第一篇：转型升级企业战略
企业转型升级的思考
“莫道今年春将尽，明年春色倍还人”，引用温总理在答中外记者招待会上的一句话来形容现在当局的经济形势，全球金融危机爆发，欧美地区债务危机频发，中国股指低迷，房地产成交量低迷，国家政策宏观调控房产价格，从而引发一系列的社会、经济等问题，对我们建筑行业是首当其冲，国内大型公司精简机构，开源节流，房地产公司少买地、或不买地，在建工程停工或工期拖延，这意味着什么，意味着对我们建筑企业来说，市场上的蛋糕少了，人还是那么多人，那怎么样才能在这个恶劣的环境中求生存，求发展呢?我想，我们每一个员工，每一个中天人，对应该思考当前企业所面临的情况。
建筑业赢利水平低下，转型升级迫在眉睫，围绕主业的转型升级，专业化战略与品牌战略、企业文化建设以及提升管理信息化水平是提升建筑企业竞争力的不二法门。但我们庆幸的是，集团在整个市场变化的关键时刻，确定了的转型升级战略方针，积极推进集团公司开展三大工程建设，包括队伍建设工程、质量提升工程、文化品牌工程。在接下来的工作中，要认真领会楼永梁董事长关于三大工程建设的视频讲话精神，并贯彻到平时的工作当中去，充分体现诚信、质量是文化品牌的基石这一根本，个人要积极响应中天文化、接受中天文化、维护中天文化。要端正自己深化对企业的认识，要把企业作为自己的平台、依靠、骄傲、希望，对企业要有感情，要忠诚，对制度要敬畏，对企业要有感恩之情。
下面，针对现阶段集团公司转型升级，结合目前社会建筑行业发展趋势，作以下思考：目前建筑企业赢利能力最有效的突破点应围绕主业，那些向外行业、多元化发展应叫转行，不叫转型。围绕主业的转型升级，主要有三大突破点：一是专业化战略与品牌战略，二是企业文化建设，三是大幅提升管理信息化水平。
一、专业化战略与品牌战略
不可否认，建筑业的集约度在提升，但综合性总承包企业数量过多(最新数据：总承包特级资质约260家;一级承包资质约6000余家)是价格战惨烈的一个重要因素，如何从中突围，品牌战略可起重大作用。
我国的建筑业生态还远未成熟，与欧美、日本等发达国家相比，有资格的总承包企业数量太多，但竞争力强的专业公司并不算多，“大而不强，小而不专”是当前我国建筑业主要特点。中国建筑业规模巨大，专业化发展有很大空间，而现状却是大家为了做大，都往大而全发展，使大量企业之间没有明显的品牌差异。参与竞争的没有差异化的企业数量一多，价格战在所难免。
服装品牌可以数十倍溢价，苹果电脑可以数倍溢价，格力空调赢利能力远超同行，万科房价远高于同行，都是品牌战略的成果。现阶段建筑行业对品牌战略研究和应用都还很少。
国内建企的品牌战略要着眼于通过专业化建立差异化，朝着某一领域最佳、第一的目标去努力。能简单的告知客户我是谁，我是什么方面专家，我是什么领域第一(或领先者)。做建筑品牌已不是我
们想象的仅考虑诚信、质量了，这已是做品牌的底线条件了，而不是品牌成功的充分条件了。
与同行的品牌差异化可以从专业、地域、技术专长、工程类别、管理特长等很多方面来入手。
工程领域专业众多，每个专业将会产生领域冠军，获得很好的品牌溢价。有的专业钢构公司已做的很大，如长江精工钢构，效益远比综合性企业好。
地域品牌也可营造强竞争力，在某一地域上可以整合出强势地域品牌，上海建工集团近年的表现其实应是地域品牌为主的品牌企业。建筑企业需要很多地方配套资源，利用地方资源优势获得竞争优势是一种可行方案。
管理上品牌建立，有的通过总承包管理能力建立独特核心竞争力，有的在BOT、BT建设模式建立自己的独特优势。
专业化战略与品牌战略的实施会使企业的规模上暂时有所牺牲，如果加强建设企业独特的竞争力，长远来看可能做出更大的规模。更小的领域更大的领域份额是一种优势战略;更宽的领域，每一领域的份额很小，竞争力将越来越弱。
战略是什么?战略就是放弃。
有战略必有放弃，使企业业务更加聚焦，放弃与品牌战略无关的业务。品牌要集中在一个词中，品牌才会有更强的渗透力，也就会有更强的赢利能力。
品牌建设的核心规律是一个品牌只能代表一个词，一个品牌想
代表更多，就意味着什么都不能代表。宝马代表“驾驶感觉”，奔驰代表“成功人士”，VOLVO代表“安全”，万科代表“中高档住宅专家”，我们的建筑企业大都还不太说得清自己代表什么，核心竞争力就不可能强。
二、企业文化建设
企业文化、价值观决定了企业的内部效率和管控成本，企业文化、价值观能最终决定企业走到多远、多高，世界市场经济发展数百年来的统计规律已表明了这一点。中国30年改革开放和市场经济的实践也足够证明这一点，一个伟大的可持续发展的企业总有一个伟大的企业理想和价值观。统计分析表明，诚信、客户价值原则须成为可持续发展企业的最基本的二条企业信仰。
近年业内对建筑业企业文化建设讨论不可谓不多，已说明大家都充分意识到了重要性。如何着手，效果如何，应不太好讲。现在的企业文化建设讨论与实施还大多在浅层次上，远没有触及建企灵魂，诚信、客户价值才是最根本的二点。
过去国有机制下，员工将企业视为一辈子的归宿，凝聚力、向心力还不错，市场环境发展到今天，这一点已不存在了。当前金钱至上的中国社会主流价值观对建筑企业的文化建设冲击可谓巨大，对中国建企的企业文化建设是严重的挑战，已经严重影响到内部管理，近年正在大幅筑高内部管控成本。10多年前，大型国企很多自营项目尚能有很好的赢利，现在已趋于困难，双包才能赢利了。
建企内部的业务流程管理中，不论是分包还是采购，甚至施工
管理、质量管理过程中，进出的资金都很大，对管理人员充满了诱惑。加上合作单位不断公关进攻，让内部团队成员能在当前的社会环境中把持好是十分困难的，特别是项目管理人员的年轻化，企业凝聚力在下降，使得更难上加难了。
当前的国内建筑业潜规则盛行，不参与其中，对企业来说似乎眼前就要面临生存问题，一个很大的矛盾是当企业在努力按潜规则行事获取业务订单的时候，在通过潜规则获得更高结算时，如何对内部落实合适的价值观(诚信、客户价值)，这就是我们建企企业文化、价值观建设的严重困境。建企上游客户万科正是敢于公开喊出“不行贿”的企业价值观时，内部的文化建设就有了坚实的前提，就比较容易推行了。
我们设想，若业内一家企业敢学万科率先公开亮出类似万科的“不行贿”价值观，完全凭价格竞争力和管理能力去竞争，并真实去做，也完全有可能收到奇效，很可能容易获得更多上游战略合作伙伴。做为建设单位太喜欢这样的合作伙伴了，有太多的业主在找这样的合作伙伴。
不论如何，企业提高效益，成功建立一种诚信文化，让年轻基层管理人都认同、都去执行职业化理念和价值观，无疑将产生巨大的生产力，大幅提升赢利能力。
三、大幅提升管理信息化水平
好的企业文化、价值观建设存在巨大困难的同时，管理信息化无疑是一个最有效的救济措施。通过信息化提升企业的内部管控能
力，利用先进的管理技术手段，堵住很多管理漏洞，提升赢利能力，就是不二选择了。
建筑业的赢利能力提升困难，管理粗放，浪费与漏洞多多，其根本原因在于工程项目管理过程中信息量巨大，因建筑业的特殊性(产品不标准、管理团队临时性、作业场地不固定、作业流程不标准、牵涉数据量海量等)致使管理者很难及时准确掌握过程数据，管理只能拍脑袋，实现精细化管理很难。要提升建筑业生产力水平和实现精细化管理，最终达到管控目的，出路就只能在信息化上努力。管理模式、机制、流程的改进当前不可能有太大的突破。也正因建筑业现场生产的特殊性，实施信息化也比其他行业要难很多，但依现在的技术水平，我们持续不断努力与投入完全可以不断提升信息化水平，从中获得很大的价值。
提升管理能力和赢利能力从精细化管理入手，精细化管理从信息化入手，信息化又从何入手?
从调查研究近年众多大型建企的信息化经验与教训来看，应从普及算量软件的应用开始入手。管理信息化首先要解决基础数据(量、价)来源的问题，而工程项目管理最大难题是海量基础数据获取困难，通过算量软件和的造价信息通相结合的解决方案，建立BIM，是唯一能很好解决这一问题的关键技术，目前市场上在开发这方面软件的公司有鲁班，广联达等。
当前大型建企的信息化之路正在陷入误区，因建设部特级资质信息化标准的颁布，大家言必称ERP，而缺乏基础数据(量、价格、
造价动态数据)的ERP只能是空中楼阁。手工在提供基础数据的ERP，往往无法解决数据的及时性、准确性、真实性，导致ERP应用失败。扎实用好算量软件，工程一开建就建好BIM(建筑信息模型)，则全过程数据都可自动调用，尽量减少人为因素。建筑企业基于互联网全公司价格信息平台，实现共享和管理，基础数据的信息化、智能化、自动化，将为ERP发挥作用起到重要支撑，。
第二篇：企业转型升级和创新
民营企业转型升级和创新方法
一、 民营企业存在的三大困难
1、 融资难
2、 盈利难
3、 招人难
二、 改革开发企业家发展史
1、 第一代企业家
只有行动就会成功，能整合资源就成功。做好产品和销售就成功(美的、海尔、格力等)
2、 第二代企业家
做集中销售模式(万达、苏宁、商业城)，抢土地，建市场和做房东。
3、 第三代企业家
在互联网上进行圈地(阿里巴巴、腾讯、百度、360等)
4、 第四代企业家
在移动互联网上圈地(微信---------)
三、 企业成功的秘诀(长江商学院)
取势：找对企业发展方向。 明道：使用正确的方法。 修身：优化企业发展模式。
四、 企业转型升级方法
1、 整：整合人(中国人最多)、整合其它企业、整合社会资金或被其它大企业产业链整合等，要学会整合资源。
2、 借：灵活借助别人的力量发展自己的企业(苏宁压供应商3个月的货款建门面和商业地产)
3、 学：学习企业公司先进的模式和技术(如小米直销和互联网营销模式)
4、 变：整借学做好了，要创新，要变，形成自己的商业模式。
五、 结论：企业转型升级的方法
1、取势：找对企业发展方向。
2、明道：使用正确的方法(整、借、学、变)
3、修身：形成和优化企业发展商业模式。
4、抓住移动互联网的发展机遇，在移动互联网上进行圈地。
第三篇：人才工作助力企业转型升级
摘要：本文以浙江民营企业转型升级为背景，以精功集团人才工作为例，总结了企业在人才选用育留工作中的探索与实践，从人才规划、人才培养和人才安置三个方面解析了人才工作中的创新，并对人力资源如何成为企业的战略性业务伙伴提出了思考。
关键词：人才工作 转型升级 人才规划 人才培养 人才安置
一、产业升级，中国经济转型大背景下的精功发展概况
随着全球化的深刻发展和我国经济结构转型和升级，对人力资源的要求，尤其是对人才的要求和关注度也越来越高。《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020)》将“人才管理”上升到国家战略的高度。企以才治，业以才兴，企业的生存离不开人才，企业的转型升级更离不开优秀人才的支撑。那么如何集聚优秀人才，为企业的转型升级助力，成为摆在企业人才资源工作者面前的一大课题。
浙江是民营经济大省，30多年来，一批有远见、有能力的企业家引领着一批有一定经营实力的民营企业在浙江大地上崛起，成长为中国经济的一股新生力量。当前，随着新经济下产业升级和国际化的日益加剧，民营企业也面临着巨大的生存发展压力。精功集团作为浙江民营经济的一个典型代表，在我国经济结构转型升级的关键时期，也同样面临着创新产业发展模式、提升管理模式、建立核心竞争力的挑战。
精功集团1968年始创于文化名城——绍兴，是一家高科技、多元化、外向型的大型民营企业。旗下拥有精工钢构(600496)和精功科技(002006)两家上市公司，产业基地遍布浙江、北京、上海、广东、江苏、安徽、湖北、陕西、内蒙古等省市区，形成了钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒、通用航空、房地产开发、金融投资、新材料和机电汽车等产业板块相互支撑、协调有序的发展格局。其中钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒三大主业保持领先国内水平。
钢结构建筑产业以上市公司精工钢构为发展平台，精工钢构具备年设计、制造、安装各类建筑钢结构50万吨，各类板材1000万平方米的生产、施工能力;目前产品已出口到日本、奥地利、澳门、新加坡、泰国、尼日利亚等多个国家。精工钢构作为连续多年领跑全国钢结构行业的排头兵，不仅只是在产能、产值方面的排行第一，更是科技创新、机制创新的排头兵，即综合效益第一。 装备制造产业以上市公司精功科技为发展平台，精功科技多年来致力于太阳能光伏专用装备、新型建筑、建材专用设备和轻纺专用设备、太阳能多晶硅片领域的研制开发与生产，多晶硅铸锭炉在国内市场占有率已超过40%，处于龙头地位。公司持续向多晶硅产业装备链上游扩展，打造国内首家系统技术集成+装备一体化供应商，为公司打开了崭新的增长点。
会稽山绍兴酒股份有限公司也于今年4月首发过会，拟在上交所上市。会稽山绍兴酒创建于1743年，原名“云集酒坊”，是我国最大的黄酒生产企业。根据2010年权威机构中国酒类行业协会举办的“华樽杯”酒类品牌价值排行榜黄酒品牌价值榜单中显示，其品牌价值为42.98亿元，位居黄酒第二。
二、HR转型，在创新中支撑战略落地
随着中国产业发展模式调整步伐的加速，精功不仅要抓住行业整合及转型升级带来的新机遇，更要关注战略性产业和新兴产业出现所带来的新规则和制度的跨行业渗透，以及绿色经济、互联经济所引发的产业变革。面对这些业务诉求，人力资源管理方面的问题逐渐突显了出来：一是人力资源结构性短缺，缺少高端人才，不能满足新的战略业务发展需求;二是员工技能不能适应新业务范围的宽度和深度;三是企业核心团队的培养和保留方面，存在一定的问题;四是人力资源管理机制上，不能根据业务发展需要有效支撑员工跨区域地管理使用和调配。
面对这样的局面，精功的人力资源管理主动先于业务发展转型，在制定人力资源发展战略的同时，转型人力资源管理机制，提升人力资源专业能力，重构人力资源管理体系及服务模式，绘就了一幅循环优化的人力资源转型战略蓝图。
1.科学规划，有序推进海内外高层次人才引进
精功集团的国际化步伐较其他民营企业来说是快的，90年代就与德国布莱斯-戴姆勒集团强强联合，组建了精功P-D钢结构公司，并与日本驹井工建立业务关系，如今随着精功海外战略的不断深入，精功需要在全球不同区域更快地增加和部署人才。拿精工钢构国际业务总部来看，因为国际业务没有完全成型，所以各种种样的变化特别多，往全球各地派遣办事员，抢占业务，要求也相当快。结合企业产业发展需要和人才配置要求，精功集团一方面有针对性地编制了《精功集团“十二五”人才发展规划》，明确了企业人才开发方向;另一方面对企业的现有人才政策效果进行评估，并在此基础上调整、完善和创新，进一步扩大政策适用范围，加快企业人才引进的步伐。
具体采取了以下措施：一是创新海外人才引进机制，在引进海外人才中将“走出去”“请进来”和“以才引才”等紧密结合，主动派员参与市、县组织的多次人才招引活动。近年来，多次组织参加赴美招才、名士之乡人才峰会、战略性新兴产业培育企业人才专场招聘会、上海夏季创业创新推介会等智力对接活动，引进的海外高层次人才。二是实行“331”人才战略工程，即利用3年时间，重点引进、培养30名专家型技术开发人员，100名专业技术人员，争取在下一个三年计划结束时，科技人员在现有技术人员基础上每年增加30人。三是设立创新专项基金，加快推进海外高层次人才科研成果转化。在加大引进同时，公司更加注重对引进人才项目的培育支持力度。2012年初，精功科技以项目合作开发的形式，进军多晶硅“冷氢化”市场，这一项目的引进，不仅积聚了4位该行业的海外领军人才，同时为企业开拓了新的经济增长点。精工钢构至2013年底止，已引进国外智力项目17个，预计在2014年再引进实施3个;由于在国外智力引进方面的突出表现，2009年4月精工钢构被浙江省人事厅评选为“2007浙江省引进国外智力示范单位”。
2.合理布局，逐步构建分层次人才培养体系
许多人力资源从业人员都曾遇到过在意外情况下突然需要填补高管人员空缺时所产生的“紧急动员”式招聘，而我们说高管的继任应该是一个过程而非事件。精功集团有15000多人，挖掘并培养高潜质人才的需求，促使企业从2009年就启动了人才盘点和继任计划，人才盘点先行推出，是面向全员的，并依此设立了高级人才信息库。继任计划在人才盘点之后推出，面向高级人才信息库中的管理型人才。为进一步提升高层次人才的创新能力，精功集团逐步构建高层次人才培养体系和培养模式。一是 “技术桥梁”的二级传导机制。“技术桥梁”是指企业的高级技术人员通过从内外部各种途径大量获取技术知识，凭借其已有知识结构与经验经其编辑筛选、删减，从而形成一套技术知识架构体系。 “二级传导机制”是指技术桥梁人才在形成了自身的一套技术知识架构体系之后，通过“传帮带”的形式将知识与技术传授与新进员工和其他技术人员。二是个性化定制的人才学习培训机制。这一管理机制的推出是基于前期的人才盘点和继任计划，可以说是继任计划和职业规划的一部分。(1)“高层次人才外派学习交流机制”：以培养一支国际化程度高、综合素质强、适应创新发展的人才队伍为目标，每年选拔外派优秀的高层次人才攻读MBA、EMBA，同时也外派优秀的技术人才到日本、德国、美国等发达国家的大学或优秀企业研修、交流。(2)“中高层企业管理人才的内部培训机制”：2012年，精功集团与当地的绍兴文理学院经管院联合举办了学制一年半的“精功集团管理干部及后备干部高级研修班”，共有40名来自集团本部各职能部门及直属企业的16名高层管理人员参加，研修内容涉及资本运营、人力资源、企业文化、项目管理、领导执行力以及国家宏观政策等诸多方面，针对性地提升了集团中高层管理干部的业务能力和综合素质。(3)“个性化定制的人才学习计划”：这一计划是面向全员开展的，与组织发展目标相结合制定员工职业生涯规划，为他们定制个性化的学习计划和学习积分考核。
3.以人为本，优化海内外高层次人才工作和生活环境
一是建立有效的人才薪酬激励体系。良好的薪资是高层次人才价值回报的最直接体现，建立一个有效的薪酬方法是简单的，但是要使这个体系能发挥计划中的作用并不容易。一个有效的薪酬激励体系是让大多数有才干的员工能够在特定的薪资档次内，获得最高水平的报酬，最有可能获得超目标奖金，并清晰地认识到他们的行为和企业绩效之间的紧密联系，以及他们的个人奖励和企业收益之间的关系。以此为目标，精功构建了基于岗位价值的薪酬体系，以胜任力评价为依据，确立普通岗位员工个人薪酬等级档次，以能力评价为依据，确立关键岗位员工个人薪酬等级档次，同时设计了管理和专业晋升双通道，以及技术要素作价入股、期权激励等针对优秀人才的激励机制。形成了对外有竞争力，对内有激励性的薪酬管理体系。
图1 精功集团薪酬管理体系制订基本步骤
二是建立人才关爱机制。(1)重视沟通，积极倾听。领导与人才之间清晰而有意义的沟通应该被放在提升人才敬业度的重要位置。精功从主要领导做起，主动与优秀人才沟通，倾听意见、建议，已经成为一种常态化机制。(2)推行幸福工程。精功这几年里推行的措施是一直走在社会前列的，针对核心人才的保留，除了适时推出多层次奖励措施之外，还在“诚信、信任、合作、共赢”的企业理念的基础上，进一步将企业文化建设落到实处，从关心人才政治进步，及时吸收他们加入党组织，定期组织人才体检，实行专业技术人员每年5—15天的带薪休假制度，出台了《专业技术人员住房借款办法》、《中高层管理人员购车补贴办法》等倾斜政策，建立科技社区，使科技人才拥有良好的生活环境，到为海外高层次人才配备专职翻译人员、驾驶员和专车，每年还可报销家属国内旅游1-2次费用，并为海外人才解决居留证、医疗、住房、子女入学、配偶就业等后顾之忧。除此之外，精功在2012年推行幸福工程，从以“事”为本到以“心”为本，提升高层次人才的心理资本和归属感、幸福感。用精功集团董事局执行副主席方朝阳的话来说，他希望幸福工程能够照顾到公司最基层的员工，让最基层的员工和高层次人才都能够享受到事业发展的成果，“成就事业，成就你我”，这是精功做企业很重要的目标。
人才兴则企业兴。精功集团人才创新工作的探索与实践，使精功积聚了一大批德才兼备、锐意进取的企业精英，同时也让企业发展战略平稳落地。以旗下精工钢构的发展为例，近年来，精工钢构相继承建了奥运会“鸟巢”、首都机场三号航站楼、上海环球金融中心、杭州湾跨海大桥海中平台、上海世博会世博轴等一大批具有重大行业影响力的工程，已连续六年在国内同行业排名首位，已拥有自主知识产权的专利技术近80项。在彰显“精工钢构”品牌优势的同时，也培养和积聚了一大批行业高端人才，成为集团旗下内育人才的典范企业，精工钢构技术研发创新团队已成功入选省级创新团队。
三、HR提升，成为战略性业务伙伴的思考
围绕人才强企战略，精功将选、用、育、留最优人才置于企业赢得核心竞争力的优先地位，与此同时，人力资源也从以前的侧重事务性工作向为企业创造价值的方向转变了。俗话说得不假：“有为才能有位”。通过实践创新，精功人力资源管理工作得到了有效提升，从中也感悟到HR的转型升级远不仅于此：
第一，可以深入各个业务部门，在有效沟通了解业务的基础上，与业务领导一起分析现行组织架构中存在哪些有待改进的空间，什么样的人才更适合业务的需要，并通过对人才专业定位和有效寻访，将合适的人才推荐给业务部门，与业务部门建立战略性业务伙伴关系。第二，可以积极推动业务部门进行人员的盘点和员工能力的提升，通过与业务领导合作，识别战略性合作机会。第三，可以帮助业务部门认识到人员编制预算的重要性，培养业务部门科学核定人员编制的思维，给业务工作增加价值。
最后想表述的是，任何管理模式优势的发挥都离不开其适应的生存环境，在民营企业做人力资源管理一定要适应企业的发展阶段并循序渐进。
(胡锦源：国家一级人力资源管理师，精功集团有限公司人力资源部总经理。马寒萍：精功集团有限公司党委副书记、总工会主席、副总裁。)
第四篇：加快推进中小企业转型升级
辜胜阻
http://2012/7/23 09:46来源： 经济日报
编者按 中小企业对国民经济和社会发展具有重要的战略意义，在增加就业、促进经济增长、科技创新等方面发挥着不可替代的作用。当前，我国中小企业发展总体上是正常的、健康的，但面临的问题和困难也很多。大力发展中小企业，一方面要采取更加有效的政策措施，帮助中小企业解决困难和问题，另一方面也要推进中小企业转型升级，应对外部环境变化。辜胜阻围绕本期主讲话题，对中小企业转型升级的重要性和如何实现转型升级进行了深入而广泛的阐述。
①从低成本战略向差异化战略转变
中小企业应从低成本战略走向差异化战略，实现从拼劳力、拼资源、拼低价格向追求高附加价值的模式转变，提升价值链，完善产业链，从价值链低端走向中高端。
从短期来看，低价策略可以为企业赢得市场空间和稳定现金流，维持企业正常运营。但是，低成本竞争战略获利空间小、容易被模仿。在缺乏创新的条件下，低成本、低价格竞争战略难以持久。而差异化战略所创造的产品、服务等“差异性”，短期内不易被模仿，能够创造并培育自己独特的细分市场，提升顾客忠诚度、提高产品附加值，进而获取持久竞争优势。
因此，中小企业要积极实施差异化战略，主动研究消费者需求特征，积极向“专、精、特、新”方向发展，推出满足消费者需求的特色产品或服务，通过改善产品质量和性能实现产品差异化，通过创新销售方式及分销渠道制造市场差异化，通过推进品牌战略培育企业形象差异化，通过完善售前、售中和售后服务链来强化服务差异化。制造业中小企业尤其应该重视服务差异化，理论与实证研究发现，服务是企业价值链上最靠近消费者的一环。在制造业产品同质化日趋严重的背景下，服务差异化能有效增强制造企业的竞争力，有利于企业产业链完善和价值链提升。企业需要通过创新服务理念、完善服务网络、提升专业服务水平、提高服务响应速度、提供个性与多元化服务等途径，向产业链下游的服务环节延伸，提高企业对客户的差异化服务能力，获取产品溢价。此外，中小企业不仅要在当前已有行业空间内积极竞争，也要根据自身业务特点和能力，积极开拓新的业务，从而创造出新的市场需求和新的消费者。
②从过度多元化战略向归核化战略转变
中小企业应改变盲目多元化战略倾向，做好做强核心主业，实施归核化战略，提高核心竞争力，平衡专注与多元的关系，专注特色，打造精品。
归核化战略强调将企业业务向其核心能力靠拢，资源向核心业务集中，着力推动主营业务的专业化和精细化，培育核心竞争力，提高企业抗风险能力。在当前的市场环境下，过度多元化的企业需要平衡专注与多元的关系，舍弃多元化的诱惑，实施“归核”战略，降低多元化经营程度，将有限的资源集中于最具竞争优势的行业上，或者将经营重点收缩于价值链上，培育企业核心竞争优势。一方面，要通过剥离非核心业务、处置亏损资产、服务外包等途径，将非核心业务的资产、产品线、子公司或部门等出售或关停，收缩企业业务范围和产品种类。从战略意义上来讲，“归核化”是对多元化片面追求业务范围的修正，是从长远战略出发在“量的增长”和“质的提高”之间的平衡。在确立企业核心业务时，要根据产品生命周期、市场需求变化、科技发展方向、企业比较优势、行业竞争状况等进行相机抉择，规避风险，抢抓机遇。另一方面，要通过重新确立市场定位、推进内部组织优化、加强外部合作、强化竞争优势等措施，把主导产业做强、做优、形成特色，实现“回归”主业和主业重构，使企业在最有优势的环节上赢得竞争，获取发展。
③从偏重规模扩张向注重质量提升转变
中小企业应从偏重规模扩张走向注重质量提升，实现规模至上的粗放式发展方式向创新驱动的集约式发展方式转变。
我国中小企业在创业时期，主要是基于“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”的粗放型增长方式，许多企业过于偏重规模扩张。研究表明，规模经济有助于提升企业竞争力，但盲目规模扩张不一定带来规模经济。因为，企业规模越大，内部管理层次越多，企业内部组织成本也更高，甚至给企业发展带来陷阱：伴随企业规模迅速扩张，将会出现品牌、声誉和管理“稀释”的现象，导致管理失控、企业经营效益下降。
未来，我国中小企业要改变发展过多地依靠扩大投资规模和增加投入的外延式增长方式，致力于通过企业的技术创新和管理创新来挖掘企业潜力的内涵式发展方式，提升企业效益。要从重规模变为重质量，改变核心技术受制于人、全球价值链受控于人的局面。具体来讲，中小企业要通过创新人才激励机制、优化合作创新机制、处理好技术引进与消化吸收的关系等来加强核心技术开发。要重视关键技术尤其是信息技术的应用，形成企业的成本优势、技术优势、管理优势和市场优势。除了技术创新，中小企业还要通过商业模式创新、组织管理创新、企业文化创新和采用新型管理手段来培育企业管理优势型核心竞争力。在当前高成本时代的背景下，我国中小企业尤其要引进精益生产管理手段，要加强生产流程改造，缩短生产周期;要突出成本控制和效率提升，消除无效生产和浪费;要加强质量检测，对生产流程的每一道工序进行全面质量控制;要推进学习型组织建设，实施专业化协作生产;要建立业绩评估体系，鼓励员工参与生产和管理的改进，从而用最小的投入，得到最大的产出，实现企业集约式发展。
④从盲目求快向重视可持续发展转变
中小企业应实现从急功近利式的做“快”向追求基业长青的做“久”转变，突破家族企业的人才瓶颈和企业传承难题，重视商业道德，使企业走上可持续发展之路。
企业的超高速成长必须尊重企业发展的客观规律、尊重市场规律，缺乏扎实基础的跨越式发展往往难以持续。我国有许多曾经风光的明星企业“走得快”，但“未走远”。据调查，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，而欧洲和日本企业平均为12.5年、美国企业平均为8.2年，德国500家优秀中小企业有四分之一都存活了100年以上。同时，企业可持续发展要高度重视社会责任，处理好眼前利益和长远效益的关系。通过保障消费者权益、重视商业道德、节约资源、保护环境等措施加强企业社会责任建设。
当前，我国80%以上的中小企业是家族企业。“家族化治理”存在治理结构封闭性、管理决策随意性、代际传承排他性等诸多局限。为此，广大中小企业应改变盲目求快的发展思路，重视可持续发展，变革过分依靠“人治”的家族化管理模式。在家族企业代际传承的关键时期，要营造一种公平的接班人选择标准及机制，选择合适的企业接班人。要建立规范的公司治理机制，通过积极引入独立董事、完善董事会等，建立公司权力的制衡机制。要明晰产权，尤其是家族成员间的产权，降低“内耗”，提高经营绩效。同时，还要改良企业文化。
⑤从无序竞争向合作共赢转变
中小企业应从“单打独斗”走向“合作共赢”，由个体分散的无序竞争向联盟竞合转变，推动各类战略联盟和集群发展。
在经济全球化、网络经济、技术创新加快、消费升级等因素的作用下，现代商业竞争进入了竞合时代，强调企业间合作双赢胜于竞争单赢。
未来，我国中小企业可以通过组建战略联盟，实现优势互补、风险和成本分担、资源共享，降低市场进入成本，扩大业务范围。中小企业要明确企业定位和发展目标，选择合适的战略伙伴，根据企业的资源、能力和需求，选择供应链联盟、生产联盟、技术研发联盟等形式，加强对联盟关系的管理，完善双方契约关系，通过建立学习机制、信任机制、利益分享机制和纠纷处理机制等，推进战略双方的互信、共赢。中小企业也可以通过加入产业集群，增强企业市场竞争能力。要根据自身条件对企业进行价值链定位，通过调整产品结构、产销结构等实现与集群内大中企业的多层次分工协作;利用集群条件重构企业管理和技术创新机制，并大力推进企业文化建设以适应集群文化环境。
⑥从低层次参与国际分工向高层次国际运营转变
中小企业应从低层次参与国际分工的战略走向高层次国际运营战略，做好风险防控，积极稳健推进企业海外拓展，融入国际高端供应链，融合全球资源。
我国中小企业参与国际化的形式比较单一，多以OEM(代工生产)的低层次模式来参与国际产业分工，使我国企业在国际产业价值链分配中处于不利地位。当前，这种低层次参与国际分工战略不可持续。未来，我国中小企业应利用国际产业链调整、国际分工重组的机遇，既要通过融入国际高端供应链，借国际知名公司之力提升自身技术和管理水平，进而增强企业谈判地位，提高“议价权”;又要积极整合全球资源，加强企业对外投资，通过嵌入全球价值链实现工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级，实现价值链由低端向高端的攀升。
在推进国际化过程中，企业要知己知彼，循序渐进。海外投资有并购和新建企业两种，各有利弊。中小企业要根据目标市场、产业及产品特性、企业核心竞争力等因素，进行灵活选择。同时，中小企业要高度重视企业跨文化管理，通过借鉴国际通用的管理模式、引进世界先进的管理方法、加强企业内跨文化交流等途径，实现管理国际化。要积极推进品牌国际化，在市场定位、产品设计、渠道布置、广告策略和售后服务等方面积极创新，塑造自有品牌。国际化过程中，中小企业要积极推进人才多元化，一方面，引进海外高端人才、聘请具有跨国公司工作经验的优秀人士加盟;另一方面，选派企业内部高层管理、技术人员去海外深造，定期组织员工参加相关培训。此外，企业要借助海外华商的力量，克服资金、人才、管理和品牌等国际化障碍。中小企业国际化需要灵活运用电子商务，通过电子商务网络搜集世界范围内的商务信息，寻找消费者和合作伙伴，进行分工协作，积极整合全球资源。在国际化过程中，还要重视企业对外投资风险管理，通过完善风险管理组织建设，健全企业风险的识别、预警和处理机制，提高企业抗风险能力。(作者系全国人大常委会委员、民建中央副主席)
第五篇：专家支招餐饮企业如何转型升级
当前形势下，餐饮企业应采取怎样的策略和手段，通过转型升级实现持续稳步发展?部分专家学者对此提出了自己的看法。
四川大学锦城学院张廷元认为，餐饮企业可以尝试以下几种方法：一是调整结构。这其中既有消费层次的结构，比如降低“门槛”，调整高中低档菜品的比例，以吸纳普通大众消费群体;也有产品的结构，比如设置小份菜、半份菜，酒类的大瓶装可以调成7两或者半斤之类，大家聚会喝酒少点，既减少消费同时也避免浪费。二是针对性调整营销策略。市场发生了变化，餐饮经营必须做营销策略的调整，放低身价，比如高档酒店可主抓一些中档客户，开发朋友聚会、寿宴婚宴等项目。三是加大产业链的发展。比如针对上游的果树、养殖、调味品等，可建立企业的基地，开发副产品控制成本。通过产业链的整体运作，增加抗衡风险的能力。四是细化服务。服务一定要热情，周到，到位，细致。小到停车，照顾客人的包，大到客人的安全等都是企业要做的工作。
西南交通大学经济管理学院王建琼提出，绝大多数餐饮企业应从高消费转型到普通消费。目前来看，单一客源受到冲击最大的是中高档餐饮企业，所以应该进行行业整合，是价格回归的选择过程。一方面，餐饮企业应针对政府的公款高消费降下来，挤掉水分，追求更经济、更实惠的消费;另一方面，从社会经济发展和人民物质生活需要的角度出发，餐饮消费的档次需要稳步提高才能满足老百姓的需求。总之，在特殊的市场环境下，中高端餐饮应该由以前单一政府顾客来源转型到大众顾客为支撑，从单一政府高消费转型到普通民众消费水平的提高上。
四川省社会科学院廖果认为，餐饮企业应抛弃奢侈浪费之风，大力倡导节俭。一是做好精品。餐饮企业在菜品研发上要避免奢侈浪费之风，不研发“天价菜”，不推销“高档菜”，在点餐时提醒消费者理性消费等等。总之，实在、不浪费等应该是未来餐饮的方向。二是更多地面向普通消费者。虽然商务宴请、政务宴请减少了，但是其它的消费群体并没有减少。中国自古以来就是礼仪之邦，春节前跟亲朋好友团聚的传统文化没有改变，所以中高端餐饮企业只要面向普通消费者，仍然会有市场。三是突显特色，重健康，抓环保。每个餐饮企业应该有自己的特色，要么味型独具特色，要么菜品与众不同，这样才能吸引消费者。同时，在菜品的研发以及搭配上要注重营养健康，抓环保，要粗细粮搭配，菜品要根据季节的变化而变化。 大蓉和沙河店总经理陈亚根据自己的从业经历，提出餐饮企业应把人气做旺，把单子做小。人气是餐饮经营的前提，消费者出去吃饭宁愿排几个小时的队等也不愿到冷清的餐厅去吃，所以餐饮业不论如何都应该把人气做起来。其次就是更多的让利消费者，给消费者提供性价比高的菜品选择。老百姓的消费群体是最大的，随着经济的发展，百姓的生活越过越好，逢年过节，朋友聚会等也愿意到餐厅消费。我所在的企业曾做过调查，同样的菜品，到超市去买同样的食材、调料再加上花费的时间，其实到外面餐厅吃跟自己在家做的成本差不多。另外，重要的一点是，餐饮经营要特别注重安全、卫生等条件。安全卫生不仅仅是给客人提供优质美味的饭菜，而且还应该给客人提供一个舒适卫生的就餐环境，以及与餐饮生产过程的全部内容，如餐饮从业人员的个人卫生、厨房设备设施卫生、客人使用的洗手间卫生等。