服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理（精选6篇）

篇1：服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

中国联通沃品牌渠道运营管理

渠道是企业的产品和服务销售通道之一，连接着客户和企业，具有拓展市场和反馈信息的作用，也影响着企业战略和经营目标的实现。运营商和渠道商的有效衔接和协同是渠道顺畅的关键，但他们关心渠道问题的侧重点不同。运营商关注渠道的广度、深度、到达率，经销商关注渠道政策、资金周转、利润、产品补给和运营商的促销政策。为充分发挥渠道优势，运营商无疑要将工作重点放在渠道商身上，只有激发渠道商的积极性，整个渠道的效率才能得到提升。

渠道体现了一个通信运营企业的核心竞争力。目前随着竞争加剧!国内通信市场由卖方市场转变为买方市场，以前以自办营业厅为主代理为辅的营销渠道，由于模式单

一、布点不多，已经不再适应市场发展和竞争的需要，竞争要求主动营销，而仅凭渠道商自己难以拓展市场，更需要运营商加强自身品牌建设。

实际上，联通的“沃”品牌并没有被大家所真正认识。只知道联通“精彩在沃”，但其所包含的内容，因何精彩却并不知晓。在我看来，中国联通在树立其核心竞争力品牌上的意图是好的，但其品牌宣传策略并没有让大家看到“沃”的竞争力和优势。其次，联通除了新势力、世界风、如意通等客户品牌外，曾一度出现了司机卡、教师卡、万通卡等套餐品牌，这些品牌在一定程度上削弱了联通品牌的整体形象，造成了用户对新品牌产品的认知模糊化。再次，进入3G竞争时代，中国联通基于具有优势的WCDMA网络，需要给“沃〃3G”用户提供更独特的品牌体验，而不是仅仅对品牌进行重复规划或者仅在宣传内涵上反复强调“精彩在沃”的口号。

中国联通要想传递和体现“沃”品牌的核心价值，主要应得到年轻人的认可。可通过主动对“沃”品牌架构和内涵的宣传讲解，赞助和开展体现其3G品牌独特、功能强大的年轻人体验活动。从而迅速建立客户关系，提高感受力，加快市场反应速度，开展营销手段，取得回报。

目前，总体来说，当前经销商群体的中坚力量掌握在中国移动手

中，与中国联通进行合作的经销商实力较小。但是，中国联通CDMA网络运营情况的持续增强、数据和固定业务的扩展，也逐步影响了用户的选择，在这种情况下用后进者优势，中国联通在制定渠道政策上有很多经验参考。

传统的渠道商是一个行业，该行业依靠赚取产品流通中产生的差价而生存，主营业务往往扑在销售上。而随着通信企业对这一渠道资源的开发，我们应当开始将目光转向非传统渠道。从某种意义说，只要掌握客户资源并具有潜在销售条件，所有的商业实体都能纳入到渠道范畴。显然，吸引更多非传统渠道商的加盟对处于市场挑战地位的中国联通更具战略意义。

渠道圈内时刻在进行更新与淘汰，并且呈现一种聚集状态。中小渠道商在竞争中求得生存，大渠道商在竞争中不断兼并。对于处于渠道系统入口的中国两大移动运营商来说，随着渠道管理工作的不断开展，目前渠道建设与管理都有应有所创新。

例如：中国移动和家电旗舰商国美电器连锁店合作，不仅在国美店中销售中国移动号卡产品，而且还开设合作营业厅，用户在国美连锁店内不仅可以购买手机，也可以直接办理开通网络、交费、会员卡等多项业务。这使中国移动可以充分利用国美的营销网络，迅速占领市场，实现与国美的双赢。

中国联通也在小范围内开始了尝试。上海联通在推广WCDMA产品时，联合了永乐、协亨、迪信通等三家手机经销商，采用“渠道商买断3G手机，联通补贴话费，双方再就话费账单分成”的崭新渠道模式来发展新型3G市场，实践证明这一模式非常成功。

渠道商是通信企业的合作方，同时他们也是自负盈亏的经济实体，这一点决定了运营商无法完全按照自己的意愿决定渠道商的行为。各渠道经销商在经营通信产品时的表现，会直接影响用户对运营商的印象。

渠道商针对产品的排他性解释会影响用户对通信产品的正确认识。评价一种通信产品仅从产品属性来讲并不全面，有时甚至难以理解，这时渠道商为了使用户购买，就会沿用用户最能接受的方式介绍

产品，即便该方式是错误的，这严重影响了用户对运营商产品的正确认识，使得用户无法真正了解联通沃品牌所具有的真正优势。

完全消除渠道商的行为对用户产生的不良影响是不可能的，但是加大对渠道的培训力度、提高渠道商的筛选标准，能有效降低渠道商不良行为的影响。为提高渠道商的服务水平，各移动公司应根据自身特点，制定符合现状的服务质量标准，把自有渠道和非自有渠道的要求与考核分开，加大对渠道培训的投入，并将规模偏小且服务水平不达标的渠道商淘汰，以促进渠道整体水平的提高。对于培训工作，应对渠道商进行集中、定期、全面的培训，并建立各种评比标准，周期性进行考核，使整个渠道的培训工作达到良性循环。而对于上文提到的第二个问题，我认为提高行业监管力度，对错误的宣传及时纠正，将精力放到提高产品的质量与形象上来是解决问题的根本。

应采用激励的手段来提高渠道的销售积极性。运营商的营销政策必须具有比较优势，比竞争对手的营销政策更能吸引渠道商。运营商的营销政策本身还要具有“可实现性”，能把奖励政策及时兑现，这一点对中小规模的渠道商尤为重要。特别是目前电信级的经销，往往现金流非常大，经销商为了获利可能会有较大的前期投入，一旦运营商的承诺无法兑现，将给经销商带来巨大损失，并在经销业中造成严重影响，因此奖励政策的及时兑现非常重要。但是，在使用激励机制时，要注意有效控制渠道成本，避免资源投入过多影响公司的利润目标，也要避免渠道商形成利益驱动的不良局面。

篇2：服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

营销渠道(Marketing Channel)也称贸易渠道或者分销渠道,是由生产者和最终顾客之间执行不同功能的一系列营销中间机构构成的,是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道不仅仅服务于市场,更为市场创造价值。

营销渠道执行的任务是把产品从生产者那里转移到消费者手中,利用其中各种关系、经验、专业知识以及运营规模,高效而有序地推动产品进入目标市场。渠道成员的功能包括:收集市场中的潜在和现有顾客以及竞争者和其他相关团体的信息;设计和传播具有说服力的沟通方式来刺激购买;在价格和其他事件上达成协议使得对所有权或财产权的转移产生影响;给制造商下订单;获得资金为不同水平的营销渠道的存货提供资金;估计与渠道运作相关的风险;提供连续的存货和实物产品的搬运;为购买者的付款提供银行或其他金融机构服务;监督所有权从一个组织或个人到另一个组织或个人的实际转移。同时,渠道承担的功能按照流向又可分为实物、所有权、促销等的正向流动;订货和付款为例的反向流动;以及如信息、谈判、筹资、承担风险的双向流动。

产品从生产者到顾客手中的层级构成了渠道的结构长度,渠道长度一般可分为2级到5级;最简单的二级渠道结构中货物直接从生产者到消费者,二级渠道一般被运用在部分工业产品的销售中,顾客能够直接从生产者手中购买或者生产者能够通过自由的运输系统将货物运至顾客手中。三级渠道结构中,增加了一层零售商,它扮演生产者与消费者的中间人;四级渠道结构区别于三级渠道结构的是生产者将货物卖给批发商,零售商向批发商订货;最后,五级渠道结构再增加了一层生产者的代理,在生产者与批发商之间从事活动。大多数公司运用混合渠道,针对不同细分市场选择最好的渠道方式。影响渠道方案除了细分市场外,还必须考虑到产品特性、技术服务要求、单位价格、当地竞争者的市场行为、企业在当地所处的市场地位、知名度等等;同时目标市场宏观环境、当地法律规定也会影响渠道的设计。

二、国外品牌轴承在中国的业务渠道形式阐述

轴承作为工业、汽车铁路、航天等各行业生产不可或缺的关键零部件,与其他工业原料一样,拥有着全体系的充分市场,这一市场为全国的高中低端客户提供及时的供应及服务。目前中国的轴承市场一般是按照精密度,材料等级,应用场合来分出层次,就目前而言,高等级应用、高精密度轴承的市场主要还是被欧美日本的品牌轴承占据;其次是国内的老品牌在较高等级应用占据中坚地位;再次是近年的一些新兴品牌在一般应用等级市场上表现不错,最后是国内零散分布的多如繁星占有70-80%总体市场份额的满足低端应用的小品牌。我们下面就以某美国轴承品牌(下简称TKR)在中国的业务发展进程为例,探索国外品牌进口轴承在中国的市场渠道管理之路。

据长期在行业内的观察,欧洲、美国、日本的轴承公司大多走相同或类似的途径,进入中国通过建立自己的办事处试水,并逐渐随着业务的增加收购、合并、合资、自建工厂来扩大产能满足在国内甚至全球的业务需求;然而,实体工厂的增加并非同时带来业务的分散与下放,业务仍然作为核心模块牢牢掌握在于华总部(控股公司/投资公司)之下。针对全国各地的不同的需求,销售业务的开展从最简单的2级渠道即品牌直销:该品牌公司销售-生产用户;到多级渠道:该品牌公司销售-经销商-中间商-生产用户/售后市场;以及在特殊应用或交易方式下的更复杂的品牌公司销售+经销商/中间商-生产厂家+授权生产方。物流、资金流随着不同渠道交易方式的开展随之变动。

TKR也是这样,整个渠道中除卖方可能的参与方有:品牌销售办公室,授权经销商,项目代理商,零售商,混合型。针对不同的应用市场采取不同的模式,以更好地了解客户真实需求,工程应用特点,招投标,项目进展,后续规划,资金信用提供。

TKR公司在不同应用行业也是采取了不同的渠道战略,并在市场需求供应竞争状况发生改变的情况下随之调整。公司内部而言,按照应用市场细分,市场分析部门与业务推进部门一起构成了渠道管理矩阵,按照不同的市场采取不同的业务推进模式。

例如在车辆相关应用市场方面,有部分客户是其在国外成熟客户在中国投资的工厂,因为这些客户生产的系列型号大多来源于其总部的成熟技术,对于这部分技术成熟资金信用相对稳定的客户,并且这些公司的采购、项目跟进大多数都由其国外总部控制,实行价格全球联动管理,TKR一般采取直接供应的模式,即客户直接下订单给TKR,由TKR在中国的物流中心直接发货给客户。就业务开展和推进的难度方面,这种模式是最低难度的。这一部分客户只占比较少的比例,绝大部分的客户采取的是多层级甚至是混合渠道模式。

而与上述对比的是,同样的车辆应用市场,更多国内生产制造厂家的业务推进就可能产生很大的区别;当TKR与国内厂商开展业务时,因为技术开发,采购限制条件,资金信用方面的原因,就不能采取第一种简单模式。TKR需要在客户的技术开发的过程中就进入参与,提供设计意见,提出解决方案,协助改进设计,但是因为采购或者政策方面的限制条件,TKR需要项目代理商或者授权经销商协助进行商务事宜,制造厂家将订单给予代理商,然后订单再以代理商的名义下给TKR,TKR的销售与代理商及制造厂家在整个项目推进的过程中紧密合作直至订单交付,在这过程中,代理商或者经销商针对不同情况可以采取不同的业务分成模式,有佣金模式,抽成模式或自行定价等等。这些模式在重工业,冶金行业,动力传动行业,风力发电行业应用广泛而有效,但即使是在同一行业下,针对不同客户的业务量大小,行业领先地位,卖方与买方的战略协作关系也会采取类似但不同的业务推进方式。

再如面对冶金行业的客户,对同一个买方,应对不同的应用或项目需求也会采取不同的渠道。比如,在涉及到产业升级等的改造项目,需要买方的技术响应会比较多,采取的业务管理模式就会比较复杂;而涉及到生产常规配件的采购需求,渠道模式会相对简单,有授权经销商参与其中,卖方不会就技术过多涉入。

相对而言,与自身拥有较强技术能力,在市场上占据比较大份额,资金管理正规化国际化的买方合作,应用的渠道模式会相对简单。

除了以上所谈到的大中性客户的销售渠道模式,还有一种最普遍的最为大众所熟知的服务零散客户的渠道模式,这些需求一般来自于中小型客户的零散配件更换维修型需求,对技术支持需求很小,就采取了厂家———授权经销商———(零售商)——用户的模式。

三、优质中间商的管理:培训(商务&技术)、资金、库存、需求预测、项目跟进、假货处理、区域/项目窜货监管

对于项目或者零售终端渠道中间商的选择和建立,一般来说有几种:选择现有的在行业市场上具有一定竞争地位和推广能力的销售商,选择由客户认可的具备终端优势的销售商,选择在当地具有较大实力的中间商,以及对本公司具有较高忠诚度的经销商等。确定之前,需要由市场部门对经销商的资金实力、项目资质、过往业绩、市场口碑等等进行考察,满足公司的各项要求才能正式吸纳为渠道中间商,对于这些中间商需要针对不同的业务进行分类并予以不同的授权开展品牌的经营业务,例如可以在零售终端开展业务的授权经销商,仅限于某项目的项目中间商等。

渠道的建立并非易事,而要使产品的品牌获得更好的市场认可及客户满意度,对于渠道的中间商的管理则更是重中之重。一个品牌在市场上的好表现除了自己公司的推广及品牌运作外,更离不开客户对众多经销商与零售商们的服务满意度,客户对经销商的满意也会成就客户对品牌的忠诚度。因此如何更好地激励渠道中间商,提升中间商们的专业服务能力就成了各公司渠道管理的研究重点。

培训作为一种know-how资源的转移载体,是品牌公司常用的激励方式之一,在转移商务或者技术知识的同时,也提供了更多公司与渠道商们沟通联系,增进彼此认识的途径,也是提升渠道中间商自身内在价值的学习途径,这种激励方式是普遍受到经销商们的欢迎的。培训的效果如果发挥的好的话,不仅能够使最终用户获得更好的满意度,而且还能大大节省品牌公司的运营成本。在商务方面,规范化的询价、订单运作、项目跟进报告使品牌公司在跟进项目的过程中,可以更加高效地帮助经销商开展整个流程;在技术方面,具备一定技术知识的经销商服务队伍可以在现场帮助最终用户解决一些简单问题,这样大大节省品牌公司的工程师团队的时间,使工程师团队有足够精力去做更复杂的工作。足够专业的渠道中间商是面镜子,足够对最终用户形成一定的影响力,因此对于渠道中间商的培训是必不可少的,培训的精度与深度也决定着渠道中间商的能力多少,也会最终影响到企业的营收,美誉度与业务成本。

对于渠道中间商的激励也包括奖金奖励、媒体表扬、公共关系合作等等,视各企业所在行业及公司在市场上的竞争地位不同可以采取不同的方案。

除了激励的正向行为,也会有针对负面行为的惩罚措施,一般出现在发现渠道中间商窜货或者卖假货的时候。出于争夺市场份额或者其他战略意图,公司往往会针对特定的区域或者项目,在某项目上给予一定的价格支持,以向最终用户示好,同时鼓励中间商争取更多份额。出于获得更多私利的目的,中间商往往会利用项目优势,多囤积数量,再将货物比同行稍低的价格卖给下级零售商或者别的用户。这种情况往往是通过中间商的举报及投诉得知,一般来说,对于事前的控制也仅能通过对于项目的深入了解及事后的惩罚措施来达到目的了。而更严重的问题是发现经过授权的中间商出售假货,在这种情况下,在找到确切证据后直接予以解除授权并对之实施法律行为,这样可以有效的震慑大多数地渠道经销商使之合法经营。

对于中间商的管理与辅导,还包括在资金信用、安全库存的建立、最终用户的需求预测建立等等关于供应链及财务方面的相关事项,必须通过足够的沟通来实现。

四、结论

渠道战略作为营销战略中的至关重要的一环,它的正确选择深刻影响营销战略的成功与否。正确地在不同细分市场确定不同的渠道方式,渠道战略的变化随着组织的发展而不断改进,在确定的渠道中选择最合适的中间商,将中间商作为渠道合作伙伴加以培训以成为最好地能帮助(下转第16页)(上接第70页)企业将产品推上市场并不断增加市场价值的良器。

渠道的冲突是不可避免的,因为作为独立的各实体之间的利益是不一致的。某些渠道冲突能产生建设性的作用,推动企业进行改革;但是太多冲突是失调的表现。良好的控制冲突是渠道管理的重要内容。

篇3：服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

处于金字塔顶端的钟表品牌，总体上没有控制渠道商。如独立品牌百达翡丽和历峰旗下的朗格，均是对授权网点深耕细作。各大品牌在品牌运作上也表现出差异化。

从地域上讲，国际钟表巨头进入中国市场，必在东北市场打响第一炮，而后扩及北京和上海市场，我们的样本品牌也表现出过于倚赖这三大市场的特征，百达翡丽依存度100%，朗格83%，爱彼和宝玑64%，江诗丹顿62%。欧米茄、卡地亚、伯爵挣脱地域重围，实现全国化布局，对这三大市场的依存度在50%以下。

在全球钟表奢侈品品牌的图谱上，不同地位的品牌采取了迥然不同的策略。独立品牌百达翡丽通过长期捆绑与代理商的利益，形成利益共同体在中国仅有的2家零售店；历峰旗下的朗格是集团仅有的一家不依赖网点扩张的品牌，在渠道商的品牌名录上，唯独看不见朗格的身影，而朗格恰恰又是集团内最常出现在拍卖行名册上的品牌；劳力士也采取集团化运作，零售网点远远超过百达翡丽、朗格等，取得价与量的双丰收，年产量80万只，是瑞士钟表业的销售龙头，也是各大拍卖行的常客。迄今，唯独劳力士创造了这样的奇迹。此外，在服饰极简之风盛行之后，腕表等配饰的装饰功能凸显，且奢侈品消费的年轻化和女性化趋向渐起，各大时尚品牌均拓展产品线，推出腕表系列，如Fendi、Celine等（图1）。

进一步研究各钟表品牌在金融危机前后的策略变化，可以更好地把握其下阶段在中国市场的布局。

集团更重视零售渠道扩张

钟表部门呈现“牛市更牛，熊市更熊”特征，渠道成经营业绩放大器

研究发现，在奢侈品上行和下滑周期，主要奢侈品集团的财务数据呈现出两大特征，一是收入增长而营业利润反而下降，或者营业利润下滑程度高于收入下滑程度，因消化存货而损失部分利润。第一大奢侈品集团LVMH 2009年中期收入78.11亿欧元，同比增0.15%，而营业利润13.63亿欧元，同比反降11.55%（表1）。以钟表和珠宝为主营的历峰，截至2009年9月的中期报告显示，收入23.79亿欧元，营业利润3.9亿欧元，同比降幅39%，高于收入15%的降幅。钟表巨头斯沃琪2009年中期收入23.52亿瑞士法郎，营业利润3.45亿瑞士法郎，同比跌幅分别为16.71%和41.82%。

另一个特征是，钟表和珠宝部门的营业收入下滑程度远大于服饰等部门（表2、表3），成为奢侈拐点下下滑程度最严重的部门。截至2009年9月，LVMH的钟表珠宝部门收入同比降17.03%，历峰的钟表部门降17%，斯沃琪降16.71%，远差于LVMH服饰皮具和零售的表现，这两个部门在2009年中期实现正增长，分别为7.95%和6.88%。

2008年和2009年的同比数据颇让人深思。新财富2009年2月的年度报告《奢侈拐点》中，我们通过对比存货和销售收入增长，确立2008年9月为奢侈品行业拐点。我们同样选取尚未受到危机深度影响的2008年中期的同比数据和2009年中期的同比数据，来观察钟表珠宝类奢侈品上行周期和下行周期的表现。结果显示，2008年中期，LVMH的钟表珠宝部门收入同比增6.92%，仅次于香水化妆品部门的7.75%，而到2009年中期，钟表珠宝成为表现最差的部门；营业利润的数据更为明显，2008年中期同比增29.82%，是表现最好的部门，而在2009年中期同比降72.97%，是表现最差的部门。钟表珠宝呈现出“牛市中更牛，熊市中更熊”的特征。

缘何如此？除了奢侈品行业整体下滑之外，钟表业受渠道的影响最深。在上行周期，渠道商加紧进货；而在下行周期，渠道商推迟或削减进货。由此，渠道成收入和利润放大器。

集团公司争夺分销渠道控制权

随着消费升级，以中国最大的钟表零售商新宇亨得利（03389.HK）、亨吉利等为代表的国内钟表零售商近几年迅速崛起，新宇亨得利营业额迅速从2006年的24.5亿元增至2008年的55.16亿元，年复合增长率达31%（图2）。集团化的钟表集团、奢侈品集团的钟表部门基本全线进入零售渠道（表4）；除了传统的腕表之外，LVMH等集团旗下各大品牌的时尚腕表也纷纷进入零售渠道，而零售渠道的逐渐强势也在一定程度上对斯沃琪、LVMH等形成挑战。

为防止强势渠道对利润的分流，斯沃琪和LVMH先后与新宇亨得利结成利益共同体，成为其分别持股8.11%和7.48%的战略股东，仅次于集团主席张瑜平45.61%的持股比例，位列第二大和第三大股东。2009年7月3日，新宇亨得利向张瑜平控股77.7%的佳增公司发行2.36亿新股，发行完成后，张瑜平对上市公司的持股比例进一步提升至50.34%；为了保持控制权，斯沃琪也进一步增持，持股比例增至8.9%；而LVMH的持股比例被稀释至6.84%。

实际上，目前零售渠道商的议价能力有限，对上游供货商的控制力并不乐观。亨吉利隶属飞亚达集团，其名表连锁业务2009年中期收入4.49亿元，同比升12.42%，利润2337万元，降28.6%。收入增而利润反降的背后，一方面是由于新开店面带来收入增加，但同店收入并无同步增长，一般而言，3年以上的成熟店收入比年轻店高出2-3倍；另一方面，由于零售渠道商为拉动存货消化速度，进行折扣销售。可见，零售渠道商尚处于为抢占渠道牺牲利润的阶段，亨吉利2009年上半年拓展7家零售店面，将其零售店面总数提升至83家。相应地，亨吉利2009年中期毛利率同比也有所下滑，从24.45%下降至22.88%。但随着年轻店向成熟店的转化，同店收入将获得内生性生长，但其渠道控制力能否获得同等增长，尚需观察。

独立品牌如何应对？

与奢侈品集团对渠道的争夺形成鲜明对照的是，独立品牌较少对渠道进行深度和广度布局。以百达翡丽最为典型，在中国也不过2家零售终端（表5）。

百达翡丽的秘诀：控制产量

在钟表行业，百达翡丽的地位无可争议。2008年，在佳士得的钟表拍卖记录上，百达翡丽垄断前十位，其两款腕表以396万美元和307万美元双双打破了2007年236万美元的记录。

于1839年建厂的百达翡丽，成立至今总产量60万只左右，年产量不足2万只，每款不超过1万只。训练一名百达翡丽制表师需10年时间。百达翡丽的保密车间，每年仅出产一只手工制造的腕表，价格在人民币3000万元左右，而制作这样一只腕表耗时8-10年。

捆绑与代理商的利益共同体

位居权贵的百达翡丽，可谓深居简出，在中国所有的代理零售渠道都见不到其身影，买家仅能从其设在上海和北京的两家授权零售店购买到百达翡丽的腕表。据业内人士介绍，像百达翡丽这样“奇货可居”的品牌不会选择进入代理零售渠道，而是仅对少量的零售网点进行深耕细作。如此低调，依然位居《新财富》“中国资本圈最受推崇的奢侈品牌榜”第二名。

控制一级市场，二级市场节节高升

佳士得最近三年的拍卖数据显示，钟表类拍卖价格前十位基本被百达翡丽包揽，在奢侈品开始掉头向下的2008年度，更是如此，拍卖价格上更以395万美元的价格打破2007年236万美元的记录（表6、7），行业趋势向下丝毫不改百达翡丽的璀璨。这一成绩令卡地亚、朗格、劳力士、宝玑都难以望其项背。

依赖北京、上海、东三省三大市场

统计数据表明，在各大奢侈钟表品牌对中国市场的跑马圈地中，均依赖北京、上海和东三省三大市场，但凡国际钟表巨头进入中国市场，必从东北市场打响第一炮，而后扩及北京和上海市场。在我们选取的16个样本中，只有欧米茄、伯爵和卡地亚对这三个市场的依存度低于50%，分别为40%、43%和45%，远低于百达翡丽的100%、朗格的83%、爱彼和宝玑的64%、江诗丹顿的62%，初步完成全国化布局。欧米茄率先成功运用体育营销，打破地域局限，一举完成76个城市的分销渠道布局。

卡地亚:善讲品牌故事

卡地亚家族在19世纪中叶本是闻名遐迩的法国珠宝金银首饰制造商。路易·卡地亚是当时颇受皇室权贵赏识的金饰工艺家。公司成立后的第47年，即1888年，卡地亚尝试在镶嵌钻石的黄金手镯上装上机械女装表。1904年，其专为老朋友山度士（SANTOS）制造的金表一炮打响。从此卡地亚手表一直是上流社会的宠物，历久不衰。

渗透经营打开地域限制

顶级钟表，各怀神功，有的问鼎精准技术，研发出三问、陀飞轮、万年历等复杂功能腕表；有的诉诸历史传承，将代代相传作为情感诉求，以二级市场价格为保证。但唯独卡地亚塑造了这样一种意识：上流社会成员都要拥有卡地亚，在其产品与上流社会之间设立一种精妙的联系。

作为历峰旗下的头牌，卡地亚深谙历峰的渗透经营之道。在上世纪80-90年代香烟消费盛极一时之际，历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，进行二者之间的渗透经营，让旗下主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草，获得极大成功。同样地，卡地亚在珠宝与腕表之间的渗透经营也异常出色，凭借珠宝成为皇室供应商，向卡地亚注入“等同于上流社会”的品牌基因，再将品牌基因扩及至腕表等其他产品。

卡地亚的腕表甚至都不是100%自有机芯，但这并不妨碍其成为上流社会的宠儿，其文化营销手法充分展示其历久弥新的传统，不断地新瓶装旧酒，透过创意迭出的设计紧跟时代步伐。几乎在每一次社会风潮中都抓住机遇，踩对步调，巧妙融合当时盛极一时的社会风尚。

文化营销

有着163年历史的卡地亚，从1847年至1939年，尤其是在1904-1939年的35年内，卡地亚先后征服英国、西班牙、葡萄牙、俄罗斯、法国、暹罗、塞尔维亚、比利时、埃及、阿尔巴尼亚国王（表8），成为欧洲皇室的官方精品供应商，确立了其品牌的皇室血统。哪里有皇权，哪里就有卡地亚的身影。这为卡地亚日后的发展立下了汗马功劳，并使其成为上流社会的代名词。

二战中，君主制度纷纷被打破，民主制度兴起，卡地亚的营销也相应发生转变，从皇室御用供应商脱胎，迎合国民运动。如1940年，戴高乐将军于伦敦发起“自由法国（Free France）”运动，而卡地亚即是其背后的资助商，甚至部分演说的撰稿地点就在其总部办公室。1942年，卡地亚更进一步创作“囚鸟”系列产品象征占领时期，并于1944年创作“释放囚鸟”系列产品，庆祝法国大解放。

上世纪70年代前后，根据美国税法的税收优惠，投至电影摄制的资金可提前折旧，作为报税时的预扣金额。由此，大量产业资金涌进电影业。卡地亚抓住机遇，大力开展电影营销。其首次亮相，是在1950年，好莱坞传奇女演员葛萝莉亚·史璜生（Gloria Swanson）在电影《落大道》中配戴的卡地亚钻石与白水晶搭配的手链。1953年，玛丽莲·梦露在电影版的《绅士爱美人》（Gentlemen Prefer Blondes）中高唱“卡地亚”。1968年，墨西哥女演员 María Félix 委任卡地亚创造蛇造型的钻石项链。1969年，卡地亚取得一颗重达 69.42 卡拉的梨形钻石，并卖给了李察·波顿（Richard Burton），而其随后将钻石赠予伊莉莎白·泰勒（Elizabeth Taylor），这颗知名的卡地亚钻石因此更名为“Taylor-Burton”。1973年，卡地亚将其重要装饰艺术风格珠宝出借给电影《大亨小传》的拍摄。

把握历史脉络，并及时针对当时的主流风尚进行营销，卡地亚无疑深谙个中奥妙。卡地亚通过频繁举办历史回顾展，唤起消费者对其过去辉煌的记忆（表9）。1975年开始，在全球巡回举办17场大型展出，而一场名为“1900年至1939年卡地亚的艺术”的展览先后在伦敦大英博物馆、纽约大都会博物馆和芝加哥菲尔德自然历史博物馆展出，不断重现卡地亚的皇室血统。

针对不断兴起的女性消费，卡地亚也有所行动。2005年卡地亚成为女性论坛的会员，给予女性支持。2006年，卡地亚在女性论坛中特别颁奖表扬女性企业家。

同时，为迎合新的社会风潮和消费需求，卡地亚不断丰富产品线。经过上百年的品牌教育，其产品线早已从珠宝扩及至腕表、眼镜等配饰，其文化和历史内涵也自然在不同的产品领域得以延伸。这一策略完全不同于百达翡丽、劳力士、芝柏等专注于腕表的品牌，也令其在美国、日本和中国市场大获全胜。截至2009年3月的财年数据显示，卡地亚连同梵克雅宝，给历峰集团带来27.6亿欧元的营业收入。在中国市场，正是凭借渗透经营策略，卡地亚已顺利进入34个城市的69个零售终端，对东北、北京和上海市场的依赖度降低至45%，仅超过欧米茄的40%和伯爵的43%，中国资本圈对其品牌的认知度和推崇度位列第一。

欧米茄:体育营销突围

相关资料显示，欧米茄在中国市场的份额超过20%，遥遥领先于其他钟表品牌。仅欧米茄一个品牌，就为集团带来20%的收入，约50亿元，而利润几乎占集团总利润的半壁江山。

欧米茄的策略是，凭借在技术上取得的一系列突破（详见本刊2008年2期《斯沃琪帝国阶梯》），与精益求精的体育精神一拍即合，大力推行体育营销。1932年的洛杉矶奥运会上，欧米茄手表首次成为奥林匹克官方指定计时器，并在此后22次奥运会上担任计时器。除此之外，欧米茄也选择其他赛事作为赞助项目，令其和运动计时器划上等号，扩大在运动领域的优势。非但如此，欧米茄还高调邀请奥运明星作为品牌代言人，包括三任泳王亚历山大·波波夫、伊恩·索普、迈克·菲尔普斯，网球美女库尔尼科娃和F1之王迈克·舒马赫等。这一策略与其他品牌如百达翡丽、芝柏等形成鲜明对比，后者几无代言和大规模的赞助推广活动。

篇4：服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理

雷沃农业装备副总经理王宾告诉记者, 雷沃谷神系列玉米机品质优良、作业稳定性高, 这是公司产品出奇制胜的关键因素。其次是公司“全心为你”的服务, 能够及时有效地帮助用户解决问题。两大核心要素, 共同成就了雷沃谷神玉米机的不俗业绩。

为强化雷沃谷神玉米机的市场竞争力, 福田雷沃重工不断瞄准市场需求, 在产品功性能上持续发力。自2004年进入玉米机领域以来, 已成功推出了3-7行自走式玉米收获机, 成为行业内玉米机产品资源最丰富的厂家之一。今年, 福田雷沃重工在充分调研各地玉米的种植习惯和模式基础上, 对产品系列再次进行了丰富和优化。在中原及小麦和玉米轮作区新增不带剥皮功能的四行机, 这款机型重点针对平原地区的种粮大户和农场, 它能充分发挥集约化和规模种植的优势, 大幅度提高作业效率;在西北和内蒙地区推出带剥皮功能的五行和七行玉米机, 这两款机型是福田雷沃重工经过多年研制测试后最新推出的高端玉米机产品, 主要面向内蒙、西北地区的农场和种粮大户;同时还在中原及小麦玉米轮作区新推出了铺条机, 这种机型就是根据秸秆还田不能年年进行的农艺要求开发的, 在不适应秸秆还田的年份, 将粉碎的秸秆按照条状铺放在地上, 再进行回收。丰富的玉米机产品资源、卓越的产品作业性能、多种作业功能, 成为雷沃谷神玉米机拔得头筹的金钥匙。

来自济南商河县的张斌师傅是当地有名的收割机达人, “玩”农机多年了, 对雷沃谷神品牌尤为青睐。他说, “我这台雷沃谷神CC03玉米机实现了摘穗、剥皮、还田多种功能, 损失小, 效率高, 周边四邻八乡的农户都愿意用我这台机器。”他还给记者算了笔账, “按照我们济南周边的机收价格80元/亩来算, 我一天收60来亩, 毛收入就近5000块, 整个玉米机收季下来, 至少也赚个8万块钱。”雷沃谷神, 凭借自身的“过人”魅力, 打动了一个又一个用户。

针对今年“三秋”服务, 福田雷沃重工在为用户提供“3+5+1”全方位信息化服务基础上, 又推出了多项新举措。其中“一站式”和“零距离”服务工程是该公司2012年服务工作升级的核心之一。今年“三秋”服务期间, 公司将联合动力、桥箱等产品配套厂家推行“一站式”服务, 并将其服务资源进行统一管理、调配。同时增加“雷沃移动服务站”专用服务车辆的数量, 实现与用户的零距离对接, 为用户提供方便、快捷、优质的服务。“雷沃移动服务站”自今年“三夏”服务期间投入运营以来, 充分发挥了其反应速度快、实用功能强、辐射范围广的特性, 成为重要农时田间地头的有力护航者。最大收益。

据统计, 今年福田雷沃重工“三秋”期间投入的配件资源达8900余万元、服务队员960人, 服务车辆120辆, 是历年“三秋”服务期间人员、车辆、配件资源投放最多的一年, 能够为用户提供多方面便捷服务。同时在“三秋”作业核心区域, 如江苏、湖南和皖南地区分别设立了配件分中心库, 有效避免了各地服务空白问题。

篇5：信息技术服务的运作管理研究

关键词：IT服务,服务管理,服务传递,服务质量

1 简介

近年来, 服务业在全球范围内迅猛发展, 已经从制造业下游的“附属物”转变成为重要的主导现代经济的产业。全面、快速地发展服务业也已成为我国“十一五”期间的重要战略目标。随着信息技术 (IT) 的发展、电子商务环境的日益成熟、国际化运营的深入、企业商务模式的变革、消费者期望的提高以及政府政策的鼓励等众多因素的交互影响, 服务需求不断增加, 市场竞争也不断加剧, 服务企业必须不断进行服务创新, 才能赢得竞争优势[1,2]。IT服务企业是重要的服务组织, 包括许多巨型的跨国企业, 如IBM、HP、DELL、SAP、Microsoft、Oracle、CISCO等, 不仅在服务业中占有重要的比重, 更重要的是IT服务企业起到主导经济转型的作用, 对传统产业的改造、商业模式的改变以及人类生活水平的提高具有不可取代的驱动作用。我国国务院制定了《2006-2020年国家信息化发展战略》, 几乎所有的行业如机械、化工、冶金等制造业, 电力、交通运输、金融、保险、连锁酒店、港口管理等服务业, 教育、国防、政府管理部门、医院及其他公共管理部门等都需要实施信息化, 我国信息化的任务还很繁重, IT服务企业面临着广阔的市场前景。发展我国IT服务业有利于提高国家的整体信息化水平与竞争力。

对国内许多IT服务企业的调查表明, 在IT项目的生命周期中, 大约80%的时间与IT项目运作维护有关, 而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%, 形成了典型的“轻服务、重技术”现象。国际咨询调查机构Gartner集团的调查发现, 在经常出现的问题中, 源自技术或产品 (包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等) 方面的其实只占了20%, 而流程失误方面的占40%, 人员疏忽失误方面的占40%[3]。IT服务管理严重制约着公司的发展, 影响着客户的绩效与客户满意度。当前, 越来越多的IT服务企业开始关注服务管理, 并从单纯提供软件或硬件产品, 向提供全面的服务转型。例如, 著名IT服务商IBM公司以向商业、政府、科学研究、宇宙空间探索、国防、教育、医学等各个行业提供先进的信息技术服务解决方案为使命。IBM不仅提供信息处理系统、软件、通讯系统等产品, 而且还提供全面的IT服务。在服务方面, 不仅需要对IT基础架构 (包括软件和硬件) 、网络环境的管理提供服务, 更需要对包括企业资产等在内的业务元素的全方位管理提供服务, IBM服务管理战略由此应运而生。IBM公司于2006年发布了这一新战略, IBM帮助众多企业用户规范其IT服务管理流程, 有效控制信息系统成本, 简化IT基础架构, 有效集成IT与核心业务, 简化服务管理体系。无疑, IT服务企业的运作管理具有挑战性, 因为产品与服务之间具有许多重要的差异, 顾客从服务中获得价值, 服务中的无形要素主导了价值创造, 顾客参与服务过程, 顾客体验成为服务的重要部分。同时服务还具有虚拟性与时效性, IT服务企业提供产品与服务具有交融性与一体化的特点, 有些服务通过嵌入式产品来提供, 这些服务成为产品的附加模块。服务区别于产品的这些特点使得服务企业运作管理具有更大的复杂性与不确定性, 适合制造业运作管理的工具并非也适合服务环境。因此, 有必要对IT服务企业运作管理的机制及相关主题, 如服务的特性与服务需求、服务传递过程、服务质量的评价等进行研究, 并建立IT服务企业服务管理系统的模型框架。IT服务企业运作管理的理论可以直接指导我国IT服务企业的服务管理, 从而对我国的信息化进程及信息化绩效产生不可估量的作用。

2 IT服务企业提供的服务

服务运作是将人力、物料、设备、资金、信息、技术等生产要素 (投入) 变换为无形服务 (产出) 的过程。服务运作管理 (Service Operation Management) 是指对服务企业所提供服务的开发设计的管理, 对服务过程及其运作系统的设计、计划、组织和控制[2,3]。IT服务企业包括从事信息、通讯技术及相关服务的组织, 其中有的提供硬件产品与服务, 有的提供软件产品与服务, 有的仅提供咨询服务、实施服务、安装服务、维修服务、信息系统代管服务、其他中介服务。

很多研究服务运作及服务营销的学者都对服务给出了相似的定义:一方能够向另一方提供的任何无形的活动或收益, 并且不会导致任何所有权的产生。服务的提供可能与某种有形产品联系在一起, 也可能毫无关联[1,2]。IT服务企业向顾客方提供的灵活、及时和有效的IT服务是一项经济活动, 顾客从中获得价值, 但不拥有对服务的所有权。文献[1]将服务作为服务包 (Service Package) 看待, 服务包由实物产品与收益组成, 收益包含了感性收益与心理收益。感官与心理的收益与提供的服务相联系, 服务支持资源的及时到位也是服务的一部分。

IT服务企业须以服务过程为导向、以客户满意和服务质量为核心建立服务管理的指导框架, 需要对服务进行一定程度上的分类, IT服务企业所提供的服务包括客户服务与IT服务。客户服务包括客户关系管理与一些事务的服务, 涉及客户接触模型, 且与IT服务密切关联。IT服务不仅要监控计算机软硬件、网络及数据库等IT部件, 而且要收集IT服务质量管理信息以及IT系统满足需求能力的信息。客户服务存在不同的顾客接触程度。因而, IT服务企业中的服务运作机制势必要比其他服务企业复杂得多。研究IT服务企业中的服务运作机制, 首先必须对服务进行分类与建模。确定核心服务与不同等级的从属服务, 采并取相应的策略。

20世纪80年代末, 英国商务部为解决“IT投资、采购与服务质量不佳”的问题而组织开发的IT基础架构库 (ITIL:Information Technology Infrastructure Library) 于2005年5月被国际标准化组织认定为ISO 20000标准。ITIL将IT服务管理分为服务支持和服务提供, 主要包括1个职能中心服务台以及10个核心流程:配置管理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理, 以ITIL为核心形成了IT服务资源管理与使用方法体系[4]。IBM公司就是ITIL的贡献者与实践者, ITIL在欧洲和北美等信息化程度较高的国家和地区已经得到了广泛的关注和应用, 在我国还处于发展初期。IT基础架构库连同下一代Web服务基础架构SOA (Service Oriented Architecture, 面向服务的架构) 主要针对外部服务供应商、专家和专业技能供应商所提供服务的管理及集成, 采用标准化的ITIL, 可以方便地创建开放的、关注流程的、以服务质量及客户满意度为准绳的IT服务运作机制。但对服务企业的客户服务特征关注不够, 与客户业务应用需求集成不够, 偏重于IT资源服务。文献[5-6]将服务组件扩展至应用业务过程层次, 业务组件有利于从信息系统规划与分析、设计阶段开始建立通用的信息系统。业务组件的概念只是IT服务企业服务概念的一个方面, 仅反映了实物产品模块。系统地对IT服务企业中的服务包进行分类及建模的文献并不多见, 对IT服务企业的服务包进行分类与建模是服务运作的基础。

有形产品的设计需要设计产品及其工艺过程, 而服务与服务过程的并发性, 决定了服务的创新需要不同的过程设计方法, 服务企业需要武装过程的使能器。这些问题将在服务传递过程模型中研究。

IT服务企业服务运作中, 服务与软件及硬件密切相关, 所提供的服务是服务包, 既包括了一系列的系统解决方案, 又包括给予顾客的感官体验、心理上的收益, 对顾客行为的有利影响以及友好的合作气氛等。服务包的设计与服务过程的开发同时进行, 服务包呈现递增式变化, 服务人员 (知识型员工) 的培训对服务包具有重要影响, 服务的运作机制无法形成知识产权。IT服务运作中既包括基于设施的服务业务, 也包括基于区域的服务业务, 还包括客户支持服务;既有交易前服务, 也有交易中服务, 还有交易后服务;既有核心服务, 又有附属服务;既有客户服务, 又有内容服务;既有远程服务, 又有现场服务。

3 服务链及服务外包

企业宏观环境的变化以及竞争的加剧使得IT服务企业运作模式发生了深刻的变化, 企业间业务协同在增加, 企业更加关注核心能力。IT服务企业借助于服务链, 与合作伙伴紧密协同, 更好地向顾客提供一系列的服务。例如, 世界最大的企业应用服务商SAP公司依靠合作伙伴来参与ERP系统集成、实施与传播。SAP公司有4种类型的合作伙伴:专业服务公司作为联盟伙伴、提供硬件及基础结构作为平台、提供数据库系统的技术伙伴、以及与SAP软件相互补充的集成伙伴。SAP的联盟合作伙伴有安达信咨询、CSC、EDS、HP、IBM、毕马威、德勤、普华永道等, SAP中国也将广泛地发展和合作伙伴的协作关系纳入工作重点, 从项目管理、质量保证、知识传递三方面全力支持合作伙伴队伍, 建立服务链向顾客提供全面的IT应用服务[7]。国内的ERP软件巨头用友、浪潮、金蝶也建立了自己的生态服务链[7]。服务链是将供应链的基本理论和思想引入到服务业, 更加强调顾客需求, 强调针对需求及服务特征而做的服务延伸[1]。

IT服务外包业务在迅速增加。IT服务外包 (IT Service Outsourcing) 是指用户在规定的服务水平基础上, 将一部分信息系统业务 (主要包括电脑、网络、服务器、各种应用系统等的维护) 以固定的价格委托给专业服务商, 由其管理并提供用户所需的信息技术服务。IT应用系统的运营阶段成为IT应用系统生命周期中的关键阶段, IT服务企业的服务管理将遍及应用系统的全生命周期。对IT服务企业来说, 前端服务过程的质量直接影响到公司的服务品牌, 前端服务过程的外包可能有利于企业关注核心业务, 但必须使顾客获得增值的服务。

文献[8]提出了识别海外服务外包的复杂性以及识别外包战略给企业带来内在挑战的两个概念模型。文献[9]指出:对于外包前端业务过程的最新供应链动向, 现有理论及文献几乎没有提供满意的解释。文献[9]使用了Sridhar和Balachandran建议的一个模型, 确定了服务外包现象的影响因素。文献[9]提供了识别直接接触顾客的任务是否可以外包的框架, 开发了公司选择服务外包的准则的理论框架。

国内研究服务外包的文献大都集中在世界经济与国际贸易领域, 如, 文献[10]指出:发展国际服务外包可以提升我国现代服务业的发展水平, 文献[10]提出了我国发展国际服务外包的若干思路。文献[11]对服务外包贸易的概念、特征及其发展前景进行了研究, 并尝试提出若干政策建议。

总之, 针对IT服务企业服务链及服务外包这一服务运作模式的新变化, 可参考的文献十分缺乏。运用企业扩展理论[12], 建立IT服务企业的服务链运作模式, 构建其服务外包决策准则框架等服务运作战略问题直接关系到IT服务企业使命及目标的实现, 关系到我国IT服务行业的生存与发展。

4 服务传递过程的设计

服务过程的研究最早可追溯到服务营销理论诞生的初期, 主要是从服务定义的角度来刻画服务过程, 如麦克卢汉 (Mcluhan) 曾经指出:“服务过程就是产品, 服务是一种过程而非实物”;格鲁诺斯 (Christian Gronroos) 定义服务为:“一般是以无形的方式……可以解决顾客问题的一种或一系列行为”。后来, 从服务分类的角度研究服务过程。美国亚利桑那大学教授蔡斯 (Richard B.Chase, 1978) 依据顾客和服务体系的接触程度, 把服务过程划分为高、中、低3个层次;施曼纳教授 (Roger W.Schmenner) 提出服务过程矩阵, 根据服务性企业的劳动密集程度、顾客和服务人员相互交往程度、服务定制化程度来认识服务, 过程矩阵中的不同企业, 其面临的管理问题各不相同;克里斯托弗·H·洛夫洛克 (Christopher H.Lovelock, 1984) 以“标准化”和“顾客化”来定义服务过程的两个极端。以肖斯塔克的研究为代表, 标志着服务过程研究进入深化阶段。肖斯塔克 (1987) 撰文“通过结构变革进行服务定位”指出:服务过程是结构元素, 服务过程应考虑“复杂性 (complexity) ”和“歧异性 (divergence) ”, 通过降低服务过程的复杂性和歧异性改变服务过程结构[2,3,13]。文献[2]认为服务过程的标准化以及服务过程中技术水平的提高能够带来服务创新。而建立服务过程模型有助于降低服务过程的复杂性与歧异性, 也有利于服务的创新。服务过程建模的文献较少, 服务过程建模多采用服务蓝图法[2,3], 通过识别服务过程, 标记可能出现服务失败的环节, 及早提出服务补救措施, 并为每个过程设立时间标准, 直观展示服务全景。然而, 服务蓝图法对服务的表示都是基于图形的手工建模, 随着服务系统流程日益复杂, 服务所需资源的增多, 服务提供过程的跨组织化 (服务链, 后文要提及) , 以及服务运作与顾客的接触、互动性的增加等, 单纯依靠服务蓝图已经不能满足需要。文献[14]在服务蓝图中运用了结构化模型, 文献[15]中提及Congram C与Epelman M采用结构化分析设计技术建立了服务过程的形式化模型, 但是结构化模型仅适合建立静态的模型。除了基于流程图的建模工具之外, 质量功能展开 (QFD) 也有助于服务过程的创新与改进[3]。

顾客需要的不仅是企业的软件或硬件本身, 而是整体的服务解决方案, 且整体解决方案的实施往往是分阶段、分模块滚动进行的。服务过程势必伴随着顾客体验过程 (尽管也存在独立的顾客体验) , 如很多ERP服务商向用户提供“会议室驾驶舱”的体验, 让用户充分体验ERP系统的运行特点与操作, 借以形成良好的培训基础。文献[16-17]对顾客体验理论进行了研究, 指出:不同的服务业, 或同一类服务业中不同的服务提供商, 带给顾客的体验也会不同。IT服务企业的顾客体验过程有很大的行业相似性, 顾客体验融于服务过程, 顾客体验的不仅是产品, 也是服务, 顾客体验对服务品牌的影响很大[18]。成功的IT服务企业需要集成化的服务过程管理, 需要融入顾客体验过程, 需要考虑企业变革因素, 考虑顾客行为与顾客现状, 并影响顾客行为, 推动企业变革。因此根据IT服务企业特点, 建立融合顾客体验的基于服务链的集成化服务传递过程是IT服务企业运作管理的重要课题。

5 服务质量的管理与服务绩效评估

詹姆斯·A·菲次西蒙斯 (James A.Fitzsimmons) 从服务质量角度分析服务过程的控制, 通过建立一种反馈控制系统, 将系统输出结果与标准相比较来控制过程[13]。对服务过程质量管理的忽视会造成服务失误, 服务质量具有较强的主观性, 服务质量难以保持稳定和一致, 服务传递过程中员工与顾客的沟通, 员工的态度、技能等都会影响服务质量, 进而造成服务失误。服务质量取决于服务过程质量, 服务质量会带来卓越的业务绩效。文献[19]运用质量回报法, 针对财务指标衡量服务质量改进的绩效, 提出了指导餐饮业改善服务质量的框架。文献[20]分析了服务质量及其评价标准特征, 通过服务补救提升服务质量, 介绍了服务补救策略实施的具体运作技术。

关于服务企业服务质量方面的研究文献并不多见, IT服务企业服务质量研究文献更少。美国信息系统审计与控制基金会 (Information Systems Audit and Contro Foundation, ISACF) 以及信息技术管制学会 (IT Governance Institute, ITGI) 开发了IT管控目标模型 (Control Objectives For Information and Related Technology, COBIT) 。该模型对信息资源进行管理与控制, 模型的主体部分是模型框架, 它解释了IT流程传递业务需求信息和控制IT的机制, 给出了度量信息系统全生命周期各过程安全、可靠与有效的指标体系, 指标体系可以评价信息系统的性能, 帮助用户了解信息系统的运行状态、系统的薄弱环节, 能够有针对性地确定解决方案[7]。但该模型并未涉及IT服务企业事务服务方面的服务质量, 如果说它涉及IT服务企业提供的产品, 也只是涉及通用的信息系统与信息资源。文献[21]定义了IT服务的服务质量数, 以度量整体服务的质量特性, 完善了IT服务质量参数, 但只是提高了IT服务的粒度而已, 也未涉及IT服务企业事务服务方面的服务质量。IT服务企业服务提供过程一般是按照阶段里程碑方式, 每个环节都需要严格的质量控制。服务过程的评价与改进更是离不开服务质量的研究。

服务承诺度 (SGS) 是服务质量管理的关键概念, 服务质量对业务绩效有重大影响[22]。针对IT服务企业的行业特点, 开发IT服务企业服务承诺度体系, 将IT服务、客户服务结合起来, 以服务过程为主线, 关注顾客、员工, 建立基于服务链的服务绩效评价模型, 以实现对服务过程的改进, 获得卓越的业务绩效。

6 结论

服务具有虚拟性、时效性、体验性与伴随性等许多重要的不同于有形产品的特征, 那么针对制造业的生产与运作管理理论与方法就不能完全适用于IT服务运作管理。IT服务企业的服务较一般服务更加复杂, 以下问题使IT服务运作管理面临挑战:

(1) 适应服务包的特性与变型创新, 构建IT服务企业动态、柔性服务运作机制;

(2) 识别服务运作过程中的不确定因素, 及其服务外包决策的权衡;

(3) IT服务企业服务传递过程的标准化与柔性化问题, 以及顾客行为、顾客接触与沟通、顾客体验要素对服务传递系统的影响;

(4) 建立提升服务绩效的机制, 如通过完善服务承诺度体系, 并挖掘影响服务绩效的潜在因素;

篇6：论新时期档案馆服务运作管理

一、知识管理的含义

知识管理是以人为中心, 以信息为基础, 以知识创新为目标的一种管理方式。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人联系起来, 实现知识共享, 运用集体的智慧和创新能力, 赢得竞争优势。知识管理的对象是知识和与知识有关的技术、组织结构及其他各种资源, 其中最重要的是知识和知识工作者——具有创新能力的人。知识管理的任务就是要管理好智力资本, 运用集体的智慧提高对不断变化的环境的应变能力和创新能力。其直接目标是知识创新, 最终目的是通过组织内部的知识交流和共享, 提高员工的技能素质、组织效率以及对环境变化的适应性, 从而增强组织的生存和竞争能力。一方面采用先进的信息技术, 构建知识管理系统, 通过提高信息及知识获取和处理能力, 保证最大限度地共享, 为创新提供信息和知识基础;另一方面, 通过先进的组织架构, 充分尊重个人自身发展, 努力达到员工的自我实现, 并利用激励机制保证企业创新的不竭动力。

二、档案馆服务运作管理引人知识管理的必要性

档案馆的基本职能是对档案载体和信息进行收集、整理并提供使用, 这和知识管理的过程是基本一致的, 只是知识管理更多强调的是对知识的“创造性”利用;知识管理的目的就是对知识进行收集、加工、整合、传递, 并创造性利用, 从而充分发挥智力资源优势, 促进知识创新, 这与档案馆的收集档案信息、保存社会记忆、促进档案信息资源服务社会的职能也是不谋而合的。另外, 档案馆不仅是档案信息的宝库, 而且它在提高整个国家和民族的文化素质和科技素质方面起着不可代替的作用。因此, 档案馆服务运作管理引人知识管理的理念是档案馆在新时期适应知识经济时代的要求, 获得自我生存和发展的必要条件。

1. 适应资源获取途径改变的需要。

传统档案馆资源获取主要是通过档案实体收集, 资源获取途径较单一, 而在信息时代, 知识资源获取途径增加了网络收集这一块。为了能更好地服务于用户, 满足用户不断变化的档案知识需求, 实现自身可持续发展, 笔者认为新时期档案馆必须与时俱进, 引人知识管理的先进理念和方法, 去改变传统的简单、单一资源获取方式, 拓展档案馆的档案信息来源, 通过网络渠道, 进行电子文件收集、整理和开发, 提取其有价值的知识信息提供给用户。

2. 适应资源组织要求改变的需要。

传统档案馆以对档案文献信息的组织为主, 主要注重档案文献载体的组织, 如对其进行分类、著录、编目等, 而进入信息时代, 对档案馆资源组织提出了更高的要求: (l) 要求档案馆更注重对档案文献所包含知识单元的组织, 从档案文献单元中提取有价值的知识单元, 进行有序组织, 以便用户使用; (2) 要求档案馆围绕服务组织资源, 档案馆员根据细化到“字词”级别的知识单元, 深入到档案文献内容和专业领域, 根据用户特定需要, 向用户提供全方位、高层次知识单元的服务形式, 真正做到一切以用户为中心。由此可以看出, 只有在档案馆服务运作管理上应用知识管理的理念, 才能满足信息时代对档案馆资源组织方式创新的要求。

3. 适应资源提供内容改变的需要。

传统档案馆提供给用户的主要是载有知识信息的文献载体实体。而在信息时代的数字网络环境下, 要求档案馆提供的是藏于档案文献中的知识单元服务, 档案馆要从“寻档案”转为“寻知识”, 从原来的“管载体”发展到“管内容”;要求档案馆更好地向用户提供个性化服务, 建立与用户联系的实时通道;要求改变传统档案馆主要是通过读者到馆借阅的提供方式, 实现档案馆通过E-mail、传真、电子文献传递等现代化方式给读者提供其所需资源, 借助现代化技术, 着力提高资源提供的效率。而从知识管理的目标和手段上看, 应用知识管理的理念正好能适应新时期档案馆资源提供内容改变的需要。

4. 适应资源管理方式改变的需要。

如今, 传统档案馆主要着眼于对档案文献的收集、整理、编目、检索等一整套资源管理方式正在悄然发生改变, 开始将主要精力转向对知识的开发利用。运用知识管理, 档案馆将更注重对馆员的智力资源进行开发, 运用集体的智慧进行创新;档案馆员工作的主要对象将由传统档案文献转为网上档案信息, 档案馆员自身也将由档案文献传递者转为知识导航者, 这将激发档案馆员的学习热情, 促使他们根据需要不断学习、掌握各项学科的专业知识, 更深入地揭示蕴涵于档案文献中的“字词”级别的知识单元, 更敏捷地提供给用户有价值的知识资源。由此可见, 应用知识管理的理念可以使档案馆适应资源管理方式改变的需要, 建成学习型档案馆。

三、基于知识管理的档案馆服务运作管理的再造和优化策略

综合上述两部分的分析, 新时期档案馆服务运作管理引人知识管理理念的必要性是毋庸置疑的;但更为关键的问题是, 运用知识管理的先进理念和方法, 再造和优化档案馆服务运作管理, 实现档案馆可持续发展。

1. 实施知识创新管理。

档案馆引人知识管理的理念首要的是实施知识创新管理。档案馆知识创新管理就是对知识的生产、扩散和转移及其由相关机构和组织所构成的网络系统的管理。它包括知识的理论创新管理、技术创新管理与组织创新管理三个方面。理论创新管理是通过追踪全世界档案馆学的最新发展动态, 丰富与扩展档案馆学的研究领域。技术创新管理是对由与技术创新全过程相关的机构和组织所构成的网络系统的管理。组织创新管理是通过优化档案馆的职能 (业务) 部门与工作流程, 建立一套符合数字档案馆时代的有效的组织管理体系来支持与加强知识管理活动。

2. 实施知识应用管理。

从知识管理的思想来看, 知识的应用传播与知识的创新同等重要。虽然知识使用者为数众多, 但由于各种主观和客观条件的限制, 很难直接从知识创新者手中获取新知识。因此, 档案馆的服务运作管理不仅应关注知识的组织与开发, 而且要重视知识的应用与传播, 以便最大限度地实现档案知识信息的功能与效益。新时期档案馆的服务运作管理应实施以基于高速信息网络的知识服务为中心的知识应用管理, 建立虚拟档案馆或信息中心, 逐步建立以用户为中心的信息发布、信息查询、信息专供等信息服务体系, 加速数字档案馆的建设, 研究以互联网为基础的信息发布和查询的方法、手段和技术。数字档案馆是知识经济时代档案馆的技术模式与发展方向。今后档案馆以知识服务为中心的服务运作管理必须从建设富有本馆特色的、能够在高速信息网络上运行的各种电子文件目录数据库和全文数据库开始, 将现有的大量非电子信息资源最大限度地转换成电子信息, 集成在数字档案馆中。

3. 实施人力资源管理。

人力资源的有效管理是知识管理的核心, “以人为本”则是现代管理的基本标志。基于知识管理理念的档案馆服务运作管理是“以人为本”的管理, 因为在档案馆服务运作管理中, 无论是对档案信息资源的管理, 还是对其他资源客体 (档案、设备等) 的管理, 离开了对人的管理将一事无成, 而在整个知识管理中, 人是具有精神文化属性的主体, 因此, 档案馆应特别重视人员的科技知识水平和获取知识创新的能力, 以满足档案馆知识管理的需要。档案馆应重视馆员们在不同阶段需求的变化, 运用权变管理方式来加强对不同馆员的管理, 以便发挥他们的聪明才智, 使组织目标与个人目标得以实现;建立正常的继续教育培训制度, 加强职业道德教育, 并根据他们的知识结构和发展潜能制定相应的职业教育计划, 从而使每一位馆员都有获得不断更新知识的平等机会和胜任本职工作的能力, 增加员工们对档案馆的归属感。

摘要：本文深入分析了档案馆服务运作管理引入知识管理的必要性, 并在此基础上, 就如何利用知识管理的先进理念, 再造和优化档案馆服务运作管理, 给出了一些相应的战略对策。

关键词：新时期,档案馆,服务运作管理,知识管理

参考文献

[1]聂峰英.知识管理:图书馆的管理新模式[J].图书馆学研究, 2002 (7) .