传统百货转型

传统百货转型（精选6篇）

篇1：传统百货转型

传统百货怎样向现代百货转型（具体实施策略）

传统百货业在经过了近二十年的快速发展期之后，遭遇瓶颈。面对国际金融危机下百货业的困局，面对更加激烈的多业态竞争，传统百货向现代百货转型升级是百货业的必由之路，是企业规模扩张、实现规模效益、提高市场竞争力的重要途径，是实现百货业新一轮可持续发展的必然选择。网购、消费者购买习惯的改变以及自身成本的压力都使传统百货面临严峻的考验。传统百货业未来的出路在哪里，该如何在困境中突围？

本文试从杭州解百股份有限公司的发展实践，浅述传统百货向现代百货转型的实施策略，给传统百货探究发展之路带来启示。

杭州解百集团股份有限公司坐落于闻名遐迩的西子湖畔，是一家有着94年历史的中华老字号企业，也是一家颇具规模和实力的商业上市公司。伴随着杭州商业的发展，公司经历了从计划经济到市场经济的变迁，秉承“诚则兴，变则通”的企业哲学，与时俱进，由一家单一的百货零售商店发展成为集购物、餐饮、休闲、娱乐等多项功能于一体的商业综合体。

百货业发展遇到的瓶颈

众所周知，杭城的百货业经历了从昔日的“十大商场”到杭州大厦、银泰百货崛起，再到万象城购物中心融入的变迁。这个过程，让我们看到了杭城百货从单一传统百货到多种业态共存、从小体量经营到大体量发展、从集中化经营到多个商圈发展的局面，在繁荣商业的同时也带来了更为激烈的竞争。杭州解百作为杭城历史最悠久的百货企业，在新一轮的发展时期，面临传统百货的发展瓶颈。

1、销售增长受到限制。随着我国经济增速放缓，消费者信心下滑，2011年下半年以来，零售业销售受到严重影响，以经营非生活必需品为主的百货业更是首当其冲。

2、多渠道挤压。专业、专卖店、购物中心等业态的兴起分流了传统百货业的消费人群，近年来电子商务的大行其道对百货业形成巨大冲击。

3、成本与利润的困扰。百货店运营成本和人力成本的增加，摊薄了利润，挤压了企业的盈利空间。

4、经营规模和经营模式的制约。规模上的劣势使企业缺乏竞争力，在与供应商的品牌谈判中缺少话语权；传统百货经营模式相对单一，层层代理的分销模式决定了百货店自营品牌具有难度。

面对困境，传统百货该如何突围求得新的发展？ 从杭州解百的实践看，企业的发展，源于一直秉承的理念——“诚则兴，变则通”。

综观全省乃至全国的商业老字号，在市场的挑战中能够生存并得到稳健发展的企业屈指可数。杭州解百在94年的发展历程中，通过一次次的改革创新，实现了一次次的华丽转身。1992年改制为股份制企业、1994年成为上市公司、2000年解百新世纪商厦开张运行；2006年组建集团；2009年通过收购和租赁元华商城，2010年打造“杭州解百购物广场”正是在传统“诚信”这一文化精髓的基础上不断创新求变，使解百“老字号”的金字招牌历久弥新。

对于传统百货而言，“变”是永恒的主题。这个“变”必须是有方向的变，创新的方向决定着创新的成败。面临新一轮发展所遇到的瓶颈，解百首先确定发展的方向。通过对百货业发展趋势和企业优劣势的综合分析，解百认为：作为一家上市公司，顺应当下的经济发展，百货连锁经营将是企业的发展方向。

百货连锁是传统百货转型的必由之路

连锁经营是指流通领域中若干的同行业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联合起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的组织形式。其特点是：范围广、渗透力强；发展速度快、成功率高；便于国际化、集团化；价格竞争力高；经营管理统一化、标准化、单纯化和专业化。

百货业通过连锁经营可以发挥以下优势：一，百货单店虽然占据成熟商圈，但这种竞争优势并不牢固，通过连锁经营可以辐射企业品牌影响力，确立竞争优势；其二，通过规模扩张，可以扩大市场占有率，实现规模效益；其三，通过统一采购可以与供应商建立战略合作关系，提高话语权和议价能力；第四，通过技术共享能够降低成本，提高经营管理水平。因此，连经营

经营是百货业转型升级的必由之路，是企业规模扩张、实现规模效益、提高市场竞争力的重要途径，是实现百货业新一轮可持续发展的必然选择。

在看到发展趋势、提高认识的基础上，解百确立了“创新百货连锁，实现规模扩张”的“十二五”发展战略。

百货连锁经营的实施策略

对于连锁经营，杭州解百早在15年前就开始了探索与实践，目前仅剩义乌解百一家，该分店自1996年开业至今一直经营稳健、发展势头良好。

前期的探索和反思，为解百在新阶段发展百货连锁积累了经验，充分意识到：开设分店并不是简单的复制，而是要考虑到消费者和供应商的需求，根据当地消费习惯进行创新；要根据连锁百货发展的需要，进行组织架构的再造和盈利模式、管理机制的创新。在百货连锁的实施过程中，应关注与把握以下几点：

1、定位问题

百货店是满足消费者个性化的需求，在定位问题上必须清晰明确。连锁百货应该依据不同地区的消费特点，进行适当定位，实行差异化、特色经营，这样才能更好满足消费者的需求。

纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在发展连锁分店的过程中，并非简单复制、力求统一，而是针对当地市场的特点，强调个性化、差异化、本土化，从店面布局到商品种类，都是依据当地市场的特点进行针对性的设计以满足消费者的需求。

围绕“全国知名、浙江一流的现代商业百货集团”的愿景和“精致生活、休闲人生、打造中高端时尚百货连锁”的定位，解百在网点建设过程中，以经营中高档商品为主，根据区域经济发展状况、消费水平、消费倾向、消费结构的差异，不断进行相应调整，实行本土化策略。

2、选址问题

由于百货店主要经营中高档商品，需要一定的消费能力作支撑。商场的选址，既应考虑到需求量、购买力，也应考虑到供应量、竞争程度。总体来说，百货商场的选址最好选择在大中城市的一、二、三级商业区内。百货连锁应该从消费相近的周边城市开始，这样可以减少因不了解当地市场导致的经营风险，也有利于百货公司总部的统一监管。百货连锁推进的方向应是先市内后市外；先选择省会城市和经济发达的中心城市，再选择其他中型城市；先选择省市级商业中心，再选择地区级商业中心。百货商店连锁网点布局的规划，应避免孤立地考虑某个选址，充分考虑企业未来的发展方向和长远利益，良好的布局规划有利于公司的统一采购、统一分销、统一管理。

在选址问题上，解百围绕本部向周边扩展，在本地人口密集区、商业区块的地铁上盖物业积极开发项目，寻求合适地块或已开发物业。同时，积极抢占浙江市场，在解百义乌购物中心和拟开发解百兰溪购物中心的基础上，积极开发省内市、县两级城市的百货连锁企业，采取集中和分散策略，对目标相对集中的地区重点投入，快速增加地区版块门店，形成区域的连锁板块效应和区域竞争优势。

3、资金问题

百货企业在进行连锁快速发展时，资金需求大，往往导致资产负债率较高。连锁企业讲究规模经营，百货业的扩张必须要以资金实力为依托。资金问题不仅会制约企业网点扩张的速度，管理、协调成本过高，还会使企业面临很高的风险。百货企业一方面要采取多种方式融资，也应该注重连锁扩张的速度和质量。

解百根据经营能力和发展目标的需要，积极发挥上市公司资本平台优势，拓宽融资渠道，以最少的国有资本吸纳最大的社会资本，用社会资本来支撑企业今后一个时期的发展。同时，在连锁百货发展中做好资金集中管理的文章。

4、组织架构问题

企业的组织架构是根据企业所处行业及企业的发展战略来构建的。连锁战略主要体现为异地化和分散化。要适应连锁百货的发展，企业的组织架构必定不同于单店组织的特征，应具有“四大特征”，即重大决策集中、组织结构扁平化、业务包办、组织结构网络化。

兰溪购物中心是解百在新一轮发展时期连锁经营的首个项目。对于此项目的组织架构，解百即采取垂直管理原则，总部作为决策中心和信息化处理中心，分店作为执行中心和利润中心；建立扁平化、网络化的组织机构，使人力成本更低，实现总部与分店最直接的信息沟通；以专业的人员做专业的事情，将核心人员聚集在核心的价值链，集中优势兵力好营销、采购、服务等关键环节。

5、信息化支持和物流体系的改进问题

信息化支持和百货供应商物流体系的改进，是实现连锁经营的关键。现代信息技术和现代物流的快速发展，将极大减低供应商的分销成本，就近供货开始被全球货源通路替代将成为趋势。连锁百货将重构供应商、零售商协同型的产销价值链体系。目前，总经销、分级代理的分销成本达25%。

解百为适应连锁发展需要，根据百货连锁系统的业务需求、在陆续开展了调研取经、需求调查、流程设计等工作基础上，构建百货连锁信息系统。公司总部作为数据中心的硬件升级方案及分店的硬件配置方案，旨在通过信息系统的升级适应连锁百货发展的需要，提高连锁经营能力。同时，公司经营自有品牌的全资子公司也将在百货连锁拓展中发挥一定作用。

6、人才问题

在百货业频频扩张的影响下，百货人才非常紧缺。目前国内百货企业缺乏一大批熟悉现代商业，特别是连锁经营运作和先进管理技术以及具有现代市场营销理念的中高级经营管理人才。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。同时，国内还没有专业专门培训百货业人才的院校。因此，百货公司要加强多层次的培训体系建设，加强和重视人力资源开发，做好人才培养体系建设，以满足企业发展的需要。

十二五期间，解百将通过不同的渠道与方式，加大人才储备。一方面加强对内部人才的选拔和培养，另一方面公司也将启动人才引进机制，培养与引进适合企业连锁发展的投资（并购人才）、经营（门店经理）、管理（开店、财务及营销人才）等各类专业性人才，加强人才队伍的建设。

百货业是社会潮流的载体，是城市生活的橱窗，现代百货不仅满足生活的需求，更是在引领时尚潮流、体现现代生活主题。因此，百货业的发展不是朝阳还是夕阳的问题，而是随着时代的发展而不断地转型升级。连锁百货作为传统百货发展的方向，应把握好实施策略，真正走上现代百货之路，保持业态的竞争力和生命力。

篇2：传统百货转型

目前,百货商店直接面临的是电商的冲击,网上销售的蒸蒸日上靠的是直击百货商店的软肋以及不足,从而构成了竞争优势。那末,传统百货商店又该如何应答呢?

网上销售的优势：

一、开放式、全天候

因为电脑、网络的普及化,再加之iPhone,iPad等智能通信工具的广泛使用,使随时随地上网购物成为可能。由于互联网的互联互通性,人们可以利便地在任何1个零售网站购买自己爱好的物品,并且不受时空的限制。而传统百货商店每一天的经营时间则是有限的,上班1族常常难以抽出时间去逛商场,喜欢捉住点滴空闲购物的消费群,更是1般不去百货店。从市场营销的四C理论可以看出,便利性(Convenience)是网络零售的主要优势,也就是百货商店的劣势。

二、商品价格低

网上零售企业只需树立相干的网站而不要实店,因此能够减少可观的费用开支。而传统百货商店要有实体店面,人工、房租等运作本钱居高不下,造成其商品售价偏高,因此网上销售的低价对于于传统百货商店的冲击是巨大的。从市场营销的四C理论可以看出,本钱(Cost)是网络零售的主要优势。

三、商品品种多、个性化、交互性

通过因特网,人们可以利便地查询自己感兴致的商品,能够患上到商品的多方面信息。同时,网络还可进行个性化的商品设计,通过在线交换与顾客树立优良瓜葛,增添用户粘合度。而传统百货业经营范围常常遭到场地限制,商品品种显患上单1,难以为顾客量身定制,尽管商场也举行1些推行流动,但与网络零售相比,与顾客的互动交换不够。网络零售企业通过“微访谈”,“微调查”等网络互动,及时了解顾客需求,实时回答顾客发问,通过“网络抽奖”、“网络秒杀”等流动蕴蓄人气,增进销售。因而,沟通(Co妹妹unication)也是网络零售的主要优势。

百货商店转型发展的症结点

一、施行顾客战略,注重顾客占有率

所谓顾客战略是指通过对于顾客交流进程与交流瓜葛的分析评价,对于顾客进行准确分类,予以差别化营销,保持与顾客的.优良瓜葛,以寻求顾客终身价值的最大化。这就是百货商店转型发展在战略上的新思惟。

百货商店必需以保持顾客的重复购买以及交叉购买作为主要目标,因而,提高顾客虔诚度是营销的重中之重。寻求顾客质量而非顾客数量是百货商店以及电商竞争的症结。

二、科技引领转型,重视顾客体验以及客户服务

电商竞争击打的是百货商店的软肋,那末,百货商店面对于挑战就一样必需针对于电商的弱点予以还击。

强调以科技立异晋升服务体验。在店面中可以通过热度分析系统、摘机系统、客流计数系统记录店内客流的总数及散布、消费者对于产品的体验次数等,以便对于消费者的需求有更准确的分析,从而制订更精确的销售方案,使患上店面的经营水平逐步提高。

以顾客为中心,通过优质的客户服务,提高客户满意度,从而吸引顾客的“2次”乃至屡次消费,是百货业1贯的经营策略。但在新时代,除了了要做好1般意义上的售前、售中、售后服务,还要凸起信息技术在整个运作进程中的利用。包含顾客需求分析、商品采购、物流配送、库存管理、销售管理以及客户瓜葛保护等方面。

比如在销售管理上,每一天的销售信息和从顾客那里搜集到的需求信息,都需要以最快的速度汇总到信息中心,通过信息系统分析顾客每一次购买商品的种类、消费偏好以及消费特性,再把信息传递到代理商或者出产商,用最快的效力出产出相符消费者需求的产品。并且在新产品上市的时候,向目标顾客发送新产品信息,推介新产品,以有效地增进新产品销售。

例如在CRM中,即客户瓜葛的管理中,就可以应用信息系统树立客户的详细档案,以加强与客户的瓜葛保护。只有具有先进的信息技术,才能知足百货店顾客服务的发展需求,晋升物流体系运营能力,施行精准配送、快速配送,晋升消费者的购物体验。

三、发展电子商务,线上线下调和发展

篇3：传统百货转型

百货业特别是社区百货到了再一次回到商业经营的本原, 而不仅仅是回到百货经营的本原, 去重新思考“消费者需要什么, 我能为消费者做些什么”的时候。下面笔者以长期工作的社区百货为基础, 谈谈对传统社区百货转型的认识。

经营转型的必要性

社区百货经营转型是指社区百货公司根据竞争环境、消费需求的变化, 结合自身资源优势, 在经营范围、功能组合、盈利模式上进行的重大调整。是企业重塑竞争优势、提升企业价值的过程。社区百货目前环境和需求的变化, 要求社区百货转型:

经营业绩连续下降社区百货, 正被竞争加剧、客流下降、销售下降、成本上升、盈利减少所困扰。根据上海市百货商业行业协会的统计数据, 2012年上海主要社区百货销售额同比下降8.9 %, 2013年同比上升6 %, 剔除“中国大妈抢黄金”因素, 实际同比下降6.4%。社区百货的经营成本不断上升, 以本公司为例, 2012、2013年仅人工费用就分别上升10%和12%。

经营难度不断上升社区百货面临着比大型连锁百货更为严峻的现实:被边缘化 (去中心化) , 地区商业格局发生重大调整, 新进入的大型购物中心成为地区商业中心;品牌优势下降, 品牌商更倾向把有限的资源投入到更有竞争优势的大型购物中心, 社区百货基本都出现了场地空置或隐性空置;营销无力, 消费者对营销活动的参与热情、品牌商对公司营销的配合度越来越差, 营销活动的投入产出比不断下降。总之, 百货业传统的强化品牌整合、加大营销力度、加强服务培训等措施, 现在用在社区百货身上渐渐效果不明显了。

转型才能走出困局不能找到更好社区商业模式, 消费者、品牌商包括经营者对社区商业的关注和信心将大受打击;没有更好社区商业模式, 社区商业将难以拥抱消费复苏的春天。社区百货到了主动进行适应竞争, 适应消费需求变化的时候, 到了为生存而转型的时候。

经营转型的可能性

现有传统社区百货基本是前两轮社区商业调整的实践者和幸存者, 具有较好提供社区商业服务的条件和经验。尽管各个企业的情况不尽相同, 但基本都具备了较好的地理位置、较好的物业基础、较好的客户关系、较好的企业信誉, 这些是做好社区商业服务的良好基础。还是以笔者工作的社区百货商城为例, 作些分析。

位于社区中心位置虽然距商城三公里就有两家超大型市级购物中心已经开业, 另有一个市级商业中心正在建设, 这种格局改变使商城经营下降严重。但商城位于本社区主要商业街中心, 是1~1.5公里范围内规模和条件最好的。商城周边医院、学校、幼儿园、影院、书店、餐厅配套齐全, 拥有完备的社区服务功能。

具有不错的物业条件商城建筑面积约3万平米, 六层商业结构, 营业面积2.5万平米, 商场内有贯通1-5楼的共享空间, 连通整个商场的垂直电梯和自动扶梯22台, 还有50个停车位。

具有良好的品牌效应商城有62年经营历史, 与品牌商保持了良好的共同发展关系;商城62年持续经营, 在消费者中建立了良好的企业信誉。商城先后获得了中华老字号、商务部先进集体称号, 连续十一届被评为上海市文明单位。商城还拥有一支懂社区商业爱社区商业的经营管理队伍。

近身竞争者进入困难就传统社区来讲, 一是地区的建筑物物理形态相对固化, 新竞争者进入途径受限;二是商圈辐射半径小, 持续吸引外部人流能力差, 因此要求对市场有更加准确的定位;三是传统社区商圈更复杂, 并且需要及时持续的经营调整, 不太适合大集团作战;四是在形成成熟的商业模式之前, 深耕社区商圈的投入产出比不高。

社区商业前景看好业界普遍认为社区商业是零售业下一座待开发金矿。随着我国经济社会的发展, 消费升级以及消费行为的变化, 特别是网络购物的发展, 社区商业表现出的高便利性、高客群稳定性、较好溢价能力的特殊优势正在显现。

特定的商业业态有自己的生命周期, 而能够满足消费者需求的商业服务永远会充满活力。因此, 传统社区百货转型也是对社区商业的坚守。

转型模式的非典型性

传统社区百货的转型既有必要又有可操作性, 但是传统社区百货的转型模式注定是非典型的。这主要表现在:

社区百货难走经典转型之路。

1.买手制提升竞争力没有市场环境。上世纪九十年代, 中国百货企业面对超市的大举进攻, 成功地用品牌化和引厂进店两招化解了危机, 并且随着中国经济发展消费升级, 引领消费潮流, 开创了百货业的十年辉煌。也在特定的历史条件下, 形成了百货公司联营联销的盈利模式和今天中国特定的品牌生态链。从朴素的思维逻辑来看, 怎么失去的怎么夺回来, 百货业可以重新开启自营模式。但是时过境迁, 因为主流品牌的生态链具有稳定性, 社区百货无力改变。而非主流品牌, 社区百货推广能力有限, 自营风险巨大。没有买手、资金短缺倒是其次。目前中国百货行业几大巨头如:百联、王府井、银泰、金鹰的自营探索也进展不大。

2.社区百货连锁时机不成熟。客观分析可以看到:社区百货定位尴尬是因为商业地产的大发展, 是因为与大型购物中心的商圈重叠。社区百货连锁并不能带来盈利状况的明显改善。因此, 当前首先应当讨论的是社区百货转型而不是社区百货连锁。

3.社区百货转型为主题百货, 因为没有区位优势难以实施。百货公司的客群主要是流动客户, 社区百货商圈改变后缺少的正是流动客户。

4.社区百货发展自有品牌无渠道可依。发展自有品牌是企业依托渠道优势实现一体化发展的战略。今天面对百货业经营趋于同质化, 缺乏市场判断和价格控制能力, 企业核心经营能力弱化的困境, 发展自有品牌不失为一条可行之路, 只是社区商业并没有渠道优势可依。

社区百货没有全渠道转型的基础

1.没有实体店渠道的支撑。梅西百货是拥抱O2O、全渠道转型的先行者和成功者。2007年~2012年, 梅西在线业务收入从9亿美元迅速增长至35亿美元, 年复合增长超30%, 占总收入比重从3.4%逐年提升到12%。但梅西百货公司O2O措施中非常重要的就是, 线上购买的商品可以直接从商店送到消费者手中, 使O2O渠道整合顺理成章。840家连锁店是梅西全渠道转型的依托。银泰商业、王府井百货的O2O尝试也依托于实体连锁。

2.没有商品管理能力的支撑。此处仅以库存数字化管理为例。目前本市所有社区百货全部采用的是联营联销经营模式, 实行的是商品大类管理, 品牌厂商的商品库存不能与商场共享, 更不要说库存数字化了。但只有具备了统一高效精细化管理的商品库存系统, O2O优势才能发挥, 那些线上线下矛盾、部门利益冲突才有可能按照决策者的思路被协调。但升级库存管理系统难度和成本巨大。

转型思维的前瞻性

前文分析中我们看到, 社区百货转型面临着:往左走, 自营、自有品牌难有突破;往右走, O2O、全渠道力不从心;原地等, 等不来下一个春天的尴尬。社区百货的突围之路在于:看清趋势, 顺势而为。正如现代管理学之父彼得?德鲁克说的:“无人能够左右变化, 唯有走在变化之前。”

把握购物中心兴起的契机根据国际经验, 人均GDP与商业业态发展存在对应关系, 人均GDP达到1万美金是购物中心业态大发展阶段。国内研究表明, 社区购物中心正在成为北京、上海、深圳等GDP超1万美元地区社区商业的主力业态。

传统社区百货有条件的应当按照社区购物中心的模式进行转型。但由于传统社区百货一般存在着商圈偏小、面积偏小、空间布局不合理、停车紧张的问题, 因此此类社区百货转型的社区购物中心 (以下简称“准社区购物中心”) 应当更加注重功能的多元化, 合理安排购物功能、服务功能和休闲功能。“准社区购物中心”可以大致表述为:购物中心+社交休闲中心+综合。

便利性是“准社区购物中心”的核心竞争力社区商业是以居住区的居民为主要服务对象, 以便民、利民和满足居民生活消费为目标, 提供日常生活需要的商品和服务的属地型商业。属地消费具有经常性、便利性、容易形成消费黏性的特点。

因此, “准社区购物中心”应当依据不同商品、不同服务对于便利性的依赖, 合理选择、组合, 形成商品、服务及综合功能的社区商业特色。比如, 生鲜食品购买的便利性要求大大高于服饰类商品, 洗衣服务的便利性要求大大高于修空调服务, 很少会有人仅仅是为了买达克宁而去医院排队。

“准社区购物中心”应当用功能的多样性来弥补具体功能的不够强, 用更多便利性功能的集聚形成社区商业的优势。“准社区购物中心”的消费增长, 要由横向吸引 (吸引更多消费者) 调整到纵向挖掘 (发现消费者更多需求) 。正如当初联销模式取代经销模式, 百货企业用一定程度上放弃商品控制权, 换来了市场反应效率的提高和市场风险的降低, 社区商业今天同样面临类似选择。

体验经济是社区商业新空间1999年, 美国人约瑟夫?派恩和詹姆斯?吉尔摩撰写了《体验经济》一书, 认为体验经济是人类经济生活经历了农业经济、工业经济、服务经济的第四个发展阶段。

有数据显示, 目前我国一些大城市商业街的客流有65%以上是为了娱乐、旅游和休闲, 仅三成多的人是专为购物而来。因此, “准社区购物中心”不仅要提升顾客的购物体验, 更要研究体验经济、情感消费、社交需求上升带来的机会。

“准社区购物中心”有较好的容纳空间, 是本地区顾客最便利的去处。体验消费需要主体、客体和环境三要素的共同参与, 具有亲历体验性、游戏娱乐性、冒险挑战性、参与互动性、个体创造性的特点。“准社区购物中心”发展体验性项目优势突出。

从互联网思维发现新的机会不论我们是否认同互联网思维的提法, 但是互联网发展给社会的生产方式、生活方式带来的巨大变化是我们必须面对的现实, 实体商业应当从中汲取养分。

1.自建与顾客的交互性沟通平台。社会化媒体时代传播和营销正在发生一场巨变。信息的不均衡性被打破, 单向性地花大价钱做媒体广告, 未必能主导消费者。这是小企业降低营销成本, 提升顾客沟通水平的机会。社区商业建立平等、及时、交互性的沟通平台, 坚持诚信便民亲民的经营服务, 会收到持续的良好回报。

2.移动终端阶段的互联网已经成为更多人的生活方式, 购物行为已经或者将方便消费者甚至觉察不到对购物方式的选择, 购物行为可以在任何场景任何时间进行。也许, 我们应当重新考虑实体店在整个购物链中的地位, 去发现实体店的新价值。

3.主流渠道、主流品牌线上线下的产品价格差可能不会长期存在, 品牌商的渠道策略会在线上线下的融合中稳定, 这将进一步引起百货公司商品管理模式的再转型;反向Showrooming逆袭, 是线上线下融合的新表现, 实体业态要抓紧去适应。

转型操作的渐进性

传统社区百货的经营转型是一个目标明确、原则清晰, 但需要局部试错、不断完善的渐进过程。

首先, 传统社区百货的转型没有成熟的商业模式, 这种模式不同功能间的权重以及某种特定功能的运营方式会有一个逐步稳定的过程, 不排除在一定程度上的试错。

其次, 商业地产还在大发展, 购物中心, 特别是社区购物中心作为朝阳业态还在快速发展。根据商业业态引力模型, 大型购物中心给社区百货留下的转型空间大小和空间特性还有一个逐步发现和确定的过程。因此, 社区百货转型应当给自己留有应变空间。

篇4：传统百货王府井的转型之路

传统百货的特点与机遇

其一，相比购物中心对渠道控制更强。

百货的销售形式相比购物中心对货品渠道的控制更强。简单的讲，购物中心本质是做的地产生意，而百货实际上是半买手制形式，采用与商家共同经营的形式销售。对所买物品本身有很强的调配权。在O2O时代，实际上越接近产业源头，将生产端与顾客拉的越近就越能够生存下去。无论是未来在线上售卖还是线下统一促销活动百货都更具有竞争力。

其二，大额消费背后的支付机遇

这点是目前所有大型商超的优势。刘春吉对巴人表示，目前，王府井百货的平均客单价在1000-2000元左右。这使得用户的支付行为基本全都是使用刷卡完成，少有现金支付，可以说这类用户也是培养线上支付的优质群体。以支付为入口切入更易切入线下O2O市场也已成为行业的共识之一，当然，这一市场仍处早期阶段，道路依然漫长。

其三，极高的到店消费率

与电商的到店消费相比，线下百货的消费更加直接。刘春吉透露，一般而言线下商超的到店消费率一般在70%左右，以王府井店为例，每天的到店消费客流一般在2万至3万人次。可以说，相比线下，线下购买的转化更加直接。逻辑是消费者在线下对于商品的体验更加直接，与线上付出较少成本即可浏览大量商品不同，线下的消费成本往往较高，造成用户的决策时间变成，消费几率也就增大。

转型电商、O2O

1、线上下相互引流

在刘春吉看来，王府井百货对于线上下的布局已经是为一体，而不是左右互博的关系。为了应对双11，王府井的主要策略是第一，实现线上下同款同价。目前，王府井对于电商 O2O的主要策略称为“全渠道”，即利用第三方电商在各个平台搭建自己的销售渠道。由于上文提到的对于线下货源的控制力较强，王府井实现这类销售方式相对容易，相比购物中心面对双11各自为战的形式，其统一性更强。第二便是在移动支付层面，我们在第二点详述。

2、联合巨头布局支付

巨头对于线下支付的布局从未停止，无论是在最早的在线打车领域还是后来对于线下渠道的拉拢都是如此。目前王府井百货对腾讯微信支付及支付宝同时开通了pos支付接口。用户可以在收银台使用两家支付产品进行支付。未来王府井的计划是将百货业的收银台模式颠覆，让用户可以直接在单个店铺内进行线上支付。刘春吉透露，明天，王府井将为每个店铺配备ipad在联网的情况下，商户自身可以实现无现金结算。在此次双11活动中，微信支付及支付宝也开启了类似宣传，以付款返红包的形式刺激消费者线上支付。

但对于目前线上支付的现状，刘春吉仍抱有谨慎态度，在她看来，移动支付的普及还需要3-5年。其整体长度会比普及刷卡消费短，但消费者完全接受仍须时间。

3、商用wifi的想像空间

目前，王府井已经完全实现了商用wifi的部署，刘春吉透露，对于商用wifi的作用主要归结在两点。其一，通过场内定位商超可以监测店内的客流运动和人员增减情况。其二，便是同时满足消费者和店内支付系统的联网。当然，对于这些功能各家仍然在布局阶段，真正大规模应用也仍需时间。

最后

篇5：百货商场转型成功案例

传统百货目前的生存状态有目共睹。日前，作为外资第一店的百盛发布去年业绩报告显示，百盛销售额微增4.3%至174.81亿元，但净利暴跌58.4%至3.54亿元。

购物中心作为更适应消费者需求的业态，开始成为传统百货的模仿对象。去年，百盛复兴门店对商场家居电器卖场进行调整，并在商场内引入3000平方米餐饮业态。在此之前，京城新世界百货、王府井百货等老百货已纷纷压缩零售业态，加码体验业态比重。2012年，新世界女子百货改装升级，将三层规划出5000多平方米的儿童区，通过儿童消费延伸出其他业态消费。新世界在去年的年报中提到，集团正在加大休闲娱乐业态比重，扩大餐饮面积，调整运营管理、招商等一系列策略。

篇6：传统百货转型

[关键词]传统零售百货业；营销战略；电商环境

一、传统零售百货现状

（一）市场竞争日益激烈

目前，我国传统零售百货业面临着越来越多的竞争对手，市场竞争越来越激烈。一是来自于外资百货零售企业的竞争。零售百货业是我国开放度比较高的行业，自加入WTO以来，我国零售百货业向外国资本开放，外资百货零售企业凭借其规模优势、现代化管理手段和强势品牌力量，迅速在国内零售百货业中占据了中高端市场，给我国传统零售百货业带来较大的冲击。二是来自于现代大型零售业态的竞争。无论是大型购物中心还是大型超市，其提供的产品与服务更多，规模效应更加明显，对消费者的吸引力越来越大。特别是一些大型超市在建立顾客忠诚度以后，大量开发自营商品，实际上分流了不少传统零售百货商店的顾客。三是来自于电商百货企业的竞争。电商百货在经过十余年的发展后，其管理与物流上的优势逐步显现出来，加之其固有的低成本优势，使得传统零售百货在面对电商百货企业竞争时显得力不从心。

（二）市场集中度较低

一般而言，成熟的市场会形成三到五个行业领军企业，表现出很强的竞争力，比如日本汽车行业的丰田、本田、马自达、铃木、斯巴鲁。目前我国的百货市场市场集中度比发达国家要低得多，这主要是由于传统零售百货较少进行连锁经营，一直坚持独立发展的思路无益于市场集中度的提升，也不利于企业品牌的打造。市场集中度过低，使得行业进入门槛偏低，社会其他资本在市场行情比较好时，可能出现一窝蜂一样的进入，加之传统零售百货业大多集中在人群密集的城市中心区域，极易造成传统零售百货在局部区域内的过剩，加剧行业的竞争程度。同时，我国传统零售百货业竞争手段比较单一，过于依赖价格战，使得其盈利能力不断下降，已威胁到整个行业的长远发展。

（三）同质化竞争严重

一方面，传统零售百货企业的经营模式、产品种类、上游渠道控制基本上大同小异，要想实现差异化竞争比较难。一直以来，传统零售百货商场的开店地址首选城市中心，相同的地理分布，更是让传统零售百货彼此间的模仿十分严重。对于消费者而言，在狭小的区域内分布多家百货商店，选择哪家都一样。如此一来，顾客的忠诚度无法建立起来，百货企业之间的竞争也只能是你用什么手段，我就用什么手段的同质化竞争。另一方面，大多数的传统零售百货很少进行市场调研，对消费群体具体的消费习惯缺乏准确了解，导致百货商场市场定位不清，无法打造和突出自己的特色。同质化竞争的问题，也导致了传统零售百货企业在面对各方竞争时无招架之力、节节败退。

（四）运营管理缺乏创新

与发达国家的百货商场相比，我们的传统零售百货商场运营模式比较单一，追求的依然是通过价格促销提高销售量，价格战是最常见的竞争手段。在有助于提升管理效率的现代信息技术手段的运用上，重视程度不够，投入的还比较少，造成管理效率低下。同时，传统零售百货企业既没有及时跟进国外先进企业的业态创新、产品创新和服务创新做法，也没有及时根据消费者消费需求的变化调整经营思路和产品种类。比如，近年来随着居民生活水平的提高，居民消费结构发生了明显改变，电子通讯产品、健身娱乐休闲产品、旅游产品在居民消费中所占比例越来越高，而传统零售百货企业经营的一些商品已不再是消费者的消费内容，但传统百货零售企业对这种消费结构的变化反应大多比较迟缓，直接导致一部分顾客的流失。

二、电商对传统零售百货业的冲击

（一）电商百货企业成本优势明显

在电商环境下，百货企业的交易时间更自由，信息获取渠道更丰富更快捷，交易环节也更少，由此带来了一系列成本的下降。由于电商百货企业的供货渠道、交易过程、客户信息收集都是通过网络进行，对于电商百货企业而言，商品的进货成本更加容易得到控制，营销过程的支出也更少，特别是企业可以在接受顾客的在线订单后再联系供应商发货，大大节省了库存成本和资金占用情况，有时甚至可以实现零售库存。如此一来，可以给消费者的让利幅度明显增加。对于消费者而言，交易时间的自由化，整个购物过程不用受到导购人员的干扰，挑选商品、支付结算等产生的等待时间缩短，大大节省其购物时间成本。

（二）电商百货企业更容易进行规模经营

相对于传统零售百货企业，电商百货企业更容易实现规模经济。一是由于消除了进货环节，降低了库存风险，电商百货企业能够经营的商品种类理论上可以达到无限多。当然，电商百货企业更愿意经营那些消费者喜欢、能够给企业带来更好经济效益的商品。即使是这样，其经营规模也比传统零售百货企业要大得多。加之其供货商可以通过互联网从全国乃至全球征集，并面向全球的顾客，显然可以实现生产量与销售量的最大化，从而实现规模经济。二是电商百货企业的低成本运营。在电商平台上，电商百货需要支付的成本主要是维护平台的技术人员和服务人员的工资，而没有了传统百货公司的实体店面购买、租赁和人数众多的服务人员等费用支出，成本得到最大程度的节约，对其扩大规模经营十分有利。三是电商百货企业对科技的广泛应用，使其对供货商和顾客的管理效率更高，这也有利于其规模经济效益的实现。比如，通过科技手段的应用，电商百货企业可以大大提升消费者的购物体验，实现购物过程中的人性化、便捷化。

（三）电商百货企业交易透明性更高

在网络技术特别是网络安全技术与在线支付技术不断进步的今天，网购的风险大幅降低，其交易的透明性更高。一方面，由于电商平台对经营审核和实物交易审核越来越严格，消费者可能遇到的诈骗相对较少。特别是电商百货企业大多有其自身的实体店品牌，信誉相对较好，自身也比较注重企业信用，可以有效保障交易的透明性。另一方面，得益于电商环境下的互联网技术运用，交易双方信息的来源渠道以及传递速度，都远比传统商务环境中来得方便、迅捷，可以更好地保证各种信息的相互核对，从而有效防止假消息的传播，降低交易风险。

三、电商背景下传统零售百货业发展困境的成因分析

（一）传统零售百货投入的高级生产要素较少

对于传统零售百货企业而言，最为突出的要素投入就是售货员所产生的人力成本投入，对商场店铺的设计布局和装修产生的资金投入。而电商企业的人力资源投入更加注重高级管理人员和技术人员的投入以及大量的资本投入。由于同类型百货企业的基础设施具有高度的相似性，无法给消费者独特的消费体验，也达不到电商企业大量资本投入后获得的良好效应。

（二）传统零售百货企业对消费者缺乏精准定位

一直以来，大多数的传统零售百货企业很少进行客户调查与管理，对需求人群的特征、消费习惯以及可能的忠诚度基本不太了解，在营销活动中无法做到对客户的精准定位。之所以会这样，主要是因为传统百货企业习惯于将本区域内所有人群当做自己的客户群体，没有真正去了解有效的消费群体，也没有动力进行跟进创新。另外，不同于电商百货企业可以借助大数据技术方便地进行数字化分析，传统零售百货开展客户调研却要费时费力，也限制了绝大部分的传统零售百货开展客户维护与开发定位的可能。

（三）传统零售百货与上游企业的合作方式雷同

钻石模型告诉我们，关联辅助行业是形成高级要素积累，也就是获得竞争力的基础条件。往往越是形成产业聚集的，其交易成本越低，能够获得价值增值的可能性也就越大。而传统零售百货企业作为零售终端，位于整个供应链的末端，几乎所有的传统零售百货企业与上游供应商、生产商的合作模式都是一样的，很难形成有力的谈判实力，只能在供应商给出的价格基础上进行细化后获取利润。这种关联辅助功能过小，除去打价格战争取市场份额外，基本上不可能实现价值的增值。当然，根据波特理论，在竞争激烈的环境中，企业还可以通过提高效率来培育自己的竞争优势。但由于传统零售百货模式固化，在人员、经营场所成本的阻碍下，效率提升非常难，很难催生其创新。加之行业集中度低，价格竞争惨烈而利润低下几乎成了整个行业的特征。

（四）传统零售百货业对科技的应用过于缓慢

从目前来看，传统零售百货在电商百货的竞争压力下，科技投入、科技人才投入明显不足，也无法取得更多的服务增值，市场竞争力持续下滑。与电商百货不遗余力应用新技术相比，传统零售百货企业在经营管理中很少会主动引入科技手段。比如，售货员这个岗位出现在一百年前，直至今日其工作内容依然没有太大变化，自动售货机虽然出现了很久，但在传统零售百货业却很少应用；虽然一些传统零售百货企业开始进军电商领域，但电商百货与传统零售百货的相融性却难以令人满意，无法形成新的规模优势，反而降低了百货企业的资源使用效率。

四、对策建议

（一）转变传统零售百货总体战略

1．重新定位百货零售企业。传统零售百货企业的运营管理模式比较固化，与上游企业的合作、盈利方式等都具有相当的雷同度，在同质化竞争的情况下，传统零售百货应注重通过做大做强某一个业务优势，从而实现与竞争者的差异化竞争，脱颖而出。因此，传统零售百货要以特色化、差异化经营为定位，有针对性地选择经营的商品类型、商品档次以及经营手段，重新获得竞争优势。2．突出商品策略。传统零售百货的崛起胜在其提供商品的多样性，但在竞争激烈的今天，百货店不能做到样样周全，而应该将商品划分出核心商品、形式商品以及附加商品等不同种类，突出满足消费者基本需求的核心商品，尽可能吸引消费者。同时，根据“二八”理论，要放大为企业带来80%利润的20%商品的优势。可以通过与供应商的谈判获得价格优势，也可以通过核心商品与其他商品的品牌搭配、服务附加等方式获得竞争优势，将企业的无形服务转化为企业的实在利润。3．商品种类与结构选择。这要根据百货实体所处的区位、直接消费群体以及店铺本身的定位来决定。对于定位比较高端，主要以购买力比较强消费群体为主的百货商店，商品应以品牌高档、技术含量高、较时尚的商品为主，比如中高档服装、化妆品以及珠宝首饰等，以体现消费群体的品位，从而吸引消费者。如果目标市场定位是大众群体的，则主要以大众品牌、大众商品为主，并辅以少量的中高档商品。传统零售百货商店要做好商品零售情况的统计分析，从中发现受欢迎的商品以及利润率最可观的商品，进而加大这些商品的推介。

（二）实施差异化与成本领先战略

1．差异化战略。传统零售百货差异化战略可以通过几个措施实施，一是特色化经营和主体经营。不同的传统零售百货商店可以打造不同的主题商场，给予消费者不同的购物体验。比如，以年轻女性为主要消费群体的商品，可以打造以化妆品、服装为主体的商品形式。以儿童为主要消费群体的商品，则可以打造大规模娱乐区，等等。而主体经营，则是通过借助传统零售百货的品牌优势，打造自己的商品品牌，进而取得商品定价的主动权，创造更高的利润率。二是提供附加服务。重点是根据不同消费者的消费偏好，为其提供所需的服务，以吸引其进行消费。比如，为女性商品区提供男式休闲座位，为中老年商品提供免费试验体验区，等等，用更好的品牌环境提高消费者对百货商店的忠诚度。三是打造经营品牌。传统零售百货不仅要注重对商品品牌的推介，更要重视对百货商店自身品牌的打造经营，既让顾客了解商场的特色，也帮助顾客建立和巩固其对商场品牌的忠诚度。2．成本领先战略。对于传统零售百货企业而言，由于给顾客提供的商品总会有大部分是相同的，必须进行有效的内部成本控制，以保证其费用低于竞争对手，从而获得更好的市场竞争力和较高的利润率。一方面，大力发展综合购物中心，转变以往单纯依靠商店租赁和物业管理为主的收益模式，转而从购物、娱乐、餐饮等多个领域获得更大的收入。另一方面，创新经营模式，尽可能减少商品流通环节，节约流通成本和商场的前期建设成本。前者主要通过商场与厂家的直接合作来实现，后者则主要是要增加商场的自营力度，适当调整进货频率，以减少商场因为品牌更换而增加装修成本。

（三）采取正确的促销策略

促销是向顾客提供产品信息、宣传企业形象和影响顾客消费的重要方式，一直以来，传统零售百货企业促销一直是围绕价格促销策略展开的，但这种突出价格进行销售的做法，往往会给消费者更多的期望，却难以起到令人满意的效果。因此，要采取正确的促销策略，一方面，注重促销过程中与消费者的沟通。由于商家与顾客之间缺乏互动，单纯进行商品打折，赠送购物券和礼品，进行销售抽奖等促销活动，并不能增加顾客对传统零售百货企业的了解，也无助于加深其对产品的印象。促销人员要多与消费者进行沟通互动，尽可能将商家与产品的信息传递给消费者。另一方面，要增加促销的内容。不能把折扣、购物券和礼品，进行销售抽奖当做促销的唯一内容，也不能仅仅由促销人员承担所有的促销活动，而应该增加非促销人员的促销活动。比如，通过广告策划，在将促销信息传递出去的同时，也将产品、企业、品牌等方面的信息传递出去；企业的员工要注意在日常的工作中传递促销信息，只有做到全员促销，才能取得更好的效果。

（四）提升服务水平和体验感受

百货商店卖的是商品，但商品卖出过程中的服务却是消费者作出消费决定的重要依据。即使是同样一个商品，由谁来销售，如何销售会有完全不同的结果，这就是服务水平高低所决定的。比如，消费者购买商品是否方便，商品是否符合其消费需求，等等。而体验感受则是消费者因为购买商品过程中获得的有关客观心理需求，是一种与商品无关，却又决定着商品购买行为的心理感受。国际知名的零售百货企业，无不将体验营销作为吸引、留住顾客的重要手段。传统零售百货企业要注重提升服务水平与体验感受，一方面，要把服务作为打造企业竞争力的重要内容。结合消费者消费习惯、消费需求，对商品的种类、摆放、价格等各方面进行科学合理的设计，事事处处为顾客着想，以提高顾客对商场、商品的满意度。另一方面，要注重提升顾客的体验感受。体验营销重在营造与顾客预想的购物过程同样的体验，让顾客在购物过程中感到愉悦，并从感性与理性两个方面得到满足。重点是要从有效沟通、氛围营造、产品试用以及良好服务等四个方面，让顾客更好地接受商品，接受商场的有关安排，从而作出购物决定。

[参考文献]