住宅建设项目的进度管理论文

住宅建设项目的进度管理论文（通用8篇）

篇1：住宅建设项目的进度管理论文

摘要：进度管理是建筑工程管理的重点之一，做好施工进度管理直接关系到工程能否按期完工、关系到整体工程造价能否控制在预算范围内，必须予以足够的重视。本文分析了住宅工程施工项目进度的影响因素，并提出了具体的项目进度管理控制措施。

关键词：住宅项目；进度管理；房地产

住宅项目工程进度管理是编制工程项目进度计划、实施计划、检查实施效果、进度协调和措施采取的总称。为了确保工程项目各阶段进度及整体进度按事先拟定的合理且经济的工程进度计划完成，就需选择和利用一切管理手段，对工程的实际进度进行检查、分析、发现问题、解决问题，调整进度计划，以实现合同规定的工期目标[1]。

1住宅工程施工项目进度的影响因素

影响住宅工程项目进度的因素有很多，主要类别有技术因素、人为因素、资金因素和外部环境因素等等，具体影响因素：（1）建设单位方面的因素。作为建设单位，其制定的工期目标是否合理，在人力组织、材料供应及资金投入等方面是否及时，各项准备工作及管理手段是否能跟得上进度要求；（2）勘察设计单位方面的因素。对拟建项目的选址进行勘察是重要的工作，勘察后才可以进入设计阶段，勘察设计的目标、工作效率，勘察设计单位与建设单位的沟通配合是否顺畅会影响到该阶段的完成进度，进而影响到后续阶段的进度；（3）施工方面的因素。施工方施工组织设计编制，人力和施工设备的投入以及施工技术和施工管理水平等都会影响到整个施工进度的进展；（4）建设环境方面的因素。建设环境方面的因素包括经济方面的、政府方面的、自然环境方面的，这些都会影响到工程的进展。

2工程进度管理存在的问题

第一，住宅项目开发建设单位事前准备工作不充分或是不够深入。比如没有对项目所在地做充分勘察工作，对项目的实现条件和项目特点认识不足，施工进度计划做好之后，在实际施工过程中发现原定计划某些环节（文物保护、法律条规）缺乏可行性，以致重新修改设计，延误了工期。第二，管理人员管理不到位。没有按照既定的设计规范和技术要求来制定的施工进度计划；质量、安全监督不到位；对施工资源的配置不合理，施工组织不科学，施工工序安排不分前后；第三，有时候会遇到突发自然灾害，导致施工无法正常进行，拖延了工期，比如遇到地震、洪水，重大工程事故等不可抗力因素。

3住宅项目进度控制管理原理

（1）系统控制原理。将项目进度管理当做一个系统工程，制定一个进度管理流程，编制规划系统，再具体到每周、旬、月、季、年等分段进度管理；（2）弹性控制原理。建筑工程施工周期长、不可控因素多，所以非常难以做到工程实际施工进度能够完全按照原定计划进行，所以就需要根据实际情况对原定进度计划进行弹性管理，做出调整。第三，分工协作控制原理。将施工进度计划分成横向和纵向两个控制系统，由项目经理、工程师、技术人员负责横向控制系统，由监理班子负责纵向控制系统。第四，封闭循环控制原理。将项目进度计划分成计划、实施、调整、协调等几个阶段，形成一个封闭式循环系统，若项目施工过程中有出现偏差，就会将这种信息反馈到进度控制主体，然后进行偏差纠正、调整等处理[2]。

4住宅工程项目施工进度管理控制措施

4.1制定可行的施工组织

制定可行的施工组织是施工进度管理的关键一步，通过采用先进有效的管理手段，合理安排各施工工序，制定施工进度管理清单，确保施工处于有组织、有计划、有次序的调控之中，并根据施工进展进行优化，严格控制施工的进度。对施工现场实施标准化管理，科学化管理，加强施工组织指挥与协调工作，定期开展施工进度分析讨论，掌握施工进展情况，并对存在的问题进行分析探讨，并通过调整施工方案、调度施工力量、机械设备的途径来保证施工的顺利进行。

4.2分工明确，责任到人

根据工程整体进度要求，将进度任务进行细分，分配到具体责任人身上，以确保各个分项的进度工作都有专人来负责管理控制。责任人要按月、按旬、按周向上级汇报进度实施情况，并通过建立奖罚制度来对按时或提前完成任务的人进行奖励，对不能按时完成任务的要责令其及时采取补救措施，同时还要追求相关的责任，予以处罚，从而达到激励施工人员提高施工积极性和创造性，自觉主动促使既定进度目标的按时完成。

4.3定期检查进度情况

监理工程师履行监理职务的过程中要定期检查工程进度状况，所完成的任务占到进度计划的比例是多少，对出现的问题进行研究分析，以找出问题的症结所在，并采取有效的对策予以解决，或是可以根据需要来对进度计划进行调整，以保证进度能够按时完成[3]。

4.4建立施工进度信息反馈信息

负责监理任务的工作人员要做好关于工程进度方面的动态信息反馈系统，施工单位项目部要配备专业的施工计划控制员，运用Project等电脑软件来对工程项目实施进度管理，做到每日都要跟踪进度状况，实时更新反馈出来，并根据需要来调整计划目标、人力和设备材料的分配，这些信息都需要在工程例会上反馈到施工作业班组和管理层，为领导作出统筹协调管理提供数据依据。

4.5做好各项技术保障措施

技术保障措施有以下几方面：优化施工设计方案，使技术方案与施工进度相匹配，确保施工的顺利进行；科学组织施工，采用网络计划技术，合理安排工程，明确各关键工程、关键工序的施工时间，做好工序衔接、劳动力组织，机械设备衔接工作，确保阶段性任务不拖延；加强对施工人员的施工技术培训，以提高施工人员的施工熟练度，确保工程按时保质完成。

4.6采用科学合适的进度计划调整方法

当施工进度偏离原定计划时，要及时采取措施予以纠偏。当关键施工工序的施工时间超出原定的计划时间时，可以采取增派施工力量来缩短施工时间加快进度，以免耽误到整体的施工工期；如果关键施工工序比原定计划提前完成，则可以抽调施工力量去支援其他施工难度大、资源占用多的工序，以实现资源的高效配置，促使工程各阶段进度的均衡推进。

5结束语

为了确保住宅建筑工程能够按期完工交付使用，在住宅建筑项目管理中一定要做好进度管理这项工作，通过制定科学合理的进度计划，在施工过程中采取科学地施工组织方法，督促施工各方落实相关进度检查、反馈、调整工作，及时发现偏差、纠正偏差，最终确保工程能够按期完成。

参考文献：

[1]谭艳华.建筑工程进度及质量控制管理思路探索[J].城市建设理论研究,2012(3):18.[2]蕫嗣钊.刍议住宅工程项目施工进度管理[J].科技致富向导,2014(16):31.[3]周娟.刍议住宅住宅项目施工进度管理[J].城市建设理论研究,2014(34):22.

篇2：住宅建设项目的进度管理论文

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 简介：进度控制实施 进度控制的实施分计划、控制、调整、协调四大步骤。1．计划。根据合同要求，确定工程项目建设的总工期以及各单位工程和分部分项工程的持续时间和搭接关系，编制出合理且经济的进度计划。2．控制。在工程项目建设过程中，通过线性图控制法（横道图、S型曲线图）和网络图控制法对实际进度与计划进行比较。发现进度偏差并及时采取相关措施纠正偏差，尽可能地保证原进度计划的完成。3．调整。当实际进度比计划进度提前，或原计划有误和实现条件不具备时，需要对进度进行及时调整。4．协调。在工程项目建设过程中，协调好各参与单位之间的进度关系，以保证总进度目标的顺利实现。关键字：住宅小区，建设项目，进度控制

进度控制在合同规定的工期内，以事先拟定的合理且经济的进度计划为依据，对整个建设过程在时间上进行监督、检查、调整的行为过程，称为进度控制。工程进度管理的具体工作就是甲方管理人员对乙方的施工工序和作业工期的管理。工程进度管理必须以保证工程质量和满足工程技术标准为前提。因此，必须与技术质量管理协调一致，不可存有单纯的进度观点。为了有效地控制项目进度目标，必须对影响项目进度控制的因素加以认真分析，以便事前采取有效措施，减少项目规划进度与实际进度间的偏差，实现对项目进度目标的主动控制。影响项目进度控制的因素很多，其主要影响因素有：政治因素，包括有关方针和政策，以及有关政治事件影响；组织协调因素，包括参加设计、施工的单位多，管理和监督部门不协调；进度计划因素，项目进度计划脱离实际，缺乏主观控制；技术因素，技术措施不当，低估了项目技术上的困难；人员因素，工作人员素质不佳，工作效率低，责任感不强；地基因素，包括地质勘察不够，出现地下障碍物，地耐力不准确；气候因素，当地气候恶劣，施工人员不适应等等。这些影响因素的存在（有些是主观因素，有些是客观因素），都会干扰项目进度目标实现。在项目实施过程中，实际出现的影响因素会更多，这不仅说明项目进度控制的复杂性，也说明项目进度控制的难度和必要性。

一、项目进度控制原理

包括系统控制、分工协作控制、弹性控制、信息反馈控制和封闭循环控制等原理。

1．系统控制原理。

项目进度控制本身就是一个系统工程，为了做好建设项目进度控制工作，需编制出项目进度控制规划系统，包括项目总进度控制、进度控制、季（月）进度控制等内容。这些控制规划由粗到细、由整体到局部并形成一个系统。在执行时应以局部规划保总体规划，最终达到项目进度控制目标。为实现项目进度控制规划，不仅设计和承建单位必须按规划需要进行工作，而且要建立起有效的项目进度控制实施方法体系，包括统计方法，图表方法，调度方法和岗位承包方法，保证其在实施组织和实施方法上的协调性。

2．分工协作控制原理。

根据项目进度控制机构层次，分别建立进度控制职责，并形成纵向和横向两个控制系统，项目进度纵向控制系统由监理班子、项目监理工程师、现场监理工程师、专业监理工程师和监理员组成，而项目进度横向控制系统则由项目管理班子、项目经理、项目工程师、项目技术员和检查员构成。为提高项目进度控制效率，必须在上述分工基础上加强两个控制之间协作，使其成为高效率项目进度控制协作系统。

3．弹性控制原理。

由于项目进度控制涉及的因素多、变化大和持续时间长，不可能十分准确地预测未来或作出绝对准确的项目进度安排，也不能期望项目进度目标会完全按规划日程进行，因此弹性控制也是必要的，其原理是在确定项目进度目标时，必须留有余地，以使项目进度控制具有应变能力。

4．信息反馈控制原理。

为做好项目进度控制协作工作，必须加强项目进度信息反馈，当项目进度出现偏差时，相应的信息就会反馈到进度控制主体，由该主体作出偏差纠正，使项目进度朝着预定规划目标进行，以达到预期效果，这样项目进行的规划执行、检查和调整过程就成为信息反馈控制原理实施过程。

5．封闭循环控制原理。

项目进度控制规划、实施、检查和总结处理几个阶段，构成一个封闭循环系统，在项目实施过程中可分别以单位工程、分部工程或分项工程为对象，建立不同层次的封闭循环系统，使其循环下去。

二、进度控制实施

进度控制的实施分计划、控制、调整、协调四大步骤。

1．计划。

根据合同要求，确定工程项目建设的总工期以及各单位工程和分部分项工程的持续时间和搭接关系，编制出合理且经济的进度计划。

2．控制。

在工程项目建设过程中，通过线性图控制法（横道图、S型曲线图）和网络图控制法对实际进度与计划进行比较。发现进度偏差并及时采取相关措施纠正偏差，尽可能地保证原进度计划的完成。

3．调整。

当实际进度比计划进度提前，或原计划有误和实现条件不具备时，需要对进度进行及时调整。

4．协调。

在工程项目建设过程中，协调好各参与单位之间的进度关系，以保证总进度目标的顺利实现。

三、工程项目进度计划

工程项目愈复杂，专业分工愈细，就更需要全面的综合管理，需要有一个总体的、协调的工作进度计划，否则不可能对整个工程项目的建设进度进行控制。工程项目进度计划应包括以下几点。

1．工程项目综合进度计划。

是一个综合进行进度控制的重要计划，首先将项目所有的作业单位按前后顺序排列，并明确其相互制约的关系，然后计算出每一作业单项所需要的工时数，进而计算出各单位工程所需的工期，再计算出整个工程项目所需的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止。若达不到合同工期要求，则应采取有效措施，如改进施工方法和运货途径，增加工作班次等，但同时要注意控制费用。

2．工程项目设计进度计划。

按设计项目对各设计单元进行编号，有关专业设计组对各设计单元设计图纸的工作量和所需的辅助工作量进行估工，然后根据施工进度要求提供图纸的日期，及各专业设计组对各个设计单元的设计图纸的工程量，和其它辅助工作量的估工，及设计工作中各专业的工作顺序，安排各个设计专业的进度计划，保证及时供应图纸，不使施工单位停工待图。

3．工程项目采购工作进度计划。

根据项目电气设备系统图，编制出项目所需的设备清单并编号，按照工程项目总进度计划中对各项设备到达现场的时间要求，确定出各项设备到达施工现场的具体日期。

4．工程项目施工进度计划。

根据工程预算中各作业单项所需消耗的工时数，以及计划投入的劳力和工作班数，求出各作业单项所需的施工期，然后按照施工工序的要求，制定出整个工程的进度计划。在整个工程的施工进度计划中，对一些关键性的日期，应在项目进度计划中标出，整个工程的竣工日期应符合合同规定的项目工期要求。

5．工程项目竣工验收进度计划。

该计划可使建设单位、总包单位、分包单位及有关方面做到心中有数，据此安排好各自的工作，以便及时对单项工程及全部工程进行验收。

四、施工进度计划

确定整个工程的开竣工日期、施工顺序和施工进度的计划。施工进度计划的安排要根据总进度本着先主体、后辅助；先重点、后一般的原则，按照规定工期，保证按期优质交付使用的前提下进行编制。施工进度计划还要按照先地下、后地上；先主体、后围护；先结构、后装修；先土建、后安装的施工顺序安排。施工进度计划的内容包括实物工程量、需用工日数、需用机械台班数、计划进度等，目前我国多数施工企业用条形图法（或称横道图）编制。这是用横线表示各工序的时间进度的计划图表，其优点是十分直观，便于检查。但不易分清各工序前后联系和相互制约的关系，不易分清主要矛盾线与非主要矛盾线，因此国内外已开始采用网络图编制施工计划。施工进度计划编制依据是经过审批的建筑总平面图；有关的设计图纸；施工合同中规定的开竣工日期，设备布置及设备基础图；施工总进度计划对本工程的要求；有关的预算文件、劳动定额等；主要分部分项工程的施工方案；现场施工条件及可能提供的工人数；材料、预制加工品的数量和机械设备型号、数量以及运输能力。施工进度计划编制的步骤：

1．划分施工过程，即拟出在进度计划中要表现的各分部分项工程名称。

2．确定各分部分项工程的开展顺序及搭接关系。

3．计算工程量。

4．确定劳动和机械台班数量。

5．确定各分部分项工程的施工天数和安排进度。

6．用横道图或网络图编制初始进度计划。

7．进度计划优化。

8．形成最终进度计划。

五、水平进度图

它是横道图的表现形式之一，具有形象和直观等特点，因而被广泛应用于项目进度控制，通常用于项目设计进度、项目施工总进度以及分部（项）工程施工进度控制。它一般由左侧工作名称和基本数据以及右侧水平指示线段两部分组成。对于一些规模小而结构又简单的单项工程，其项目进度规划往往采用水平进度图，如图8－17所示。采用水平进度图控制进度时，首先将检查日期项目进度完成状况，用黑实线段直接绘于规划进度线段之下，然后将实际进度与规划进度进行比较，找出其提前或拖后天数，并采取有效技术组织措施加以调整。

六、垂直进度图

横道图的另一表现形式，主要适用于具有重复性工作的项目进度控制，如隧道、公路、铁路和管理线等线性工程。在垂直进度图中，纵轴表示项目各工作累计完成的百分比，横轴表示项目进展时间，每条斜线表示某项工作或工程规划进度状况，如图8－18所示。采用垂直进度图控制项目进度时，首先将检查日期的项目进度完成状况，用黑实斜线直接绘于相应的规划进度图上，然后比较项目规划进度和实际进度的偏差程度，分析其原因，及时采取措施。例如用垂直进度图在第30天检查时，工作A、B、C的实际完成情况，如该图中阴影部分表示，这说明工作A和C实际进度与规划进度一致，而工作B实际进度比规划进度提前，如果照此继续进行，由于工作B的速度比工作A的速度快，则二者可能出现碰撞现象，将导致A不能为工作B按时提供工作面。这时项目经理就应该指示项目进度控制有关人员，加快工作A速度或放慢工作B速度，以避免工作B窝工现象发生。

七、网络图控制法

网络图法是首先应用网络形式来表示计划中各项工作的先后顺序和相互关系，其次是通过计算找出计划中的关键工作和关键线路，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人力、物力、力，完成目标任务。见图8－19。网络图的基本系统只有两种符号，一个圆圈代表一个事件，一个箭头代表一个活动。事件对时间而言是一个固定点，代表一个活动的起始或结束，活动则是花费时间的动作。如果一项活动不需花费时间，则它属于例外情况，可用一虚线表示这种虚设活动，表示如下：

项目进度调整方法 通常项目进度的调整方法如下：

1．关键线路长度调整方法。

当关键线路的实际进度比计划进度提前时，首先应确定是否对原计划工期进行压缩，如果不压缩，可借此降低资源或费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大或直接费用高的给予适当延长，其长度以不超过已完关键工作提前的时间值为界。如果要缩短原计划工期，应将计划的未完部分作为一个新计划，重新进行计算和调整，并按新的计划执行，保证其按新计划的时间完成。当关键线路的实际进度比计划进度落后时，要采取措施把拖后的时间抢回来。因此，应在未完成的关键线路中选择费用变化率小的予以压缩，并重新计算未完部分的时间参数，按新参数实施，以利于减少赶工费用。

2．非关键工作时差调整方法。

时差调整目的是为了更充分地利用资源，降低成本和满足项目施工需要。其调整方法有在总时差范围内移动工作起止时间，延长非关键工作持续时间或缩短非关键工作持续时间，而且每次调整均要进行时间参数计算，以观察其对计划全局的影响。

3．增减工作项目。

增减工作项目的前提是不打乱原网络计划总的逻辑关系，增加工作项目，只是对遗漏或不具体的逻辑关系进行补充；减少工作项目，只是对提前完成或不应设置而设置的工作项目删除，增减工作项目之后，应重新计算时间参数，以分析此调整对原网络计划工期是否有影响，如有影响，应采取措施加以消除。

4．逻辑关系调整。

调整逻辑关系以不影响原网络计划工期和其他工作的顺序为前提，其调整原因必须是施工方法或组织方法改变，但一般只能调整组织方法，而不宜调整工艺关系，并且调整的结果绝不应形成对计算的否定。

5．工作持续时间调整。

原计划有误或实现条件不充分是工作时间调整的原因，其调整方法是重新估算，调整后要重算相应的时间参数，以便观察对工期的影响。

6．资源调整。

在资源供应满足不了需要和影响计划工期时，必须进行资源调整，其调整宗旨是保证工期或工期更趋合理，一般应进行适当的工期——资源优化，以使调整效果更好。当项目进度拖后，需要赶工时，利用网络计划对进度进行调整，逐步缩短那些有压缩可能且费用增加最低的关键工作，较为有效的方法是采用“工期——成本”优化原理。

篇3：住宅建设项目的进度管理论文

一、YJL住宅小区项目概况

YJL住宅小区工程位于QD市YJ路北侧, WX路东侧, 处于两路交汇处, 是由SDJY房地产开发有限公司开发的由4栋楼组成商业、居住建筑综合体。项目开始时间为2011年8月1日, 完工时间为2012年12月30日竣工, 工期518天。

二、YJL住宅小区项目进度计划的制定

(一) 工作分解结构

将YJL住宅小区项目开发的全过程进行分解, 分为三个层次:第一层次为YJL住宅小区项目;第二层次将该项目分为五部分, 分别为项目审批立项、建筑工程、市政工程、绿化工程和工程验收;第三层次是将第二层次的五部分再进行细分。

(二) 工作先后关系及工作时间确定

并根据工程项目固有的任务顺序以及YJL住宅小区项目的具体情况确定该项目各个任务的先后关系以及工期, 见表1。

(三) 关键路线确定

根据表1, 利用Microsoft Office Project项目管理软件制定YJL住宅小区项目的工作计划表及甘特图, 并确认YJL住宅小区项目的关键路线为1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.8, 2.1, 2.2, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 5.1, 5.2, 5.3即为:1.1取得土地并签订土地出让合同→1.2市场调研及市场定位报告→1.3规划设计→1.4地质勘察→1.5施工图设计→1.8各专业图纸审查→2.1总承包施工单位招标→2.2建筑安装工程→3.1市政工程前期手续办理→3.2市政前期设计→3.3市政施工→3.4市政工程验收→5.1竣工验收备案→5.2竣工结算→5.3项目总结。

关键路线的总工时为532天, 大于要求工期的518天, 因此进行针对该项目计划进行进度优化。

三、YJL住宅小区项目进度计划优化

YJL住宅小区项目进度要求工期目标针对YJL住宅小区项目的进度计划以及项目进度计划优化的理论对该项目的进度计划工期进行优化。

在对YJL住宅小区项目进行工期优化时, 要以最小的代价压缩关键工作的持续时间来压缩时间以达到要求工期的目标。以下为优化步骤为:

①通过3.2得出该项目的进度计划的计算工期为Tc=532天。

②计算应缩短的时间T=Tc-Tr=532-518=14天

③选择满足缩短持续时间对项目质量和安全影响不大、有充足备用资源和缩短持续时间所需增加的费用最少三个条件的关键工作缩短、优化工期。由3.2.3得知, 该项目的关键路线为1.1取得土地并签订土地出让合同20→1.2市场调研及市场定位报告30→1.3规划设计40→1.4地质勘察30→1.5施工图设计30→1.8各专业图纸审查15→2.1总承包施工单位招标30→2.2建筑安装工程200→3.1市政工程前期手续办理20→3.2市政前期设计20→3.3市政施工45→3.4市政工程验收7→5.1竣工验收备案15→5.2竣工结算15→5.3项目总结15。符合以上三个条件的工作包括市政工程前期手续办理、市政前期设计、市政施工三项工作, 在以上工作中市政工程前期手续办理、市政前期设计压缩工期追加的费用最少, 其次是市政施工。市政工程前期手续办理可压缩天数为5天, 即计划时间改为15天;市政前期设计可压缩4天, 即计划时间是16天;市政施工可压缩天数为5天, 即市政施工的计划时间改为40天。

修改以上三个项目的工作时间后YJL住宅小区项目的关键路线未改变, 且增加的费用最少, 现该项目的关键路线为:1.1取得土地并签订土地出让合同20→1.2市场调研及市场定位报告30→1.3规划设计40→1.4地质勘察30→1.5施工图设计30→1.8各专业图纸审查15→2.1总承包施工单位招标30→2.2建筑安装工程200→3.1市政工程前期手续办理15→3.2市政前期设计16→3.3市政施工40→3.4市政工程验收7→5.1竣工验收备案15→5.2竣工结算15→5.3项目总结15。共计工期518天, 符合项目要求。

摘要：项目进度管理是在项目实施过程中, 对工程项目各阶段进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。本文以具体的项目为研究对象, 对该项目的进度计划进行了编制与优化。

关键词：项目进度管理,进度计划,进度优化

参考文献

[1]朱晓丁.建筑施工企业项目进度管理的优化探讨[J].企业技术开发, 2011 (, 1) .

篇4：住宅建设项目的进度管理论文

（一）住宅工程工程项目活动

住宅工程项目活动是指为完成住宅工程项目而必须进行的具体的工作。在住宅工程项目管理中，活动的范围可大可小，一般应根据工程具体情况和管理的需要来定。比如，可将混凝土拌制、混凝土运输、混凝土浇筑和混凝土养护各定义为一项活动，也可将这四项活动综合定义为一项混凝土工程。工程项目活动是编制进度计划、分析进度状况和控制进度的基本工作单元。

（二）住宅工程进度控制

所谓进度，是指活动或工作进行的速度，工程进度即为工程进行的速度。住宅工程进度则是指根据已批准的建设文件或签订的承发包合同，将工程项目的建设进度做进一步的具体安排。进度计划可分为：设计进度计划、施工进度计划和物资设备供应进度计划等。而施工进度计划，可按实施阶段分解为逐年、逐季、逐月等不同阶段的进度计划；也可按项目的结构分解为单位（项）工程、分部分项工程的进度计划。

（三）住宅工程进度控制与管理

住宅工程进度控制就是指在规定的建设工期或合同工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对工程建设的实际进度进行检查、分析，发现偏差，及时分析原因，调整进度计划和采取纠偏措施的过程。在建设项目实施过程中，业主或监理工程师、承包商均有进度控制的问题，但他们的控制目标、控制依据和控制手段均有差别。进度控制是一项系统工程，对于业主或监理工程师的进度控制，涉及到勘察设计、施工、土地征用、材料设备供应、安装调试等多项内容，各方面的工程都必须围绕着一个总进度有条不紊地进行。按照计划目标和组织系统，对系统各部分应按计划实施、检查比较、调整计划和控制实施，以保证实现总进度目标。而对于承包商的进度控制，涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物资的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。

（四）住宅工程进度管理

所谓的住宅工程进度管理就是指编制工程项目进度计划、实施计划、检查实施效果、进度协调和采取措施等的总称。显然，从工作范围这一角度看，住宅工程进度管理涵盖了工程项目进度控制。

二、影响住宅工程项目进度管理的因素

住宅工程项目施工进度管理的影响因素剖析住宅工程项目进度管理是一个动态过程，影响因素多，风险大，应认真分析和预测，合理采取措施，在动态管理中实现进度目标。影响住宅工程项目进度管理的因素主要来自下列几方面。

（一）业主方面的因素

业主提出的建设工期目标的合理性、业主在资金及材料等方面的供应进度、业主各项准备工作的进度和业主项目管理的有效性等均影响着住宅工程项目的进度管理。

（二）勘察设计单位方面的因素

勘察设计单位方面的影响因素包括：勘察设计目标的确定、可投入的力量及其工作效率、各专业设计的配合，以及业主和设计单位的配合等。

（三）承包商方面的因素

承包商方面的影响因素包括：施工进度目标的确定、施工组织设计编制、投入的人力及施工设备的规模，以及施工管理水平等。

（四）资金方面的影响

充足的资金是工程施工得以顺利进行的重要保障。一般来说，住宅工程项目资金的影响主要来自业主，或者是由于拖欠了工程进度款，或者是由于没有及时给足工程预付款，以上这些因素都会影响到承包单位流动资金的周转，进而影响工程的施工进度。

（五）建设环境方面的因素

建设环境方面的影响因素包括：建筑市场状况、国家财政经济形势、建设管理体制、当地施工条件（气象、水文、地形、地质、交通、建筑材料供应）等。

上述多方面的因素是客观存在的，但有许多是人为的，是可以预测和控制的，参与住宅工程项目建设各方要加强对各种影响因素的控制，确保进度管理目标的实现。其中以上各因素在对住宅工程项目进度管理影响所占的比重如下表所示。由下表可见，业主和承包商方面的因素是影响住宅工程项目进度管理的主要因素。

三、施工进度管理需做好的工作

住宅工程项目施工进度管理的进度控制措施住宅施工进度管理作为住宅工程项目管理中的核心一环，做好住宅工程项目管理中的施工进度管理，需要做好如下几个方面的工作：

（一）建立健全工期保证体系

建立健全工期保证体系要做到如下两点：一是选调会管理、懂技术的干部和业务骨干，并调遣足够的专业队伍和先进的机械设备进场，实行科学管理，坚持文明生产、文明施工；二是充分发挥各专业技术特长、机械化施工水平高及现代化科学管理周密的优势，在保证重点工序照顾一般工序、统筹安排、全面展开的原则指导下抓住施工的有利季节，掀起施工生产高潮，高速度、高质量、高标准地按照设计要求完成了施工任务。

（二）严格施工进度的各项管理

第一、制定切实可行的施工组织设计，科学施工，不断优化施工进度，利用网络计划等先进有效的手段合理安排工序，严格控制进度，科学制定施工进度管理清单，使施工经常处于有组织、有计划、有秩序的调控之中。

第二、加强施工现场的标准化、科学化管理，加强施工组织指挥与协调工作，定期和不定期召开施工现场分析会，及时掌握施工动态，根据存在的问题及时调整施工方案、施工力量、机械设备和主要材料，保证施工顺利进行。

第三、加强施工队伍的政治思想工作，提高员工主人翁意识，建立、健全各种规章制度，充分调动人员积极性和主动性。定期进行全体施工人员素质教育，强化施工队伍管理、加强职工教育、树立工期意识、优化划分施工范围、合理分配施工任务，做到任务到队、工程量到班组、作业量到人，层层分解，责任到人，推行工期风险抵押制度，实行工期与经济承包责任制。

第四、在施工过程中以科学的态度，精心组织，合理安排施工，紧紧抓住关键工序不放，正确处理各工序之间的矛盾，做到环环相扣，井然有序。坚决杜绝计划执行过程中的随意性，使整个施工过程时时处于受控状态。并定期召开施工生产会议和工程调度会，总结分析施工生产情况，下达施工生产计划。根据统计的结果，对当前的施工进度做定量分析，提出具体的改进措施，确保下达的计划按时完成。

（三）做好施工进度管理的各项技术保障措施

第一、提前作好了图纸审核与设计优化工作，为施工生产的顺利进行作好了准备。第二、优化施工方案，科学组织施工。应用网络计划技术，对本工程进行了合理安排。明确各关键工程、关键工序的施工时间，对工程进度实行目标管理，做到资源保证，各级领导重点抓，阶段性目标不欠账。第三、完善施工组织设计，推行标准化施工。在施工过程中不断完善施工组织设计，优化施工方案，使得工序衔接、劳动力组织、机具配备更加合理和有利于施工生产。积极推广专业化、规范化、程序化施工方法，组织专业化施工队进行流水作业，针对各专业、各工种经常组织技术培训，不断提高施工人员的劳动熟练程度，保证施工质量，加快施工进度。

四、结语

篇5：论软件项目的进度管理

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流 程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票 签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数 及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编 辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这 对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十 分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富 的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标 准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „ 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

结束语

篇6：信息化建设项目的进度管理的论文

2.1进行项目活动分解粒度的定义

在制定项目计划的过程中，首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上，利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解，形成项目活动清单及活动属性，项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度，这是对项目进度管理最基础的.工作，也是最为重要的工作之一。

2.2进行项目活动排序

组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对项目资源的调用，识别并行工作和资源日历，对项目进度管理提供有力支撑。

2.3开展项目活动资源估算

项目活动资源是确定在项目实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目，项目经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。

2.4进行项目活动历时估算

项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。

2.5制定可行的进度计划

篇7：项目管理中进度管理的重要性

2012年2月25日

摘要：本文主要从项目各活动之间的关系、方式及容易出现的问题中阐述了如何进行项目进度管理，并通过实际案例展现一个普通的信息系统集成项目中的进度管理方法。

关键词：进度管理 系统集成

1.序言

在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设立了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量;对于投资控制，在投资管理体制改革以后，业主由于业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，国家也设立了注册造价工程师制度;但对于三驾马车的第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了。其实，建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。本文拟从现场施工管理的角度，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，以及如何做好施工进度管理的一些具体做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的。

2.进度管理过程

简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是 “计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用？有什么用？

其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但

在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。

进度控制可以分成四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCA。关于Plan（计划）的我们在以前的章节中已经讨论了很多，这里不做赘述。但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：任务的委派。

委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。

时间点是指任务明确的开始/结束时间，最后同时交代清楚工作上下游关系；交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求；责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。

任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。任务委派完成后当然就是执行（Do）了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论。检查（Check）可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。

在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下；二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点：例会以检查和确认为主。检查任务完成了吗？没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？不要责备、埋怨或谈项目计划无关的事。在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。

对于需要确认的问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。

为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%„„”这种情况。

检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；

无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：

向后看——确定当前的状态，因为“If you dont know where you are, a map wont help”。

向前看——调整和更新计划，因为“Plan is nothing，Planning is everything”。

3.进度控制方法 组织措施

建立进度目标控制体系，明确工程建设进度控制人员及其职责分工； 建立进度报告制度及进度信息沟通网络；

建立进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度；

建立进度协调会制度，包括协调会举行的时间、地点，协调会的参加人员等； 建立图纸审查、工程变更和设计变更管理制度。技术措施

审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工； 编制进度控制工作细则，指导监理人员实施进度控制；

采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合电子计算机的应用，对工程进度实施动态控制。

经济措施

监理部各监理人员、勤检查、勤检测及时验收合格工程量，及时签认资料和表格，做到工程进度和相应资料同步；监理部向建设单位提供资金计划，以便建设单位筹措进度款，及时对经检测质量合格的工程量和进度款进行签认；加强索赔管理，公正地处理索赔；建议业主对应急赶工给予优厚的赶工费用，对于工期提前或延误分别给予奖励和处罚。

合同措施

加强合同管理，协调合同工期与进度计划之间的关系，保证合同中进度目标的实现。

严格控制合同变更，对各方面提出的工程变更和设计变更，监理工程师应严格审查后再补入合同文件中。

加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。

4.进度控制管理中容易出现的问题

1.制约因素多,管理不到位。工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析,制定应急计划,等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施,人浮于事,重关系轻能力现象严重,导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利,而不管项目目标是否顺利实现。

2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系。工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。

3.对于计划还算重视,但计划与实际工作脱节:这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别,在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。

5.解决进度拖延的途径

1.建高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

2.以进度计划为主,制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机

械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

3.制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价。这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

6.总结

在项目实施过程中应努力创造良好实施环境：以人为本，创建和谐的、具有良好团队精神的项目部，加强项目部的冲突管理、沟通管理、信息管理等综合管理，确保信息在团队内的畅通传递与反馈，确保项目部全员自觉、主动关注进度目标。通过招标择优确定合作队伍、供应商，并作加强合同管理，实现强强联合。持之以恒地执行各项计划，集中优势按时完成关键工作。参考文献：

系统集成项目管理工程师教程

篇8：住宅建设项目的进度管理论文

针对大连LNG项目工程规模大、施工工序多、时间跨度长、逻辑关系及资源分配复杂、工期要求严格等因素, 必须建立一套严密的施工管理体系, 并在此体系的保障下, 应用国际先进的管理方法和软件, 统筹协调工程各方面工作, 优化配置各项资源, 实现工程建设高速、优质、低耗、安全等综合目标。为此, 在大连LNG工程施工中, 应用P3E/C软件作为项目管理软件, 提高项目管理水平及工作效率, 确保大连LNG项目陆域形成工程按期完工。

一、P3E/C软件概述及特点

P3E/C软件是P3 (primavera project planner) 的网络化扩展软件。是由美国Primavera Systems, Inc开发的一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件, 在国际上有着极高的知名度和普及程度, 主要功能是进度、费用和资源管理。主要特点是软件之中融合了先进的项目管理思维和方法, 使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性实现动态管理的问题得到了很好的解决。

此外, 软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起, 从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强、切实可行的手段。

P3E/C软件的主要功能特点有:

(1) 企业级项目管理解决方案, 支持企业范围内多项目群、多项目、多用户的同时管理;

(2) 企业项目结构 (EPS) 使得企业可按多重属性对项目进行随意层次化的组织, 使得企业可基于EPS层次化结构的任一结点进行项目执行情况的分析, 客户/服务器结构 (C/S) 及浏览器/服务器结构 (B/S) 支持Oracle/SQL Server数据库, 整个企业资源可集中调配管理, 支持“自上而下”预算分摊方式, 适合不同管理环境下的赢得值计算, 可进行进度、费用和赢得值分析;

(3) 通过工期、费用变化临界值设置和监控, 对项目中出现的问题自动报警, 使项目中的各种潜在“问题”能得以及时发现;

(4) 全面的项目管理, 遵循PMI标准具有进度计算和资源平衡功能, 包括EPS (企业项目结构分解) 、WBS (工作结构分解) 、OBS (组织结构分解) 、RBS (资源结构分解, 并对项目的预算、进度、质量、安全等进行综合管理。

二、P3E/C软件的应用及成效

1应用概况

针对大连LNG项目陆域形成工程, 制定详细的培训计划, 对业主、监理和各参建单位的工程管理人员统一进行了各岗位角色的P3E/C项目管理软件培训, 策划应用方案, 并指导监理、承包商建立了各自的P3E/C进度计划。应用P3E/C进行计划管理是一个系统工程, 需要建立有效的、统一的、严格的工作流程来进行支持, 通过组织编制陆域形成进度计划管理规定、软件应用管理要求、应用方案及管理手册, 形成较为系统的管理体系。

2. 编码体系的建立

P3E/C软件的功能强大, 但要充分发挥效用, 首先必须根据工程特点建立一套完整的编码体系。通过对整个工程的结构分解, 确定了P3E/C项目管理软件的应用模式。P3E/C网络版是基于网络至少是内部局域网实现的, 基于大连LNG项目目前办公点所具有的局域网条件考虑, 结合P3E/C系列软件本身的特点, 要求各参建单位应用P3E/C单机版软件, 进行单位内部的数据采集与任务下达。在已有资料的基础上, 广泛吸收国内外其他工程P3E/C编码体系经验, 制定出了大连LNG项目施工进度计划编制办法, 在该办法中统一了大连LNG项目分解结构 (WBS) 、作业分类码、作业代码和资源代码。

大连LNG项目建设的主要特点是规模大、工期长、分标多、参建单位多, 为了保障编码体系科学完善, 在建立大连LNG项目P3E/C进度编码系统时, 充分考虑了其统一性、全面性和稳定性。

大连LNG项目在制定WBS编码时, 除了遵循逐级分解, 层次分明和层次的一致性等原则外, 还考虑了其独立性和稳定性原则, 即一个工程的WBS一旦建立, 就要维持其独立和稳定, 否则就会给工程管理带来极大的不便。基于上述原则, 大连LNG项目WBS编码主要参照扩大单位工程、单位工程、分部分项工程和单元工程的划分, 同时考虑大连LNG项目初步设计报告中项目划分办法, 依据部位概念进行划分。由于部位具有唯一性和稳定性, 排除了大连LNG项目招标分包的多变性, 一旦WBS体系建立起来, 就不会因为将来因某一标段原因而发生改变, 经过专门设计而建立起来的WBS编码必须贯穿工程的始末, 这样一来, 就使大连LNG项目总进度网络的形成变得比较容易, 并可以将已招标项目和未招标项目全部考虑进去。

作业分类码和作业代码也是P3E/C软件应用非常重要的编码。作业分类码编制的主要原则是便于数据的组织和便于工程的管理。大连LNG项目在制定作业分类码时, 根据标段多、承包商多、监理单位多等特点, 采取了既统一又灵活的原则。为使各承包商用P3E/C编制的进度计划文件能在监理和业主处得到方便的汇总、检查、分析, 建立并使用了统一作业分类码、作业代码及部分资源代码体系, 在上述统一码的前提下, 又允许各承包商对后几项根据自身的需要建立各自的编码, 以满足不同层次编制进度网络的需求。

根据上述原则, 大连LNG项目作业代码的主项 (即前几位) 分别为项目代码、实施阶段代码、合同包序号、合同过程代码、专业代码等, 这些码的名称、代码及长度有统一规定, 作业唯一识别码 (即后几位) 则由各单位自行规定 (原则上要求间隔为10) 。

三、应用成效

大连LNG项目陆域形成工程应用P3E/C软件, 目的是辅助项目部计划管理人员进行计划管理工作, 并对项目决策人员能够根据计划、进度的数据统计分析结果进行科学的决策。在大连陆域形成工程的P3E/C实施主要是围绕以上目标来进行, 实施后, 在工程管理方面起到了促进和提升效果, 主要包括以下几个方面。

1实现项目计划管理系统化

在规划P3E/C软件时, 为了让软件能够顺利应用, 首先要建立系统的、科学的计划管理体系来支持软件的运行, 因此在软件应用前, 制定了统一的EPS编码、工作分解结构编码、工程量编码等项目信息结构, 这些编码一方面是P3E/C软件运行的基础, 另外一方面是使项目计划管理系统化, 有章可循。

2实现项目沟通管理最优化

通过P3E/C软件的应用, 在计划、生产处以及和监理、承包商之间共享计划、工程量、费用等信息, 实现了项目管理的协同工作, 各个部门和参见单位依据统一的计划模型、数据统计口径来进行工作安排、进度统计, 增强了项目协调的能力和效率。

3. 使项目计划处于可控状态, 使项目能够科学决策

陆域形成项目执行过程中, 通过项目过程中不断的更新进度数据, 及时发现实际项目执行情况与计划的差异, 并据此来采取控制措施, 保证项目的工期和工作效率。

4管理职责划分明晰

工程项目管理是一个具有独特性、一次性的过程, 通常情况下每个项目部内部的管理职责很难划分清楚, 比较容易出现管理的空白区和重叠区。P3E/C软件作为一个成熟的项目管理软件, 通过在P3E/C应用规划阶段所设计的管理流程以及软件所使用的统一编码、信息共享等手段, 使得各个部门之间很容易划清管理范围, 做到各司其职、各负其责, 消除了管理的空白区和重叠区, 使得项目管理工作有序进行。

同时, 项目管理又是一项真正意义上的团队运动。通过系统平台的建立使得项目各参建方——业主、监理、承包商、等都能进行快速而准确的沟通与协作, 高效地完成自己承担的工作。系统平台为项目管理的各个层次的人员都提供了信息平台 (如报表、视图等) , 更加有助于项目信息清晰准确地传播及项目管理过程中各个层次之间的协作, 促进了项目管理水平和工作效率的提高。

5对承包商的管理

通过计划编制过程, 要求各承包商对项目实施过程的可行性、合理性进行严密的分析和准备, 最大限度避免了在实施过程中出现计划性的问题, 并提前解决已发现的问题。同时通过严格执行计划工作, 使各承包商的施工更具备计划性和可控性, 各项工作有条不紊地顺利开展。

四、有效实施P3E/C, 提升管理水平

通过信息系统平台与P3E/C的结合在陆域形成中的运用使计划管理系统化、标准化、电子化;不同的子项目之间建立了逻辑关系, 将各个承包商编制的计划形成一个相互联系的有机整体, 便于处理施工干扰和相互提供工作面等问题, 为决策提供充分的依据;通过对计划的分层规划, 不同的管理层对应不同详细程度的计划, 各个层次的计划在P3E/C中成为一个有机的整体, 避免以前各种计划单独编制、相互脱节的情况, 保证进度计划的严肃性;通过实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制, 即时反映变更, 保持了计划的适用性。