企业如何管理好员工

企业如何管理好员工（精选8篇）

篇1：企业如何管理好员工

企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。

问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%.如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。

问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。

下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。

管理“功高盖主”的员工

一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。

因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。

首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。

其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。

再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。

最后，管理者可以适当地夸大对员工的表扬力度，使他体会到成功的喜悦。即使员工没有那么大的功劳，管理者在进行表扬的时候可以适当地给他多加一点功劳，员工在这种情况下会感到额外的喜悦。这种喜悦就是成就感，而成就感往往带来更大的工作动力。

所以，对这些业绩上佳而又服从管理的员工，管理者要不断地激励他们，不断地给他们更富有挑战性的工作，让他们的职业技能不断提升，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是这些员工的业绩越来越好，对其他员工起到了明显的带动作用，整个公司的业绩也不断地上升。但是，这种做法要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要给他们

提供优惠的薪酬，优惠的奖金和优厚的福利。

针对不服从管理的员工

第一，研究其本人特征，找出相对容易实施领导权的部分进行管理。如销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。由于被自己的上级抓住了缺点，员工自然会有所收敛。

第二，经常与不服从者进行沟通。沟通的时候，管理者应首先肯定他的业绩，然后再要求他遵守公司的规章制度。

第三，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作及领导辅导的工作。由于员工在完成这些工作时，仅凭一己之力是无法很好地完成的，只有这样他们才会感到自己力量有限，认识到团队力量与上级领导的重要性。

第四，管理者需要适时的自我反省。有时，管理者自身的一些缺点是导致员工不服从管理的重要因素。因此，作为领导应审视自己的权威性，检讨是否有缺点削弱了自己的权威性。如果有，那么管理者应该通过培训或者自我管理等方式来克服这些缺点。

第五，变更员工的业务范围。如果管理者面对的是特别难于管理的员工，那么就可以使用一个具有“双刃剑”效应的方法——变更员工的业务范围。业务范围的变更往往会让员工产生变换任务的恐惧，因为他们对新的业务往往不熟悉，不能够做出很好的业绩。使用这种方法会使员工“功高盖主”的气焰有所收敛。但是这种方法应当是管理者最后的选择，因为这往往会带来人力资源的高度浪费。

管理“标新立异”的员工

对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让这些员工遵守公司的规章制度，但是伴随他们的，是创造力的消失。他们的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些员工，正确的方法是管理者要努力与他们进行沟通，让他们明白公司规章制度的重要性。另外，管理者应该审视一下公司的规章制度，是不是这些规章制度在某种程度上不合理而束缚了员工的创造性。

管理完美主义的员工

管理完美主义员工要注意以下五点：

其一，放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。其二，关注完美主义员工的敏感性。

完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。

其三，采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，因此管理者在对他们进行管理的时候要刻意采取有条不紊的方法。

其四，管理者应向完美主义员工列出其工作计划的长处及不足，尤其是指当他们不能按时完成工作时给公司和自己带来的损失，从而使他们降低自己完美的要求，把按时间完成工作放在第一位。

其五，保持自身的良好形象。管理者在与完美主义员工打交道的时候要尽可能注意自己的形象，使自己保持一个整洁有礼的形象，这样会更容易接近这些员工。如果在他们心中觉得你很不完美，他们就不会服从你的管理。

管理“闷葫芦型老黄牛”的员工

对“闷葫芦型老黄牛”的管理要把握好以下六个方面：

第一，尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，但没有优劣之分。

第二，对这些员工的管理应该有足够的耐心，但不能过分热情。过分热情往往会招致他们的反感。同时在与其沟通时，尽量少用鼓励的方式和开放式的问题与他们沟通。

第三，寻找共同点。管理者应该尽量寻找与这些员工的共同点，如是否都喜欢上网、看书、运动等，投其所好，拉近双方之间的距离。

第四，注意谈话的方式，从自己的烦恼等谈起。首先多问一些封闭式问题，不造成压力，然后试图问一些开放式问题，并做到以听为主；不能经常追问对方对事的看法，以免引起员工厌烦。

第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让他们融入到集体之中，起到改变他们性格的作用。

第六，培训其掌握说出自己的感受的技巧。管理者应意识到培训的作用，有意识地让他们参加一些谈话类的训练课程，在培训中教会他们说出自己感受的方法与技巧，使他们不善于表达的缺点得到改善。

篇2：企业如何管理好员工

有两个玻璃杯，我把其中一个打碎，另一个没碎，你会觉得奇怪吗？不会，因为这是两个杯子，这个碎跟那个碎没有关系，这就是现在很多人对这个世界的看法——把人与人、人与事当成分开的两个玻璃杯，以为那个杯子烂了，跟这个杯子没关系。

我们要知道，这个世界不是一个一个的杯子，这个世界是一整块玻璃。如果你把那一边砸碎，另外一边一定会受到影响，玻璃上面会留下痕迹，产生裂纹，这个裂纹会慢慢扩散。我们自己和别人都是一整块玻璃的不同部分，所以我们的一举一动，一言一行都会影响别人。

所以，你想得到一个好人，最简单的方法是自己做一个好人。你想得到一个能人，你做一个能人；你想得到一个工匠，你做一个工匠。这就像古语所说的物以类聚，人以群分。

很多企业出了问题，管理者就骂下面的人蠢，说下属笨。但如果你很聪明，他会那么笨吗？至少这个笨的人也是你招来的；不是你招来的，也是你留下来的；不是你留下来的，也是长期都没有被你变聪明的。你长时间都没有把他变聪明，就证明你聪明不到哪里去。所以，你经常说他笨有什么用呢？ 你从解决自己的笨开始行不行？

现在没有多少老板、高管遇到问题，会不发脾气，不怪罪任何人，带着平和的心态，把下面的人召集在一起，和下面的人泡到一起研究工作、解决问题。而是出了问题就骂人，结果你培养的下属也是出了问题就骂人。

管事和管人应该是两套方法。管事的方法是直接作用于事，管人的方法主要是感应。要相信感应的力量，要相信有感有应，改变别人是靠感应的。你变好了，他就会跟着变好；你变坏了，他也会跟着变坏。

就改人而言，感应的力量比你直接作用于人要大。为什么呢？因为这个世界是一体的，你跟他处在同一个场中，你变了他就会变。改变人实际上分为三步：

第一步是改变自己，第二步是改变别人做的事，第三步是改变别人。

现在很多人，前两步不走，三步并作一步走，赤裸裸地就想改变人，这是做不到的。就像吃包子，你能说吃到第三个包子饱了，前面两个包子就不该吃了吗？前面两个包子不吃，第三个包子就变成了第一个包子，你还得再吃两个。

所以请大家记住，要得到好员工，要想改人就得有耐心、平常心，就要从自己改起，然后改别人做的事，最终改变别人这个人。不要一步登天。

怎么改变自己？

首先要相信自己的能量，相信自己有巨大的能量。我的改人三步曲有一个基本假定：你有能量改变别人。你改变了以后别人就会变，就好像你是一盏灯，灯一亮就能够发光，有了光就能照到别人。

第二，相信别人的能量，就是相信别人能够收到能量。为什么我一拨你的手机号码，你就能接收到，你也有很大的能量！物理学有个词叫共振，你的频率和我的频率同频的时候，就会发生共振。我拨你的号码就是把频率拨到和你一样，调到和你一样就共振了，共振你就听到了。所以要相信别人的能量。

第三，要相信这两个能量一体。实际上自己的能量和别人的能量处在同一个场中，它们能够发生共振。

最后，要相信真心的力量。真心是什么呢？佛家的《首楞严经》有一句话：心不在内，心不在外，心不在中间。心充满了整个空间，是弥漫在空间当中的一股能量。真心是所有人的能量共同形成的场，所以心是场。我们每个人的心跟别人的心都是相通的。我们经常说心与心相通，就是这个意思。

人与人的心，人与外界都是连成一体的，这个一体观要树立。有了一体观，才有感应这个概念出来。做恶事，动邪念，最终的后果都得自己承担，为什么？因为它们是一体的。

心无大小，但心的能量非常巨大。所以你不要在小孩面前乱说话，乱发脾气，乱指责小孩。你的一切会在小孩的心里打下烙印，他会有样学样。小孩跟你高矮不同，大小不同，思想不同，语言不同，感受不同，但是他那颗心跟你这颗心一模一样。

所以看到员工，看到下属，不要老觉得这个人就是个捣蛋鬼，这个人笨得不行。你的心和他的心是融为一体的，是可以相互感应的。你这边真心，就能把他的真心感应出来。你的真心越多，他的真心感应得越多。把他的心的能量开发出

来，他就会是一个好员工，好下属。

篇3：施工企业如何管理好知识型员工

一、作为管理者不要摆架子

知识型员工的特点是大多拥有高学历、高智商并具备一定的专业知识、技能和管理经验, 在一定的专业方面可替代性也小, 具有独立的思考能力, 有自己的价值观和抱负, 具有独特的价值观、思维方式、情感表达和心理需求, 他们往往和管理者一样对很多事情有深刻认识, 甚至在一些方面要超过他们的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多, 所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点, 并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子, 把自己摆到与员工相同的位置上, 谦虚地接受员工的批评, 与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

二、同知识型员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议, 渴望自己的思路得到实现, 证明自己的观点, 那是一种荣耀与成就, 而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。我们管理者必须静下心来, 与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现, 在某些问题上, 他们可能会更有创建。把员工当成自己志同道合的合作者, 当成企业的精英, 这样会更有利于公司的发展, 同时你会发现企业的“军师”就在身边。

三、同知识型员工维持和建立友善关系

企业管理者同知识型员工要相处和谐并尊重他们的工作能力, 处处为他们着想, 接受他们的意见, 克服自己的偏见, 听取其想法, 努力了解他们。知识型员工不太喜欢被别人命令, 而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时, 就需要进行决策, 并采用命令方式强制执行, 这也是未尝不可的事情。

四、管理者要敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评, 其实每个人都不喜欢被别人批评, 但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服, 员工往往不但不会生气, 还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评, 除了要有理有据以外, 还要注意表达出以下三点意思:一是你的工作做得不错, 但凭你的能力还能够做得更好;二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的;三是你们也可以同样地要求我。管理者也是人, 也有喜怒哀乐, 员工也可以对他们所做的一切作出评价, 指出相应的错误和不足, 达到一种默契。

五、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的, 所以对他们的管理和业绩考评都很难制定或很难让每个人都满意。其实, 制度的公正性比合理性更重要, 即便某项制度不尽合理, 但只要对每位员工一视同仁, 往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进, 但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

六、管理者要把心交给员工

我们都希望员工对上级领导有一片赤诚的心, 管理者对知识型员工更加希望如此。要做到这一点, 首先要做到管理者要爱你的员工, 以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物, 所以不要试图去欺骗他们, 这样你会失去他们对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级领导一样对待员工, 积极维护员工的利益, 在不了解情况时要假设员工是无辜的, 并且要尽量多表扬自己的员工, 员工工作中出现了差错要积极承担自己的领导责任, 而不是将所有的过错推给员工。

七、给知识型员工一片蓝天

知识型员工具有鲜明的个性, 追求自主性、创新性以及较大的工作自由, 因而要为他们创造相对宽松、自主的工作环境。要营造一个能发表自身看法的空间, 以增进员工的沟通与交流, 实现知识与信息的共享;同时, 还要创造一种和谐、团结的氛围, 相互支持和帮助, 增强企业内部的凝聚力和吸引力。

八、给予知识型员工更多的激励和财富

信息经济时代, 科技不断发展, 信息交流更加充分及时, 知识型员工管理的内容呈现多元化的趋势, 他们不仅看重物质方面的报酬与激励, 更重要的是关注精神方面的奖励, 特别是可以实现个人价值和更富有挑战性、自己喜欢的公司和工种, 人才的流动也将因此进一步加强。

篇4：创业企业如何选好创业型员工

作家詹妮弗-波塞克(Jennifer Prosek)在她的《创业者大军》(Army of Entrepreneurs)一书中提供了不少好用的方法。

欣赏激励。培养和奖励员工的方式，包括实行激励措施以让所有团队成员积极参与创建新业务。她还提出使用这种方法的一些常见疑虑，并介绍如何克服它们：

1、企业家是天生的，而非后天培养而来。

但事实上，所有创业技能都是可习得的技能。创业心态是一种积极主动，为求得回报敢担当风险的心态，这些都需要领导者作为榜样，用自己的领导力启发和激励员工。你需要聘请能力强且渴望学习新技能的员工。

2、员工只关心自己的一亩三分地。

这实际是企业雇员的素质问题，而非管理或薪酬体系的问题。解决该问题的关键在于，聘请拥有正确心态的人，并通过行动和语言，每天与整个团队进行沟通交流。

3、低级员工不应参与新业务。

这种陈词滥调出现于一种过时的企业文化中，在这种企业文化下，员工得先在低级职位“交学费”，才有资格为公司添加创意或做出决定。而在当今市场，低级员工通常是与市场、科技及客户网络联系最紧密的人。

4、员工会失去对自己工作的专注。

旧式管理模式鼓励员工优化自己的工作任务，且其通常以牺牲公司的整体目标为代价。有新证据表明，员工希望了解更大的公司图景，此外与业务增长挂钩的财务奖励能提高生产力，而不会降低生产力。

5、销售将成为企业的唯一焦点。

当然，你要求和奖励什么，就会获得什么。如果在一家企业中，销售是唯一能获得回报的方式，那么销售将优先于其他活动。鼓励一系列具有创业特点的行为，你也会看到相应的结果。

6、我们无需奖励潜在顾客开发流程。

初创企业并没有一个公认的品牌来吸引潜在客户。所有业务都需要借助每位员工的创造力和主观能动性，积极地寻求潜在顾客，并对员工的这些贡献作出奖励；而不是简单地去吸引潜在顾客。

7、与分权决策相关的风险太多。

对于为了生存必须快速行动或做出改变的企业来说，集中决策太慢，领导者则会成为瓶颈。如果你能够给予员工合理的培训，授权并信任他们，且他们也了解企业和业务，那么发展中的企业可以成为一场革命。

每家大企业都希望自己能够利用其员工潜藏的创业精神，以重现自己当年企业增长的辉煌。但是，大多数大型企业并未做到这点，而是甘于收购表现出这些特质的企业。

篇5：如何管理好一个员工

只有明确的分工，员工知道该做什么事情，员工工作才不感觉到累。打个比方，你是一名员工，让你今天去上架，你上架今天一天，下班时候都不会有一点怨言。但是，如果临时给你安排，一会让你去扫地，一会让你去收货，一会让你去上架.....同样是工作的一天，可能临时安排给你的工作比让你去上架总的来说还要轻松，但是员工会感觉到很累，因为他不知道下面将会安排他去干什么，他会很多抱怨和头痛。明确的分工，员工提前预知今天要去完成的工作，这样会让他没有埋怨，不会累。

目标明确

让员工知道目标，完成什么样的程度。这要靠你的不断指引，让员工思想形成一种思维，工作要做成什么样子。当每个员工都知道标准，并且能将标准变成自己工作的习惯，那么团队人员就成熟了，你就轻松了

细化管理

管理要细化，根据问题找出发生问题的小点。每个工作的步骤都细化的去分析、改进，不断的提高员工的作业顺利程度

让员工有存在感

不要只是盯着员工干的多还是干的少，牛也有累的时候。太去关注结果，不去关注过程是带不好员工的，这样只会让员工感觉到他就是一个打工的，不会以你为核心，团队没有向心力。多与员工去互动，互动产生情感，有情感就会理解你，理解你的难处就会信任你，信任你就会支持你，那你就胜利了

不要让员工制约你

这样说，如果一项工作只有一名员工会做，其他人都不会做（包括你），那么你容易被这名员工忽悠。这名员工出了问题你也没有办法按照规定去处罚，因为你要依赖他，这样你就被他制约，就没有管理而言了，其他的不去细说，自己去理解

抓绩效

员工每天的产能变化要关注，通过产能大的变化来关注员工，及时的沟通、分析。去比较、去树立标杆，不断鼓励，让总产能不断提升，提升效率

篇6：小企业如何招聘到好员工？

规模小的企业如何找到优秀汽车人才

如何突破规模小又能招到优秀汽车人才这个瓶颈，这是每一个小企业HR都头痛的事，192job汽车精英网职场专家以前也有这方面的经历，后来采取了一方法，取得了一些招聘汽车人才成功的经验，下面就拿出来与同仁共同分享和探讨。

第一步，招聘的方式：

目前招聘的方式 有许多种，我不想多说，我认为最主要的一种方式是到人才市场，因为80%的汽车人才找工作都是到人才市场，作为一企业的小老板一定不要吝啬那点招聘费用，有些小老板为了省那点小钱采用一些不正规的招聘方式，结果就可想而知了，所以要想招聘到专业优秀汽车人才必须到正规的人才市场。

第二步、招聘内容

对于大多数小企业来说，急需的都是销售人员，有的老板为了省事在招聘张贴上就写一个业务人员若干，别的什么都没有，这就导致那些找工作的一看就是小企业，根本就不想投表，结果就不用说了，所以我认为招聘张贴的内容要写多一点，比如文员，销售经理，司机等到，要多写一点，另外工资待遇也要写上，还要写得高一点，但不可能太过分，这样才能吸引汽车人才投简历，这样你才能有选择的机会才能多一点，也才能招聘到适合的汽车人才。

第三步、面试

面试的过程是这最重要的一个过程，它关系到你这次招聘的成与败，如何进行面试，应从这几个方面进行;

1、办公的环境不管外部条件如何一定要干净整洁，让汽车人才看到这是一个有进取心的企业。

2、公司一定要有人气，如果员工太少的话可以临时从外面叫几个朋友过来帮忙。

3、老板一定要亲自参与面试，老板的形象非常重要，所以老板一定要给自己包装一下，使面试的汽车人才感觉到这个老板不错，跟他干有发展。

4、面试时的的提问很重要，一定要有所准备可以做一些心理测试的题目，以问卷的形式让应聘的汽车人才填写。准备好几个问题，其中最主要的是介绍企业的时候一定要把未来的发展方向，也就是把企业的前景说的很有诱或力，让应聘人员感觉在你的企业工作，能实现自己的人生目标，能体现自己的价值。

5、复试时间，如上午大面试，最好下午就通知第二天进行复试，这样可以避免应聘者再到别的企业面试，以访止汽车人才流失。

6、复试的时候，就要开始进行培训，培训很重要，一方面显得公司正规，较重视汽车人才，另一方面也可以让员工得到较好的训练，能尽快地进入角色。这一点很重要，好多小的公司根本就不注意培训，特别是对销售人员刚上班就叫拿着资料去跑，业务员两眼乌黑怎

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中国汽车人才网 http:// 么去做，一经打击，就放弃了，结果是一个星期不到人就跑光了，白白地浪费。

篇7：如何管理好80后员工

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

一、对80后员工管理中遇到的问题

问题一，80后员工急功近利。如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”

问题二，没有明确的职业规划。从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。

问题三，行动不听指挥。我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。

问题四，不听你讲道理。80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。

问题五，对企业的忠诚度不高。“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。

问题六，80后的员工普遍的忍耐力都比较差。总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。

问题七，缺少感恩意识。别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。

问题八，对工作与生活有独到的看法。80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。

问题九，朝秦暮楚，动辄跳槽。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。

问题十，对金钱刺激的淡漠。80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。

二、应对的策略： 要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。”

应对策略一，沟通方式与时俱进。与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

应对策略二，领导魅力当先。80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

应对策略三，淡化等级观念。80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

应对策略四，抛开成见。管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。

应对策略五，企业文化快乐化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。二是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。

应对策略六，做好压力管理。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。

应对策略七，管好小情绪。80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

应对策略八，即时奖励。80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

应对策略九，机制完善并透明。80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我。把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。

60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。每个分公司每个经营部都不可能一样，各个企业应根据自己的特点，创造性的去开展工作，就能留住符合我们企业价值观的人才。

业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑针对狂妄的“80后”员工：曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好，不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。针对自我的“80后”员工：我告诉有这种特性的员工，今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把1个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。

针对有创新精神的“80后”员工：一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。

针对责任心不强的“80后”员工：80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。

2楼 2010-06-23 14:40 回复

针对不负责任的“80后”员工：一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他 很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常 alangmsn 核心会员 就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。

针对“个性强”的“80后”员工：公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。

针对“跳槽”的“80后”员工：我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。

总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。

当然这一切一切的施行，有个最重要的前提———就是我的老板充分放权

执行力差的根本原因

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：

新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；

即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；

财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；

大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；

公司员工都在忙，但就是不出成绩；

一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；

„„

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！6 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

2010-06-23 14:41 回复

alangmsn 核心会员

3楼

1、员工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起来不顺畅；

4、不知道干好了有什么好处；

5、知道干不好没什么坏处；

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

4楼 2010-06-23 14:42 回复、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

alangmsn 核心会员 还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。

对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生 产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

篇8：企业如何有效管理员工压力

一、员工压力的来源

(一) 工作压力

压力产生的原因是多方面的。员工工作中的任何一个要素都可能成为压力源。工作压力源主要包括以下几个方面:工作特性、员工角色、职业生涯发展、组织内部成员关系、组织制度与政策、组织与外界界限等。在管理工作压力源时应区别对待, 有些压力是可以避免的, 如由于员工之间不团结、人际关系复杂造成的工作压力, 岗位职责不清、分工不合理造成的压力;有些压力是不可避免的, 如来自工作本身的压力, 只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。

(二) 生活压力

生活压力是员工压力的另一个重要来源, 如家庭的不和谐、家庭成员生病、子女入学、老人的赡养等问题都可能给员工带来压力。在生活中出现的各类突发事件和危机事件, 也是产生压力的因素。企业只有协助员工解决了这些压力, 才能够让员工全身心地投入工作。

(三) 社会压力

企业中的员工不仅是企业的一份子, 同样也是社会的一员, 社会中的各种因素也会成为员工压力的重要来源, 如住房问题, 尤其是当员工将自己的职业、收入、开支、生活环境与其他社会成员进行比较之后, 更会产生社会压力。

二、企业员工压力管理的意义

(一) 减轻员工压力造成的不良影响

员工压力与员工的缺勤率、离职率、事故率、工作满意度等息息相关, 而且对企业的影响将是潜在的、长期的。对于企业而言, 压力管理的核心就是减轻员工的压力和心理负担对其造成的不良影响。企业员工的工作压力不仅关系着员工的身心健康, 还关系着员工个人和企业整个组织的工作效率和绩效。企业在了解员工压力来源的基础上采取正确的方式对其进行疏导和管理, 采取正确的态度来审视员工的内心压力源, 对企业的发展具有巨大的推动作用。

(二) 增强员工的抗压能力

不同个性的员工对待同样的压力会有不同的反应。有些员工遇到压力后容易焦虑、烦躁, 产生挫折感, 而且长时间不能自拔;而有些员工却能正确面对压力, 尽管他们也会出现不适感, 却能很快调整情绪。这说明不同个性的员工对待压力具有不同调控和抗压能力。有效的压力管理不仅可以解决压力对员工造成心理问题, 还可以让员工学会如何科学有效地应对压力造成的身心和心理的问题, 来减轻员工心理上出现的焦虑、压力、抑郁等心理, 逐渐增强员工的抗压能力。

三、企业实施员工压力管理的措施和办法

(一) 减少或消除外部压力源

压力是外部环境的刺激而造成的一种情绪反应。因此, 管理者在对企业员工进行压力管理时, 应重点关注和调查员工的压力来源, 积极采取相应措施来减轻或消除造成压力的各种不良的外部因素。首先, 企业应该努力构建舒适和谐的工作环境, 确保员工拥有良好的工作设备和工作条件, 尽可能地营造宽松和谐的工作氛围。其次, 加强过程管理, 减少压力来源, 如在员工招聘过程中注意识别人力资源的特点, 选拔与工作要求相符合的人力资源, 力求避免员工上岗后因无法胜任工作而产生巨大心理压力。另外, 人力资源配置时尽力寻求人与事的最佳配置, 明确不同岗位的角色、职责、任务以减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力。再次, 管理者应不断丰富工作内容, 同时管理者应向员工提供组织有关信息, 及时反馈绩效评估的结果, 让员工参与与他们息息相关的一些决策等, 使员工知道企业的运转情况, 从而增强其控制感, 减轻由于不可控、不确定性带来的压力。最后, 管理者应与下属积极沟通, 真正关心下属的生活。全方位了解下属在生活中遇到的困难并尽可能地给予安慰、帮助, 减轻各种压力源给员工带来的种种压力, 缩短与下属的心理距离, 给员工提供合理的薪酬, 提供社会保险及多种形式的商业保险, 增强员工的安全感和较为稳定的就业心理, 保持企业内部晋升渠道的畅通等, 帮助减轻或消除社会压力源给员工带来的压力。

(二) 缓解和疏导压力所造成的反应

减少或消除外部压力源并不能完全消除员工压力。对于企业而言, 企业员工压力管理主要是缓解和疏导压力对员工所造成在情绪、行为及生理等方面的不良反应。处理的方式可以分为倾诉、宣泄、放松与引导四种方式。

1. 倾诉方式。

倾诉就是向他人倾诉自己心中的郁闷紧张情绪, 不论被倾诉对象能否为自己排忧解难, 倾诉本身就是一种很好的调整压力的方法。管理者应构建一个开放的沟通系统, 多角度、多渠道地为员工提供倾诉的机会。同时, 也可以引入专业心理咨询人员倾听员工心声, 调整员工心理或情绪的紧张感。

2. 宣泄方式。

宣泄作为一种对压力的释放方式, 效果也不错。宣泄可采取各种办法, 如在没人的地方大叫来宣泄情绪, 剧烈的体育运动或劳动对缓解压力也非常有益。企业可以构建这样的宣泄平台让员工去发泄, 如日本松下公司就在公司里专门设置出气室或发泄室来让员工缓解紧张情绪。

3. 放松方式。

企业向员工提供保健或健康服务项目, 鼓励员工养成良好的、健康的生活方式。例如, 有些企业建立了专门的保健室, 向员工提供各种锻炼、放松设备, 让员工免费使用, 还有一名专职的健康指导员去监督锻炼计划和活动。美国一些著名公司甚至还为有健身习惯的人发放资金从而鼓励健身。健身、运动不仅保持了员工的生理健康, 而且还可使员工的压力在很大程度上得到释放。

4. 引导方式。

压力是客观存在的, 我们无法回避压力, 因此管理者或他人应通过引导来帮助员工调整心态。引导员工对自己进行客观的评估, 努力缩小“理想”与“现实”的差距, 在制订目标时, 既不好高骛远, 又不妄自菲薄;引导员工正确对待成功与失败, “成不骄, 败不馁”, 不用成功与失败衡量自己的价值;引导员工树立正确的公平观和价值观, 学会取舍, 增强使命感。其实压力也是个人成长的动力, 没有压力我们也不能进步, 心智也不可能成长。

(三) 提高员工自身的抗压能力和自我调节能力

企业可以订购心理健康的期刊和杂志、设立心理健康方面的宣传专栏、向员工提供全面的压力管理知识和信息, 有条件的企业还可以邀请专家来公司开展座谈会和做心理抗压方面的报告来增强员工的抗压能力。同时, 企业还应该积极对员工开展各类拓展训练、心理培训和其他各类娱乐活动, 更好地解决员工的不良心态等心理问题, 使员工的心态得到更好的调节, 充分发挥员工在适度压力下潜能的提升和开发, 进一步提高员工工作绩效。同时, 利用培训机会来培养员工学会自我管理, 使员工学会自我管理时间和工作计划, 增强员工应对突发事件的能力。企业还应该注重员工情商的培养, 使员工克服自我焦虑等不良心理状态, 进一步帮助员工建立自信的良好心态, 培养员工与他人建立友好关系的能力。

当今社会中, 压力对于每个现代人来说是不可避免的事实。适度的压力能够促进员工思维的发展, 使他们充满活力, 进一步激发员工的自身潜力, 提高员工个人的工作效率和绩效。但是, 过度的压力会使员工出现消极、怠慢的情绪, 严重影响企业的生产和发展。因此, 企业应该高度重视对员工压力的管理, 帮助员工在工作和生活中以一种乐观、健康和自信的心理状态去应对生活中不可回避的压力。

摘要：在竞争日趋激烈的今天, 压力是每个企业员工都会面临的问题, 让员工处于适度的压力水平状态下, 对个人、企业和社会都大有益处。文章在分析员工压力来源的基础上, 提出了如何有效管理员工压力的措施与办法。

关键词：员工压力,压力管理,工作效率,绩效

参考文献

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[2]张茜.企业员工工作压力及管理[J].甘肃广播电视大学学报, 2008 (04) .

[3]彭琛.A公司压力管理应对策略研究[D].兰州大学, 2012.