城投企业转型发展研究

城投企业转型发展研究（精选7篇）

篇1：城投企业转型发展研究

关于**市城市投资建设有限责任公司

转型发展的建议

市政府：

今年9月份，国务院下发了《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号文），明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离融资平台公司替地方政府融资的功能，同时推广使用政府与社会资本合作模式（简称“PPP模式”）参与城市公共基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。财政部随即下发了《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》（财经[2014]76号文），要求在城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障性安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等城市基础设施及公共服务领域开展PPP项目试点及示范。面对投融资体制改革的新形势，市城投公司经过认真研究并结合市政府的授权及自身发展的特点，提出了公司转型发展的几点建议，现汇报如下：

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，全面贯彻落实党的十八大、十八届三中全会精神，紧紧围绕市委、市政府各项工作目标，充分发挥市城投公司在我市公用基础设施及公共服务领域的投融资作用，切实履行国有资产出资人职能，努力提高公益性事业运行效率和公共服务质量，为改善民生、促进经济转型跨越发展做出更大的贡献。

二、转型目标

1、集团化目标。将市城投公司发展成为涵盖我市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交、城铁、**高速、医疗和养老服务等行业和部门的企业集团，在我市公用基础设施及公共服务领域占有基础性地位。

2、国有资产出资人目标。PPP模式是政府和社会资本建立长期的合作关系，要求有代表政府的投资主体。市城投公司要担当起国有资产出资人的职责，进行规范的公司治理设计，提高企业管理水平和运行效率，确保国有资产的保值增值。

3、投融资目标。市城投公司将调整以前根据融资需要成立项目公司的发展模式，着力于投资自身有一定现金流、能够长期经营的公益性项目，通过政府购买服务的形式达到现金流的平衡，强调项目的经济可行性。在融资方面，市城投公司将通过项目贷款、发行企业债券、存量资产调整等形式，为我市公用基础设施项目筹集更多的资金。

三、城投公司的自身优势

1、PPP模式合作经验。城投公司已在多个项目开展PPP合作模式，具有PPP项目成功运作的经验，我市的供水、供气、垃圾处理、城市公交、**高速等项目均采取或植入PPP模式，由城投公司代表政府出资。**高速为中港合资项目，总投资**亿元，项目资本金**亿元，其中社会资本**亿元由香港**集团投入。该项目是典型的BOT项目，项目收费期30年，由双方共同经营。**高速及其他PPP项目均运行良好。

2、公司财务状况良好，资信等级较高，能更好的吸引社会资本加入。截止2014年6月末，城投公司的资产负债率为**%，在明确公投债务的还款责任和剥离相关负债后，公司的资产负债结构将更为稳健，有较大的融资覆盖能力，可以方便的为后续开展的PPP项目融资提供担保等增信手段。

3、多渠道筹集资金的成功经验。城投公司自成立以来，与国家开发银行、农发行、各大商业银行均有良好的合作记录，成功发行两期城投债，集中供热项目申请外国政府贷款，综合运用信托、中期票据、非公开定向债等金融工具，为我市重点工程建设筹集了大量的资金，这些工作经验将为后续开展的PPP项目融资提供宝贵的智力支持。

四、近期重点工作

1、在摸清底数的前提下，将城投公司的存量资产和负债进行调整和优化，采取融资租赁、资产证券化等方式置换出一部分资金，为后续开展的PPP项目建设和运营提供资金保障。

2、对现有的PPP项目进行规范运行，签订、完善投资协议和特许经营协议，明确各方权利和责任，配合市直有关部门确定政府购买服务价格和建立调整机制，做好绩效评价工作。

3、扎实有效地开展城铁项目投融资工作。近日，市政府授 权城投公司成立城铁投资公司，履行项目法人职责。城投公司配合市直有关部门尽快确定项目的建设模式和运营模式，在明确**和**两地的职责划分后确定项目的筹融资模式，制订科学的招商引资方案，吸引社会资本加入。

五、发展思路

1、市城投公司将努力壮大国有资产规模，提高国有资产质量，使公司在我市公用基础设施及公共服务领域起到决定性的作用。

2、城投公司将根据公平合理的风险分担和利益共享合作契约，指导和监督各PPP项目公司建立规范的公司治理机构，有效保护各投资者利益。

3、城投公司将加强对各PPP项目公司的管理和考核，促进各项目在严格管理、提升效率的前提下，提高公共服务质量，提供优质的公共服务产品。实现项目公益性和盈利性的统一。

篇2：城投企业转型发展研究

——记镇江新区经济开发总公司转型发展之路

镇江新区经济开发总公司集团组建项目组

摘要：2010年6月国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发19号）出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。2014年10月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号）明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地方政府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇江新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。

一、引言

镇江新区经济开发总公司（简称“经发总公司”）成立于1993年，是以镇江经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超500亿元，拥有1家上市公司和11家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。

近年来，随着镇江经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇江新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在2012年委托中国现代集团完成《镇江新区经济开发总公司“十二五”发展战略与规划》之后，2014年6月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇江新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。

二、城投公司转型的必要性

（一）分担财政偿债压力

根据43号文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地方政府履行担保或救助责任的债务，地方政府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。

（二）弥补城建资金缺口

党的十八大提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为53.7%，户籍人口城镇化率只有36%左右，不仅远低于发达国家80%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家60%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发43号文精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、PPP等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。

（三）提高公司盈利能力

2010年国务院19号文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发43号文的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略 性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。

三、城投公司转型之路

自从2010年国发19号文出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。

（一）查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任

经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。

（二）合：业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务 经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。

（三）育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应

近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、小额贷款公司和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。

（四）晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系 公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。

（五）建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型

根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。

四、结束语

篇3：城投企业转型发展研究

城投企业是在国家分税制背景下由地方政府成立的投融资平台, 旨在解决地方政府财权、事权不对等的问题, 在地方经济建设中起到了重要作用。但目前由于国家政策的变化, 城投企业面临市场化转型的压力, 而这种转型也必将带来文化阵痛。城投企业需要开展有效的文化转型工作, 找到解决文化阵痛的出路, 并通过建立市场导向的企业文化, 实现企业可持续的市场化发展。

城投公司的发展有着天然的资源优势, 但目前城投公司需要进行市场化转型, 以摆脱生存危机。为了更快地进行区域性投资开发, 地方政府纷纷成立城投公司, 并力所能及地给以各种支持, 以提高地方经济发展速度和城市化水平。城投公司依靠地方政府在土地开发、财政资金、税收、信用等方面的资源要素支持, 企业规模不断扩张, 尤其在2008年金融危机后国家四万亿投资中得以迅猛发展。但经历大投资大建设、资产膨胀之后, 债台高筑、经营性收益少、还债能力弱、债务风险高、融资压力大等已成为很多城投公司的真实写照。另外, 随着中央政府对地方债务管理越加规范, 尤其是新预算法和《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》文件的出台, 地方政府与城投企业之间债务关系将进一步划清, 城投公司债务危机风险增加, 一些缺乏经营性资产和经营能力的城投企业面临生存危机, 而且已经有城投控股的项目公司开始申请破产保护或通过资产重组优化降低风险。可以说, 市场化转型发展、开发模式创新、经营能力提升已成为城投企业亟待完成的任务, 也是未来城投企业获取可持续发展的唯一选择。

然而, 城投公司的市场化转型发展面临多种压力, 而且必将经历转型中的文化阵痛。在城投企业实施战略转型时, 需要积极提升市场意识、培养经营能力、优化资产结构、提高资产收益等, 但这些目标的实现必须以市场化的企业文化为基础。城投企业需要积极推进企业文化从行政化向市场化的转型, 并务实解决转型中面临的各种企业文化冲突和矛盾, 这样才能实现公司战略转型的目标。

为推进文化转型, 首先需要认清文化阵痛的来源。城投企业的文化阵痛源自过去行政化发展模式与市场化发展模式间的文化差异。在行政化发展时, 城投公司的发展规划、投资融资、人事管理、业务运营等都受到政府的约束或直接干涉。如城投公司的战略规划是按照政府意图制定的, 投资项目是政府指定的, 项目建设速度和周期也是政府硬性要求的, 运营资金也是由政府财政直接划拨或者通过政府的协助获得的, 在资金的用途上也是被指定的。在人事管理上, 城投公司的高层或者中层也都是由政府直接任命或审批的。由于完全受制于政府, 城投企业行为变为了行政行为, 企业投资与项目管理不再是以市场为导向, 不是对客户负责, 而是以行政命令为导向, 为政府领导负责, 追求政府行政意图实现;项目品质和成本控制也让位于抢工期、为某某献礼、创造奇迹般的速度等。这都违背了市场化发展的文化主张, 使城投公司成为政府钱袋子和政绩提升的工具, 也一定程度上导致项目成本失控、投资增加、资产结构失衡、缺乏市场竞争力、经营性业务持续亏损或者倒闭等后果。可见, 城投企业过去行政化企业文化与未来市场化企业文化之间的差异十分巨大, 这成为城投企业转型中文化阵痛的主要来源。

为了缩短文化阵痛期, 城投企业需要进行有效的企业文化管理, 推进企业文化的市场化转型。企业应该从对政府的服从文化、行政性文化向市场化文化转型, 并大力倡导市场导向、客户服务、成本效益、品质追求等内容。具体来讲, 城投企业要做到以下四个方面工作:

第一, 要明确企业的文化定位和使命。城投企业是地方政府为地方经济发展和区域投资建设而组建的投融资平台, 无论是行政化的发展模式, 还是市场化的发展模式, 城投公司的使命都没有变, 那就是建设地方, 推动地方经济繁荣。在城投公司实施企业市场化转型过程中, 要重申自己的使命, 这一方面是明确企业发展方向, 凸显企业存在价值和意义的要求, 也是城投企业在未来一段时间争取地方政府支持的重要砝码, 尤其是当企业经营能力不足以支撑企业发展的时候, 表明态度, 站对立场更加显得重要。

第二, 确立市场化文化方向。作为具有法人地位的城投公司在未来将获得更多的自主发展的权力空间, 国家政企分开、国企改革、混合所有制、地方债务规范管理等政策都将推动城投公司的市场化发展。在启动市场化转型时, 城投公司需要强化市场导向的企业文化, 强化市场意识, 创新开发模式, 把握投资节奏, 关注项目投资与市场需求的关系, 提升经营意识, 关注投资成本与资产收益间关系的平衡, 真正实现市场经济在资源配置中的基础作用, 而不是不计成本地赶工期和牺牲品质的献礼。

第三, 建立市场导向的经营管理体现。要坚持市场化导向企业文化, 在具体的运营管理中则要体现在项目建设的全周期。要强调以客户需求为导向的产品设计、项目策划与品质控制;要强化项目造价和项目成本控制, 提高资产运营专业化和管理规范化、精细化水平;要搞好资金管理与计划管理之间的衔接, 树立“建设即运营”价值观念, 做到“不该花的钱一分都不花, 该花钱的地方一分都不省”。市场导向要体现在业绩管理的过程中, 如业绩目标设定、业绩过程管理、业绩考核及结果应用等方面。

第四, 打造具有市场化能力的人才队伍。城投企业内部聚集的多是工程管理精英, 他们在思考方式、价值侧重、行为习惯等方面都与资产经营者有着较大的差异, 而且缺乏相应的市场经营知识、能力、经验和人脉资源等。一些企业试图将工程管理精英放到经营性岗位, 实践表明这不仅无法进行资产的有效经营, 而且导致了个人的内心受挫和焦虑。市场化转型要求企业进行人才结构的优化, 城投企业要培养或引进一批具有市场意识、市场经营能力的人才, 以满足企业转型的需要, 提升企业资产收益水平。

篇4：城投企业转型发展研究

现代集团

管理咨询事业部

王蓬

城市建设、城市经营是中国经济发展浓墨重彩的篇章，在这个过程中，城投公司发挥了统筹运作的重要作用。但随着债务风险的凸显，城投公司亟需通过转型实现自身的可持续发展。近期国家针对城投公司的政策和“十三五规划”的启动，为城投公司转型发展提供良好的机遇期，结合城投公司的运营现状及对国家政策形势的研判，本文就未来城投公司发展方向进行阐述，并提出了转型发展的核心关注点。

一、城投公司的运行现状

1、城投公司在艰辛履职中孕育自身生命力，为发展转型打下基础

地方投融资平台是地方政府为筹集地方重大基础设施项目建设资金所设立的国有独资企业，主要业务是项目融资，并延伸到项目建设和运营。目前大部分平台虽侧重公益类项目，但部分平台在承担项目融资和建设职能的同时，还积极发展竞争性业务，主动或被动布局产业投资，且已具有一定的产业投资和经营能力。

2、高风险已成为关注点，亟需厘清政企关系，重新功能定位 由于城投公司业务具有特殊性，大多数公司缺乏稳定的收益，主要依靠政府补贴勉强负担银行利息，不具备独立偿债能力，财务风险较大。且很多公司所投资的项目尚处于建设期，未来几年还需大规模资金投入。总的来说，大部分城投公司基本处于“依靠政府财政和融资维持平衡”、“借新账还旧账”的状态，财务风险显著高于普通国企。未来城投公司应通过理清政企关系，规范地方政府投融资行为，完善企业内部治理机制，使城投公司真正成为独立的市场主体。

3、城投公司已成为“国资集聚地”，是国资国企改革的核心抓手

城投公司地方投融资平台资产已非常庞大，占地方国有企业资产的比重总体过半，个别省市甚至达到80%以上。截至2013年6月底，按财政部公布的2013年地方国资63.14%的平均负债率计算，地方投融资平台总资产约为28.33万亿元，占同期55.5万亿元地方国资总额的比重为51.0%。

二、城投公司转型发展定位及诉求

1、城投公司发展定位

过去城投公司以落实政府重大专项任务为基本职能，核心功能就是筹集项目建设资金。国发43号文标志着地方政府债务管理体制进入全面深化改革的新阶段，提出地方政府融资渠道放宽，同时将不得再通过投融资平台举债。尽管地方投融资平台作为实体企业仍可承担政府重大项目建设，但替政府举债的核心功能将改变，“地方投融资平台”的名称也将退出历史舞台，地方投融资平台迫切需要全面改革。

基于国家政策要求、地方政府诉求和企业自身发展需要，未来投融资平台应加快向带有融资性质的一般性国有企业转型，由融资平台向城市产业经营实体转型，整合资源、打造城市运营服务商将成为城投公司未来发展的新定位。

2、城投公司未来发展的新属性

（1）市场化。在政府主导与市场化经营的关系中，市场化将是主基调。如何“发挥市场的主导性作用”，如何做到政企分开，深化改革，推动现代企业管理机制的形成，推动政府购买服务机制的建立，将是新的调整和发展方向。

（2）统筹性。城投公司作为国企改革的重要执行者，将发挥资源整合、统筹管理作用。同时，城投公司积淀和聚合了大量资产、资本和国有企业股权，是政府经营城市的重要抓手，在转型中需要城投公司发挥高位统筹管理作用。

（3）实体化。国家对城投公司的管理趋于严格，城投公司的“政府背书”被斩断，公司持续融资需要更强的实力、更高水平的经营管理能力。另外，城投公司需重组资源资产，“剥离”和“整合”两手操作，提高资产的有效性，同时，积极介入经营性业务，实现城投公司的实体化。

（4）可持续化。越来越多的城市建设经过投资开发建设的热潮，已进入平稳发展期，资产经营管理更强调长期稳定持续经营和发展，此外，按照现代企业制度的要求，平台更需实现公司的规范化和持续性运作。

3、城投公司在转型发展中的政企关系诉求

在政府与城投公司的关系问题上，应做到一个平衡，两个转变。即：

一、实现政府主导和市场化运作的平衡，即一方面要履行政府职能的延伸，成为引领区域经济发展和推动城市建设的平台，另一方面要保障城投公司的持续经营和健康发展，为社会、客户、股东和员工创造优质价值。

二、从政府任务型向任务与效益并重转变，从被动向主动转变。以市场化经营实现更好地服务政府，做到关注市场效益与关注政府任务并重，城投公司追求效益是为了更好地完成政府任务，提高运作水平和市场适应能力。同时，要从被动向主动转变，由政府指令型投资向市场要素配置型投资转变，在投资环节，发挥企业的自主性，发挥市场在资源配置中的主导作用，对优良资产和潜力项目加大自主投资力度，提供稳定的现金流和优良的资产规模。

三、平台类公司在转型发展中的核心关注点

1、正身率下，引导推动国资国企改革

通常平台类公司聚集了地方政府大量的国有资产，转型发展时间，公司应谋求成长为地方政府的改革创新平台、国有资本投资运营的主体、开展公私合作的政府授权载体，并在完善现代企业制度，健全法人治理结构，提升投融资能力，资产存量盘活、增量突破，混合所有制、公私合作、资产证券化等方面尝试突破，打造市场化运作平台，提高国有资本运营效率，发挥其对地方政府其他国资国企的示范、引领作用。

2、高端定位，助力地方政府产业转型升级、经济发展 在新一轮国家、省级、区域发展规划和城市发展规划中，每个城市都会找到自身发展的着力点，为抓住机遇，平台类公司不仅要关注如何由偏重于公益性基础设施融资向产业性投融资转变，更应关注如何围绕城市经济发展规划，找准发力点，激活城市产业经济发展动力。

3、整合配置资源，保障公司具备持续偿债的能力

转变为带有融资性质的一般性企业将会是一个较长的过程，期间为避免债务风险集中爆发，公司应重点关注存量债务和新增债务有序管理和规划。同时，为实现融资有效开展和债务的可持续经营，还应积极争取外部资源整合注入，做到合理配置内部资源，提高项目盈利能力，统筹各类资金，增强融资和偿债能力等，这些都是转型发展期间平台类公司需解决的问题。

4、实施资产业务重组，分离经营性业务

城投公司往往在开展政策性业务的同时，在相关领域投资经营性业务也形成了一些比较分散的业务群。如何实施资产业务重组，构建竞争性业务子（集团）公司，使其具备对外竞争和整合的能力？对于政策性业务，如何改组为政府债务的专业服务公司，发挥专业化优势，降低政府融资成本，提高政府债务管理效率？如何发挥集团公司资本运作能力，统筹集团发展？这是城投公司实现转型和可持续发展的关键。

5、积极介入PPP，助力公司的实体化转型

在本轮PPP大潮中，平台类公司应积极利用PPP推进自身产业板块的构建，实现业务专业能力、投融资能力以及运营管理能力的提升；找准角色定位，高位嫁接，引入社会资本，服务城市建设；利用PPP打造市场化竞争主体，实现外延式发展。

6、优化城投公司运营管理体制，适配战略目标达成

篇5：城投企业转型发展研究

天津城市基础设施建设投资集团有限公司

在经历了2009年的信贷投放大潮和国家四万亿投资计划的刺激之后，2010年初，一场规范和排查地方投融资平台（即城投类企业）债务风险的行动在全国展开。2010年1月19日，在国务院第四次全体会议上，国务院总理温家宝公开提出把“尽快制定规范地方融资平台的措施，防范潜在财政风险”列入今年宏观政策方面重点抓好的工作之一。城投类企业未来如何发展，怎样完善、规范现有运营模式，在完成政府各类建设任务的同时真正走向市场，这是摆在我们面前亟待解答的问题。

一、城投类企业发展现状

所谓城投类企业（即地方政府投融资平台），实际上就是地方政府组建的不同类型的公司，广泛包括城市建设投资公司、城建开发公司、城建资产经营公司等；政府通过划拨土地等，组建一个资产和现金流大致可以达到融资标准的公司，必要时辅之以财政补贴等作为还款保证，融入资金后重点投向市政建设、公用事业等项目。城投类企业经过近些年来的迅速发展，数量急剧增加，规模逐渐壮大。

（一）城投类企业存在的必要性

追本溯源，目前各地纷纷建立地方投融资平台的现实原因在于实行分税制以后可支配的地方财政资金有限，出现了地方政府事权与财权的不对等。即地方政府进行大规模的基础设施建设需要巨额的资金支持，仅仅依靠地方财政无法满足需要，而建立地方投融资平台以后，地方政

府可以通过此类平台公司广泛吸引银行贷款和社会资金，投入地方基础设施建设，解决资金缺口。因此，城投类企业的诞生和存在是有其必然性和必要性的。

首先，从融资功能来看，城投类企业能够帮助地方政府突破经济建设中资金短期不足的瓶颈，在政府指导下，完成项目的融资、建设乃至经营，为各类项目建设提供了“合理”途径。其次，从偿债来源来看，城投类企业一般是以地方财政资金作为偿债资金来源，尽管建设所形成的各类基础设施和社会公益项目大多属于非经营或准经营项目，企业内部收益无法形成偿债来源或者无法完全满足偿债需要，但通过市政基础设施和投资环境改善，可以使周边土地实现增值，并吸引企业入驻获得税收。因而从地方政府大的循环上来看，在较长的期限内是可以实现平衡的。在金融危机爆发以后，城投类企业通过大规模信贷推动所在地区的城市化建设，在促进经济增长中起到了十分重要的作用。

（二）城投类企业目前发展所遇到的问题

1、个体实力较弱，政府资源分散

以往城投类企业大多为承接贷款而设立，大多单纯利用政府担保进行银行贷款融资，没有进入资本市场的信息披露压力。因此，政府在企业建立之初对资源的调配往往缺乏通盘的考虑，优质的国有资产分布在不同的投资公司甚至不同的行政单位中，没有发挥出协同效应。这样建立的城投类企业大多资产规模较小，缺乏经营能力，盈利水平很低甚至长期亏损；同时，由于近年来政府大规模的城建投资计划不断上马，作为融资和项目实施的主要载体，其承载的融资压力巨大，自身资产负债

率通常很高，甚至超过财务风险警戒线，资产质量不断下滑，部分开始出现偿债困难。

2、融资渠道狭窄，后续资金有限

由于原有城投类企业净资产规模有限，缺乏良好的财务形象，可通过运用企业债券、中期票据、信托计划、产业投资基金、资产证券化、上市等方式实现融资、企业较少。因此，许多中小型城投类企业往往只能依赖于银行中长期贷款和短期流动资金贷款等间接融资方式筹集资金，利用资本市场直接融资比例过低，缺乏持续的融资渠道。这样的负债结构和融资渠道，使得融资成本通常较高，城投类企业受到宏观调控的影响极大，没有形成良好的外部约束机制，也难以借助公开市场做大做强，缺乏可持续发展的能力。

3、公司职能单一，缺乏持续经营动力

原有城投类企业往往因单个或某类政府投资项目而设立，仅承担该投资项目的融资及建设职能，按照政府要求进行投资和建设，没有经营性资源，也缺乏持续经营动力。因此，在实际运作过程中，许多城投类企业缺乏自身造血功能，仅仅承担政府投融资平台职能，资金使用效率偏低，没有考虑企业下一步的滚动经营。

二、破解发展困局，实现可持续发展

面对当前国家调控形势和企业自身现实问题，城投类企业如何发展下去，做实做强企业，归根到底还需要自身通过调整业务结构和资产架构，创造真正盈利模式来得以实现。要处理好以下三方面的问题：

（一）破解融资难题

城投类企业要充分发挥地方融资平台作用，通过推动所在区域的城建领域投融资体制改革，不断创新突破城市发展的资金瓶颈，不再过度依赖于政府支持，通过利用市场化方式，盘活存量资源，拓宽融资渠道，募集未来投资经营的资金。除银行贷款外，可充分发挥直接融资方式融资成本低、期限长等优势，在初期可选择发行企业债券、中期票据和短期融资券，设立产业投资基金等方式进行融资；后期可随着企业经营管理的逐步向好，通过选择适当时机上市融资，顺利实现资产证券化，只有这样才能为本地区大规模、高水平的城市基础设施建设，提供源源不断的资金保障。

（二）创新经营模式

要合理有序的进行城市资源利用开发，通过推动“以项目为载体、以子公司为核心”的融资模式，进而创新企业经营模式和项目运作模式，通过对各类项目分类管理，理顺投入与产出关系，实现投资项目的投入产出综合平衡，对于基础设施、公共工程以及政府委派的重点项目等公益性项目建设，积极推动政府采购模式，以市场化行为规范项目运作，既在一定程度上解决了政府建设资金短缺的问题，又确保了企业投资公益性项目的投资收益。对于可为企业带来投资收益的公用项目，建设完成后可积极申请政府特许经营权，探索企业公共资源市场化配置有效途径，建立顺畅运行的企业运营模式，做好城市基础设施综合运营服务。

（三）实现持续发展

跟随城市发展步伐，果断调整业务结构和资产结构，寻求政府支持，将现有分散管理的存量国有资产整合在一起，秉持现代公司理念，进行专业化的运作管理，发挥整体资源优势，提高资源配置效率。通过资产重组，淘汰劣质资产，调整资产布局，优化产业结构，提升产业价值，建立有效体制机制和风险控制体系，实现企业全面均衡、可持续发展。

三、城投类企业未来发展战略浅析

作为城投类企业，未来发展都将面临作为一个企业所必需回答的战略基本问题，就是如何重点解决未来发展过程中的产业链延伸，公司持续经营和现代化管理问题。

企业发展战略

（一）实现产业链的延伸

城投类企业在顺利完成政府交给的投融资建设任务，推动城市发展的同时，需要通过自身的发展，实现资产保值增值，使客户、员工和股东都能够得到理想的回报，努力做到“模式领先”，“资源持续”和“能力最优”。

三者之间，模式最为重要，作为企业创造价值的商业逻辑，它解释了企业需要创造的核心价值。作为投融资平台的城投类企业存在的最大意义，实际上就是融资模式的创新。“模式创新”对于未来城投类企业发展来讲外延将会更大，将不仅仅局限在城市建设和融资领域，更要涵盖企业未来产业链延伸，实现业务模式和收入模式的创新，寻找能够

带来持续收益，创造与现有业务互通互补的商业模式，支撑企业未来的成长等诸多内容。

其次是资源和能力，这二者是形成竞争优势的基础。“资源”指的是广义的资源，资源的可持续性包含了未来各种资源的储备，资产结构的可持续，资产总量，结构和收益水平的可持续性，以及战略性资源的进入和非核心资源的退出。“能力”指的是企业能否面对成为一家现代公司的挑战，不仅是指开展业务的融资能力，项目管理能力，而是在强调构筑能力的各种要素，无论企业开展何类业务，在观念，体制机制，知识技能和学习创新上的能力将会决定企业未来发展的成败。

从城市的发展方向来看，随着城市经济从“要素驱动型”向“效率驱动型”再到“创新驱动型”的发展，基础设施硬件建设总会有饱和的周期，城投类企业应该紧跟城市发展阶段，从服务城市基础设施硬件开发，逐渐过渡到区域综合开发，再到城市软件配套“现代服务业”经营开发，从基础设施投融资平台，逐渐演变城市基础设施综合运营服务商，到服务城市竞争力提升的“城市发展综合服务商”。

通过产业链的延伸，在保持现有核心职能的基础上，业务循环逐步扩展，力争涵盖投融资平台“四大核心任务”，即“投资建设”、“融资创新”、“城市开发”、“资产经营”，在不同发展阶段，布局不同的业务发展群落。一般来讲业务群落的第一层面是拓展并确保核心业务的运作，确保当前的核心业务，能为企业带来稳定业务营运收入和现金流，培育相关经验和技能，确立经营概念和经营模式；第二层面是通过发展新业务，进入城市开发板块，通过新业务的快速增长，与第一层面

业务形成良性循环；第三层面是开创未来的事业机会进入新兴业务板块，创造未来5-10年有生命力的业务，能够与一二层业务互动，形成独特竞争力。

如何调整产业结构，实现发展转型,还需要在细节问题上不断摸索研究。

（二）保证发展资源的可持续

这里说的发展资源的可持续包括三方面：第一方面指的是资源储备可持续，包括项目、土地、资金、人员和智力资源储备；第二方面指的是资产结构和管理方式清晰，可持续，即做到分业经营，分类指导，分级管理；第三方面指的是资产经营的可持续，通过战略投资与资产经营的互动，加强投资分析与投资决策，加强从工程设计到实施的全程成本控制，通过有效经营管理计划与控制，保证合理资产总量和收益水平，加强经营结果与前期对比和项目后评估，建立资产处置与资产重组机制。

（三）优化管理，提升能力

管理能力的提升，是现代企业打造百年基业的必由之路，也是城投类企业由政府特定目的型公司向一个真正的市场化企业转型，实现可持续发展的基本前提。企业的能力除了天生的资源禀赋能力，例如与政府的关系、区位发展优势以外，竞争的主要能力都来自于后天培育，这些能力包括如：

通过梳理内设部门组织架构，适应发展需要，明确管辖权属，形成线路清晰、责任明确、专业纯粹的管理脉络，并完善体制机制。完成制

度流程建设阶段性目标，初步形成内控风险管理体系，做好风险防范工作。强化考核机制，落实岗位职责，以能力定位置；量化指标体系，以责任心、执行力定收入；完善激励制度，全面提高集团各管理岗位的工作绩效。加强“熟前期、懂管理、会理财”的综合性人才培养，提升干部专业技能，培育学习和创新环境，促进企业智力资源的积累。

篇6：城投转型何去何从

重新定位

新预算法作为新一轮财税体制改革的起点，重点梳理了城市投资建设中地方政府职能，是政府投融资体制的重新建立，这个过程势必伴随着城投公司这一曾经的投融资主体的重新定位。同时，43号文收紧的仅仅是过度承担融资职能而没有任何实质投资业务的平台类企业，对于具备投资职能的城投公司，只需把融资的任务交还地方政府，主动完成市场化转型成为实体企业，就依然能够赢得持久的生命力，获得社会的重新审税和定位。

城投公司有必要继续作为城市投融资上体。城市建设涵盖面广，需要不同经济需求的投资主体参与进来。43号文后，城市建设的资金问题虽然能通过政府债券解决，但在新的投融资体制形成中，由于城投公司与地方政府的天然联系以及历史因素造成的企业在投资决策上将服务社会让步于收益追求，使得城投公司在项目投资主体承担方的选择中成为不容忽视的一部分。城投公司20多年的发展过程中，虽然在融资方面饱受垢病，但实实在在承担着重要基建项目投资的主体，其盈利让步于服务社会的理念令其在多层次的城市建设中依然具有相对优势。

城投公司应继续作为国有资产经营主体。城投公司的资产主要包括土地与公共基础设施两部分，对这些存量资产的合理经营，能带来长期稳定的现金流，是城投企业重塑自身盈利模式、进行市场化改革需要重点关注的领域。城投转型应发挥手中的优质国有资产，将静态的资产变现为实实在在的现金流，如土地、房地产、公用事业实施等，均存在较大的价值挖掘空间。

城投公司是具备自主经营实力的准市场化主体。城投公司过去由政府官员负责企业管理，更多是以地方政府附属机构的身份自居，企业行为预算软约束特点尤其明显，与同样条件的市场化主体相去甚远。目前，尽管稳增长压力下的城投公司仍要承担主要的基建投资职能，但未来的长期存续依然在于成功转型为具备自主经营实力的准市场化主体。将城投公司定位为准市场化主体，与绝对的市场化主体区分开，在于其作为重要的地方国企，重民生而轻盈利，强制要求其转为一般生产性企业，既否决了城投公司长期以来对城镇化建设所做出的贡献，也大幅提高了其转型风险。

投融资职能重构

城投转型中，旧有的投融资的转变最受关注，也是43号文中主要涉及和规范的职能内容，成为新时期转型任务的重中之重。

重新分配投资领域，规范并创新投资模式。随着经济下行压力不断增加，一系列政策放松，引导城投公司投资领域由以往偏重的公益性项目转向政策指向的准公益性项目和战略性新兴产业投资等经营性项目，增强其盈利能力。这些项目能帮助城投公司在脱离政府担保的同时.作为社会资本出资方以ppp形式参与项目运作以期获得收益，实现市场化运营。此外，在地方政府注入资本金、财政补贴等政策的扶持下’城投公司下一步应大力拓展多元化业务，以摆脱城市建设开发类业务的局限，形成新的利润增长点。另一方面，bt模式是城投公司项目建设的主推方式，但存在项目投资效率不高且质量无保障、预算软约束导致的融资成本过高、地方债务高等弊端，鉴于此，地方政府和城投公司选择新的投融资模式、厘清两者间的责任关系势在必行，ppp模式成为我国基础设施投融资改革的重要方向。

规范并创新融资模式和融资工具。近年来，直接融资在整个社会融资规模中的占比逐渐增加，城投公司发行债券的规模也在快速增长。相关的债券监管部门在不断提高政府平台的发债门槛抑制地方政府债务过快增长的同时，也在积极研究可以不增加政府性债务的替代产品。在直接融资模式不断发展的背景下，城投公司也进行了金融工具的创新，以增加直接融资的效率。在企业债方面，为化解地方债务风险，项目收益类债券、专项债、绿色金融债等创新品种应运而生，同时，发改委正在酝酿支持创业创新型企业直接融资的专项债券。在公司债方面，2015年证监会正式发布了新的《公司债券发行与交易管理办法》，重新规范公司债市场。此外，基金类产品也开始被纳入城投公司的投融资结构体系之中，ppp引导基金、城镇化基金等相继出现。

发挥国有资产经营优势

长期以来、中国经济改革中占主导地位的改革方式是增量改革，但随着渐进式改革的逐渐推进，增量改革促进经济增长的内在动力逐渐衰竭，改革领域逐渐转移到存量部分。具体而言，盘活存量资产的必要性体现在当前地方政府财政收支状况的压力以及现有存量资金作用的暂时性，但盘活存量资金只是暂时性措施，难以缓解长期财政压力。

准经营性资产兼具公益性与盈利性，是城投企业资产组成的重要部分，对现有资产经营模式的创新应主要着眼于两方面的问题：第一，如何解决准公共物品建设在现金流方面的时间错配，将未来可预期现金流入提前变现，提升城投企业的偿债能力与再投资能力，实现资本的良性循环；第二，如何盘活城投企业中沉淀的存量资产，提高存量资产的经营效率与经济效益，增加企业经济收入。此外，具有商业价值的经营性资产是城投企业营业收入的重要来源，已有相对成熟的盈利模式，但仍可通过运营模式的改进提升该类经营性资产的盈利能力。

加强自主经营创新

开拓经营业务。43号文后，城投企业与地方政府之间的信用关联性大幅削弱，地方财政拨款的大幅减少使城投企业通过直接转制或合并改制的模式寻找新的利润来源，尝试新的经营管理模式，逐步走向自主经营、自负盈亏的现代企业模式。城投转型虽然压力渐增，但大环境也给予其积极的推动：第一，在当前供给侧改革的大背景下，“去杠杆”压力在一定程度上限制了私人资本进入公共服务与基础设施建设领域，而城投企业的融资优势则恰好与“降成本”的初衷契合，是改革背景下项目投资的重要主体；第二，相比于一般国有企业直接影响当地就业与社会经济稳定的情况不同，城投企业改革的社会压力相对较小，改革阻力主要源于政企不分的治理结构以及自身债务风险的合理去化，改革内容主要是存量政府债务化解、公司运营脱离政府干预、投资决策弱化公益性质，而这些内容均已有相关政策安排；第三，随着债务置换的逐步推进和完成，地方政府不再通过城投为新增项目融资，城投企业的公益性项目占比逐渐下降，借助改革的政策优惠，有更大空间选择具有相对稳定收益的公共投资项目，债务置换后城投企业在转型中更能轻装上阵。

金融控股逐渐盛行。43号文之前，为提高多元化融资能力、降低政府信用与政策依赖性，部分城投已经开始正式布局区域性金融控股集团。通过打造一个综合性的金融平台、整合各种金融工具和金融资源，来增加利润增长点、提高抗风险能力，大型城投公司金控平台已初见雏形，中小城投金融板块布局也在加速。43号文后，城投公司开始提高其直接融资比例，置换高成本融资，优化资产负债结构，而产业基金也逐渐成为城投公司融资的新渠道。同时，金控平台虽然在优化资产配置、解决地区中小企业融资问题方面具有优势，但也会给转型中的城投公司带来主业与金融资本的协同风险、内幕交易冲突与社会资源分配不公等问题。

产业投资新探索。在新形势下，城投公司开始积极探索新业务，不同地区和不同规模的城投企业显现出了不同的特点：第一，新业务主要关注于一些特定领域和特定行业，比如旅游、教育、生态环境和服务业等利润率较高的产业，这些新的业务模块大多以第三产业为主；第二，产业探寻依托于区位优势，区域性明显，从最初都关注于城市基建项目，到各公司纷纷依循地域优势，借助特有资源抢占市场，园地制宜发展自己具有优势的项目。同时，新产业的探索过程中也面临了新风险，具体体现在城投公司对项目的独立识别能力较差、应对一般经营性风险的能力较差、地方政府不当行为掺杂其中以及城投公司缺乏专业性人才和相关经验等方面。

篇7：城投类企业资产管理模式研究

关键词：城投类企业,资产管理,全覆盖

一、城投类企业的资产管理状况

资产管理是指为了实现资产经济效益最大化而围绕确保资产安全完整、优化资产结构、提高资产效率开展的经营管理活动。对于城投类企业资产管理部门而言,资产管理主要是指对企业存货、在建工程、固定资产、投资性房地产、土地使用权、长期股权等资产的管理。

城投类企业作为城府投融资平台,投资规模大、存量资产多,从投资决策开始,其资产管理较市场化的企业而言,存在以下不足。

1、前期论证工作难以深入

前期论证工作难以深入,部分资产在投资立项前并未对相关市场、投资效益进行深入调研或精细测算,导致建设成本过高、效益低下、市场化程度不高等情况出现。

2、统一的管理模式难以形成

资产内部在经济效益、社会效益和环境效益方面有很大的差异,有的具有很大的经济效益,但是社会效益、环境效益却不一定好;有的具有很好的社会和环境效益,但是却没有经济效益,自身产生不了现金流收入。差异巨大导致资产无法形成统一的经营管理模式,需要进行差异化管理。

3、资产盘活难以展开

“重建设,轻经营”的管理模式导致部分存量资产没有得到有效利用,资产盘活手段有限,资产结构调整实施困难。往往需要进行较大程度的资产重组与整合后,才能在资本市场上通过转让、交易、并购、上市等手段加快产权流动或实现资产变现,但大规模的重组与整合往往因账务不清、成本过高、人员分流困难等因素而难以展开。

二、城投类企业资产管理的重要性与紧迫性

随着城市基础设施的日益完善和在建项目的陆续完工,城投类企业承担的建设任务将逐渐减少,存量资产将逐渐增加,企业将逐步由政府功能阶段过渡到自主经营阶段。在向市场化自主经营的转型过程中,资产管理既重要又紧迫。

1、规范资产取得与处置程序是降低企业市场和法律风险的制度保障

城投类企业作为政府投融资平台,政府指令性投资较多,项目前期论证不足,市场调研不够深入,部分资产因取得和处置手续不规范存在涉讼问题。规范资产取得和处置程序,确保资产投资论证的科学合理、转让处置的合法有效,能有效降低城投类企业的市场风险和法律风险。

2、规范固定资产和产权管理程序是实现企业资产安全完整的根本保证

固定资产管理含盖了固定资产的取得、台账建立、调拨、改扩建、养护维修、抵押处置、盘点、核销等环节,产权管理含盖了产权的占有、变更、注销登记和资产权证的管理等事项。规范固定资产管和产权管理程序理能够对企业固定资产进行有效监管,对产权变动进行动态跟踪,确保企业资产的安全完整。

3、明确资产成本、理顺投入产出关系是实现城投类企业成功转型的提前条件

市场经济条件下,投入是产出的前提,投入即资产成本。明确每项资产的成本,才能确定每项资产的盈亏平衡点,才能相对准确的预测每项资产的投资回收期、预期收益,进而开展市场化的经营活动。否则,“成本不明,售价不定,效益不清”,市场化经营无从谈起。

4、盘活存量资产、优化资产结构、提升资产效益是实现城投类企业可持续发展的根本途径

规模巨大的资产,为企业可持续发展奠定了良好基础。但目前城投类企业已投入运营的资产整体效益不高, 短期内可变现的经营性资产少,缺乏快速有效的资产盘活手段,资产结构与企业的战略转型要求还存在不适应的地方,迫切需要调整优化。

三、城投类企业资产的全覆盖管理模式

根据城投类企业的资产特点和资产管理现实以及未来的发展趋势,本研究提出资产的全覆盖管理模式。所谓资产的全覆盖管理模式,即根据资产管理工作每个业务板块的要求,结合该板块资产特点,采取差异化的管理方式, 确保城投类企业每项资产的每个方面、每个阶段能够管理到位,努力实现每一项资产的保值增值。

1、实物资产的全类别管理

(1)按产业、性质和状态等对企业资产进行分类

根据各项资产的产业归属,将资产分为土地、房产、环保设施、路桥及其衍生资产、绿化资产、片区配套等。按性质(是否能产生收入),可以将资产分为经营性资产和非经营性资产。按状态(是否完工),将每类资产细分为存量资产和在建资产。

(2)确定各类资产的成本、收入、效益

确定原则:根据每类资产特点和性质(市场化经营性资产、区域启动器经营性资产、政府采购类资产、非经营性资产等),分别确定每类资产的成本C(取得成本Ca与运营成本Co之和)、收入R(一次性处置收入Rd和长期运营收入Ro)和效益B以及修正系数。

(3)建立资产质量判断模型、形成结构优化调整方案

对于每一项资产,首先确定其全部成本C,即取得成本Ca(根据资产发生效益的期限长短分摊) 和运营成本Co;然后,估算其收R,即资产处置收入Rd或者资产运营收入Ro;最后,通过计算其利润率Rop从而得到资产的效益B。

考核一项资产的质量,一般从盈利能力Ap、偿债能力Adp、发展能力Cd三个方面来综合考量。盈利能力、偿债能力和发展能三者得分之和即为资产质量,即Qa=Ap (Roa)+ Ap(Rg)+Alr+Cd。当Qa≥8时,即为高效资产;当Qa≥5时,即为一般资产;当Qa≥3时,即为低效资产;当Qa<3时,即为无效资产。

对于不同类别的资产,根据其资产质量高低、结合企业发展战略,采取相应的处置方式,从而增加、保持或降低其在企业资产结构中的比重,最终实现优化资产结构的目的。

2、固定资产的全周期管理

全寿命周期管理,即从固定资产取得、日常养护、改扩建、维修、调拨、抵押、处置到最后的报废核销等全部纳入管理范畴。

(1)固定资产的取得

按照不同的取得方式,将固定资产分为自行建造、代建、划拨、购置、租入等五大类。达到竣工条件时,资产管理部门会同工程、建设、监理单位组织验收、实物交接,验收后纳入固定资产台账。

(2)固定资产的日常管理

固定资产的日常管理分为卡片管理、台账管理和清查盘点三部分。

纸质卡片一式三份,资产管理部门、财务部门、使用保管部门各一份,使用部门负责建立电子卡片档案和固定资产台账,定期汇资产运营部门备案,并及时更新。

资产管理部门负责组织清查盘点工作,使用部门向资产管理部门提交资产清查盘点报告,进行分析说明,并提出处理意见,在领导批准后作相应处理。

(3)固定资产的改扩建、维修

按照分级分类管理原则,使用保管部门提出改扩建、 维修申请,预计单笔改扩建费用在200万元以上、维修费用在10万元以上的,使用部门报资产管理部门审核,经企业领导批准后实施。

(4)固定资产的调拨、抵押、处置

固定资产内部调拨经由各单位主管领导批准后实施, 各单位之间无偿拨出或拨入时,需报企业资产运营部门备案,并做好国资管理部门的报批审核工作。

发生抵押情况时,使用部门报资产运营部,经企业领导批准后方可办理。

按照分级管理原则,原值500万元以下固定资产处置事项由公司自行决策;500万以上(包含500万元)由使用部门报资产运营部,由国资管理部门批准并通过产权交易市场进行交易。

(5)固定资产的移交

由企业立项并代建的项目,在项目验收合格且结算、 决算完成后移交政府管理部门,包括实物资产盘点、项目资料清单、资产权证的移交。详细的施工、设计、监理等资料文档由企业负责保管。

(6)固定资产的养管

企业制定路桥养护管理实施办法,建立养管台账、明确工作内容及管理责任。每年9月份提出路桥资产养管计划,明确养管范围、养管费用等,政府相关部门审核后,养管费用纳入政府年度财政预算。

3、股权资产的全过程管理

所谓全过程管理,是指股权管理工作要覆盖股权投资的前期论证阶段、参股子公司运营阶段、股权投资退出阶段,确保财务状况报告制度、重大经营决策报告制度、外派董监事工作制度贯彻落实,达到防范投资风险、提高投资收益的目的。

(1)保证投资前充分的调研论证

股权投资前要对相关市场或目标企业进行充分的调研,就市场前景、发展战略、投资规模、回收方式、预期效益等进行详细论证。通过调研论证和审议环节,确保投资决策的科学性、合理性。

(2)强化出资后的过程管理

资产管理部门要建立各级股权台账,通过外派董监事参加董监事会议、参与重大经营决策、定期报告工作,及时掌握所出资企业情况,防范投资风险。外派董监事对拟审议事项要提前研究,重大事项要提请企业领导审议,并遵循企业意见进行表决。

(3)保证退出投资时的规范管理

所谓退出投资是指当细分市场或者被投资企业本身的经营状况等发生重大变化,而导致股权投资实施对外转让、被投资企业依法清算、减资等撤出(收回)全部(部分) 出资额的行为。不管发生何种撤资行为,都必须按照国家法律法规的要求,聘请国资委备案的审计和资产评估机构进行审计和评估,履行必要的法律手续,并到产权交易所办理。

五、结论