资和信百货网上商城

资和信百货网上商城（通用5篇）

篇1：资和信百货网上商城

资和信百货五周年店庆

1前言

资和信百货是北京百货商场领跑者，家庭大宗消费品丰台最大购物商场,提供家居、日用品、家电、餐饮等家庭消费品服务。

资和信百货位于北京市丰台区西四环南路看丹桥南。资和信百货是资和信控股集团有限公司的全资子公司。百货于2007年3月9日注册成立，2008年8月5日开始试营业，同年11月8日正式盛装开业。

公司的企业文化核心是“快乐文化”。提倡个性化快乐服务，让顾客体会“快乐消费”，坚守诚信合作，让品牌商体验到“快乐经营”；实行人性化管理，让员工能够“快乐工作”，勇于承担社会责任，体现对社会的“快乐奉献”。

2活动内容

购物狂HIGH

11月1日至11月10日店庆活动期间，服装服饰类满168元送118元，格子廊、玫而美、百图、Honeys、播、拉夏贝尔、雅戈尔、五木、柒牌、水孩儿、汪小荷等服装品牌，阿迪达斯、耐克、探路者等运动休闲国际名品满168元送68，大家电、数码类商品满518元送58礼金。

好运HIGH翻，好礼赢来

11月1日—11月10日，会员当日现金购物累计满1000/2000元，就能参加百货的购物抽大奖活动。3D液晶电视、无油空气炸锅、多士炉、精美餐具2件套、五彩迷你方凳…… 11月8日百货生日当天更增特等奖一名，iPhone 5C！

疯狂购，生日礼金欢乐送

11月1日—11月10日会员当日现金消费累计满1500元，即可获赠100元生日礼金！礼金即现金通收

11月8日21:00准时开始全场通收，届时礼金直接当现金，全场通用，大小家电、化妆品、数码

网城惊爆价

低至5元、15元！电脑清洁套装、厨具三件套、购物拉车、烘鞋机、单反相机背包…… 活动时间：2013年11月01日--11月10日

3交通指南 活动地点：地址：北京市丰台区西四环南路（看丹桥南200米路西）营业时间：早10：00 到晚21：30 公交信息： 340路； 353路；480路； 604路； 617路； 658路；687路；692路；694路； 840路； 913路； 959路； 981路；特7路；运通115路

篇2：资和信百货网上商城

资和信:IT与快乐经营相映成趣-访北京资和信百货商场有限公司副总经理平莉

资和信百货作为行业的新军、北京西南商圈的开拓者,开业不久便赶上金融危机爆发,但依托其精致的`布局、精准的定位和精确的信息化管理,成功渡过寒潮暗涌的困难始创期,逐步走向规范管理,高效经营.

作 者：艾芳  作者单位： 刊 名：信息与电脑 英文刊名：CHINA COMPUTER & COMMUNICATION 年，卷(期)：2010 ”“(1) 分类号： 关键词： 

篇3：当代商城:坚守精品百货

开业十年重新定位

当代商城并非开业之初就是定位精品百货。1995年,当代商城开业时的定位为“突出高中档、兼顾大众化”的综合性百货,随着中关村科研院所、高校及科技互联网企业的飞速发展,高端消费的人群也在迅速膨大,这一极具消费潜力的知识精英群体在北京其他区域都不多见,而海淀区却没有与之配套的消费环境。在这样的背景下,当代商城经过多次探讨论证,决定打破现有定位,重新开辟新的市场空间。

时任当代商城董事长的金玉华表示,2005年前后正值京城百货业同质化严重,价格战成为竞争的唯一砝码,整个市场处于混战之中。金玉华清醒的认识到,作为一个单店的当代商城,既没有房地产背景也没有连锁规模,既不能对品牌形成压价优势又无法对消费者实施遍地开花式的服务,价格战打下去只有死路一条。金玉华当时对消费市场的预测即使在今天看来也十分契合,“未来的消费者尤其是高端消费者不只是注重价格,还关注时间、体力等成本,对于购物环境、品牌定位服务水平的要求越来越高。”于是,金玉华果断停止价格战,瞄准高端市场,改进商品、服务、环境、便捷、安全等五大商业元素,将当代商城成功转型成京西地区的高档精品百货店。

但这个决定有一定的风险。重新定位,就意味着要失去现有的顾客群,而新定位的商场还在逐渐完善中。在送走老顾客,新顾客群尚未到来的这段时间里,当代商城的管理层非常的煎熬。但金玉华坚定认为,只要按照既定的方向发展,一个焕然一新的商城很快就会成长起来,而且会实现更高的目标。做唯一不做第一是金玉华在定位调整时强调的一个观点,在其看来,对于百货业态,沃尔玛式的区域第一很难达到,但是目标市场的唯一却可以实现。唯一就是说你的地位别人代替不了,新进入者也吃不掉拿不掉你的那块蛋糕,而要实现唯一,特色和专业化是重要元素。当代商城根据所处的区域市场环境以及自身的发展优势,重新定位为“有特色的高档精品百货店”。

2005年,重新定位后,当代商城提出了新时期的发展宗旨,即“打造黄金品牌,跻身京城名店,保持绿色增长,实现资本增值”。根据这一发展宗旨,当代商城相继制定了中长期发展规划,中期目标定位,从2005年开始,实现“一年一变样,三年上台阶,五年创一流”;长期战略发展目标定位争取用20年时间,把当代商城建设成为国际化程度较高的零售企业集团。在企业发展宗旨的指导下,当代商城将企业发展战略归纳为:以科学发展观为指导,清醒认识当代商城目前所处的市场环境和现实条件,牢固树立“以人为本”的三大顾客观(消费者、员工、供应商),全面推进以经济效益为中心的经营管理、企业文化、运行机制和思想道德建设,统筹商品、服务环境、便捷、安全五大商业元素的协调改进,坚持企业品牌战略、人才战略,质量战略的一体化可持续发展战略,在实践中更新发展观念,创新发展思路。

打造恰当式服务营销

2005年,当代商城确立了“以顾客为中心”的新营销思想,把提高顾客忠诚度,延长顾客生命价值,作为服务营销的终极目标。金玉华曾经邀请专门的咨询机构研究顾客群体,并花了一年时间探讨当代商城的服务模式,并设定出一整套服务规范、服务标准、服务流程和服务项目。

与其他商场无微不至和热情周到的服务不同,当代商城提倡“恰当式服务”,即“您需要时我们就在身边”。“什么时候应该和顾客打招呼,如何接待顾客都有一定的流程规定,不过,完全按照流程执行也不是成功的服务,真正到位的服务是恰当的服务,顾客的满意是最终的标准,所以把握服务的度非常重要。”金玉华如此解释。服务的对象是顾客,服务的关键在细节。在当代商城,还有一个叫做“服务细节链”的概念,从进车场、入店门,到选购商品、付款,每一处服务场所都精细设计,环环相扣。比如,当顾客试穿衣服时,不必担心破坏妆容,试衣间里不仅有座椅、挂钩,还放置了梳妆镜、喷发水,面巾纸等小物品;当顾客逛街累了,可以在每一楼层的扶梯处找到休息椅子和饮水机。同时,很多专柜还准备了纸笔、尺子、针线等用品,以满足顾客的不时之需。

同时,当代商城还率先提出了商环境建设的概念,制定了北京商业中的第一个《商环境》规范与《试衣间标准》。《试衣间标准》对面积、台面、座椅都做出规定,并要求女试衣间提供12件小用品,男试衣间提供9件小用品。各楼层的休息区每天都保证有充足的矿泉水供顾客饮用;一楼共享大厅放置了以往只有在五星级酒店才有的自动演奏钢琴,每天定时为顾客演奏优美的钢琴曲。为了给特殊人群提供无障碍的购物环境,商城陆续进行了7项无障碍设施改造。当代商城的定位是高档精品名店,购物环境改善后,商城陆续引进众多高端品牌以满足消费者需求。

随着品牌资源共享的提高、产品同质化程度的加剧,服务日益成为商业企业的核心竞争力。为了提升服务质量,当代商城提出礼宾式停车场服务,再次在业内树立标杆。金玉华说:“随着人们物质生活水平的提高,私家车数量的增加,如今的汽车相当于过去家庭中的自行车,停车场仍然停留在仅仅看管车辆的服务层面已经不能满足消费者需求了。作为迎接顾客的第一空间,停车场应该成为商场服务的起点。我们对停车场的服务内涵进行了挖掘,不仅包括安排调度车辆进出、巡视看护车辆等,还增加了更为人性化的服务项目,包括帮助顾客开拉车门、装放物品、代驾泊车、更换轮胎、照看小孩等内容。”

百货商场的经营模式以联营为主,商品所有权归品牌商。一般情况下,顾客退换货需要品牌商的层层批示,而且销售员的个人利益与销售业绩挂钩,因此消费者常常感到易买难退。2007年6月,当代商城开始实施一站式退换货服务,商城专门设置退换货受理处与退货基金,并将优秀员工集中在此专职接待办理退换货。如此一来,复杂繁琐的退换货流程立刻简化为几分钟即可办理完毕,大大节省了顾客的时间与精力。“表面上看,当代商城可能亏了钱,还有可能得罪品牌商,但是我们赢得了消费者!”金玉华说。

从2004年到2008年,当代商城销售额从7.1亿元攀升到12.1亿元,累计增幅67%,斐然成绩确立了当代商城稳固的市场地位。卡地亚、HUGO BOSS等诸多国际一线品牌的闪亮进驻,使当代商城愈发呈现出高档精品百货店的风范。

及时调整适应市场变化

现在百货店经营品类的格局是历史形成的,没有特别独具特色的品类,因而出现千店一面的现象。如果没有特色,就难以实现商圈内的错位经营。2010年初,当代商城开始酝酿一场自开业以来最大的品牌品类布局调整。将女装由原先的二层和四层下调至二层和三层,把男装由三层上调到四层,同时扩大了服装服饰类商品的整体规模。这次的布局除了与品牌定位有关外,还会兼顾消费者消费习惯,使得他们的购物更加便捷,另外就是在购物路线上的设计便于顾客充分“阅读”商品。

对于此次当代商城大刀阔斧地调整,当代商城的解释是,服装产品发展很快,女装销售一直保持旺盛的增长势头。如果把女装放在低楼层,便于作为消费主体的女性顾客挑选商品,又可以很好地衔接一层化妆品销售,将女性消费集中起来。而男性消费趋于固定,上调到四层并不会影响整体效益。在2010年左右,当代商城女装销售势头良好,一方面与商城不断优化女装品牌构成有关,另一方面也与当代商城整体环境品质的提升、服务水平的升级有着密不可分的关系。目前女装已经成为当代商城的核心卖点。

此次当代商城还将设计理念引入整体布局当中,通过一些具有独特设计风格的品牌来更好地满足顾客的个性化消费需求。国内一些发展势头迅猛的高端女装品牌已对国际品牌产生了冲击,如当代商城引进的玛斯菲尔、朗姿等品牌,均以其强烈的设计感和时尚前瞻性在女性顾客中产生了共鸣。在此次调整过程中,当代商城又将新增女装品牌30个左右,同时将增添一些城市休闲品牌和时尚类商品。此外,当代商城还致力于让每一个品牌融入当代商城的品牌文化内涵和时尚流行元素。

经过长期的精心打造,当代商城已确立起时尚精品百货的典范形象,稳固占据着北京西北部商业制高点。然而2012年市场急剧变化,遭遇到开业以来从未有过的经营压力:客流量下降,交易次数减少,顾客忠诚度降低,这一切最终体现在销售额和利润的下滑。当代商城开始了又一次的变革,与2010年的调整相比,这次可以称得上是转型。当代商城提出以购物中心化为核心的“新百货思维”,从两方面展开全方位战略调整。一是从过去追求“高定位”转向追求“高客流”;二是从过去追求“高流水”转向追求“高收益”。

当代商城采取了三项举措实现聚客。一是丰富业态。新的市场环境下,顾客对商业设施的功能性需求和体验性需求日益增强。当代商城拟斥资近亿元进行购物中心化环境改造,使老百货华丽转身为具有购物中心气质的全新空间。商城从百货区域压缩出近2000平方米面积,用于扩大餐饮、休闲等生活类业态二是优化品类。商品短缺时代已成历史、百货店必须转变“大而全”的经营理念。根据新的竞争环境和自身资源,当代商城把女装、儿童用品、家居用品确定为优势品类,以特色和差异获得顾客集聚和回流。三是提升品牌。品牌的遴选、组合、编辑、搭配、淘汰,充分考验着经营者的商业智慧和市场眼光。一方面反腐形势成为新常态,礼品市场、高端烟酒、保健品市场大幅减少,从关注集团购买转向关注家庭购买;另一方面业态丰富后客流提升带动了年轻消费者到店,商城要跟上客层结构的变化,调整引进轻奢品、快时尚等潮牌落户。

随着业态、品类、品牌的丰富优化提升,一个互连、互动、互通的全渠道营销平台正在当代商城形成。首先,这是一个互联网化的平台。移动互联网时代的“粉丝”不同于传统百货的“会员”。商家必须不断关注和解决顾客“痛点”,引爆“粉丝”热情,释放市场能量。为了“聚粉”,当代商城开展了新媒体营销,丰富手机客户端体验功能。店庆活动中,商城推出店庆限量商品大抢节活动,选择有特色有价格优势的商品进行网上预售,借助粉丝效应实现线下顾客导流。其次,这是一个多种业态联动的平台。多业态联动是一种全网思维,目标是让顾客获得完全不同的营销体验。当代商城改变传统商品展示方式,推出将厨具销售与烹饪、品茗集于一体的生活会所,牵手凯撒旅游推出高端体验店,借助异业资源开展华夏典当行拍卖等多种活动,形成各业态客流互补。

多重方式经营顾客

当代商城总裁匡振兴认为,当代商城一直在摸索的转型其实是基于会员的一体化服务,而经营顾客尤其是会员的能力尤为重要。2012年当代商城举办首次会员年度盛会活动后,将此作为一个年度节日固定下来,成为当代商城的专属营销品牌。

北京当代商城“会员社区”曾荣获“2013年北京市第28届企业管理现代化创新成果”二等奖,“会员社区”是由北京当代商城首创,同时也是传统百货店客户关系管理的重要创新。据了解,“会员社区”是当代商城客户服务部为提升服务层次、强化服务维护效果、全面升级VIP维护体系,以会员俱乐部为基础,将会员活动社区按主题进行分类,通过聚合爱好相同的会员,为会员搭建的沟通与交流平台。为方便顾客根据个人爱好选择参加主题活动,当代商城将会员活动社区分为健康社区、典雅社区、活力社区亲子社区四部分,开辟专区交流平台,鼓励会员承办活动。随着购物中心化战略转型步伐,当代商城将继续深化“会员社区”的体验功能,通过调查问卷、活动纪实、微信等多种形式与会员互动,增加会员兴趣爱好生活圈、私人定制空间和公益活动,提高会员对商场的依赖性和忠诚度。

在当代商城会员俱乐部中心的客户休息区内,有专门的服务人员提供茶饮,屋内摆放着液晶电视、布艺沙发,室内装潢流露出浓郁的艺术特色。记者发现,这里每一间会员休息厅的风格都不相同。与此同时,当代商城还为高端会员提供量身定制式的服务。会员可以在告知导购后,将选好的衣服拿到会员俱乐部里试穿,而“一对一导购服务”,即专人陪同购物,可以为顾客提供最专业的商品介绍。此外持金卡的会员还可享受免费3小时停车服务。正是由于当代商城不断提升会员服务,目前已拥有会员达18万以上,是这批忠实的会员支撑起了当代商城的零售业绩,会员消费约占商场销售总额的70%。2013年当代商城以“感恩”为主题的会员营销活动期间共实现销售达到2556万元,除了简单的折扣优惠外,还植入了“多重体验”理念,使会员充分感受到当代商城独特的体验式服务,给予顾客全方位的贵宾式享受。此外,当代商城还挖掘异业合作资源,为金、银卡和专属卡会员开设了广发银行电子银行体验专场。为会员提供延伸服务,并通过“异业合作”扩大高端会员的比例。

对会员的经营不光是做好服务,还要只知道会员需要什么样的服务。早在2006年,当顾客关系管理的理念还刚刚引入零售领域,当代商城就引用了CRM系统(客户关系管理系统)。以信息技术为核心的CRM系统包含了客户识别、客户分类、客户交流、客户定制、客户保留等多项功能,贯穿于客户的整个生命周期,它通过采用数据库技术深入了解顾客的个体行为、潜在需求和消费形态,成为企业进行精准营销的有效管理平台。初期,CRM系统的主要功能在于对会员顾客进行全方位、多角度的数据记载。如今,随着系统的不断完善升级,当代商城对顾客要求有了清晰的理解和把握,正在实现从大众化营销向精准化营销的全面转变。在CRM系统中,积累了海量的经营数据,商城通过对这些数据的挖掘分析,洞察顾客购物行为特点,对顾客价值、顾客生命周期做出评估,进而建立起个性化的顾客沟通服务体系,使营销达到可度量、可控制的精准要求。

篇4：资和信百货

别看现在的资和信百货开得有声有色，但在诞生之时，却像一个禀赋不足的婴儿一样不被看好。所有人都知道，对于商场，地理位置是重中之重。资和信百货光从这点看起来，就有些“先天不足”。有一句流行的话叫：“北京西，买卖稀；北京南，生意难。”而资和信百货刚好地处京城西南角，周边环境也不甚理想。

与之相对的，这里的居民都特别朴素。资和信百货副总经理程波仍然记得，在百货刚开业的时候，老百姓都把这里当一个旅游景点来逛。“真的是名符其实的逛，因为兜里也没什么钱，进到商场第一个反应就是：这个商场好漂亮啊；第二就说：好贵啊！在刚开业的时候，曾经有一个老大爷拉着一条大狗，非要进商场大门，当时我们都在商场一线，就告诉大爷宠物不可以进商场。然后大爷就跟我急。我问他，您为什么非要带一个狗进来，我们可以帮您在门口拴着。最后大爷就真的急了，挺难过的说：‘我告诉你，这个百货就是我的家，你们把我拆迁走了，我为什么不能回来看看，这儿就是我的家。’”

周边的百姓这么朴素，资和信百货的目标也一直很明确，就是要把资和信做成区域性百货，绝不指望把CBD、国贸的客人都吸引过来，要先把社区店做好，让半径五公里的客人不能跑掉。

有了这样的定位，也就锁定了招商品牌。然而众所周知，资和信集团是金融起家，对于商通卡，人人都不陌生，但在百货行业里面却是真正的“新兵”了。再加上在这样一个地理位置，开业的时候招商非常困难。7个楼层里有300多个品牌，在那个时候，资和信是弱势、而品牌商是强势。程波说，她被问的最多的一句话就是：“资和信？诶，你们不是卖卡的吗？”而她听品牌商说的最多的一句结论就是：“我们一定关注你，你先开吧！”

2007、2008年开业的商场特别多，资和信几乎是最不被看好的一个了。按程波的话说，就是“天时地利人和全没有”。所谓天时，也就是在2008年8月开始的试营业，由于奥运特殊时期，商场真的可以说是“静悄悄”地开了，连一个鞭炮都没响，一个气球也没放。地利，则更不用说了，五年之前资和信百货所处的地理位置与环境都不理想，程波更笑称以前总叫这里是“鬼地方”。而在人和上，那时资和信的团队很多都是没有商业经验的大学生，不过，也就是这个团队一步步推动了资和信的成长，这却是后话了，在当时，人才也是资和信百货一大短板。

这样一说，似乎不被看好真的有足够的理由，所以你绝对想不到，从2008年一步一个台阶做到今天，资和信百货几乎每年的同比增长都在30%以上，这在行业里已是非常少见的好成绩。

在2007年资和信百货就制定了，5年，是检验资和信百货行与不行的时间点。果然，3年，达到了预期的盈利平衡；5年资和信百货业绩趋于平稳。程波说，要想立得住，必须每年大踏步前进，资和信百货做到了。

经常有人会问程波，你们是怎么做到的，大家都不看好你们，是不是凭着一腔热情就可以？程波说真的不是，笼统的说，资和信百货有非常清晰的目标、经营的原则和理念；在清晰的规划之下，无论一个小促销还是一个大流程，团队没有一件事敢大意，只因为先天不足，所以步步为营。

之所以有非常清晰的定位和规划，源于资和信百货永远不敢放松的“研究顾客、研究商品、研究服务”。程波总是说，以前开一个百货我卖什么你就得买什么，这个时代已经过去了。消费为王的时代，必须跟着顾客走。

在开业之前，资和信百货找到非常专业的市调公司针对周边做了非常深入的市调。结果显示，周边客群的特点是：1.相对年轻化；2.并非价廉就可以打动顾客，顾客需要的是“能够得着”的品牌；3.女性购物比例高，占70%以上。

了解顾客的需求，然后把顾客需要的品牌吸引过来，这就是资和信百货调整品牌的依据。虽然从开业之后，每年都有非常大的经营压力，但资和信百货一直坚持要进行品牌调整。当然，品牌的调整有着非常严谨完善的制度，要开听证会，还要进行文字评估与数据性评估。

“大的东西朝着我们的既定目标去做，并不是摸着石头过河。”几乎每一年，资和信百货都要进行严谨的市场调查，以此来了解顾客。然而程波坦言，五年的时间，资和信还没有做到区域型百货，而是社区店，一定要把社区店做扎实，再把口碑传播出去。这是资和信百货这第二个“五年计划”需要做的事。

经营理念的转变，是第二个“五年计划”需要做的第二件事，具体体现在每年评估商场的指标上。“最开始的时候我们确实靠着促销，把客流、销售业绩做起来了，配套对业务部门的考核是销售业绩。”在2010年资和信的考核标准变成了销售额加毛利额，到了2012年，变成只考核毛利额。可能外行人觉得只是数据上加减乘除的变化，这实际上是资和信百货心态的调整，由最开始注重销售业绩、注重客流，转变成注重盈利了，这才是“能踹到兜里的钱”。而今年，资和信百货开始考核毛利率。“一个企业看它经营的好坏，特别关键的不是运营的能力，真正看内部，看一个企业，比运营能力更重要的是盈利能力。”说到促销，以独具资和信百货特色的“三节联动”为例，其策划与构思足见团队在其中所花的心思。圣诞、元旦、春节，三节串联优惠更大，它有个可爱的名字叫“玩集蛋·赢礼金”。“打个比方，你在圣诞节的时候购物满999元，我们给你在小册子上贴一个圣诞彩蛋；在元旦满999元，再给你贴一个元旦彩蛋；在春节满999元，再给你贴一个春节彩蛋。春节活动结束的时候，如果你集齐了一套三个不同节日的彩蛋，给你1000元；集齐了任意两个不同节日的彩蛋，给你500元，多集多赠。”看到这里，大家也都明白了，这绝不是一锤子买卖，而是把顾客拉住了的促销，不得不说这个构思非常聪明。

一个促销都可以做得如此“心机”，从中可以一窥资和信百货这五年的迅速成长原因，正如程波所说，没有一件事可以大意。当然，除了本身团队的努力，也离不开资和信集团对百货的鼎力支持，应该说，资和信百货能够成功开起来，离不开集团的扶持。而随着销售越来越好，资和信百货面对品牌商的时候话语权也在增加，但程波一直说，我们要永远低调：“如果有一天我们比今天还成熟，话语权还大，我们也要低调，而不是说，哎呀，我终于可以扬眉吐气了，这回该听我的了”。

程波绝对是拿得起、放得下的那种人。当她说她是快退休的年龄的时候，我们都非常惊奇，两个小时的采访，她侃侃而谈，不觉疲惫。在这个年龄仍然有很大激情，仍然有一腔热血能够投入进去，着实少见。不过她又放得下：“资和信百货到真正成熟、到能摘桃子、摘果子的时候，还需要一段时间。我知道我自己是来挖坑种树的，我能够做到的就是只要我在这，我挖的每一锹土都会铲满。”

篇5：资和信百货网上商城

但在这熙熙攘攘的购物人群中，很少有人会了解这家看似寻常的百货商场的母公司其实并非由零售业起家，它甚至算得上是行业中的一个“异类”。因为当越来越多的由零售起家的民营企业开始涉足金融、地产等周边行业时，它却是依靠预付卡销售起家、从广义的金融领域逆向杀回零售行业的。

这其中的缘由，除了显示出其作为一家由预付卡起家的企业向产业链上游延伸的野心，也透露出预付卡行业本身由于政策监管的不断加强而愈显狭小的腾挪空间。

隐晦的发家前史

在从2008年才逐渐成长起来的预付卡行业圈子内，资和信一直是很多晚辈后生口中的“行业大佬”、“头把交椅”。此公司从1999年以50万元成立咨询中心开始到2008年在其公开资料中宣称总资产已达10亿元的预付卡“行业大鳄”，仅用了10年时间就创造出了一个令无数人艳羡不已的财富神话。

但正如种子发芽一般，任何行业在起步时期都会经历一段混乱而黑暗的“破土期”。在资和信今日辉煌成绩（占据了北京购物卡市场半壁江山）的背后，却有着一段令其讳莫如深的发家前史。

资和信集团创始人、现任总裁名叫王吉绯，在其流传最广泛的一份简历版本中，这位1991年7月毕业于吉林大学经济管理学院的本科生曾担任过美国鸿福公司北京代表处首席代表、中国国际期货公司基金部副总经理、中国光大恒远贸易有限公司常务副总裁，还曾被冠以经济学家的头衔，自诩为“规模需求理论创始人”。

但也有媒体报道称，另一份关于王吉绯个人更“质朴”的简历版本是，其在1991年7月至1997年4月任职于中国山水旅行社旅游二部，此后两年转入北方房地产咨询评估中心担任普通职员，直到1999年5月离职，投资50万元创立北京资和信咨询中心（在此之前，王还成立过一家助销服务有限责任公司，现已注销）。

据资和信卡务部门一位主管介绍，资和信做储值卡业务已有13年的历史，堪称为国内最早的卡业务公司。时至今日，关于储值卡业务最通行的一套商业逻辑是，在2010年6月中国人民银行颁布《非金融机构支付服务管理办法》中，明确规定用户为了享受购物便利优惠而提前预付给商家或第三方预付卡企业的资金被称为备付金，严禁发卡公司以任何形式挪用，进行炒股或其他投资之后，预付卡公司的利润来源主要由1%—3%的预付卡消费残值，加上合作商家约1%的销售额返点，再加上5%左右的定期储蓄收益所得来，总体毛利在10%左右。

但在资和信资产迅速膨胀的1999—2008年间，由于储值卡业务处于商务部与中国人民银行的监管交叉地带，监管政策尚未明确出台，这无形中给了资和信更大的腾挪空间。据国内媒体公开报道显示，从2003年至2007年，资和信集团旗下的咨询中心、担保公司和风投公司曾多次出现在上市公司十大流通股股东名单之列，其在二级市场上投资过的股票包括中青旅、中视传媒、厦门信达、精达股份、上海家化等。与此同时，还不乏有与资和信集团高管同名的自然人另行在二级市场中进行炒股投资。

有趣的是，如果我们把资和信集团在2006年、2007年出现的巨额利润增幅和2008年出现的亏损与当年股市的熊牛市行情一一对应起来，就更能理解这家当今预付卡行业内的大佬级公司对其发家前史讳莫如深的个中缘由。

逆向进入零售实业的“苦衷”

对王吉绯而言，如果说前10年的奋斗还是在行业浑沌期四处寻找可以“一本万利”的机会的话，那么2008年就是他决心“洗白”上岸的一年。在股市呈现大熊市的2008年底，王吉绯斥资近2亿元在丰台区西南四环边上购入资和信百货大楼。一方面，通过购房、装修及配套费用的支出巧妙地掩饰了当年因为股市大熊市而可能出现的投资巨额亏损；另一方面，则为资和信的“洗白”转型布下了意义深远的一步棋。

同样是在2008年，国际发卡机构雅高曾委托零点公司对国内的预付卡市场进行调查后的结果显示，这至少是一个有着8000亿元市场规模且正以两倍于GDP增速的速度迅猛扩张的行业。而这一年前后起家的预付卡公司，尚不需要像现在这样，想发行1亿元面值的预付卡必须先拿出1亿元资金备案，而是至多可以用1元钱发行12.5元的预付。

这个巨大的杠杆效应，让资和信的预付卡业务从2008年初的3.9亿元到当年年末就增至13亿多元，至2010年9月底更高达27.78亿元。

2011年5月，国务院办公厅转发七部委《关于规范商业预付卡管理的意见》，首次明确了多用途卡由人民银行进行监管、单用途卡由商务部进行监管，并明确了发卡和购买、发票和财务管理、资金管理与业务管理等制度框架。恰恰在这一年，经过三年培育的资和信百货开始扭亏为盈。

按照资和信百货总经理平莉的说法，预付卡业务天然无法与商业企业和终端消费行为相割裂，因此，出于产业链上下游延展的考虑，只要预付卡公司有这方面的资源、资金、契机和市场环境就可以涉足其中。

但从另一个角度讲，进军零售业，也为资和信的预付卡业务提供了更为强大的竞争优势。某行业资深人士表示，随着政策监管的日益严苛，预付卡公司开具发票的自由度正在缩紧，并有可能消失，这本身会对B2B的预付卡销售造成严重冲击。但若有百货零售商场在背后作依托，则会大大减轻这方面的顾虑。

毋庸置疑的是，作为一家以追求商业利益为目标的企业，从预付卡业务转入零售、乃至商业地产等实业领域，亦能在严格的政策监管之下，开拓出更多原本单一从事预付卡业务时“不可为”的投资途径。