zara物流管理案例分析

zara物流管理案例分析（共6篇）

篇1：zara物流管理案例分析

Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer.In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries.The company opened about two new stores for each day in 2007.In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices.Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe(mostly Portugal and Spain)and low-cost sources in Asia.This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia.About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced.Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts.This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer.This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error.Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain.The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC)to the time it was delivered to the stores.Shipments from the DCs to stores were made several times a week.This allowed store inventory to closely match customer demand.In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success: 1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain? Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks.This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks.Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition.The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its

stores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。（前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。

ZARA一年中大约推出120000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。

专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

“品种少，批量大”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。

2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA以“欧洲制造”为主要营销策略，成功切入消费者内心对“欧洲制造”等同于高级流行服饰品牌的意向，其以市场需求驱动之营销策略是成功打入市场的关键之一。

ZARA采取垂直整合的生产管理。公司自己在西班牙拥有22 家工厂, 其50 % 的产品是通过它白己的工厂来完成的, 但是所有的缝制毛作都是转包商完成的。Z A R A 的生产线都是小批量的流水线。

垂直整合的生产管理保证了产品的及时供应。自行生产才能保证抓住生产流程，紧跟时尚潮流，紧跟顾客喜好。对衣物的识别使用着统一的标准。使得在整个供应链的运作过程中，关于同一款式服装的信息之间绝对不会存在任何的不匹配现象，从而保证了信息传递的流畅，进而确保了供应链的快速响应。

3.Why does Zara source products with uncertain demand from local

manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources;Asian manufacturers have low-cost sources ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。

4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。服装被从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，并利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。

越库配送,即商品到了配送中心以后,不进库,而直接在站台上向需要的客户进行配送,ZARA的配送中心不存储任何商品,它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物改变商品运输路径的中心枢纽点,只要专卖店的订单完成打包之后, 每个专卖店的订单都被独立打包, 然后直接从配送中心载货送到专卖店上架销售为了提高配送的响应速度, ZARA在运输方面也因地制宜, 在欧洲大陆内, 通常使用卡车运输货物,在欧洲之外的地方则通常使用空运,快速及时的配送使得ZARA 专卖店每周都能进行两次商品补货或者进新品配货 ZARA拥有一个基于WEB的供应商管理平台，通过平台，总部可以检测从发货、出关、运输、通关到门店的全过程，基于信息互联完成对物流的管理。

ZARA采取前向一体化的销售模式，为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每周两次的补货上架，每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。ZARA只设专卖店，实行各个门店订单个性化，各门店经理通过对于店中货品销售情况的掌握，灵活地向总部订货。同时利用

POS机进行销售数据即时收集。

5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?

ZARA把在西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

除此之外，ZARA设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单。

ZARA有自己的信息系统对原材料进行管理，同时，在存货2方面，ZARA的存货不超过下季度出货量20%。

6、结合课堂所讲分析

我认为Zara是拉式生产。

拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。

Zara就是先生产少量产品放在专卖店中，如果顾客喜欢，可以下订单，然后公司组织生产，运输到该专卖店中，是典型的拉式生产。

篇2：zara物流管理案例分析

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”？从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

篇3：ZARA的品牌管理

一、ZARA品牌模式

工业经济时代的慢慢远去, 客户经济时代的迎面而来, “客户就是上帝”已然成为商业成功的终极秘籍。在客户经济时代, 产品导向的品牌模式逐渐失灵, 消费者导向的品牌模式却焕发出勃勃生机。在时尚服饰行业, ZARA无疑是“营销”成功的范例, 连全球知名奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特 (Daniel Piette) 都评价自己的竞争对手为“全球最具创意也最具破坏力”的品牌。

Zara有近400名设计师, 他们在一年中大约设计12000种时装, 这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。这些设计师是典型的“空中飞人”, 他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间, 或者出入各种时尚场所。通常, 一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久, Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉, 在欧洲, 每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式———Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。

对ZARA来说, 服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始, ZARA就真正做到从顾客的需求出发, 及时对顾客的需求做出反应, 而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求, ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子, 用什么样的布料, 大致成本以及售价等等问题, 并尽快形成共识。然后, 设计师们快速地绘出服装的样式, 给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的, 制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公, 讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过, 生产指令马上出来, 立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部, 约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令, 这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。

因此, 在其他公司需要几个月时间的工作, ZARA在几天之内就能完成。最后, ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久, 服装在分销中心被快速地分捡, 装车并送往专卖店, 在24~48小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货, 因此生产完成后, 服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

二、ZARA的品牌定位

在工业经济时代, 大规模生产使得物质产品供给超过了需求, 消费者对于大众服饰的价格已经不再敏感, 需求缺乏弹性。但是, 高档服饰品牌作为奢侈品, 消费者对价格则相当敏感, 需求富有弹性, 品牌折扣商场 (OUTLET) 络绎不绝的人流就是最好的见证。大众消费者以超低的折扣价格购买到平时不敢奢望的名牌产品, 满足了消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求, 但从消费者内心而言, 这些名牌产品早已被时尚潮流所淘汰, 价值正如其价格已经大打折扣。

ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者, 这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。ZARA为了满足这一客户群的消费需求, 开创了快速时尚 (Fast Fashion) 模式, 在市场上获得了极大的成功。ZARA卓越的运营系统使之成为可能, 从流行趋势识别到新款服装摆放到店内, ZARA只需两周的时间, 这使得ZARA的新款服装总能和顶级服饰品牌几乎保持同步上市, 但其价格甚至不及这些顶级服饰品牌的十分之一, ZARA门庭若市是再自然不过的事情了。

三、ZARA的品牌营销

随着消费者对功能需求的降低和对体验需求的增加, 全面客户体验TCE (Total Customer Experience) 这一领先的管理理念应运而生, 全球IT业的领导品牌惠普是TCE的积极倡导者和实践者, 微软也适时地推进基于客户体验的变革, Windows XP操作系统的字母“XP”就来自英文单词“Experience”, 其中文意思正是“体验”。体验需求逐渐成为消费者的主要诉求, 甚至有未来学家大胆预测, 继工业经济、服务经济之后将是体验经济时代的到来。

在时尚服饰行业, ZARA营销模式可谓独树一帜, ZARA很少做广告, ZARA的广告额只占销售额的0.3%, 远低于行业3%到4%的平均水平。但是, ZARA在打造门店形象营造体验环境方面却毫不吝啬, 出手阔绰。ZARA门店选址极为讲究, 都是选在最发达城市的最好地段。ZARA在纽约, 选择的是第五大道;在巴黎, 选择的是香榭丽舍大街;在上海, 选择的是南京路。因此, ZARA的邻居都是路易威登、迪奥、香奈儿等顶级品牌。ZARA坚信“门店就是最好的广告”, 门店装潢豪华空间宽敞, 进入门店之后犹如在小型商场购物, ZARA为一般消费者带来了独特的购物体验。

四、IT系统的应用

值得一提的是IT系统的全方位应用, 使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心, IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体, 让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越, 才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面:

在新产品设计过程中, 密切关注潮流和消费者的购买行为, 收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中, 为设计师设计新款式提供依据, 以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量, 一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式, 再与生产、运营团队一起决定, 一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时, 设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

在信息收集过程中, ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化, 为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲, 不同的或不完全的尺寸规格, 不同产品的有效信息通常需要几个星期, 才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中, 产品信息都是通用的、标准化的, 这使得ZARA能快速、准确地准备设计, 对裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上, 借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理, 控制原材料的库存, 并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统, 使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料, 各种规格的装饰品, 设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息, 以现存的库存来设计一款服装, 而不必去订购原料再等待它的到来。

值得一提的是, ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进, 运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地, ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具, 这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作, 这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地, 而不是仓库。

而这恰恰是国内同类企业的软肋:信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳, 导致了企业与客户的信息不对称, 企业的反应速度远远落后于市场的变化, 致使供应不能满足需求, 这也是国内企业不能很好占领市场的原因之一。

中国经过近30年的高速发展, 已经成为名副其实的“世界制造中心”, 但在品牌世界版图中却无足轻重, 迄今为止尚无一家中国企业能够入围全球品牌价值排行榜。中国企业基本上处于品牌金字塔构架的最底层, 向位于金字塔顶端的全球领导品牌发起挑战其难度可想而知, 但随着品牌规则的变化, 工业经济时代的品牌金字塔逐渐松动瓦解, 客户经济时代的品牌金字塔尚未形成, 中国企业和外国企业又处在了同一起跑线上。ZARA品牌管理模式的成功为中国企业提供了一个良好的借鉴, 笔者认为中国品牌还有一个得天独厚的优势, 可通过加强服装品牌的文化品位, 树立良好的企业形象。因品牌的背后体现的是一种民族文化和商业文化, 先进的理念是品牌的精神支柱和灵魂。如今消费者购买产品不仅仅选购产品本身的使用功能, 还越来越重视产品所蕴含的文化内涵, 我们的企业营销要尽可能依托和体现出中华民族五千年的深厚文化底蕴, 搞特色营销。但愿中国企业能够把握契机轻装上阵, 早日成就世界级品牌之梦。

参考文献

[1]菲利普科特勒.营销十戒[M].北京:人民大学出版社, 2005.

[2]菲利普科特勒.科特勒营销战略全书[M].北京:九洲图书出版社, 2002.

[3]莫温, 迈纳.消费者行为学[M].北京:清华大学出版社, 2003.

篇4：zara物流管理案例分析

关键词：ZARA；大规模定制；服装供应链

面向大规模定制的服装供应链管理主要有三个关键问题需要解决：一是服装企业内部的资源的有效整合和协调；二是利用好外部资源，加以有效整合，与外部建立战略合作伙伴关系；三是准确快速把握消费者需求，建立有效的客户关系管理。ZARA公司之所以在其服装供应链的整合和协调上获得如此的成功，是与较好地解决这三个关键问题是分不开的。

一、整合企业内部资源

（一）ZARA公司实现其服装产品的模块化设计，服装产成品零部件的通用化和标准化

ZARA在其生产的面料仓库中有着通用化的面料，根据订单和设计师的要求适时生产，把共性和个性相结合，一方面节约了成本，另一方面也加速了生产速度。

（二）ZARA公司对于ERP系统的应用

ZARA公司将其所有业务流程都视为一个紧密联系的供应链，企业内部不是彼此独立的，而是相互协同作业的子系统，如财务、进销存、生产、维护、服务等，它对其供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产、质量控制、物流、财务等进行综合管理，不仅在范围上而且在深度上都为ZARA公司提供了强有力的管理。

（三）ZARA的内部控制

生产由订单推动，ZARA为全球各门店经理配备PDA，由各经理根据自己对销售情况的把握和对当地市场的预测将消息反馈给总部，总部的设计人员、市场分析人员和采购人员共同参与设计，发出生产要求由生产工厂进行生产。物流配送上，所有服装产成品由位于总部拉科鲁尼亚的物流中心发出，从门店经理通过PDA反馈的信息到新服装产品配送到门店上架不会超过一个星期。

二、整合外部资源

（一）ZARA将采购视为战略性行为

Bruce认为在快速时尚业的服装供应链下，采购已经不再是纯粹的操作性或者技术性的行为了，而必须得上升到战略性层面。采购对于ZARA公司至关重要，因为原材料即面料，全球市场和敏捷供应可以以不同的价格快速给ZARA公司的生产提供各类面料，这直接影响到ZARA最终上架的服装产品，可以使得其产品更具竞争力并且取得价格优势，增强对消费者的吸引力。ZARA将采购原料视为一种战略性的行为，它不局限于持续的原料和服务的供应、降低经营管理费用、减少库存和投资损失的传统采购目标，而是统筹考虑采购的合适的地点、面料数量的质量、时间、价格和供应这样一个整体的层面。ZARA公司对于供应商的选择有着充分的前期准备，它要先去收集面料供应商的信息，综合评估供应市场状况，从识别面料供应商之后再做出选择，选择之后还要进行跟踪评估，他追求的和优秀面料供应商的持久性战略性合作，而且更多采用的是电子采购。这样，ZARA将采购战略融入到整个公司的战略当中，而不仅仅是那么不重要和关键的纯粹操作性行为的采购了。

（二）ZARA生产业务的外包

虽然ZARA公司全球超过一半的服装是在欧洲本土生产的，而且几乎所有服装产品都是由位于拉科鲁尼亚的物流中心发往全球各门店的，但它也将很大程度上的生产业务外包，这在欧洲本土以外的市场体现比较明显。ZARA将所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，ZARA自身从事最核心的设计业务，生产由建立战略合作关系的生产工厂进行。

（三）ZARA的科学评价体系

在ZARA与基于大规模定制的服装供应链上其他合作商的合作中，ZARA有着相应地评价指标对供应商和合作商进行整体的评价。它的评价指标不单单涉及到自己发出的采购、生产要求是否达到或者与之建立合作关系的企业本身的经营状况、信誉之类的问题，而是能够恰当反映供应链运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，从供应商和合作商的产品质量、价格、交货期、服务和维护等方面进行综合考虑和评价。某种程度上ZARA也是使用层次分析法来对供应商进行定性和定量的分析和选择的，它收获的效果就是可以比较有效地克服人为因素的干扰、主管因素过多的现象，能为ZARA提供比较科学、客观的决策依据。

三、有效的客户关系管理

（一）ZARA强调客户参与

良好的供应商和企业之间以及企业与客户之间的沟通能够保证更好的服装供应链的管理。大规模定制下的服装供应链是以客户中心论为指导理念的，不再是传统的产品中心论，“一对一”的营销、建立网络营销平台以及学习型客户关系都已经提上大规模定制下服装供应链管理的日程。而ZARA与客户的关系的良好保持，强调客户参与其服装产品的设计及其他业务流程一方面减少了客户关系管理上的难题，另一方面更好地整合了整条服装供应链，这是ZARA众所周知的。

（二）ZARA对于客户信息反馈的重视

ZARA的设计师每天收到各个门店经理反馈来的信息，包括销售和库存数据而且再反馈信息给门店经理，这个过程其实就是信息共享的过程。它包括三个步骤：观察原始数据，使得原始数据具有意义，测试假设性。当然，原始数据的获得来自定性和定量的方法，销售和补货报告由ZARA门店经理每小时检查一次。此外，各个门店的经理向总部发送订购或者补货这过程本身不是依靠从总部发送到各门店的信息，而是各门店经理预测的准确性影响到他们的业绩，这使得他们更加敬业和负责。定性数据的收集一部分是目标客户直接反馈给店员的，另一部分是在门店当天营业停止后，门店经理和助理根据当天销售库存状况，整理出信息并且反馈给设计团队。

（三）ZARA对于客户体验的重视

ZARA收集到的客户原始数据在ZARA总部进行。在那里，设计团队、快速成型团队、市场专家和买家坐在一起讨论。讨论的场所是三个有着开放布局和构造的大厅，分别属于男装、女装和童装。基于反馈过来的信息，设计团队做出新的设计、原型和数量及额度的限制，然后根据客户购买意愿的不同结果送到门店进行测试。为了测试新款式和整体的匹配度，从面料、色彩等方面都会进行测试。ZARA总部有一个称之为时尚街的大型地下设施。它是个类似于米兰、伦敦这样一些城市的街道的地下层。在那里，街道上的店铺建筑不仅外表很新，而且内部设施、灯光甚至背景音乐都是很新颖时尚、前沿的。这些都是由建筑师、视觉效果评测人员和设计师共同合作精心设计完成的。（作者单位：南京师范大学公共管理学院）

参考文献：

[1]马卓尔. Impact of Logistics System on ZARA’s Business Strategy[J].中国外资，2012.

[2]金俊鹏.快速时尚服饰行业的B2C业务模式研究[D].上海：复旦大学，2010.

[3]Galin Zhelyazkov.Agile Supply Chain：Zara's case Study analysis[J].Supply Chain Forum，2009.

篇5：案例：ZARA的传奇发展

西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12,000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需八天，就连美国著名歌星麦当娜设计的服饰价格也不超过1000美元。其致胜秘诀何在?本案例分析了ZARA的供应链管理模式及其背后的IT系统。

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。

ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。

ZARA运作模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择12000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里,设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。整个设计过程都是非正式的、开放的。

设计师画出设计草图,与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。然后估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理们联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好的促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。

设计的最后决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管

理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

“垂直整合”式的生产管理

设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70％位于欧洲，其它的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效的管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。

产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由的选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快的印刷和染色，ZARA同样与集团内的其它相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。

ZARA自己通过CAD裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其它的与生产进度表相关的事宜。

转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁减的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“掌握最后一公里”的配送管理

所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼高，建筑面积超过50000平方米 ,运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送的货物的数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立的装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同的季节的需求。

在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75％都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80％，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。

物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午6：00离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48小时～72小时之间。

ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。

值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

“一站式购物”的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。

在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％～60％，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。思考题：

1、ZARA模式的成功得益于什么？

2、从服饰品牌ZARA的传奇发展中我们认识到供应链管理成功的关键是什么？

篇6：ZARA的市场调查分析

品牌背景

战略方向

调查分析报告

企业宗旨（理念识别）

企业定位及产品

企业口号

员工行为规范（行为识别）

市场调查推广

促销活动

售后服务

品牌背景

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

品牌历史：1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。

在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

品牌特色：ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

战略方向与管理

独特全程供应链管理模式：通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

“三位一体”的设计与管理： ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。

“垂直整合”生产管理：ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“一站式”购物管理：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。

IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心

IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现

IT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键

调查分析报告

在调查中不难看出，ZARA的的管理和销售都是和其它品牌有着很大的不同，在设计和制作到销售，都有自己独特的模式，以及它吸引人的独特的一面。

面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。

Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。在ZARA买到的衣服很少撞衫，因为在全球设计的款中，每款都有一定的数量，不补货。这样的销售更能抓住消费者的心里，在货源的供应和产品的质量更是得到了很好的保障，都有相应的模式进行规范和约束，着就铸造了一个品牌的成功。

企业宗旨

ZARA的宗旨就是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”

ZARA定位及产品

ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA主要走的是中端市场，消费人群也是年轻的消费群众，以时尚的设计和相对低廉的价格赢得广大消费群众的追捧。

ZARA的设计定位是，模仿全球顶级的时装设计。

ZARA的产品主要包括服装，鞋子，配饰，包包等

企业口号

一流的设计、二流的面料、三流的价格

员工的行为规范

市场调查推广

ZARA的市场调查主要主要针对的人群就是年亲的消费者，这一类消费者的主要特点就是爱时尚，但是没有充足的资金，而ZARA就满足了这一类人的市场需求。

ZARA的市场推广主要是其品牌的设计卖点，都是根据全球的时尚潮流设计，其自身的设计就是一种很好的推广。

促销活动

在换季的时候对存货进行最低8.5折销售。

售后服务

在不是人为的情况下，出现质量问题可进行退换货物。