项目活动进度管理制度

项目活动进度管理制度（通用6篇）

篇1：项目活动进度管理制度

科普知识宣传活动项目进度与项目计划比较

活动开展时间：2010年7月15日—2010年7月21日

活动具体步骤与安排：

7月10日，胡磊到攀枝花市市政府科技局和攀枝花市东区人民政府科技局取各类相关科普资料（科普读物共580份、种植业—实用技术科普资料汇编（果树——脐橙2200份、果树—石榴1000份、林业1000、蔬菜—豇豆600份、食用菌—500份）、畜牧业—实用技术科普资料汇编（畜牧—猪700份、畜牧—兔1000份））

7月14日13：30，所有团队成员在什邡市师古镇周围进行熟悉环境，为日后活动的开展做好前期准备，提前确定好开展科普知识宣传活动工作点。

7月14日17：00，与师古镇镇政府取得联系，政府周书记对我们携爱团队的到来表示热烈欢迎，并承诺政府将会通力协助我们携爱团队在师古镇开展关于攀枝花学院生物与化学工程学院李嘉诚基金会捐助四川地震灾区“学生感恩行动”计划相关活动。

7月14日20：00，王允威老师主持召开全体动员大会及相关工作安排，定于7月15日8：00正式开展科普知识宣传活动，由胡磊总负责。当晚场地占用、资料分发、横幅悬挂、摆摊设点、宣传工作、确定讲解人员等工作相继得到安排。

7月15日5：00，郝旭、崔会超来到师古镇市集十字路口占得开展科普知识宣传活动所需场地。6：00王允威老师带领所有成员开展前期工作：横幅悬挂、摆摊设点、资料整理归类摆放等工作。8：00科普宣传知识活动正式开始，陈新文、朱丹、曾珍、郝旭分别到市集

分发科普知识相关资料，他们在活动中分发合理，针对性强，宣传分发到位，将有疑问的人员领到科普知识宣传活动工作点。王允威老师，王俊，吴盖锋，胡磊在科普知识宣传工作点为大家讲解相关科普知识，并解答疑惑人员的相关问题，他们在整个过程中讲解清晰明了，不焦不躁。崔会超、唐雅琪到师古镇市集各地张贴科普知识宣传海报，所贴之处人员较为富集，公开。工作持续到中午12:00，已将科普知识宣传资料分发近5300余册，达到预期要求。活动工作之余，经过王允威老师的走访，调查得出本次工作的优缺点。优点：

1、基本上每册科普宣传资料都分发到了需要的人手中；

2、当地村民对我们携爱团队所选资料类型很感兴趣，能以极高而饱满的热情去阅读学习；

3、当地村民通过科普知识宣传活动的开展，从中学到了很多东西，个别村民认识到自己现有知识的浅薄。缺点：由于资料数量的限制，当地村民手中没能拿全所有科普知识宣传读物类型。

7月17日—7月21日，在进行其他活动工作之余，携爱团队深入农村将剩余2000余册科普知识宣传资料分发到每户，总结7月15日活动优缺点并改进分发制度，使得我们携爱团队所到农户基本拿全所有科普知识宣传读物类型。活动中，我们携爱团队分别走访了师古镇红墙村、思源村、桐子园村、洛阳村等地，基本走访到每户。为每户村民讲解了我国科普知识的相关情况，村民们至少应该了解哪些科普知识内容等。

1、前期工作：

（1）由胡磊取得科普知识宣传相关资料；

（2）由王老师带领全体队员提前熟悉活动开展区域，对当地地域，地形特点有个总体的把握；

（3）由胡磊安排队员与当地政府取得联系并达成一致协议；

（4）由王老师主持，交予胡磊进行科普知识宣传活动总体负责分工合作的工作安排。

2、中心工作

（1）王老师带领胡磊、王俊、吴盖锋负责科普知识宣传活动工作点上的答疑；

（2）陈新文带领朱丹、曾珍、郝旭到市集发放科普知识相关资料；

（3）崔会超，唐雅琪负责科普知识宣传海报的张贴；

（4）郝旭负责科普知识宣传活动的一切宣传事宜（包括摄影等）；

3、后期工作：

（1）工作人员合影留恋；

（2）郝旭上传新闻稿；

（3）由王老师带领队员对此次活动是否取得成果进行走访调查； 活动要求和注意事项：

（1）工作点上答疑人员必须耐心为村民讲解，言语得体，切勿焦躁；

（2）此次活动造成的垃圾，在活动结束后必须进行清楚干净；

（3）发放相关资料时，以发给最需要资料的人手中为原则；

（4）张贴宣传海报时必须贴到规定地点的公告栏上，切勿私自随意张贴；

（5）服从安排，统一指挥。

结果分析及取得成果：科普知识宣传活动的开展，得到了当地政府的肯定，获得了当地村民的好评。整个活动以提高当地村民科学务农意识、关注自己身边的小常识、有效防止自然灾害等为中心任务。经过王老师的走访调查，此次科普知识宣传活动获得了较高的成果，达到了预期要求。李嘉诚“学生感恩行动”之科普知识宣传活动任务完成。跟进工作及进展状况：在科普知识宣传活动开展的整个过程中，郝旭同学在分发科普知识相关资料的同时，利用空余时间对本次科普知识宣传活动开展了有效，合理的宣传。不仅在师古镇政府公告栏上得到很好的体现，而且及时向团省委汇报我们活动开展的进程。活动结束后，我们携爱团队全体成员对此次活动进行了认真总结，根据此次活动情况，认识到自我的优缺点，争取在日后的工作中取其精华，去其糟粕。此次科普知识宣传活动在王老师的带领下取得圆满。

篇2：项目活动进度管理制度

施工进度项目管理制度1

1、施工进度计划编制制度

工程施工进度计划包括:单位工程施工总进度计划;月份施工进度计划;周进度计划;阶段性施工进度计划。

2、施工进度计划的落实制度

1)项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。

2)年、月、周施工进度计划应逐级落实,最终通过施工任务书由班组实施。

3)在施工进度计划实施的过程中进行下列工作:

(1)跟踪计划的实施并进行监督,当发现进度计划执行受到干扰时,应采取调度措施。

(2)在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期,记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

(3)执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

(4)跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析,编制统计报表。

(5)落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

4)分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。

5)在进度控制中,确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时,应采取措施处理:

(1)当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

(2)由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时,应及时调整资源供应计划。

(3)当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时,应敦促甲方执行原计划,并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

3、施工进度计划的检查与调整制度

1)对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

2)施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行,应检查下列内容:

(1)检查期内实际完成和累计完成工程量。

(2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

(3)窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

(4)进度偏差情况。

(5)进度管理情况。

(6)影响进度的特殊原因及分析。

3)实施检查后,向公司提供月度施工进度报告,月度施工进度报告应包括下列内容:

(1)进度执行情况的综合描述。

(2)实际施工进度图。

(3)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

(4)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

(5)解决问题的措施。

(6)计划调整意见。

4)施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容:

a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。

5)调整施工进度计划应采用科学的调整方法,并应编制调整后的施工进度计划。

6)在施工进度计划完成后,项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料:

(1)施工进度计划。

(2)施工进度计划执行的实际记录。

(3)施工进度计划检查结果。

(4)施工进度计划的调整资料。

7)施工进度控制总结应包括下列内容:

(1)合同工期目标及计划工期目标完成情况。

(2)施工进度控制经验。

(3)施工进度控制中存在的问题及分析。

(4)科学的施工进度计划方法的应用情况。

(5)施工进度控制的改进意见。

施工进度项目管理制度2

1、乙方应在开工日期前的7天内,向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表,以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实,针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表,并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工,接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明,并取得甲方、监理的同意。

3、更新:每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》,并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订:工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时,甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工,有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划,仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施,甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商,乙方必须无条件服从。

5、处罚

5.1如实际进度滞后总进度计划要求,则阶段工程款不予支付,待进度赶上后再重新申报支付(除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外)。

5.2施工后期,施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展,服从建设单位及监理单位的统一要求和安排,如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。

施工进度项目管理制度3

(1)对施工网络进度计划中的每道工序的工期,逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。

(2)跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的.有关数据。

一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响,检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查,或派有关人员驻现场旁站。

(3)整理统计检查数据

按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据,以便与相应的计划完成量相比。

(4)对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后,用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

(5)施工项目进度检查结果的处理

工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。

延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后,从被罚单位的工资含量中扣留,同时由财务处同等金额扣款。

分部工期拖延的赔款,由项目经理计算签字后,通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。

(6)实行进度报表制度

1)日报表每次浇注混凝土前,须向业主交日报表。

2)月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表,同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。

3)季度和计划进度表

在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表;在元月5日递交计划表。

(7)项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会,共同协调施工实施进度中的各种问题。

(8)配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。

施工进度项目管理制度4

建筑立面整饰项目施工进度的管理措施

向业主与各各项目部提供阶段性进度计划以做控制进度的依据。所有这些计划将清楚表明各项目部的工作内容，包括专业设计的完成时间，主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见，同时也将会与各项目部达成一致，尽可能地为他们安排较充裕的作业时间，具体措施如下：

①对分包商施工进度目标的确定：

（1）总目标的确定

把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体控制，考虑各项目之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，且有相应措施予以制约。

（2）阶段性目标的确定

各项目部进场后，提供其根据总目标而制定的细化的施工总进度计划，交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期，经过调整后，经确认后，公司以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，而各项目部则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

（3）短期目标的确定

短期目标的确定由分各项目部根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交公司有关部门，由公司在各项目部实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的各项目部完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

②对各项目部施工进度实施的管理

在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，公司必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由公司进行全面管理，阶段性目标由各项目部全面管理，短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。公司主管部门负责总目标的审定工作，全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

各项目部主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

③对各项目部施工进度计划的控制

在管理责任及范围、目标明确后，按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

各项目部全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成，公司将给予相关项目部相应的经济处罚直至更换项目部。

对各项目部施工进度计划的控制主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体控制，从而落实对业主所作出的工期承诺。

④对各项目部施工进度的调整

（1）总施工进度计划编制的合理性

公司在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

（2）各项目部阶段性计划的控制

在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内，各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

（3）总体调整的可行性

由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、甲方批准后执行，当不能按原工期完成，则会有详细的评估报告，同时提交监理和甲方单位。

对于施工进度的管理详见《施工进度的管理控制流程图》附图7—2。

施工进度项目管理制度5

1、项目部按监理工程师和公司核准的周、月、总施工进度计划组织施工,施工月进度计划是工程总计划的分解和细化,施工周进度计划是月进度计划的分解和细化,确保周、月、总计划施工进度计划全部完成。

2、月进度计划每月25日前、周进度计划每周六或周日由项目部技术负责人上报公司企业管理中心和公司生产经理。延期一天罚技术负责人20元。

3、若周计划未完成,则罚项目部100元,若连续第二施工周计划没有完成则加倍罚款,依次类推。

4、若月施工进度计划未全部完成,则罚施工项目部200元,若当月计划全部完成,则把当月每周罚款总额50

施工进度项目管理制度6

1、乙方应在开工日期前的7天内,向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表,以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实,针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表,并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工,接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明,并取得甲方、监理的同意。

3、更新:每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》,并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求,包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等,经甲方、监理例会审定后实施。

4、修订:工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时,甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工,有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划,仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施,甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商,乙方必须无条件服从。

5、处罚

5.1如实际进度滞后总进度计划要求,则阶段工程款不予支付,待进度赶上后再重新申报支付(除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外)。

篇3：项目活动进度管理制度

挣值管理方法(Earned Value Management,EVM)最早应用于美国国防、航天等大型项目管理,后来逐渐被世界各国认同,成为现代项目集成管理的主要技术,并广泛应用于建筑、软件和金融等行业。EVM可以对项目整体进度和成本进行评价和监控,但它的局限性和缺陷也逐渐暴露出来,在某些情况下,EVM并不能准确地监测项目的进度绩效和成本绩效。目前,国外关于挣值法的研究主要集中在挣值法的有效性、使用过程中的效率、项目挣得进度管理以及项目未来状况预测等方面。我国自2000年后的项目管理知识体系对EVM有了系统介绍,国内大多数关于挣值法的研究主要集中在对传统挣值法的改进及其在具体工程项目的应用上[1]。

针对EVM在挣值度量上的不足,杨莉等[2]提出基于模糊理论的挣值管理法,该方法使用模糊度量值表征活动进展程度,以此为基础推导出相应的模糊挣值指标体系。Colin等[3,4]整合挣值管理与多个控制点的启发关键链方法,从自顶向下和自底向上两个方面实现项目控制。Batselier等[5]与郭文静等[6]就传统挣值管理方法在项目进度绩效评价方面存在的不足和局限,提出基于时间进度的进度绩效评价方法———挣时分析法,解决传统挣值法在进度评价方面的偏差。此外,Batselier等[5]还分析了计划值方法(PVM)、挣进度方法(ESM)和挣时方法(EDM)等3种EVM方法的相关性,验证了EDM的执行效果最好。针对EVM整体绩效计算存在的缺陷和弊端,张帅等[7]、刘广平等[8]给出基于活动和关键路径的项目绩效评价的改进方法。考虑到质量因素,张帅等[7]、贾真等[9]在挣值法中引入质量水平系数改进挣值法,指出项目进度偏差、质量偏差与成本偏差之间的相互影响关系,采取德尔菲法和模糊评判法对项目质量进行评价,量化质量评价结果。

对于项目进度优化的研究主要集中在以最小的资源增量实现既定的优化工期,力求在优化项目工期的同时使所增加的额外成本最小。Czemplik[10]改进EVM的进度预测方法,根据订单变化支持建筑项目管理决策。张帅等[11]从关键路径和扰动参数方面对挣值法进行改进,给出工期预测与工期扰动参数估算公式,进一步提高对项目完工工期预测的准确度。

综上所述,EVM及其改进的管理方法都是通过分析项目当前的绩效来预测项目的整体绩效,从而制定进度控制和成本控制的具体措施;而考虑可交付物质量偏差,直接以时间分析关键路径进度绩效,并根据活动人力资源投入计划将活动分类进行项目整体绩效预测的研究尚不多见。本文以活动绩效为基础,探讨项目进度、成本和质量测量方法以及它们之间的关系。

2 挣值管理绩效测量问题分析

2.1 项目进度与成本绩效测量

EVM是一种项目集成管理技术,应用于项目绩效测量及预测。假设项目总预算价值为BAC,即各项活动的预算价值之和,计划工期为PT,到检查点CT为止,各项活动的预算价值之和为PV,项目已完成工作的价值之和为EV,实际发生的成本之和为AC,则:

式(1)~(6)分别表示项目的进度偏差、进度绩效、成本偏差、成本绩效、完工尚需时间和完工尚需成本。完工估算属于非典型偏差情形,即后续工作按照既有绩效进行。当SV>0时,进度超前,SV<0时,进度滞后;当CV>0时,成本节约,CV<0时,成本超支。影响进度和成本的原因分析如图1所示。

2.2 EVM问题分析

EVM的有效性取决于绩效度量的有效性,如果不能对项目已完成的工作绩效进行准确度量,那么EVM就不能充分发挥作用。EVM的广泛应用暴露的主要问题如下:

(1)挣值度量问题。目前关于挣值度量往往采用完成工作的百分比来进行估计,并且存在用线性计算代替挣值的非线性关系的问题。

(2)进度度量不直观。关于进度的度量和预测不是用表征进度的时间量来表示的,而是用价值量来度量,不能直观地反映进度偏差的具体天数,对进度的反映并不真实,不易理解。

(3)忽视质量因素。项目的工期、成本和质量三者紧密相关、相互影响,项目建设的目标是同时达到最短工期、最低成本以及最高质量,然而,EVM只考虑了工期和成本2个要素,没有考虑质量对进度和费用的影响。

(4)偏差来源不清。EVM是从项目整体角度出发对项目绩效进行监控与评价,适合于所有工作均是串行的项目,有利于项目高层管理者对项目宏观性掌握,但EVM没有区分偏差来源于哪些工作,导致项目管控的盲目性或误导性。

(5)忽略工作间的逻辑关系。EVM忽略了项目工作之间的逻辑关系与执行情况,项目整体进度偏差是关键线路和非关键线路上偏差共同作用的结果,由于存在正负向偏差相互抵消,使进度偏差不能准确反映项目执行的真实情况。

(6)完工预测。对项目进度与成本预测时没有考虑到未来可能受到的意外因素扰动的影响,以相同绩效预测未来进度和成本,没有区分不同性质的工作,也不考虑关键线路的变化。这是EVM对项目完工预测会发生较大偏差甚至是错误问题的根源。

3 项目挣值管理方法改进

3.1 活动描述

EVM是基于货币价值的集成管理方法,在进行挣值计算时忽视了活动之间的结构关系以及可交付物质量对进度和成本的影响。考虑到项目的进度计划和项目活动的逻辑关系,在EVM基础上,增加活动的时间和结构信息,组成项目的一系列工作活动可认为是一个5元组,即A=<FA,NA,PT,PV,AS>,FA、NA、PT、PV、AS分别表示紧前活动、紧后活动、计划时间(活动持续时间)、计划价值(预算)和实际进度。其中:FA和NA是活动集,若FA=Φ,表示活动A无紧前活动;若NA=Φ,表示活动A无紧后活动。PT和PV来自项目进度计划和成本计划。PT是在给定的资源投入和质量要求下完成活动所需的时间。AS是指到检查点CT时,以货币价值度量的活动的实际进度,根据AS将活动分为已完成、正在进行和尚未开始3种状态。

元组<FA,NA>决定活动之间的结构关系。元组<FA,NA,PT>决定活动的计划开始时间、计划完成时间和自由时差,分别记为STp、ETp、FTp,显然,ETp=STp+PT,ESp≤STp≤ESp+FTp,ESp是活动的最早开始时间。元组<FA,AS>决定活动的实际开始时间STa、实际完成时间ETa、实际成本AC和可交付物的质量偏差λ,对于已完成的活动,实际执行时间AT=ETa-STa,对于正在进行的活动,实际执行时间AT=CT-STa,STa是所有紧前活动的实际完成时间的最大值,即STa=Max{ETa(i)},i∈FA。各类活动的测量值如表1所示。

影响项目进度和成本的因素很多,其中可交付物质量是影响项目进度和成本的重要因素。EVM在进行项目绩效评估时,不考虑可交付物的质量偏差,从而导致评价结果不能真实地反映项目的实际情况。质量偏差λ用来测量可交付物质量。在检查点,质量管理人员(QA)对已完成和正在进行的活动可交付物开展质量评审,评审过程见文献[9]。若可交付物质量符合质量计划要求,则λ=1;λ<1表示质量未达标;λ>1表示质量超标。尚未开始的活动可交付物质量水平λ=1。

3.2 项目进度测量与完工预测

(1)活动绩效。对于已完成的活动i,即AS=100%,它的实际执行时间和实际成本据实记录,可交付物质量偏差通过质量评审确定。根据公式(1),已完成活动的进度偏差总为0,这显然不完全符合实际情况。在资源投入不变的情况下,可近似认为可交付物质量与活动执行时间成正比。在挣时计算时,PTi为活动i可交付物质量无偏差时的计划时间,可交付物质量偏差为λi时的计划时间,则为λi·PTi。活动进度偏差是活动挣时与实际执行时间之差,因此,已完成活动的进度偏差与进度绩效分别见公式(7)和公式(8),ATi为活动i的实际执行时间。

对于正在进行的活动a,即0%<AS<100%,其质量偏差、计划价值、计划时间、实际开始时间分别记为λa、PVa、PTa、STa,则活动挣值为λa·AS·PVa,根据公式(1)和单位时间绩效计算活动进度偏差SVa:

此时,活动a的进度绩效为:

当SV=0或SPI=1时,活动按计划时间完成;SV<0或SPI<1时,活动超时;SV>0或SPI>1,活动提前完成。对于尚未开始的活动,即AS=0%,其实际执行时间等于计划时间,质量偏差为1,因此,它的进度偏差为0。

考虑质量偏差和活动进度,活动挣值为λi·ASi·PVi,根据公式(3)和公式(4),得到已完成活动或正在进行活动的成本偏差和成本绩效分别见公式(11)和公式(12):

其中ACi是到检查点为止的活动i实际成本发生值。对于尚未开始的活动,因挣值和实际成本均为0,故成本偏差为0。

(2)基于路径的挣时管理。设某项目共有n条路径,假设到检查点为止,路径r(1≤r≤n)上已完成的活动、正在进行的活动和尚未开始的活动分别为br1、br2和br3项,br2=0或1,若br1=0,则br2=1。br=br1+br2+br3,br是路径r包含的所有活动。因尚未开始的活动进度偏差为0,故只需考虑路径r上已完成和正在进行的活动进度偏差。由公式(7)和公式(9)计算路径r的进度偏差SVr及进度绩效SPIr:

其中:λri、PTri、ATri分别为路径r上第i项已完成活动的质量偏差、计划时间和实际执行时间;λra、PTra、STra分别为路径r上正在进行的活动质量偏差、计划时间和实际开始时间。通过计算SVr,重新调整关键路径,与计划的关键路径比较,从而确定项目挣得的工作时间。区分关键路径与非关键路径上的进度偏差,有助于更准确地掌握项目执行状况,为项目完工预测与优化工作奠定基础。

(3)基于活动分类的完工尚需时间估计。假设检查点之前发生的进度偏差属于非典型事件引起的偏差,若采取了纠正措施,尚未开始的活动或已开始但未完成的活动剩余工作将按计划时间进度和质量标准执行。令RTNra为路径r上正在进行的活动所需剩余执行时间,RTNra=PTra(1-λra·AS),则完工尚需时间ETTCr见公式(15):

假设检查点之前发生的进度偏差属于典型事件引起的偏差,尚未开始的活动计划时间或正在进行的活动剩余工作有可能继续发生偏差。由公式(10)可知,路径r上正在进行的活动已完成工作的进度绩效SPIra为:

该活动剩余工作所需执行时间为:

按照已完成工作的绩效(包括已完成的活动和正在进行的活动已完成的工作),由于可能存在多个绩效参照标准,导致无法计算处于不同路径上的同一个尚未开始活动的绩效。活动执行时间与采用的技术手段、可交付物类别和资源投入相关,尤其是人力资源对活动执行时间影响较大,因此,本文按照人力资源投入计划将项目活动分类,将人员充足、技术手段先进、高效能人员承担的活动作为第一类,以此类推,分类数与具体项目有关。选择同类已完成工作进度绩效或平均进度绩效计算尚未开始活动的进度绩效。设已完成的各类活动的进度绩效分别为SPI1、SPI2,…,SPIc,分类数c≤br1+br2;尚未开始的活动实际进度为计划时间与进度绩效之商。若路径r上各类尚未开始的活动分别有m1,m2,…,mc和md项,md为不在分类中的活动项数,m1+m2+…+mc+md=br3,则完工尚需时间按活动分类计算如公式(16):

PTrki和PTrdi分别为路径r上第k类第i项尚未开始的活动和不在分类中的第i项尚未开始活动的计划时间。具有n条路径的项目完工尚需时间是所有路径完工尚需时间的最大值,即:

调整后的项目总工期TT=CT+ETTC。

3.3 项目成本测量与完工预测

(1)项目成本绩效。项目成本计算是与路径无关的,项目成本是所有活动的成本之和。假设到检查点为止,项目已完成的活动、正在进行的活动和尚未开始的活动分别为b1、b2和b3项,b=b1+b2+b3,b是项目包含的所有活动。由公式(11)和公式(12)可得项目成本偏差CV和成本绩效CPI:

(2)完工尚需成本。假设发生的成本偏差属于非典型事件引起的偏差,由于采取了纠正措施,尚未开始的活动成本或正在进行的活动剩余工作所需成本将按计划价值和质量标准执行,则完工尚需成本ECTC是预算价值与挣值之差,见公式(20):

假设发生的成本偏差属于典型事件引起的偏差,正在进行的活动剩余工作所需成本按照该项活动的成本绩效计算,则剩余工作完工尚需成本RCT2为:

设已完成的各类活动的成本绩效分别为CPI1,CPI2,…,CPIc,c≤b1+b2,则尚未开始的活动实际成本按照相应分类的成本绩效计算。设各类尚未开始的活动分别为m1,m2,…,mc和md项,md为不在分类中的活动项数,m1+m2+…+mc+md=b3,于是得所有尚未开始活动的完工尚需成本RCT3为:

其中,PVki和PTdi分别为第k类第i项尚未开始的活动和不在分类中的第i项尚未开始活动的计划价值。综合公式(21)和公式(22)得典型偏差情形下项目完工尚需成本为:

4 实证分析

4.1 项目概述

2014年6月,项目团队参加某公司基于云平台的移动物流社交网络系统开发工作,该系统在移动终端上实现物流需求、物流运输和物流管理人员的信息交流与共享,主要应用于钢铁企业剪切配送管理,系统开发目标旨在节约物流成本和快速响应市场。项目总投资310万元,计划工期5个月。项目工作包括剪切配送业务分析、社交网络架构设计、云服务器采购、移动终端程序设计、RFID数据采集、设备安装、软件部署、在线测试和应用培训,编号分别为A、B、C、D、E、F、G、H、I共9项活动,项目活动顺序如图2所示。设项目开始时间点为0,各项活动的预算(万元)和时间(周)安排如表2所示,活动F与C、G与D、H与E、I与A的资源投入计划相同。

第9周末,质管人员组织专家对项目的进展、支出和工作质量进行检查,检查结果如表3所示。

4.2 绩效计算分析

(1)应用EVM计算绩效。到第9周末,项目挣值为:

EV=20+18+(40+56)×90%+50×36%=142.4万元

预算价值为:

PV=20+18+40+56×6/8+50×6/10=150万元

实际成本为:

根据式(1)~(6)计算得:

由此可见,到第9周末,项目进度滞后、成本超支,项目总工期推迟1周完成,总成本将超出预算31.78万元。

(2)应用改进的方法计算绩效。

1)总的进度偏差与进度绩效。到第9周末,按照公式(7)至公式(10)计算已完成和正在进行的活动的进度偏差和进度绩效为:

由此可见,项目总进度滞后近1周、成本超支,但考虑质量因素的进度绩效略高于不考虑质量因素的进度绩效。

2)路径进度偏差与进度绩效。根据图2可知,该项目活动路径有ACFI、ACG、BDFI、BDG和BEH共5条,其中BDFI是关键路径,各路径工期分别为17、14、19、16和17周。到第9周末,项目进度计划如图3所示。按照公式(13)和公式(14)计算各路径进度偏差和进度绩效为:

从图3可知,由于C和E存在自由时差,虽然包含A、C的路径和包含B、E的路径进度滞后且在自由时差范围内,但关键路径进度略有提前,因此,到第9周末,项目进度是提前的,这与EVM和SV-ABCDE的结论相反。由此表明,改进的方法更加符合实际情况。

3)完工尚需时间估计。因活动F与C、G与D、H与E、I与A的资源投入计划相同,属于同类活动,按照公式(16)和公式(17)计算各路径的完工尚需时间:

由于路径BEH完工所需时间最长,BEH成为新的关键路径。预测该项目完工尚需时间ETTC=11.9周,比EVM预测的11周多0.9周;项目工期为9+11.9=20.9周,比计划工期推迟1.9周。这是因为活动E的可交付物质量超标致使进度延迟。

4)成本偏差与成本绩效。按照公式(18)和公式(19)计算成本偏差和成本绩效为:

与EVM计算结果相比,成本偏差更大、绩效更低,这是由于部分活动的可交付物质量超标付出的额外成本所致。EVM在计算预算价值时没有考虑活动C的实际完成时间,而考虑质量因素时,活动A的工期不仅不延迟,反而提前完成。

5)完工尚需成本估计。分别计算正在进行的活动和尚未开始的活动所需成本,根据公式(21)~公式(23)计算完工所需成本:

因此,该项目完工尚需成本ECTC=53.34+142.06=195.4万元,高于EVM预测值。

5 结论

应用EVM方法和本文改进的方法进行项目绩效测量和完工预测的结果往往是不同的,甚至相反,这是因为EVM存在的问题所致。改进的方法采用时间单位测量进度偏差更加直观,基于活动绩效和活动分类的项目绩效反映了质量对进度和成本的影响关系,为项目绩效评价和控制提供了一种可行的计算方法,适合大型及复杂项目的管理工作。为进一步提高项目进度计划和成本计划以及完工预测的准确性,考虑质量、资源和工作范围的项目活动估算,以及应用二次曲线趋势外推方法估算项目完工时间和完工成本值得进一步研究。

参考文献

[1]熊琴琴,毛晔.国外项目挣值管理研究述评[J].科技管理研究,2013(19):166-168

[2]杨莉,李南,戴育雷.基于模糊挣值法的软件项目成本与进度监控研究[J].项目管理技木,2013,11(4):31-34

[3]COLIN J,VANHOUCKE M.A comparison of the performance of various project control methods using earned value management systems[J].Expert Systems with Applications,2015,42(6):3159-3175

[4]COLIN J,VANHOUCKE M.Setting tolerance limits for statistical project control using earned value management[J].Omega,2014,49(12):107-122

[5]BATSELIER J,VANHOUCKE M.Evaluation of deterministic stateof-the-art forecasting approaches for project duration based on earned value management[J].International Journal of Project Management,2015(4):1-9

[6]郭文静,周晓宏.挣时管理:一种基于挣值的项目进度绩效评价方法[J].安徽工程大学学报,2014,29(3):84-86

[7]张帅,谈飞.基于改进挣值法的项目管理绩效改善研究[J].项目管理技术,2014,12(4):27-31

[8]刘广平,陈立文.基于挣值管理的项目绩效评价方法改进研究[J].预测,2013,32(4):75-80

[9]贾真,韩同银,雷书华.基于德尔菲法和模糊综合评价的质量挣值法在工程项目管理中的应用[J].石家庄铁道大学学报(社会科学版),2015,9(1):43-47

[10]CZEMPLIK A.Application of earned value method to progress control of construction projects[J].Procedia Engineering,2014,91:424-428

篇4：论项目进度管理

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

篇5：项目进度管理论文

【关键词】工程项目进度管理合同措施经济措施组织措施

一、引言

工程项目进度管理是项目工程管理的重要组成部分，它对提高项目工程质量、降低项目工程成本、提高整个项目工程的经济社会效益具有重要的现实意义。文章主要探讨分析了工程项目进度管理存在的问题，并就这些问题提出了相应的对策，希望能够引起人们对这一问题的进一步关注，能够对加强工程项目进度管理发挥指导作用。

二、工程项目进度管理存在的问题

由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目进度管理存在着多方面的问题与不足，总的来说，表现在以下两个方面。

1.管理没有落到实处，管理不到位。影响工程项目进度的因素是多方面的，比如管理水平、施工现场环境、施工人员素质、设计方案、资金、材料等等。由于影响因素多，在实践中，施工单位没有制定完善的进度控制措施，没有将管理工作落到实处，影响了项目工程的施工进度。

2.没有很好的处理进度、质量、成本之间的关系。在项目工程建设中，进度、质量、成本是相互密切联系的。加快施工速度，往往需要增加相应的成本;加快施工进度，如果质量控制措施不到位，就有可能影响项目工程的质量。此外，施工人员、机械设备等也会影响到项目工程的质量。而在实际工作中，施工单位往往欠缺对这三者之间的考虑，忽视采取行之有效的措施，从而大大影响了工程项目进度的管理。

三、工程项目进度管理的策略

根据工程项目进度管理存在的问题，结合进度管理的相关理论，笔者认为在项目工程建设中，可以采取以下策略来加强对工程项目的进度管理。

1.合同措施。合同是施工单位进行目标控制的重要手段，因此，在工程项目进度管理中，必须重视合同的作用。第一、确定合同工期。在工程招标的时候，建设单位应该根据工程的实际情况，并结合自己的实力，确定项目工程的工期，并从资金、机械设备、施工人员等方面做出相应的保障，保障工程项目能够在规定的工期内完成。第二、重视工程款的支付。工程款对工程项目进度控制的作用是显而易见的。在合同中需要对工程款的支付进行约定，保证工程款能够及时的落到实处。可以将工程项目的总体目标分为若干的阶段性目标，在每个阶段完成并验收合格之后，再根据预算支付项目工程的造价款。

这样既能够保证工程款的支付准确明了，还有利于施工单位的施工。第三、做好工期延期的控制。项目工程建设是一项比较复杂的工作，在建设的实践中，由于受到多方面因素的影响，比如施工单位建设、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往会发生工期延误的现象。对于导致工期延误的原因，应该区别对待。对于是意外事件、不可抗力造成的工期延误，并且发生在施工进度计划的关键路线上，可以批准施工单位延误工期。但是，对于延期事件是发生在非关键线路上，是不能批准工期延误的，需要施工单位积极采取措施补救。此外，工期延期的批准还必须符合工程项目建设的实际情况，注意实效性。

2.经济措施。经济措施主要包括以下两个方面。第一、重视工期违约责任。要取得良好的进度控制效果，实现预期目标，对于施工单位必须强调工期违约责任，以保证施工单位按照要求进行施工，保证施工进度。对于在施工中发生工期延误的情况，可以给与一定数量金额的处罚。第二、建立与完善奖惩机制。奖惩机制对保证施工进度的作用是不容忽视的。如对于提前保质保量完成的项目工程，可以给与适当的奖励。而对于故意延误工期，没有按照合同规定完成任务的，可以给与适当的处罚。

3.组织措施。组织措施主要包括以下几个方面。第一、落实责任制。在项目进度控制问题上，施工单位要积极履行自己的职责，按照合同的工期，编做好施工进度计划的编制工作。并且，在监理单位的监督之下，确保工程质量符合要求。如果没有按照计划完成任务，造成工期延误，施工单位就要承担相应的责任。第二、加强对施工项目部的管理。施工项目部是工程建设的主体，他们的工作会对项目工程进度产生直接的影响。建设单位进行工程项目控制也需要施工项目部的积极配合。所以，加强对施工项目部的管理显得十分必要。一方面，要重视对施工项目部人员的培训，提高他们的素质;另一方面，施工项目部要熟悉招投标文件，加强技术管理，提高管理水平，为实现工程项目进度控制而努力。

四、结语

总而言之，工程项目进度管理具有重要的地位和作用，在施工实践中我们需要高度的重视，并积极采取各种行之有效的措施，加强对工程项目进度的管理，保证项目工程质量，进而提高整个项目工程的经济社会效益。

参考文献：

[1]李晋鹏，凌俊.工程项目进度管理保证措施探讨[J].企业文化，2011(12).

[2]袁洁.工程项目进度管理建设初探[J].科技广场，2011(11).

[3]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2007.

篇6：项目进度管理办法

1.目的

确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到公司的经营要求。2.适用范围

适用于中船海装北京新能源投资有限公司的施工过程中的工程进度管理。3.职责 3.1项目部：

3.1.1负责召集各相关专业部门编制及修改项目施工进度计划。3.1.2负责进度计划的实施落实，并在实际进度与计划发生偏差时采取有效调整措施。

3.2工程管理运维建设运维中心： 3.2.1负责对进度计划落实情况进行监督； 3.2.2参与进度计划的调整。3.3投资管理部：

3.3.1参与编制项目整体进度计划。

3.4行政管理部、前期部、财务部、销售部协助办理相关事宜。4.工程进度管理办法具体内容： 4.1原则：

4.1.1响应原则：项目进度管理的控制目标必须与开发公司整体项目计划一致，必须满足开发公司对项目建设的相关要求；

4.1.2实效原则：制定的进度计划必须科学合理并具备实际可行性。4.1.3统筹原则：进度计划实施过程中，应保证经济合理的统筹安排，最大限度缩短工期，降低成本，提高效率，保证质量。4.2审批权限： 4.2.1项目部：

4.2.1.1负责组织编制项目整体实施进度计划表； 4.2.1.2负责制定项目整体计划修正措施； 4.2.1.3负责审批施工单位报送的进度计划。4.2.2工程管理建设运维中心：

4.2.2.1负责组织相关部门审核项目整体实施进度计划。4.3工作时间：

4.3.1项目确定后，项目部负责根据公司要求，在10日内编制完成项目施工进度计划书，并保持滚动更新。

4.3.2工程管理建设运维中心应在5日内组织相关部门，完成对项目进度计划的审核，并报送总经理办公会审批。4.4具体内容

4.4.1项目部成立后，项目部负责根据公司要求，编制完成项目施工进度计划书。

4.4.1.1项目部根据项目施工进度计划书中相关内容，组织各专业专工编制项目各期的进度作业计划。该计划由各专业工程师确认，工程管理建设运维中心部长批准生效。

4.4.1.2各施工单位在进度作业计划制定或修改出现争议时，由项目部负责

协调裁决；

4.4.1.3项目部应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制《项目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报项目部审核。

4.4.1.4项目部审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目施工进度作业计划要求，评审合格后，应给以确认。施工单位按此计划组织施工。4.4.2项目部监督施工单位按照已被批准的计划组织施工，如施工单位有改变计划的申请，需报监理单位及项目经理部重新审核后方可实施。4.4.3施工过程进度控制

4.4.3.1计划审核及批准：施工单位负责按照批准的项目工程进度作业计划，编制、月度、周工作计划，报监理单位审核，监理单位审核施工单位提交的计划的合理性及可行性，通过后报项目部。项目部上报工程建设运维管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目施工进度作业计划要求。

4.4.3.2施工过程控制：项目部会同监理单位负责对施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通知施工单位整改，并对整改结果进行验证。

4.4.3.3整改措施审核：施工单位应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目经理部审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查施工单位所

报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。当实际进度偏差超过两周时，项目经理部须会同总工办、监理单位共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由项目经理部负责实施的验证。

4.4.3.4由项目经理部会同监理单位检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作。4.5其他规定

4.5.1如果已产生的偏差不会影响项目开发进度计划书，则按照实施过程进度控制处理。

4.5.2如果已产生的偏差影响施工单位合同中的约定时，需要对工期进行调整。施工单位负责提交调整申报，监理单位审核合理及可行性，项目经理部审核其对项目施工进度作业计划的影响，并报公司调整项目进度计划书。

4.5.3.项目部拟稿，工程管理建设运维管理中心审核后签署相应补充合同 5.表格