码就是把频率拨到和你一样，调到和你一样就共振了，共振你就听到了。所以要相信别人的能量。

第三，要相信这两个能量一体。实际上自己的能量和别人的能量处在同一个场中，它们能够发生共振。

最后，要相信真心的力量。真心是什么呢？佛家的《首楞严经》有一句话：心不在内，心不在外，心不在中间。心充满了整个空间，是弥漫在空间当中的一股能量。真心是所有人的能量共同形成的场，所以心是场。我们每个人的心跟别人的心都是相通的。我们经常说心与心相通，就是这个意思。

人与人的心，人与外界都是连成一体的，这个一体观要树立。有了一体观，才有感应这个概念出来。做恶事，动邪念，最终的后果都得自己承担，为什么？因为它们是一体的。

心无大小，但心的能量非常巨大。所以你不要在小孩面前乱说话，乱发脾气，乱指责小孩。你的一切会在小孩的心里打下烙印，他会有样学样。小孩跟你高矮不同，大小不同，思想不同，语言不同，感受不同，但是他那颗心跟你这颗心一模一样。

所以看到员工，看到下属，不要老觉得这个人就是个捣蛋鬼，这个人笨得不行。你的心和他的心是融为一体的，是可以相互感应的。你这边真心，就能把他的真心感应出来。你的真心越多，他的真心感应得越多。把他的心的能量开发出

来，他就会是一个好员工，好下属。

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篇2：企业管理变革感悟：如何得到好员工

看似一样兢兢业业努力工作的员工，实际上却是出自种种不同的动因，有着不同的心理状态，其对于组织和员工自身的影响也大大不同。

关键词：强制公民行为 工作沉迷 工作投入 组织文化建设

在组织现实中，“被加班”、“被全勤”现象可谓司空见惯。很多情况下，员工的这种行为其实是一种被迫的无奈之举。当然现实中也存在主动地在工作上长期投入大量时间和精力的员工，既“工作沉迷”者。这种强迫自己做到完美的过度投入往往会矫枉过正造成负面影响。不可否认，在工作中也确实存在认同工作，并在投入过程中享受工作乐趣的人。那么从长远的利益来看，为了让组织和员工达到双赢，组织应当作出怎样的引导和政策调整？

三种常见的工作状态 1.强制公民行为

自从 “组织公民行为”这一概念被提出以来，它就成为学者们研究的热点。长期以来，员工做出的组织公民行为都被认为是其无私、自愿做出且有利于组织的行为。但是，随着研究的不断深入，不少学者对此提出了挑战。其中，Vigoda-Gadot（2006）认为，当员工受到领导者的辱骂、剥削，同事的排挤或组织氛围影响的时候，也会做出类似的公民行为。进一步，他将这种员工因为感受到外部的压力，而做出的非自愿、被迫的行为定义为强制公民行为。

强制公民行为是员工被迫做出超过其工作描述的行为。它已被证实不仅会显著影响员工的工作绩效，而且会增加员工的工作压力、离职意愿，降低其工作满意度及创新水平。

2.工作沉迷

Schaufeli 等（2008）将工作沉迷定义为倾向于过度投入工作、沉迷于工作的状态，这类群体只是强迫性地需要工作。工作沉迷往往以牺牲其他重要的生活角色来投入工作，并且他们有很强的内部动机。这种强烈的内部动机不是被外部的因素如经济问题、家庭因素、主管压力或者职业晋升要求而驱动的。

大部分已有研究都证明了工作沉迷的负面结果。这些研究者都将工作沉迷者描述为不开心的、强迫的悲剧角色，他们没能做好自己的工作，且会给他们的同事制造困难。一些研究者还指出工作沉迷者还有临床的一些心理和生理问题。

3.工作投入 工作投入和工作沉迷是两个不同的概念，有学者通过对776名日本员工工作沉迷、工作投入和他们幸福感之间关系的研究，指出它们之间实证上的区别：工作沉迷和不幸福状态相关，而工作投入则和幸福相关。和工作沉迷相反，对工作投入的员工并没有一种典型的强迫驱动力。对于他们来说，他们工作努力是因为他们喜欢他们的工作（内在动机）而不是因为被一种内在无法抗拒的强迫力所驱动的。因此，尽管工作沉迷及对工作投入的员工可能对工作都努力，但是他们的内在动机存在根本上的不同。此外，相比较于工作投入，强制公民行为具有迫于外界压力的被动性，因而也显著区别于工作投入的主动积极性。

从已有研究结果来看，员工投入及高水平的心理幸福感对组织的高绩效有着关键的作用。高投入的员工更有创造性，效率更高，更倾向于留在当前的公司，和顾客有积极互动。同样地，工作投入也和健康、强适应性心脏自律活动相关。可以说，工作沉迷对员工幸福感有负面的作用，而工作投入则相反。

组织和员工双赢的管理措施

然而，目前工作沉迷在各个组织中的低、中级管理人员中尤为常见。在中国、日本等国家，它还被认为是值得褒奖的。不少组织的领导认为这会给企业或单位带来效益，同时为同事们树立好的角色榜样。中国员工更有可能听从于上级的命令及服从所处群体的规范，由此员工有更大的可能在外部压力下被迫做出强制公民行为。在工作投入方面的调查研究则显示，投入水平普遍比较低。比如，在中国大陆，33%的人报告了和工作部分或者全脱离状态。以上各种由此引起的低幸福感对国家经济的影响是很显著的。如果个体或组织的幸福感能得到有效的改善，不可否认，他们将获得很大的潜在经济效益。正因为如此，近十年来，员工投入已经成为一个很热的主题。由此可见，组织通过一系列措施改善员工幸福感，提高其对工作的投入水平对于组织和员工来说是双赢的。

1·有效的组织文化建设

为了减少工作沉迷者，组织不应当将长时间工作的人作为组织中的角色榜样，而应替代之于工作更为聪明，并能平衡工作家庭的人。在组织中，管理者也应努力构建一种公民行为的氛围，以尽可能地增加员工公民行为的自愿感，并把工作效率的提升依托于明确的分工和岗位职责，促使各员工做好自己的本职工作，而不是寄希望于员工角色外的行为。此外，管理者应该注意为员工塑造一个人性化的工作环境与工作氛围，给他们足够的关怀，而由此形成的良好人际关系可以促使员工很好地应对压力，提高其工作满意度。

2.丰富的工作资源与积极的沟通

增加工作资源会增进员工的幸福感并提高其对组织的承诺水平，增进员工对工作的投入度。为了更有效地工作，个体需要感知到他们获得了有效的培训、设备及资源，通过有效的沟通获得相关信息。而资源和沟通严重低于个体所需水平则会影响个体的幸福感。管理者应为员工提供相应的支持，积极提供工作反馈，或通过培训项目增进其自我效能感。另外，组织也应为员工提供一个他们能够有效利用自己知识、技能及能力的机会，进而提高他们的工作投入水平。

3.适当的工作量并赋予员工工作自主性

虽然大的工作量及高要求的目标可以调动人的积极性并成为个体满意的来源，但是难以长期持续。

管理的工作量及时间压力则会对个人幸福感产生负面的影响。对于那些对工作沉迷的员工来说，他们总是接手超过他们自己承受能力的任务，并在完成工作前接手新的任务。因此，组织可以通过一些培训项目，使他们通过有效的时间管理和问题解决技能来解决这个问题。另外，情境的控制感可促使我们做出对自己有利的积极行为并为员工的幸福感提供基础，领导应适当授权，赋予员工相应的工作自主性。

4.帮助员工平衡工作与家庭

工作有可能影响员工的个人生活，当家庭及工作不同的要求带给个体沉重压力的时候，他们的幸福感便处于危险状态。因此，组织应通过积极友善的工作家庭政策帮助解决员工后顾之忧，促使员工有效平衡其工作、家庭责任，具体措施如弹性工作时间、工作分享、远程办公等。

5.客观公平的报酬及福利

篇3：施工企业如何管理好知识型员工

一、作为管理者不要摆架子

知识型员工的特点是大多拥有高学历、高智商并具备一定的专业知识、技能和管理经验, 在一定的专业方面可替代性也小, 具有独立的思考能力, 有自己的价值观和抱负, 具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求, 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻认识, 甚至在一些方面要超过他们的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多, 所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点, 并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子, 把自己摆到与员工相同的位置上, 谦虚地接受员工的批评, 与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

二、同知识型员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议, 渴望自己的思路得到实现, 证明自己的观点, 那是一种荣耀与成就, 而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。我们管理者必须静下心来, 与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现, 在某些问题上, 他们可能会更有创建。把员工当成自己志同道合的合作者, 当成企业的精英, 这样会更有利于公司的发展, 同时你会发现企业的“军师”就在身边。

三、同知识型员工维持和建立友善关系

企业管理者同知识型员工要相处和谐并尊重他们的工作能力, 处处为他们着想, 接受他们的意见, 克服自己的偏见, 听取其想法, 努力了解他们。知识型员工不太喜欢被别人命令, 而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时, 就需要进行决策, 并采用命令方式强制执行, 这也是未尝不可的事情。

四、管理者要敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评, 其实每个人都不喜欢被别人批评, 但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服, 员工往往不但不会生气, 还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评, 除了要有理有据以外, 还要注意表达出以下三点意思:一是你的工作做得不错, 但凭你的能力还能够做得更好;二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;三是你们也可以同样地要求我。管理者也是人, 也有喜怒哀乐, 员工也可以对他们所做的一切作出评价, 指出相应的错误和不足, 达到一种默契。

五、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的, 所以对他们的管理和业绩考评都很难制定或很难让每个人都满意。其实, 制度的公正性比合理性更重要, 即便某项制度不尽合理, 但只要对每位员工一视同仁, 往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进, 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

六、管理者要把心交给员工

我们都希望员工对上级领导有一片赤诚的心, 管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点, 首先要做到管理者要爱你的员工, 以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物, 所以不要试图去欺骗他们, 这样你会失去他们对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级领导一样对待员工, 积极维护员工的利益, 在不了解情况时要假设员工是无辜的, 并且要尽量多表扬自己的员工, 员工工作中出现了差错要积极承担自己的领导责任, 而不是将所有的过错推给员工。

七、给知识型员工一片蓝天

知识型员工具有鲜明的个性, 追求自主性、创新性以及较大的工作自由, 因而要为他们创造相对宽松、自主的工作环境。要营造一个能发表自身看法的空间, 以增进员工的沟通与交流, 实现知识与信息的共享;同时, 还要创造一种和谐、团结的氛围, 相互支持和帮助, 增强企业内部的凝聚力和吸引力。

八、给予知识型员工更多的激励和财富

信息经济时代, 科技不断发展, 信息交流更加充分及时, 知识型员工管理的内容呈现多元化的趋势, 他们不仅看重物质方面的报酬与激励, 更重要的是关注精神方面的奖励, 特别是可以实现个人价值和更富有挑战性、自己喜欢的公司和工种, 人才的流动也将因此进一步加强。

篇4：知识型组织变革下如何管理员工

——彼得-德鲁克

几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，成功实现了这一梦想。

类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般地冒出，不管在公司内还是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义的结果并非由IBM庞大的系统研发部门制造，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干，包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄27岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。

这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求。他们离客户最近，知道客户对产品的要求，知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。

然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。

事实上，知识经济发展的如此迅猛(几何级的增长)，以至于对知识型员工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济形态下的最大管理挑战。

知识型组织的变革

应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构的变革。

今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜这个时代。反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化的产品来满足这种需求。另外，这种被细分的客户群本身的组成也在不断变化，这又加剧了产品多元化和更新换代的需求。简单地说，市场、产品和需求都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。

面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁。今天，信息传播的途径已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。

新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知识工作者发挥能力，满足知识型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：

例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体系，以便最快地把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”

还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个2小时的演讲节目，一天后，他们的使命完成，随后永久性地解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命”的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨询及其他的专业服务公司中非常常见。

也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经理，是高度扁平的组织。

也有高度自主的组织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。

当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来越低。

正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。

但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济形态下组织的设计依然有章可循：

离客户最近

要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。

以知识型员工为中心

理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”

小型化

社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往小处想，正如硅谷银行做的那样，即便如IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。

短命比基业常青好

以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式，这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发的一百多人都要具备市场能力时(这在短期内是不现实的)，我们建议他们成立一个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专门就行业需求的解决方案进行攻关。这种虚拟团队在IBM、华为等公司

已有成功案例，它就是营销工程部的前身。

如何管理员工?

使命与责任

要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。

德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，知识型员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆，这样，无论市场如何变化，员工都知道如何应付。

在这个前提下，员工具体职责的界定，就应该宽泛化。与工作说明书体现的一板一眼相反，公司应该把性质相近的岗位合并起来管理，我们可以称之为职位族，来界定这些性质相同岗位的责任，再根据责任的性质、大小和员工能力成长的特点，将责任分级。例如华为的工程师共分五级，微软的工程师则分为十余级。

这样，公司面临任务时，只需要分析人物的性质、大小，就可以从不同职位族和对应的等级中找到相应的人员组成团队，同样，团队成员对团队的使命而非对部门负责，原有的部门墙和本位主义被打破，员工的职责则根据任务要求而变，对市场的反应速度、灵活性、员工的自主性都大大地提升了。

绩效的界定与考核

由于知识型员工的大部分工作都是在大脑中进行的，他们迫切需要看到成果，否则会失去动力。同样，由于他们的工作不是外显的，对其业绩的评价不应该仅仅是工作的直接产出成果，因为这些结果可能因为周期过长而迟迟看不到，也可能因为是团队合作的结果而无法为个人独享其成。因此，知识型员工的绩效界定必须结合长期贡献，例如他在团队任务中是否作出过重大技术协调?是否注意知识的积累和传递?在技术决策过程中是否承担重要角色?这些都是知识工作者的业绩。

因此，对绩效的评价要适当的前移，即在对结果进行考核的同时，对过程的考量和能力发展要赋予同等的关注。例如，GE总裁伊梅尔特宣布，对员工的考核，取消韦尔奇时代的活力曲线(即对员工的工作业绩进行考核和强制性排序)，代之以活力曲线，新的考核不再关注员工工作业绩的横向对比，而是关注员工作业绩与个人历史的对比，尤其是个人能力的成长。这种更关注过程的做法与知识型员工的特点是一致的。

权利与回报

对于知识型员工来讲，由于他们拥有生产工具(知识)这一特点，想要在不赋予足够的权利下就管理好他们，几乎是不可能的。

以某高科技企业为例，由于像多数传统的企业那样无法明确技术类工程师的权利和待遇，这家技术密集型的公司的中高级人才竟然绝大部分成为了管理者(尽管有些人天生就是技术型人才)，因为不当官就没有相应的权利，也没有相应的待遇。

解决的办法首先要打破原有的职能部门的划分，通过职位族来整合公司的职位，基于此建立管理与技术并行的职业通道与决策体系，除了行政决策外，技术方面的决策由技术决策机构完成，包括技术决策委员会、分委会、专家团等完成相应的技术参谋或决策责任。

此外，一定级别以上的技术人员应该拥有与管理者同等的股权等物质待遇。

再有，他们也需要拥有如管理者一样的“政治待遇”，例如，对高级别的技术专家配车、配备技术助理等，以满足其成就需要。

不光是技术队伍，对于从事营销等类型工作的知识型员工也要采取类似的措施。

最后，不要忘了管理者也属于知识型员工。组织结构扁平化的现实使得对管理者的管理也成为重大挑战，主要是面临职位减少和职责减少的问题。对此，建立了矩阵结构的公司可以将管理岗位分为行政管理和项目管理两大类，在项目管理方面，由于项目“时分时合”、“时大时小”的特点，符合有关管理人员既要做项目管理，又要负责技术攻关的特点，工作责任可以因需而变，这种灵活性与市场需求的多样性和变化性得到了统一。项目经理通道所培养的既有技术专长，又懂得经营技术的人才，也为公司的管理队伍打下了坚实、延续的梯队。此外，前面提到的IBM矩阵式的管理团队也是应对这一挑战的好方式。

篇5：企业管理变革感悟：如何得到好员工

一、组织变革及其带来的员工心理问题

组织变革,是指组织为适应多元化的环境和生存发展的需要,对自身机体的更新与调整。全球经济一体化下,外部竞争环境日趋复杂化,组织变革也成为学者们研究的焦点。西方学者Ulrich(1998)就曾提到,“商场中赢家与输家最主要的不同点在于是否具备响应改变的能力:也就是赢家会自我调适、学习且快速行动;反之,输家只会花时间试图去控制或主导改变。这表明未来企业对外部环境的反应敏感度强弱与否决定了其成败。现代企业也越来越注重适时进行组织变革以使组织得到持续健康的发展。

组织变革最终的变革对象是其中的人员;员工作为组织的主要群体,变革对其影响更大,尤其对员工的心理会产生巨大冲击。

研究表明,组织变革中的员工心理大体呈现以下特征:

1. 震惊、否认,带有强烈的抵抗性。

根据心理学中希莱姆的心理反抗理论:当一个人感到其自由处于危险中时,直接的反应可能是试图重获自由,且这种反应强烈,以至于人们会不厌其烦地保卫自己的信念,甚至改变信念以对抗其他人改变他们的企图。从现实情况来看,员工惧怕或反对变革,更多的是出于多方面利益的考虑与衡量。因为变革可能会使自身面临裁员、失业危机,失去旧有且稳固的人际关系,熟悉的工作环境和工作流程技术等。

2. 产生恐惧、焦虑、沮丧和喜怒无常等不良心理现象。

由于变革带来的职业生涯的不确定性,加之家庭、社会竞争带来的压力,会导致员工感到前途茫然而变得悲观失落,引发心理和生理方面的疾病。

3. 员工沉默。

从心理动机角度分析,员工处于变革之中时,出于变革带来的利益驱动,或者员工对于变革的非介入性动机,或出于利他性动机而选择沉默。员工沉默一方面是有利于推动变革,是变革矛盾的“润滑剂”;然而其负面影响是员工对于变革的问题也采取默不作声的态度,隐瞒真实想法和观点,限制了信息的多渠道来源,可能使变革的决策失真,产生潜在的组织危机。

员工在以上种种心理作用下,因自身随时可能被组织抛弃,势必导致员工缺乏主动性和创造性,工作满意度和组织承诺感下降,对上级缺乏信任感,职业安全感降低,甚而导致员工与企业两者之间的心理契约破裂,影响组织高绩效的实现。

二、员工负面心理状态带来的危害

组织变革给员工带来的种种不良心理情绪不仅对员工个人产生负面影响,而且也给整个组织带来诸多危害。

1. 员工层面

(1)个人工作绩效及效率降低,员工满意度下降。当员工感知到组织变革给他带来的过度压力时,自身没有足够的精力和心理资源来解决眼前的沉重负担,员工会出现自我效能感下降,对事件的控制力减弱,因此表现出工作拖拉、敷衍的状态,这一状态的维持使员工感到自身价值感的降低,对组织满意度下降,因此会出现迟到、旷工、离职等现象。

(2)情绪低落,个人生活质量下降,影响员工家庭和睦。组织变革给员工带来的负面情绪可能发生对家人的转嫁,如有些员工在单位里受到变革带来的一系列不可接受的现实的打击,回家以打小孩、与家人吵架等形式转移发泄,回到单位又会因为家庭的问题影响工作的心情,造成恶性循环,严重地影响了员工的家庭幸福;此外,变革带来的诸如离职、降薪等问题又会削减其家庭收入,一定程度上影响了员工生活质量。

(3)组织内的关系变得紧张。变革几乎给每个员工带来人人自危的感觉:裁员导致的对其他同事以及上级的嫉恨,晋升机会的减少使人与人之间彼此缺乏信任,各自讨好上级,私下较劲等都是可能出现的情况,组织内部员工所处的人际氛围变得压抑;此外,由于裁员导致的劳动纠纷四起,过多的劳动诉讼耗费也加重了企业的成本负担,所有这些都可能造成劳资关系恶化,员工归属感降低,组织承诺随之减弱等不利于组织持续发展的问题。

2. 组织层面

(1)生产持续性被打破,企业运营成本增加。变革致使一些员工绩效下降,加之劳资冲突,员工自动离职,企业陷入法律诉讼等问题,可能在一定程度上影响组织整体运作效率,严重的话,罢工、示威等可能出现停产现象。另外,诉讼费用、老员工离职经济赔偿、新员工招聘和培训费用等费用增加了企业的运营成本,从而削弱企业的市场竞争力。

(2)企业形象受损,人才流失。首先,员工的抱怨,压抑,离职,诉讼等都会在一定程度上影响企业声誉,良好的企业形象在社会公众面前尽失,都会给企业的今后发展产生不良影响。其次,组织变革的巨大压力可能使企业的部分员工自动离职,另寻出路:一方面使企业人力资本流失;另一方面,这些员工可能会进入竞争者那方,反而增强了对手竞争力,使自身处于更弱的竞争地位。

总之,组织变革中如果不能很好地处理员工心理问题,可能会对员工个人和企业组织两方带来诸多危害,这将很大程度上削弱企业整体效能和协同作战能力,组织缺乏柔性,从而在某种意义上降低了企业的核心竞争力。

为了解决日益增多的员工心理问题,西方企业率先开发了员工援助计划(EAPs)作为员工心理支持和干预系统,帮助员工解决心理问题,取得了一定的成效和广泛的认可。

三、员工援助计划(EAPs)的引入及应用

1. 员工援助计划(EAPs)概述

员工援助计划(employee assistance programs,简称EAPs)是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与心理支持项目,最早发源于20世纪初的美国。它通过专业人员为组织、员工提供诊断、评估、培训和咨询,帮助员工及其家庭成员解决心理问题,以提高员工的工作绩效和身心健康,并改善企业的组织氛围与整体效能。

EAPs主要解决三个方面的问题:个人生活、工作问题与组织发展。个人生活涉及到酒精与药物、情绪控制、健康问题、人际关系技巧、家庭关系、经济问题、法律问题等。工作问题涉及到工作职务要求,工作平衡,工作压力、工作环境、工作公平感、工作场所性骚扰等方面。组织发展涉及的是具有企业发展战略的服务项目,如组织变革过程中员工对于裁员的适应,外部或内在发生危机情况下的人心安抚,心理资本的积累与强化以构建竞争优势等。

2. 员工援助计划(EAPs)对企业核心竞争力的影响方式

变革管理中如何有效且巧妙地运用EAPs成为需要进一步研究的课题。笔者在查阅了相关文献后,结合自己的思考,开发出如下的管理模型(见下图1)来具体说明EAPs如何贡献于企业核心竞争力。

(1)增强心理资本

所谓心理资本,是指个体在成长和发展过程表现出来的一种积极心理状态。EAPs通过它的三个具体功能的发挥,能够帮助员工解决个人生活和工作中的心理问题,使其得到组织与家庭的双重心理支持,增强自我心理效能感知,保持工作的适度紧张感,压力适中,有利于提高员工工作效率;EAPs还能通过情感沟通与激励的方式影响全员从而影响组织氛围,振奋团队士气,增强组织层面的心理资本存量,进而达到提高组织核心竞争力的目的。

(2)稳固心理契约

心理契约是“员工与企业管理者及其他人之间,在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”(Schein,1980.)它不仅具有期望的性质,也有“对义务的承诺与互惠”。(Rousseau,1994)变革对员工心理产生了很大的负面影响,这些必然打破员工与企业的一些原有心理契约;打破期望必定产生失望的感觉,而打破义务会产生愤怒的情绪。而EAPs能够通过与员工进行及时沟通的方式,进行员工心理疏导,传递组织的变革信号,让员工理解企业变革的原因与阻力,并争取获得员工的支持,从而排除阻力与压力,打破旧有平衡,建立变革环境下的新的心理契约,这样能够增强员工对组织的信任感和忠诚度,提高组织凝聚力和向心力,切实提升组织人力资源的核心竞争力。

(3)培育人本变革文化

如今能体现企业核心竞争力的一个很重要的方面就是组织文化。现代管理理论与实践强调人本管理,而这与EAPs的设计理念是相吻合的。企业通过实施EAPs来关注员工的内心世界,为其寻找心理发泄和支持的场所,想方设法减轻员工压力,增强心理承受力,给予员工组织归属感和心灵的寄托,所有这些都是企业人本管理思想的实践。然而,人本变革文化的形成并非一朝一夕的事,而是不断积累和培养的结果,无疑EAPs加速和促进了这个过程,能为企业良好的组织文化作出大的贡献,提高了企业的社会知名度与影响力,从而有效提高了企业核心竞争力。

最后,三者(图中(1)(2)(3))所形成的合力将有助于解除或削弱变革环境下员工的心理危机,促使组织变革的成功,企业的技术、人力资源、结构都获得改进,必将有力地提升企业核心竞争力。

四、组织变革情境下员工援助计划(EAPs)的具体实施方式

1.企业要以EAPs为媒介,与员工充分沟通。沟通的目的有二:一是通过专业的心理辅导与咨询,排解员工过大的压力,起到放松精神的目的,这也是EAPs最基本的功能发挥;二是企业要授权EAPs部门向员工进行企业愿景的传播,战略的阐述,变革的原因与走向的解释,让员工对变革做到心中有数,提高员工对变革的信任度和参与度,这样就有利于企业与员工之间心理契约的重建,达到两者间新的平衡,也使组织变革成功的可能性加大。

2.在获得企业中高层管理者的支持下,以心理讲座、团体心理培训、员工家属座谈会、非正式聚会等各种可能的方式开展EAPs的咨询服务。团体心理培训是在团体情境下提供心理帮助与指导的一种培训形式,即由培训师根据受训者问题的相似性,运用心理学的相关理论和技术,通过共同商讨、训练和引导等,解决员工共有的心理问题。员工家属座谈会、聚会等都是为了达到企业——员工——家庭三方的沟通而举行的,目的就是及时了解员工心理状态,及时排解心理障碍,日积月累地增强员工心理资本,提升企业人力资源实力。

3.EAPs要将自己融入企业文化之中,然后根据组织战略的要求,改进企业文化,使之公平、公正、公开,增强组织柔性,给予员工更多人文关怀,培育出以人为本变革文化。如在变革前,可由EAPs部门牵头,做好员工心理思想准备,组织与员工的诚恳面谈。变革中针对一些劳动纠纷,可以由EAPs部门协助人力资源部门进行调解,排除员工不必要的心理误解;变革后,EAPs可主动为被裁减员工联系安排其他工作,提供相关工作搜寻的信息等,送出组织对他们的最后关怀。

五、结语与建议

本文阐述了组织变革情况下EAPs如何应用于提高企业核心竞争力的问题,但是在现实当中一些企业高层并不是特别重视EAPs的运用,认为那只是徒增企业运营成本,而获益很少的事情。但是,国外企业的实践说明了它的正面效果还是很明显的。希望本文能够给企业的各层管理者提供参考,对于它的实施方式还需进一步探索和发掘,努力提升其战略价值,提升企业核心竞争力。

参考文献

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[7]彭瑞峰.组织变革中员工心理契约的变化及引导.理论纵横.2009(7):38-39

[8]温斌,岳韦,刘伟.开展短期EAP服务缓解保险业务员的焦虑情绪.中国人力资源开发[J].2009(2):47

篇6：如何管理好80后员工

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：王文正wwz83@163.com）

篇7：企业管理变革感悟：如何得到好员工

根据我国企业的特点, 在组织变革条件下员工关系管理措施与对策可考虑面比较多, 但影响最为特殊和关键的还是劳动争议的处理, 在这里主要讨论组织变革过程中所涉及的员工离职面谈、手续办理及员工申诉处理的相关办法。

第一, 注重员工离职面谈及处理技巧。组织变革可能带来组织结构的调整, 相应的也可能存在人员的变动, 企业员工在来自组织变革带来的各方压力之下, 离职就有可能成为一种常有的现象。所以解决好员工离职时的心里问题是顺利展开组织变革的一个重要环节。

员工离职时可能存在各式各样的原因和心态, 人力资源部门应做好员工的心理辅导, 对离职的员工进行面谈, 并办理相应的手续。这既符合国际上的流行做法, 又是一种人本主义的体现。不论是何种原因导致的离职, 都应该尽可能使对方感觉到公司的处理方法是公正合理的, 而且能心甘情愿地离开。这里我们主张学习国际上一些知名企业的作法并结合我国企业实际情况办理离职面谈。国际知名的跨国公司如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见, 还用制度欢迎离开后又回来的员工, 规定如果员工离开公司后90天内回来, 以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来, 人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施, 有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性, 使之人才云集, 发展迅速。我国的传统文化一向就是非常注重人与人之间的一种情感因素。没有理由无法学习国外的企业“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理。事实上我们有这种良好的基础, 只是过于注重感性地东西, 而认为员工离职就是对企业以往对他所注入的情感的一种背弃。所以无法认清自己的缺陷和不足, 也无法站在员工的角度上来看待员工离职的问题。当在出现员工离职时, 我们要更多地是放下领导的架子, 以异常诚恳的态度来认识自己的不足, 同时给离职员工更好的待遇, 让他们开心地离开。不论真正的问题出在哪方, 我们所采取的态度也足以使他认识到离开公司是他的损失或重新挽救公司在他心目中的形象, 在企业界树立好的口碑。

第二, 员工申诉处理。组织变革常常因为结构、人事等各方面的变化引起一些员工的不理解, 相应地就会带来一些抱怨, 抱怨是一种非正式表达不满的方式, 如果用正式的方式来表达不满, 就是员工的一种申诉。申诉是依程序公开指控对劳资合同条款的曲解、滥用和践踏行为。其申诉的内容包括对合同的解释问题, 关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的问题。

对员工申诉的处理不能仅把所有事项按法律条文来操作, 认为处理员工申诉的唯一方法就是一切按合同、或法律条文办事。合同控制仅仅是员工申诉后处理问题的表象, 真正良好解决申诉的关键在于看到申诉后潜在的问题, 引起资方注意, 进行进一步的调查和采取一定的纠正办法。

在组织变革的过程中, 对员工申诉的处理应解决好以下几个方面:

第一, 是建立良好的员工申诉渠道。我们可以建立为员工服务的工会组织, 全面地代表多数员工的利益, 进一步为员工提供服务, 同时也可作为员工申诉的各项渠道。如万科集团就为员工设立了职工委员会, 这是代表全体职员利益并为之服务的机构, 其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健康文体生活, 促进企业顺利运行”。它的基本职能是:参与、沟通、监督。其中它的一项日常工作就是受理职员申诉, 维护职员利益, 收集职员意见, 向公司管理层反映。

第二, 是设立健全的申诉程序。由于组织变革的涉及面非常广, 单靠单一的申诉对象和方式, 可能无法适应要求。一般情况下, 职员的各层管理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是员工申诉的对象。申诉方式也可选用面谈和书面两种形式;如书面的形式则必须署名。在申诉程序上我们要尽可能做到按规定的程序处理, 这样也不至于会导致申诉处理上的混乱。首先是选择合适的申诉渠道。当职员认为个人利益受到不应有的侵犯, 或对公司的经营管理措施有不同意见, 或发现有违反公司各项行为时, 可选择适当的申诉渠道向公司申诉:公司鼓励职员逐级反映情况, 或向部门负责人或所在公司总经理申诉;如有不便, 也可通过职委会申诉, 特殊情况无法解决时才向最高集团总经理或董事长申诉。其次是对申诉的落实处理。各级责任人或责任部门在接到职员申诉后, 将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查, 并根据调查结果尽快做出决定将通过局面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部, 职员如果对处理决定不满意可更高一级经理或部门申诉。最后是监督申诉结果的执行。以工会或人力资源部会同财务部来共同监督申诉处理的执行情况。

摘要：组织变革对员工关系有极大的影响, 因此组织变革必须依据所产生的影响, 相对应地从劳动关系管理、沟通管理等几方面制定出一系列措施与对策, 以进一步提高组织的管理效率。

关键词：组织变革,员工关系管理,劳动关系

参考文献

[1]魏炜李震廖建桥:企业人力资源组织结构探析[J].人力资源开发与管理, 2001 (9)

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[3]欧志明张建华:企业网络组织的演进及类型研究[J], 决策借鉴, 2002 (1)

[4]程兆谦:企业变革中的员工抵制与转化[J].人力资源开发与管理, 2001 (7)

篇8：面临变革 如何点燃员工激情

首先，将个人价值和公司目标联系在一起。领导者的精力和价值可能会被很多事情分散，但是如果将自身的价值和公司的目标锁定在一起，就等于你和公司有了天然的粘合剂。此时，你不是登上了一个舞台，而是和企业一起开始一场旅行。

其次，设定共同目标。如果领导者将一项新的目标作为需要全员集体努力的共同目标，那么就更容易调动所有人的积极性。同时，也要敢于启用一些年轻的领导者，在让其充当传声筒的同时，也作为早期的倡导者，调动所有人的积极性和参与感。

再次，积极寻求你的同伴。戴夫·迈凯在上任后曾召开过一次会议，参与者有40位公司高管，会议持续时间超过了55个小时，期间大家积极提出问题、表达意见，并且快速将解决方法落实到岗位。通过这样的方式，就会找到共同的愿景和目标，也看到了所有人的热情、坦诚以及他们的智慧。

篇9：企业管理变革感悟：如何得到好员工

企业作为一个组织,通常处于稳定的状态,但同时随着自身的不断发展和外界环境的变化,企业需做出相应的必要的调整,有时甚至是重大的变革,如企业间的并购。组织的目的是阻止变革,也正是在阻止变革的过程中,受到变革的影响而形成[1]。特别是在社会环境瞬息变化,市场竞争日益激烈的今天,我们更要将组织变革看作是企业生命周期内的正常活动,将变革作为组织的自然现象而非特例来对待和处理。无论是主动的还是被动的组织变革都会为企业产生影响,这种影响既可能是正面的积极的,也可能是负面的消极的。在企业经历组织变革时,我们应该尽量地减少其负面影响,强化其正面影响。

员工是企业的很重要的组成部分,其对组织变革的反应将会对企业的组织变革的成功与否产生至关重要的影响。文献表明,国内外不少的专家学者对于组织变革的研究主要集中在组织和系统层面上的变量,如组织变革的压力,环境因素,公司的战略导向,公司的历史和规模等因素。笔者将企业员工对组织变革的反应分为认知、情感和行为三个反应层面,针对员工对组织变革的反应过程及在此过程中受到诸多因素的影响建立模型进行分析。

二、员工对组织变革的反应分析

很多研究者和企业管理者在企业发生组织变革时,会较多地重视员工实际表现出来的行为反应,而常常忽略或轻视员工在做出行为之前的所经历的认知反应和情感反应。而实际上,这种认知和情感反应会对员工的行为反应有很大的影响作用,它们之间具有十分密切的联系。变革经常是一个感情事件[2]。将员工对组织变革的反应分为认知、情感和行为反应三个层面,而每一个层面的反应又可以分为积极的、消极的、中立的和混合的反应四个维度。

(一)三个层面

认知反应主要表现为一个过程,指员工在得知企业将要发生组织变革的消息后,会通过各种途径来获取关于组织变革的各种信息和资料, 并在内心中对搜集到的相关信息进行个人评价,形成对组织变革的认知。

情感反应主要是指员工在得知企业将要实施组织变革的消息时的立即的情绪反应,一般持续时间较短,如恐惧,紧张,愤怒,好奇等[3]。

行为反应主要是指员工在实际的工作中对企业发生的组织变革所表现出来的行为。

(二)四个维度

1.积极的反应。

员工相信组织变革对企业本身,股东,经营者,组织内的各种群体和个人来说都是有利的,企业实施组织变革将会带来好处。Antonacopoulou 和Gabriel认为,积极的认知将导致积极的情绪,如愉快的、充满激情的、乐意的和满足的情绪等[4]。在行为反应层面上,员工的积极反应通常表现为自愿地参与到组织期望其需完成的工作中去,有时甚至会超额完成组织的期望。

2.中立的反应。

员工认为组织变革可能会对企业、他人或自身不会产生或产生很少的影响,因此会做出认知上中立、情感上漠不关心的反应。行为层面上则可能会表现出一些勉强同意的或者顺从的合作[5]。

3.消极的反应。

员工对组织变革持否定和怀疑态度,伴随着强烈的消极情绪(如恐惧和愤怒),那些经历了强烈的认知反应的员工在行为很有可能抵触或拒绝变革,常常表现为:不忠诚,冷淡或退出的意图,低信任度,积极地对抗变革、欺骗,怠工等。有些人对员工对变革的消极反应持否定态度,将其等同为员工拒绝参与或者试图颠覆组织变革的活动,但消极的认知和情感反应却常常是有一定好处的,它会促使员工进行仔细权衡,做出更合理的行为反应。

4.混合的反应。

Piderit在其文章中注意到了员工在对待变革时,积极的、消极的和中立的反应三者同时混合并存的情况[6]。具有混合的对组织变革的认知评价(如积极的和消极情绪的混合,或者积极的认知和消极的情绪的混合)的员工可能会发生积极的,消极的,中立的或者混合的行为。有些组织变革可能在认知上被接受,但在情绪上遭到抵制。实际上,员工的反应特别是行为反应可以是也经常是相互矛盾的,如员工在表面上接受和支持变革,而在暗地里却抵触和抑制变革,如往意见箱投入反对意见。

三、员工对组织变革的反应过程模型

笔者将员工个人从得知企业将要发生或实施组织变革的消息时刻起,继而做出相应的认知、情感和行为反应,从而对企业组织变革的最终后果产生影响的总体过程,及在此过程中所受到的诸多因素的影响描述为以下模型,如图1所示。

根据上面模型,组织的变革一般首先会引起员工的认知上的反应和情感上的反应,包括积极的、消极的、中立的和混合的评价。认知上的反应会受到员工对变革的原因、变革的规模、变革管理者、变革的时间、变革的可能后果等方面因素的感知的影响。在组织变革的背景下,员工可通过一系列的渠道来获得相关信息,如企业发布的各种公告,上下级间沟通,同事间的交流及其他的可观察到的暗示等。经过对组织变革的个人初步评价,员工会形成自己对变革的重要性的认知,并能将种个人评价和认知传递给其他人,从而会对企业形成影响。

员工的认知反应和情感反应之间的关系十分微妙,几个世纪以来,很多的专家从不同的角度对其进行研究。有人认为二者相对立的,有人认为二者相互交织的,也有人认为情绪可以独立于认知发生。Lazarus认为,认知和情绪之间的关系是双向相关的,情绪影响认知,认知亦会引起情绪[7]。因此,员工在形成认知反应的过程中,会受到情感反应的影响,同时也会影响到情感反应。

通常情况下,只有在经历一定的认知反应和情感反应以后,员工才会发生行为上的反应,但行为反应绝不是认知反应和情感反应的简单的结果,它会受到很多因素的影响,在对各种因素和可选择的行为进行评价和权衡之前,员工很少会冒然地发生行为上的反应。后文中,笔者将这些影响因素划分为四个来源,即变革本身,员工个人,变革管理者和组织要素。

在实施组织变革时,企业的股东、领导者及变革的管理者等不能只看到员工的行为反应,而忽视了在员工在行为反应之前的认知和情感反应,也不能理所当然地认为,员工对变革的消极的认知反应和情感反应将导致消极的行为反应。

四、影响员工对组织变革反应的因素分析

(一)变革性质

1.变革的后果。

组织变革会为不同的主体带来不同的后果,员工会分析和预测变革可能带来的后果,包括员工个人,企业内各种群体,其他个人和企业本身等。一般来说,如果员工对组织变革的预期后果好,员工倾向于接受;否则,就会更倾向于抵制;如果员工发现难以预知变革后果,其将保持中立或者混合的反应。

2.变革的规模。

变革规模会影响到员工对变革的认知反应[8],从而会影响到其行为上的反应。如对工作有强烈的心理归属感的员工一般会认为变革是具有威胁性的,即使变革可能带来积极的反应,但若变革规模较大,对个人的工作生活等影响过多,则员工亦会反应消极甚至拒绝变革。

3.变革的速度和时间。

一般来说,速度适中,时间合适的组织变革会有利于员工对变革的接受。而如果组织变革太快,员工可能会认为他们不能或比较难以及时地采取必要的措施,或正常的工作日程会受到严重的影响,此时可能会表现得比较消极。

(二)员工个人的变量

1.员工的情商。

美国心理学家Goleman将情商看作由自我认知、自我规范、趋动力、同理心和社交技巧等五部分组成。在组织变革中,情商高的员工更能确定和控制他们个人的感觉,知道他们的行为对同事及管理人员等的潜在影响,因而会缓和他们的言语和行为[9]。

2.员工的个人能力。

一般认为,员工对组织变革的反应与他们的个人能力是直接相关的。如由于变革经常存在很多的不确定性,有出色的业务技能、突出的整合能力和学习等能力的员工,能够容忍暂时的短期的不确定性和矛盾,从而能够在变革时期内保持相对稳定的心态,根据组织变革的要求及时、恰当地对个人的行为等进行调整和修正,有利于变革的成功实施。

3.员工的预期公平。

员工对变革反应也会受到他们对变革的预期公平的影响。国外的有些研究者将员工的预期公平分为结果公平、程序公平和交流公平三类。员工对上述每种形式的公平性的感知都会产生不同的影响。对预期公平的感知将会产生积极的情绪,而预期不公平的感知将导致更加激烈的消极情绪,从而可能会导致消极的行为反应。

4.员工先前的对变革的经历。

员工先前的对变革的经历对于新近的变革可能会产生两种相反的反应。如果一个员工此前已经经历过一个成功的组织变革,或者已经成功应对好一个消极的或不顺利的组织变革,则其对此次的组织变革可能会反应积极,而有过失败或消极的变革经历的员工可能会对新的组织变革产生消极反应,将其和失败、动荡、不安等联系在一起,此时可能更趋向于抵制组织变革。

5.员工的生活背景。

员工对组织变革的反应不仅受到组织变革的影响,还在很大程度上取决于来自于员工个人的工作之外的更广泛的生活背景的影响。如果一个员工在工作之外还需面对一个其他的大的变革,或者很多个小的改变,那么他可能会对组织的变革在认知、情感和行为水平上都反应消极。

(三)来自变革管理者的变量

1.变革管理者的情商。

在企业发生组织变革时,变革管理者需要及时地识别员工对组织变革的各种反应,为不同的员工提供一些不同的必要的帮助和支持,引导和促进员工做出积极的反应,保证组织变革的成功实施。情商高的领导者不仅能够控制自己的感觉及情绪,也能创造出一个信任与公平的组织氛围,更多地得到员工的信任,从而能够从认知上和情感上影响员工,有利于变革的实施。

2.变革管理者的领导风格。

变革管理者的领导风格与组织变革能否顺利、成功地实施有着密切的联系。如变革型领导和魅力型领导能有效地促进组织变革,激励下属发挥出高水平的表现。参与型的领导风格一直被认为对克服员工对变革的抵制有很重要的作用,同时也会影响到员工对组织变革的预期公平的感知[10]。

3.变革管理者被感知的信任度。

员工对变革的管理者的信任度也会影响员工对变革的反应。信任在组织变革的过程中是一个很重要的因素,它可能直接影响员工在发生行为反应时的选择。员工对管理者的信任来自很多的因素,如管理者的平时处事风格、工作业绩、个人魅力等,在组织变革中则可能来自管理者的对组织变革的程序公平的感知,对变革的合理应对等。

(四)组织本身的变量

1.企业文化。

企业文化是指在企业日常的运作过程中逐渐产生的,能够为广大员工所普遍接受的企业精神、价值观和经营理念等。企业文化对员工的理想,行为等都有深远的影响,若一个企业是学习型组织,其企业文化对变革、创新有所偏重的话,则更有利于企业实施组织变革。

2.组织结构。

成功的组织变革不仅要求员工、管理者做出正确的反应和配合,也需要变革企业进行相应的组织整合,因为组织变革会对组织的结构、制度等很多方面带来影响。组织整合就是根据战略目标的需要,通过重新设计新企业的组织结构,改变原有的经营管理模式,在有效的分工基础上取得各职位、部门和层次的协调运转[11]。

摘要：企业在日常运作过程中不可避免地要经历一些组织变革,员工在对待组织变革时通常会有认知、情感和行为等三个层面的反应,每种反应又都有可能是积极的、中立的、消极的,或者是兼而有之的复合的反应。企业在实施组织变革时应当考虑员工对变革做出反应的进程,充分考虑影响该过程的因素,从而引导员工做出有利于变革的反应,促进组织变革的成功实施。

关键词：组织变革,认知反应,情感反应,行为反应

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