项目进度管理程序手册

2024-04-15

项目进度管理程序手册（精选6篇）

篇1：项目进度管理程序手册

万科地产项目发展进度管理程序目的1.1 确保项目发展可以按照总部下达的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、物业移交等工作。

1.2 动态掌握项目的实际进展情况及发展过程中存在的问题，及时制定相应的解决措施，对发展节点进行合理调整，使项目发展安排与公司整体经营要求相一致。适用范围

2.1 本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部进度管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。职责

3.1 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展进度节点计划”（参见附表1）。

3.2 地区公司发展管理部负责组织编制“项目发展总体进度计划”（参见附件2），并负责组织各部门及地区公司领导对有关计划进行评审，根据评审意见修改有关计划。

3.3 地区发展发展管理部负责进度月报的填报工作。

3.4 地区公司发展管理部负责重大文字情况说明的编写及上报工作。

3.5 总部发展管理部负责“项目发展进度节点计划”的审批工作及“项目发展总体进度计划”的备案工作。

3.6 总部发展管理部负责协调总部设计中心、营销中心对“项目发展进度节点计划”进行审批，及自行审批直接管理部分。

3.7 总部发展管理部负责年度进度计划的编制和下发工作。工作流程

4.1 首次计划上报

4.1.1 地区公司在签订项目土地出让合同或土地转让协议，即获得土地的开发使用权之后的30天内，根据可研报告及公司的期望，编制并首次上报该项目的“项目发展进度节点计划”。

4.1.2 “项目发展进度节点计划”内容包括但不限于7项工作的11个节点：定位开始时间、结束时间，规划设计开始时间、结束时间，第N（N的多少取决于项目的大小，原则上为获得土地当年算起的三年内入伙结利分期的个数）期的设计开始时间、施工图设计完成时间，开工时间，样板区开放时间，开盘时间，竣工时间，入伙时间。

4.1.3 项目分期的原则为：

4.1.3.1 项目分期原则上最多分到三级，即“项目”、“期”、“区”，例如XX项目XX期XX区。分到区后不再以标段及物业类型（例如高层、小高层）进一步命名。期、区均使用中文数字，例如一期二区。

4.1.3.2 项目中含有独立地块的，可以以地块名或分案名命名，例如XX项目XX号地块XX区。

4.1.3.3 当项目建筑面积小于100，000m2时，不宜分期。

4.1.3.4 当项目建筑面积大于等于100，000m2时，可以考虑分期，每一期建筑面积原则上不少于80，000 m2，剩余建筑面积可计一期。

4.1.3.5 当前期策划时，原则上应避免将不同的类型物业（指施工周期完全不同的物业）划为一期。如确实存在，则以区进行划分。

4.1.3.6 为满足结利需要，地区公司在办理报建手续时，可适当考虑将“期”、“区”内的物业按需结利的范围和面积进行分区。

4.1.4 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对首次上报计划备案但暂不进行审批。

4.2 中期计划上报

4.2.1 地区公司应在项目定位获总部批准，即项目分期、物业类型、建筑物栋数及布局、建

筑物层数等主要参数均已确定后的14天内，编制并第二次上报该项目一期的“项目发展进度节点计划”。

4.2.2 为保证“项目发展进度节点计划”中各时间里程碑控制目标的客观、严肃和合理性，该计划应经过地区公司营销、设计、发展（报建）及项目等相关部门的评审和确认。

4.2.3 “项目发展进度节点计划”经地区公司总经理批准后上报总部发展管理部。发展管理部将会同营销策划中心、规划设计中心进行审批（“项目发展进度节点计划审批表”见附件

3）.如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成。审批期间地区公司应继续开展相关工作。

4.2.4 如“项目发展进度节点计划”未获批准，则地区公司应根据总部相关部门的审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报。

4.2.5 地区公司应在规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天内，编制并上报该项目一期的“项目发展总体进度计划”。

4.2.6 一期的“项目发展总体进度计划”应与经审批的节点计划相符，内容应该包括定位工作、拆迁工作（如有）、设计工作、报建工作、合约分判工作、施工工作、销售工作、竣工验收工作及入伙工作等的时间安排。

4.2.7 一期的项目“项目发展总体进度计划”经地区公司总经理批准后上报并执行，总部发展管理部对此计划备案但不进行审批，作为日常进度检查的依据。

4.2.8 政府部门审批通过的规划设计方案同前期定位中确定的方案相比出现重大调整，且该调整将导致已审批的“项目发展进度节点计划”发生改变，或规划方案报建工作进度严重超出原计划的报建时间时，应在取得规划设计批复后的14天内，同时上报“项目发展进度节点计划”及调整后的“项目发展总体进度计划”。

4.2.9 调整后的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，上报遵循4.2.1～

4.2.3工作程序。

4.3 二期（及以后分期）计划上报

4.3.1 地区公司应该根据“项目发展进度节点计划”中的安排，在项目二期（及以后分期）方案设计工作开始的30天前上报该期的“项目发展进度节点计划”。

4.3.2 该期的“项目发展进度节点计划”所包括的工作内容同4.1.2条，该次上报及以后上报、批工作程序同4.2条。

4.3.3 该期的“项目发展总体进度计划”上报执行4.2.5～4.2.8条。

4.4 项目发展月报上报

4.4.1 地区公司在项目第X期的“项目发展总体进度计划”报总部备案后的当月开始月报工作。

4.4.2 月报内容通过总部开发的“项目发展进度管理软件（CDMS）”进行填报。（“项目发展进度管理软件填报指引”参见附件4）.4.4.3 除4、9、12月外的其它月份，每月的20日至25日地区公司收集项目发展资料，每月的15至20日收集项目发展资料，20至25日填报“项目发展进度管理软件”。

4.4.4 地区公司应每月召开项目进度发展评审会，并根据评审会中确定的最新计划时间，及时更新月报。

4.5 重大事件的情况上报

4.5.1 土方及基础施工阶段出现异常情况，且预期工期顺延达30天以上时，地区公司应在出现异常后的7天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明造成异常情况的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的影响。

4.5.2 施工中出现因与施工单位、供货单位合同纠纷导致进度受影响或停工，当拖延或停工时间已经达到30天并预测延期或停工的时间还将继续并对工期造成进一步影响时，地区公

司应在该时间（即影响或停工达到30天）立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明导致影响或停工的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.5.3 施工中出现质量、安全事故而导致进度受影响或停工时，地区公司应在安全事故发生后的3天内向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明安全事故的原因、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.5.4 施工中外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，且预期工期将顺延达15天或以上时，地区公司应在该时间（即影响或停工达到15天）立即向总部发展管理部提交书面报告，报告中应说明发生何种情况的外力干扰、列出对此情况采取的相应措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延。

4.6 年度进度计划下发与检讨

4.6.1 每年年底总部将会在对各地区公司在发展及即将发展项目的实际情况调研的基础上，根据总部对项目发展节点的批复、项目实际进展情况以及全年经营活动的整体安排，形成下一年度各项目开工、开盘、竣工及入伙结利的节点进度计划要求，如无重大事件影响，各地区公司应严格执行。

4.6.2 为便于动态了解情况及上市公司信息发布的需要，各地区公司应在每年的5月及11月前对三年内（含本年）在发展项目及即将发展项目的“项目发展进度节点计划”及“项目发展总体进度计划”进行检讨。调整后的“项目发展进度节点计划”在5月及11月底前上报总部发展管理部。对于未调整项目也应书面告知。

4.6.3 因重大事件导致入伙结利时间跨半年度或年度时，应于4月底及10月底之前向总部发展管理部提交书面报告，报告应说明导致不能按时入伙结利的原因或仍可按时入伙结利的可能性以及调整后的“项目发展进度节点计划”。支持性文件

5.1 附件1：《项目发展进度节点计划》

5.2 附件2：《项目发展总体进度计划（高层、小高层、多层、别墅模版）》

5.3 附件3：《项目发展进度节点计划评审表》

5.4 附件4：进度数据库汇总表记录

6.1 《项目发展进度节点计划》

6.2 《项目发展总体进度计划》

6.3 《项目发展进度节点计划评审表》

篇2：项目进度管理程序手册

管理程序工作手册

基建管理中心二O一一年三月

潞安集团整合矿井项目建设

管理程序工作手册

为加强整合矿井项目建设管理，理顺建设管理程序，规范参建各方行为，明确管理职责，促进项目建设的健康发展，结合潞安集团基本建设的管理模式和整合矿井建设项目的特点，制定本建设管理程序工作手册。

项目建设管理指导思想：贯彻执行国家法律法规、省有关煤矿企业兼并重组政策法规和集团公司有关规定，以集团公司总体发展战略为导向，构建以安全为中心的管理体制，有效推进整合矿井建设。整合矿井、整合主体矿和集团公司各业务主管部门在建设管理中分别履行职责，通过实行项目负责制、招标投标制、承包合同制、工程监理制、质量监督制，实现项目建设规范、有序、高效。

整合矿井项目建设管理程序指基建、技改建设项目从前期准备、建设施工到竣工验收以及后期评价整个工作过程中的各个阶段及其先后次序，并对各个阶段的过程进行管理。

第一章集团公司主管部门职责

集团公司主管部门是项目建设的业务主管部门，主要指整合矿井在基建、技改期间，为促进建设项目的健康有序发展，控制工程造价，保证工程质量，合理安排工期的监督管理部门。

一、基建管理中心基建管理中心是集团公司建设项目的业务主管部门，负责对公司范围内建设项目实行统一归口管理；贯彻执行国家建设政策法规和集团公司有关规定，强化建设管理程序，规范建设管理行为，实现项目建设质量优、工期短、效益好。其主要职责有：

负责工程招投标管理、合同管理、备案管理、工程管理；负责单位工程开工、进度及竣工验收；负责项目竣工预验收并报请上级有关部门验收；参与“三算”管理、质量认证、档案管理等。

二、投融资中心

投融资中心是项目建设的投资主管部门，负责对项目投资计划资金进行管理。其主要职责有：

负责控制项目建设规模、标准、投资；安排投资计划，下达项目计划和调整计划；负责预、决（结）算审查；参加招投标，工程中间、竣工验收。

三、总工办

总工办是项目建设的设计主管部门。其主要职责有：

负责建设项目的设计管理工作，负责组织项目初步设计审查及上报；组织施工图会审，专项规程、措施方案审查；参加项目检查验收等管理工作。

四、财务部门

财务部门是项目建设的财务主管部门。其主要职责有：负责项目建设资金的筹措和拨款，监督检查项目资金使用情况；负责项目竣工财务决算审批；负责组织办理竣工项目的转增固定资产。

五、潞安矿区质量监督站

潞安矿区质量监督站负责各整合矿井的质量监督注册和认证管理工作。负责单位工程质量认证，并报请上级监督部门单项工程质量认证；参加工程中间、竣工验收；负责建材、结构工程的现场检测及质量、资料的监督检查；参与工程质量事故的分析处理。

六、其它管理部门

其它管理部门负责整合矿井项目建设所属业务范围内的建设管理工作。安监、环保、档案、消防等部门负责协助完成涉及本部门业务有关篇章的编制、评审、实施、报批、验收等工作。

第二章

参建各方职责和要求

为加强建设项目管理，明确参建各方责任，各单位职责范围和要求规定如下：

一、整合主体矿

整合主体矿是项目建设的主管单位，对项目建设全过程进行检查、指导、协调、监督管理。参与组织项目设计、招投标、合同、工程、“三算”管理等；参与组织工程验收、联合试运转、各专篇验收等工作，并报请公司主管部门验收。

二、整合矿井整合矿井是项目建设的责任单位，对项目建设从前期准备到竣工验收全过程实施管理。负责地质报告、初步设计、环评、安全专篇等申报工作，编制矿井施工组织设计；实施项目设计、招投标、合同、安全、工程、设备、“三算”、财务、审计、档案等工作；组织实施工程验收、联合试运转、各专篇验收等工作；负责员工培训；组织项目由基建向生产移交等工作。

三、地质勘察单位

工程地质勘察是指具有相应煤炭地质勘查资质的地质勘察单位受建设单位的委托，承担其建设项目的地质勘察工作，包括地质钻孔、水文孔、井检孔和其它相关的工程地质资料等服务活动。

对其主要要求有：

具有相应的煤炭地质勘查资质；熟悉整合矿井和邻近矿井地质条件，有丰富的矿井勘探施工经验；对地质报告报批程序熟悉并且能提供帮助。

四、设计单位

工程设计是指具有相应矿井工程设计资质的设计单位受建设单位的委托，承担其建设项目的设计工作，包括初步设计、专篇、施工图设计、设计变更、重大设计变更等服务活动。

对其主要要求有：

具有相应矿井工程设计资质；熟悉整合矿井和邻近矿井地质条件，有丰富的矿井工程设计经验；有实力进行复杂地质条件的矿井设计；编写的初步设计内容符合《煤炭工业矿井设计规范》，能达到批复要求，并能顺利通过。

五、施工单位

施工单位是指具有相应资质的工程施工单位受建设单位的委托，承担其建设项目的施工工作，必须严格按照施工图纸、说明文件和国家颁发的建筑工程规范、规程和标准进行施工，并接受发包方派驻的现场代表的监督。

对其主要要求有：

实力强、技术力量雄厚，有相应的矿井工程施工资质；有工程施工经验，国家正规的施工单位优先考虑；工程技术人员专业、数量满足施工需要，设备先进，项目经理有多年的施工经验并具有建造师资格证；近三年内无重大安全事故发生。

六、建设监理

工程建设监理是指具有相应资质的工程监理单位受建设单位的委托，承担其建设项目的管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监督管理的专业化服务活动。对项目建设的投资、进度、质量、安全进行全面控制。

对其主要要求有：

根据所承担的工程建设监理任务，组建工程建设监理机构。监理机构由监理工程师和监理人员组成，应满足工程建设项目各专业的需要，并具有丰富的工程监理经验。总监理工程师必须由相应资质的监理工程师担任。监理人员年轻化，了解本地区特殊地质条件，并且熟悉基建管理程序。

本建设管理程序分为建设项目管理和单位工程管理两大部分，分别从前期准备工作、建设与施工管理、竣工验收三个阶段进行了规定。

第三章建设项目管理

一、建设项目前期准备工作

（一）、立项

建设项目的立项必须经省煤矿企业兼并重组整合领导组办公室批复。

（二）、初步设计

1、初步设计是指导项目建设的技术经济文件，是安排项目建设计划和组织实施的依据。初步设计应能指导施工图设计，作为控制工程投资、建设工期、工程质量和安全、设备材料订货及竣工验收移交与生产考核的依据。

2、矿井建设项目的初步设计，必须有批准的矿井勘探地质报告，有井筒检查钻孔和相关的工程地质资料，包括邻近矿井、老窑分布情况和主要技术资料。必要时，应对首采区进行物理勘探（三维地震、瞬变电磁）。

3、初步设计必须由有相应资质的设计单位编制。集团公司总工办组织初审，报省煤炭工业局审批。

（三）、招投标管理

1、招投标管理严格执行《中华人民共和国招投标法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》、《山西省建筑工程招标投标管理办法》、集团公司潞矿投企字[2006]281号文“潞安矿业集团公司招标管理办法”和集团公司招标领导组 [2010]1号函。

2、凡符合集团公司规定招标条件的必须依法进行招标，单项合同估算价在300万以下的工程、单项采购估算价在200万元以下的货物；单项合同估算价在50万以下中介服务的招标由整合主体矿审查，以上的必须报集团公司审查批复。

3、集团公司负责招标的管理、服务和监督工作，凡符合招标要求的工程必须执行国家和公司的有关规定，办理申请、登记、备案、报送等工作。

4、项目建设要严格执行承包合同制，执行《合同法》等国家法律法规和集团公司有关规定。要规范合同的签订程序，维护合同的严肃性。

5、施工、监理等服务企业备案管理，执行晋政办发[2009]172号、晋煤基便字[2010]61号和潞矿基字[2010]331号文件。

（四）、项目开工

1、开工前应具备以下批准文件或证件：

（1）、省煤矿企业兼并重组整合领导组办公室批文；（2）、采矿许可证，按照晋政办发[2009]100号文件执行；（3）、批准的环境影响评价报告或承诺书；环评集团公司初审，报省环保局审批；环评未获得批准的，整合矿井、施工单位必须签署安全承诺书，承诺书报省煤炭工业厅；

（4）、批准的勘探地质报告，集团公司初审，省煤炭工业局审批；

（5）、初步设计批文，集团公司初审，省煤炭工业局审批；（6）、安全、水保、环保等专篇设计批文，集团公司初审，安全专篇报省煤矿安全监察局审批，水保报省水利局审批、环保报省环保局审批；

（7）、验资证明；

（8）、安全施工措施及其它有关文件。

2、建设征地手续办理完毕，征地、补偿、拆迁等费用已基本支付。

3、“四通一平”、施工临建工程基本完成。整合矿井与有关部门已签订供电、供水、通讯等协议或合同。

4、对工程建设监理和施工进行了招标，并与监理单位、施工单位签订了委托或承包合同。

5、整合矿井到潞安矿区质量监督站办理了监督注册手续。

6、整合矿井与设计单位签订了供图协议，并能满足正常施工的需要。

7、整合主体矿和整合矿井组织设计、监理、施工等单位以及专业人员对建设项目的施工组织设计进行了会审，并报集团公司审批。

8、矿井建设项目的井筒（包括立井、平硐、斜井）工程，必须有水文地质、工程地质资料和井筒穿过岩层柱状图。立井要有井筒检查孔及主要含水层抽水试验资料、瓦斯检测资料。

9、工程建设项目开工日期的一般规定：

（1）、矿井项目工业广场内的井筒具备连续施工（立井已完成井颈锁口、平硐和斜井完成井口砌筑）之日为开工日期；

（2）、洗煤厂、工厂等项目从主厂房基础开挖动工之日为开工日期；

（3）、其它工程从土石方动工之日为开工日期。

10、整合矿井在完成上述要求的工作后，向集团公司报告施工准备工作完成情况和提出开工报告申请，由集团公司基建管理中心报省煤炭工业局，经批准后方可正式开工。

二、建设项目建设与施工管理

建设项目具备开工条件且办理开工报告之后，正式进入建设与施工管理阶段。

建设与施工过程中，应严格按照批准的初步设计进行建设，严格建设标准，制定投资计划，控制工程造价，保证工程质量，合理安排工期，不得随意违反或更改批准的初步设计，工程量和投资应控制在批准的概算范围之内。

工程建设与施工管理阶段，要严格落实整合主体矿、整合矿井、设计、施工、监理等参建各方责任，做好项目投资、质量、工期、安全四大目标控制管理。

三、建设项目竣工验收

建设项目竣工验收是指建设项目已按设计文件建成，主要生产环节、安全设施、环保设施等已具备正式投产使用条件，工程质量合格，经煤炭主管部门组成专门组织对施工项目进行检查验收、鉴定批准以及办理移交等全部工作。

竣工验收的依据，主要是批准的初步设计（含专篇）、施工图设计、设备技术说明书、现行的施工技术验收标准和规范。建设项目的规模、工业流程、巷道进尺、建筑面积、结构形式、外形装饰、技术装备，安全、环保等设施，以及配套项目和附属设施等，必须和批准的文件内容一致。

建设项目竣工验收时，主要生产环节、关键工程及相应的安全设施、环保设施等必须建成，并达到设计标准。其它工程，包括辅助和附属工程可完成部分工程或作为后期工程扫尾，但不影响投产项目的正常运行。

（一）、单项工程质量认证及专篇验收

竣工验收的程序是自下而上进行。施工单位根据施工图要求、合同规定和验收标准进行自检。整合主体矿和整合矿井根据施工单位提出的竣工报告，组织各专业人员审核工程技术档案资料，对建设项目进行初验，并报公司主管部门验收。

公司主管部门验收通过后，由质量监督部门组织有关部门和专业人员对工程质量进行认证或质量监督备案。安全、环保、档案、消防、职业卫生等专篇由公司相关业务部门组织验收后，归口报请上级有关部门验收。

（二）、项目联合试运转

建设项目竣工完成后，经山西省煤炭工业局批准（并报安监部门备案），方可进行联合试运转。

1、具备联合试运转的条件：

（1）、矿井的提升、通风、排水、运输、供配电、防尘洒水、安全监控等主要生产系统及井下开拓布置、回采工作面安装和安全设施均按设计建成；

（2）、地面生产系统、环保设施、主要工业和行政福利建筑均按设计基本建成；

（3）、联合试运转所需机构、人员配备齐全，建立了规章制度，特殊作业人员经培训合格具备上岗资格。

2、联合试运转审批程序

（1）、联合试运转条件具备后，整合主体矿以书面形式报公司主管部门审查；

（2）、公司主管部门审查同意后，填报《山西省煤矿建设项目联合试运转审批卡》，报请山西省煤炭工业局审批；

（3）、经山西省煤炭工业局行文批复后，并按规定报煤矿安全监察机构备案，项目进入联合试运转阶段。

3、联合试运转期间的规定（1）、煤矿联合试运转以系统联动、调试和检修为主，以出煤为辅，坚持“安全第一”的原则，严格执行有关安全规定、规程，认真落实各项安全责任制，确保安全进行。

（2）、联合试运转应严格遵守批准的时间期限，试运转时间不应少于1个月，最长不应超过6个月，期满必须停止。

（3）、联合试运转期满，须经山西省煤炭工业局检查批复。

（三）、项目竣工验收

联合试运转工作完成后，公司主管部门向煤炭主管部门提交该项目的竣工验收报告，由煤炭主管部门组织的验收委员会对竣工项目进行竣工验收、鉴定批准、转入生产。

1、竣工验收要求

建设项目竣工验收必须满足以下要求：

（1）、建设项目主要生产系统按设计建成，联合试运转正常，分期建设的项目必须按分期建设标准规定建成；

（2）、地面生产性工业建筑按设计基本建成，非工业性建筑满足生产需要；

（3）、未按设计建成的工程和设备安装工程，不影响安全生产；（4）、安全、环保等设施按专篇设计建成，并经专项验收合格；（5）、工程质量通过工程质量监督站质量认证；

（6）、具有竣工图、竣工报告，工程技术资料齐全，并整理分类立卷，具备归档条件；（7）、整合矿井已按生产需要组建了接产机构，按规定配备齐全安全生产管理人员。规章制度已建立，特殊作业人员已经培训合格具备上岗资格。

2、验收程序

（1）、由整合矿井编制竣工验收报告，报集团公司预验收。（2）、集团公司成立预验收委员会，对各生产系统的运行情况作出评定，并签署项目竣工预验收意见书，出具项目鉴定结论，报山西省煤炭工业局申请竣工验收。

（3）、山西省煤炭工业局组织的验收委员会对竣工项目进行竣工验收、鉴定批准。

（4）、项目竣工验收通过后，整合矿井建设项目转入生产。

第四章单位工程管理

一、单位工程开工准备工作

工程开工严格执行开工审批制度，单位工程开工报告必须具备以下条件：

1、本资金计划已安排；

2、已通过招标方式确定了施工、监理单位，签订了工程施工合同和委托监理合同，并且施工、监理等服务企业进行了资质备案和项目备案；

3、施工图纸已通过会审；

4、施工设计或施工方案已通过审查；

5、施工现场“四通一平”工作已完成；

6、质量保证体系已建立健全。

具备上述条件后，整合矿井携带开工报告及相关资料上报整合主体矿审批，再上报公司主管部门批准单位工程开工报告。开工报告未办理，一律不准工程验收，不准拨付工程款。

二、单位工程建设与施工管理

单位工程具备开工条件且办理开工报告之后，即进入单位工程建设与施工管理阶段。

（一）、施工图设计

1、所有施工图设计文件均不得突破初步设计批复的标准和规模。如建设规模、设计标准、建设投资与已批复的初步设计发生变化时，必须由原设计单位陈述理由并编制设计变更，由整合矿井和整合主体矿审查后，报集团公司总工办进行审查批复；有重大变化时由集团公司初审后报原批复部门重新审定批复。

2、针对整合矿井的特殊性，从公司整体利益最大化出发，其地面建设标准和规模，由集团公司总工办牵头，组织相关部门进行会审，并报请公司领导同意后以集团公司纪要形式批复。

3、按照以矿带矿的原则，从实际出发，所有施工图由整合主体矿或整合矿井组织审查（主要单位工程集团公司有关部门技术人员参加），并将审查意见及设计文本在集团公司总工办备案。

4、整合矿井建设项目的竣工验收，必须有完整的设计招投标、商务谈判、设计合同和设计审批文件，否则不予验收，不得结算。

（二）、工程管理

1、中间验收

（1）、中间验收包括：月度验收、阶段性验收、验收、动态抽查、关键部位验收等。

（2）、整合矿井必须建立健全管理机构和建设管理制度，根据初步设计，批准的建设工期，合理安排施工顺序，以主要连锁工程为主线组织好井巷、土建、机电安装三类工程的平行交叉作业和均衡施工，严格落实参建各方责任，坚持安全第一，合理组织施工，规范施工程序，狠抓施工质量，完善各项资料，确保工程建设的稳步推进。

整合矿井应根据工程性质以及进度情况，每月认真组织参建各方进行初验，验收合格后报整合主体矿。

（3）、整合主体矿应掌握总体建设目标做好安全、质量、进度等各项监督检查。

整合主体矿每月必须组织对当月施工工程进行检查验收，验收时要对照施工作业计划，对工程的进度和质量进行考核、验收，并签署月度验收报表。

（4）、基建管理中心根据工程总体进展，每季度或动态组织公司相关部门进行单位工程中间验收，对重要工程和关键部位的施工加强监督管理；重点对工程招投标、施工组织设计、施工顺序、施工质量管理以及施工资料等进行检查，对存在问题的必须按要求整改，未进行整改或整改不彻底的必须停工，检查验收情况的资料要存档，作为工程竣工验收的参考依据。

2、设计变更及工程签证

（1）、构成设计变更的事项包括以下变更： Ⅰ、更改有关部分的标高、基线、位置和尺寸； Ⅱ、更改有关工程的性质、质量和标准； Ⅲ、增减合同中约定的工程量；（2）、设计变更管理程序

设计变更无论由哪方提出，均应通过各方研究协商，整合矿井审查，整合主体矿审批，经审批后由原设计单位变更图纸或说明，办理签发手续，下发实施。对于涉及建筑规模增加，建设标准提高及其他比较重大的设计变更必须报公司主管部门审批。设计变更单应详细说明变更产生的原因、背景、变更产生的时间、参与人、工程部位、提出单位等。

（3）、工程签证实行签证单制度。整合矿井或施工单位经与设计施工图纸和合同文件核验，认为确需发生工程签证时，必须在工程签证单中填写需要发生的工程量等具体内容，在现场总监、整合矿井相关人员核对签字后，报整合主体矿审定签发。对工程量或工程费用较大的工程签证必须报公司主管部门审批。签证单应附所发生签证部位的图纸、说明预算书等。

（三）、机电设备管理

所有机电设备采购和租赁严格执行国家和公司有关规定，按照批复的初步设计选择相匹配的设备，不得突破标准，擅自组织采购。整合矿井实施机电设备设计、调研、招标、合同谈判、供货、质量检验、安装、试运行、联合试运转等工作；集团公司相关业务部门负责全过程监督管理。

（四）、工程“三算”管理

建设项目概算经整合主体矿和整合矿井预审，投融资中心组织初审后，报上级主管部门审批。批复的概算作为项目投资控制及项目建设计划的依据。

工程预、决（结）算实行会审制。整合矿井初审后报整合主体矿，整合主体矿审查后报投融资中心，投融资中心组织有关单位会审后，由投融资中心终审确定工程造价。

（五）、工程质量监督管理

1、单位工程开工前应到潞安矿区质量监督站办理工程质量监督注册手续。

2、建设施工过程中，建材质量、检测、隐蔽工程、工程资料等均应接受质量监督站的监督检查。

3、工程主体完成后由质量监督站进行工程实体质量检测；工程竣工后由质量监督站进行工程质量认证，包括单位工程质量认证和单项工程质量认证。

（六）、资料整理归档管理

1、工程建设资料必须纳入工程建设与施工管理，建立健全管理制度，建立档案室，专人负责资料管理。

2、工程建设资料应按照《建设工程文件归档整理规范》及其它相关国家、地方和行业标准规范分类组卷。

三、单位工程竣工验收管理

1、单位工程竣工验收应具备的条件：

（1）、完成工程设计和合同中规定的各项工作内容，达到行业规定的竣工条件。

（2）、工程质量应符合国家现行有关法律、法规、技术标准、设计文件及合同规定的要求。

（3）、工程技术资料齐全，具备归档条件。

2、单位工程竣工验收程序

（1）、单位工程完工后，整合矿井组织参建各方进行初验，初验合格后，整合主体矿组织验收并签署自检验收证书。

（2）、整合主体矿持自检验收证书报请公司基建管理中心竣工验收。

（3）、公司基建管理中心组织有关部门进行竣工验收，验收通过后签发竣工验收证书。

（4）、竣工验收完成后，质量监督站进行单位工程质量认证。未经竣工验收和质量认证的工程不准进行决算，不准交付使用。

第五章建设管理要求

严格市场准入：根据国家和集团公司有关规定，对承揽整合矿井项目的设计、施工、监理等单位实行严格的市场准入、备案管理和清出制度。

严格招投标管理：凡符合招标要求的工程必须严格执行公司的有关规定，办理招标、备案、报送等工作。

严格机电设备采购：设备招标和租赁严格执行公司有关规定，选择与设计能力相匹配设备，不得突破标准，擅自采购。

严格安全管理：必须建立、完善项目建设安全保障体系，落实安全管理责任制，实施全方位、全过程安全管理，切实抓好项目建设各阶段的安全工作。

严格控制建设规模：必须根据煤炭储量，赋存条件，服务年限等，平衡建设规模与建设投资的关系，不准超规模超标准建设。

篇3：项目进度管理探讨

关键词：项目,进度,管理

1 项目进度管理的定义

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标, 通过编制进度计划和资源供应计划, 进行进度管理, 在与质量、费用目标协调的基础上, 实现进度目标, 从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。

2 实施有效的进度管理的意义

(1) 为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中, 存在许多主客观方面的不确定因素, 或突发事件。如果实施有效的进度管理, 在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素, 将其诱因从源头上消灭, 并做好预防措施;对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施, 从而使项目顺利进行, 保证实现项目时间要素。

(2) 减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后, 成本预算基本就固定下来了, 如果项目进度管理不好导致项目实施不顺, 时间延期, 不能按时交付项目, 客户必将会追究责任要求赔付, 这直接造成了项目额外成本的增加;如果项目进度管理不好, 在项目实施的后期出现盲目赶工, 就会产生不合格品, 引起返工或返修, 造成材料、零件报废, 从而导致项目成本增加。

(3) 提高项目进度的透明度。在项目实施过程中, 采取有效的进度管理使项目进度公开化, 显性化, 方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差, 并采取相应的纠正或预防措施, 以保证项目顺利实施。

3 实施项目有效进度管理的措施

3.1 制订合适的计划

计划是行动的指导, 是行动成功的关键所在。对于进度管理而言, 编制一个合理的进度计划尤为重要, 它的优劣影响到资源能否被合理使用, 项目能否顺利, 甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内, 将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则: (1) 计划内容要严谨, 逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量, 避免造成工作安排混乱, 工人被同时安排几个工作, 几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。 (2) 计划编排要详细, 要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日, 各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。 (3) 制订好的计划要在工作区显性, 通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处, 将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数, 避免错过工期的事件发生。

3.2 制订并执行进度定期检查制度

进度计划确定后, 避免安于项目现状, 及时发现问题, 应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先, 规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人, 工组长, 大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况, 分析并记录潜在风险情况, 比如材料型号特殊难采购, 或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次, 建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议, 用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等, 由生产负责人将进度检查情况汇报给大家, 再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策, 由会议成员集体讨论对策的可行性, 并决定最终方案。再次, 每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表, 由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中, 这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的, 除了不可抗外力原因, 供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以, 进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作, 通过它执行可以及时发现并避免风险的发生, 为项目的顺利进行提供了有力保证。

3.3 合理进行人力资源分配

由于项目承制单位确定后, 其人力资源是项目组的人力资源, 项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位, 所以项目组只能充分整合现有资源, 使每个成员最大限度地发挥自身优势, 做到“人尽其才, 物尽其用”。首先, 项目组必须对现有成员信息进行收集, 涉及的相关内容有:学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次, 根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类:工人先按工种再按其技术等级分类, 分别执行相应工种零部件的生产加工;技术员按专业分类, 直接负责相应专业的工艺工作;质检员按工种分类, 分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成, 不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类, 使各成员做到岗位与能力相匹配, 再辅以一定的激励机制, 相信项目必将会按期完成。

3.4 建立每日早晚班会制度

对于一个加工制造类的项目而言, 工人工作效率的高低是决定进度能否按计划进行的决定性因素。只有工人的工作效率高, 才能保证生产计划顺利执行, 才能避免出现工期延误的情况。而工人的效率除了自身技术水平外, 还取决于组织者的组织能力。所以, 项目组应通过某种制度来更好组织工人进行生产加工。本人认为在生产车间可以建立每日早晚班会制度。即: (1) 每个工作日下午下班前, 由各工组长收集当天进度情况, 并与计划进行比对, 如果实际进度滞后, 则找到原因, 责任落实到个人, 再制定出解决方案, 下班前30分钟, 召集本组成员开会, 通报当天的工作情况, 如有问题就将解决方案告之责任人, 责任人则按方案行动, 进行补救。 (2) 每个工作日上午开工前, 各工组工长利用30分钟时间召集工人开个班前会, 用于总结昨天的工作质量, 布置当天的工作内容, 强调注意事项, 让关重件生产人员提高警惕。这样工人对自己的职责就了然于胸了, 工作效率也将大大提高。

3.5 建立良好的沟通管理制度

篇4：论项目进度管理

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

篇5：项目进度管理论文

关键词:医院;建设项目;进度管理;工程

项目建设管理的三个核心目标是进度、质量与投资，这些目标之间相互制约，且进度管理在三者中管理难度最大。特别是医院建设项目涉及范围广、周期长，这就使得加强医院建设项目的进度管理显得尤为重要。所以，本文针对医院建设项目的进度管理研究具有十分重要的现实意义与社会价值。

1医院建设项目进度管理的必要性

医院建设项目施工进度的科学合理安排，对确保工程项目的成本、质量以及工期有着直接影响。建设项目实际施工速度与合同要求的时间点保持一致，有助于工程质量与工程成本的控制。然而，如果在施工过程中出现赶工或者拖拉等现象，就很容易造成工程成本的管理失控，严重影响到工程质量，从而给承包商带来重大亏损。

1.1增强工程安全

科学合理的施工进度有助于提升工程的安全性。若施工进度偏快，则极容易诱发安全事故，造成安全隐患。而一旦出现安全事故，则必须停工进行检查，进而影响施工进度。[1]因此，医院建设项目的施工进度与安全控制、工程质量等都是辩证统一的密切关系，即要想确保工程建设的安全与质量，就必须把握住工程的施工进度，确保施工进度安全有序推进。

1.2确保工程质量

医院建设项目如果对施工进度管理不当，都会对工程质量产生不同程度的影响。诸如，如果施工进度过慢，则会直接导致建设项目无法正常交工，进而影响医院的投入使用，甚至会造成多方面资源的巨大浪费;如果施工进度过快，则很容易出现疏忽或管理漏洞，导致工程质量检验不过关，严重情况下还要返工，这会使得工期进度受到影响。因此，深入研究医院建设项目的进度管理，科学把控工程的施工进度，最大程度避免疏漏，在确保工程质量的基础上推进施工进度，从整体上提高医院建设项目的质量与成效。

1.3提高工程效益

医院建设项目的施工进度如果过快，就比较容易造成资金投入的增加，从而使得医院的整体效益下降;而如果施工进度偏慢，就易于影响建设项目的工期，同样依然会给医院的整体效益造成消极影响。无论是施工单位还是建设单位，只要出现工期拖延情况，就会直接影响到医院的整体效益。就施工单位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的负担与压力，特别是滞留的人员与机械无法快速投入到下一个建设项目中，造成租赁设备无法尽快偿还，导致额外费用的不断增加。因而，对医院建设项目的施工进度进行科学合理的控制与管理，将会有力促进社会效益和经济效益的大幅提升。

2影响医院建设项目进度管理的主要因素

2.1建设项目认识不到位

医院建设项目的参与单位如果对项目的实现条件以及特征等认识不到位，通常会极大地拖延工程进度。具体表现为以下几点:一是建设手续不齐全。手续办理不完善，不但会受到有关主管单位的查处，而且会影响施工进度的正常推进，容易造成工期延迟。二是施工条件不健全。比较具有代表性的就是测量定位基准点如果无法准确及时提供，就会直接影响到施工用水、用电等资源的供应。三是工程变更。因建设单位在某方面的处置不当，会对施工进度产生重要影响。譬如，一些业主提供给设计单位的设计条件不够及时、准确或全面，所造成的施工过程中的各种补充或修正等，都会影响工程的造价和质量以及施工进度;也有部分业主对医院建筑的外观、功能等要求过于随意;还有在施工过程中出现的各种不满意地方都会要求变更，一些工程甚至会在施工过程中出现反复变更的情况。

2.2建设项目资金不充足

医院建设项目顺利开展的基本条件之一就是必须具备充足的资金，如果资金不到位，则施工单位所需的施工人员、设备供应、各种材料等都无法及时到场，如此就会影响到设计图纸制定的质量与时间，同样也会影响到工程监理人员的工作积极性。[2]所以，从某种程度上讲，确保医院建设项目资金充足是保证工程按期完成的重要前提。

2.3建设项目人员工作失误

医院建设项目工作人员出现的各种各样的问题或失误，都会或多或少的拖延工程进度。根据实际调查发现，主要包括以下几点:设计工作人员拖拖拉拉，设计方案不能及时确立;总包施工单位选择分包单位时出现失误;质检站、建委站的审批时间过长等。另外，工程管理不够科学或管理职责不清晰等都容易造成工期拖延。比如，业主对医院建设项目的具体管理界限不够明确，对监理单位委托监理工程师的实际权限缺乏足够重视，因随意干涉造成的管理混乱现象比较严重等。这一系列因建设项目人员工作失误所造成的种种问题，会大大降低施工效率。

2.4项目施工单位推进不力

施工单位作为医院建设项目的实施主体，在工期推进过程中发挥着决定性的作用。因施工单位造成的`进度拖延一般表现如下:一是机械设备或周转材料供应不充足而影响工期进度;二是施工单位制定的施工计划缺乏科学性与合理性;[3]或者在施工过程中出现随意更改等现象，使得工程推进比较艰难;三是施工技术不先进、施工工艺不精准、施工方案不够合理等。

3医院建设项目进度管理的具体路径

3.1强化进度管理目标制定的科学性

目标管理是医院建设项目管理的重点与核心，科学制定进度管理目标是有序推进施工进度的基础。总控施工进度计划是进度控制的基准，也是后续施工进度管理工作的指导性文件，因此有关编制工作必须慎之又慎，并要经过充分论证之后才能最终定稿。按照三甲医院的具体标准，医院建设项目的建设周期通常需要4至5年，其中，前期设计阶段为1至1年半，施工阶段为3至3年半。[4]所以，针对总控进度计划的制定，必须充分考虑建设项目的特点、规模以及管理水平等因素，这样才能将风险指数降到最低，才能制定出更为科学的进度管理目标。

3.2提高应急补助措施的针对性

制定应急补救措施是加强医院建设项目顺利开展的重要保障，因而提高应急补助措施的针对性，对确保工程进度具有重要意义与价值。增强应急补救措施的针对性有以下举措:提高施工的难度与强度、增加资源投入、储备充足的应急资金、合理压缩重点工作的持续时间、改变施工工艺与施工方法、更换施工组织、调整施工方案等。值得注意的是，任何应急补助措施的制定与实施，都必须紧密结合当时的突发状况，并要充分考虑各方面的影响因素，这样才能制定出最为科学、最为合理、针对性最强的应急补助措施。

3.3增强建设项目施工的安全性

医院建设项目在实施过程中要强化安全监控，将施工安全放在首位。而要增强建设项目施工的安全性，一是要严格遵循“安全第一”的基本原则，确保工程施工人员的人身安全与施工环境的安全;二是要建立健全安全施工管理责任制，[5]组建以生产、安全、技术、质量为成员的工程安全防护小组，加强对施工现场的监督与管理，提高医院建设项目的安全度，确保施工进度正常推进。总而言之，医院建设项目必须紧密结合时间节点，在确保工程质量与施工安全的基础上，科学高效促进工程建设，保证建设项目如期完工。同时，还要大力整合多方面资源，增强招商引资力度，招标实力强、信誉高的一流企业，引进高端技术人才与设备，增强医院建设项目的进度管理力度。

参考文献：

[1]张振刚，黄琳.我国基本医疗保障的城乡差距及均等化研究[J].改革与战略，(11).

[2]邓少伦.浅析项目管理理论在医院人力资源管理中的应用[J].科技信息，(17).

[3]李兆光，李跃进.加大监管力度确保军队医院工程建设顺利实施[J].探索，2011(61).

[4]杨军.PMC(项目管理承包)模式在医院建设工程中的应用效果及发展方向[J].河南科技，(02).