万科地产资源能力分析

第一篇：万科地产资源能力分析

三星关键资源能力分析

一、 三星产品质量管理优势

从90 年代开始，为了提高产品质量和客户满意度，三星几乎运用了所有质量原理和方法，三星的质量水平虽然因此得到大幅提高，但始终抹不去顾客脑海里“三星制造”是廉价商品的印象。

在这一背景下，三星集团第二任董事长李建熙提出了著名的“新经营”计划，新经营计划旨在系统地提高产品质量和客户满意度，李健熙认为必须从过去的“以数量取胜”经营模式转换成“以质量取胜”才能成为“21世纪超一流企业”。因此三星集团选择了“六西格玛”作为整个集团的经营变革手段。

推行之初，三星以追求完善内部资源的大目标作为“六西格玛”法基础，将产品设计，制造，市场以及职员发展摆在首要位置。此外，还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训等项目，使“人人重质量、个个讲质量”的口号深入员工内心，同时也落实于生产、营销、售后服务等各个环节。

下图为三星建立六西格玛的基本框架，我们可以看到其目标是确保好企业的竞争优势和快速管理机制，创建竞争力强的IT基础构架。

二、 三星人力资源管理优势

"人才第一"是三星创始人李秉哲的信条。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为"人才学校"。

同时三星也是韩国最大的人才库：公司4.8万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。为了吸引人才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请人才，李建熙甚至到世界500强企业中去挖墙脚。

在员工绩效考核方面，三星坚持赏罚分明的原则，根据能力、业绩等因素，区分不同的员工，给予不同的薪酬待遇。三星按能力将人才区分为S级、H级、A级;S级属超级人才，他们的平均报酬将比普通员工高出3倍还多，开出这么高薪水就是为了吸引和留住他们;H级、A级员工的薪水则相应地下降。

三、 三星无形资源优势

1、企业文化

三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚;另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的追求。

从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。

2、公司声誉建设

三星借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消费者的好感和信任。自从1998年的曼谷亚运会开始，三星就开始了对中国体育代表团提供赞助。随后在2004年的雅典奥运会，2008年的北京奥运会和12年的伦敦奥运会上，三星公司都给予了中国代表团大力的支持和赞助。 正是因为将体育支持作为一项事业，三星成为公认的体育营销成功者，这也使得三星品牌影响力不断扩大。

同时三星重视对公众和社会的责任。拿中国来说，中国三星从2004年开始支援西部阳光行动，从2007年起赞助了整个大学生西部支教项目，在新浪财经最近公布的数据中，三星在最受欢迎的外企中名列第一名，这也说明了三星的声誉建设是很有效果的。

3、公司研发能力

三星的研发投入额自2002年至今，每年以4亿美元年近15%的速度增长!其高额的研发投入在专利数上得到回报。韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星所申请的，比率超过40%。自1998年，三星电子获得美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖中的17项大奖，连续5年成为获奖最多的公司，获奖总数与美国的苹果公司持平。

四、 三星营销策略优势 1. 价格策略(Price)：撇脂价格策略

三星的目标群体是追求时尚的、酷的、数字化的职业人士和年轻人群。所以在产品上市时制定高价。因为三星产品总是比同类拥有更多的功能，加上精致的外观，自然使其销售量一路攀升。拿三星的GALAXY Note II举例，刚上市的价格为5000多，但还是受到很多年轻消费者的追捧，在赚足了利润后，Note II的价格现在已经跌倒3000左右，而新的Note 3 又以高价推出。国行公开版以及移动定制版的价格均为5399元，而联通/电信定制版的价格为5799元。

2.产品策略(Product)：坚持产品差异化和总部研发全球销售

比较其他品牌侧重价格战而言，三星更注重产品的差异化。三星手机的外观设计、视觉上十分强调个性，始终与时尚紧密结合在一起。薄和精致是三星取悦消费者的杀手锏

为了保证全球市场一盘棋，坚持让韩国研发总部来负责总的研发。这样即节省了研发资源，又方便了管理，也避免了由区域差别引起的混乱。

3.促销(Promotion)：

三星的营销宣传策略是全方位、多层次、有区别的促销手段。它是三星能够在品牌战略中制胜的最具特点的关键因素。

① 体育营销

之前部分也有提到过，体育营销是三星公司长期以来一直擅长使用的营销手段，多年以来，三星把大部分营销资源和精力都投到了赞助体育活动上，在每年市场营销活动上的投入中体育大概占了1/5，约有4亿美元。

② 大学生营销

在中国，大学生是消费领域的一支生力军，也正是因为如此，三星公司在营销宣传活动中总是光顾全国各大高校，对大学生们进行潜移默化的影响。例如，他们在很多高校里赞助各种电脑比赛、科技发明比赛，为大学生们提供资金以及电子设备方面的支持;三星还在许多高校的电脑城里设立了三星数码体验馆，让大学生们亲身感受三星产品的魅力。根据最新的统计，三星每年在中国大学里投入的宣传费用超过千万。

③ 选用形象代言人广告

明星作为社会的公众人物，其一言一行对普通大众的消费行为以及流行趋势无疑都会产生极大的影响。为了宣传自己“高档、时尚、数码产品领导者”的品牌形象，三星选用了赵薇、吴奇隆、少女时代等明星，扩大了产品的美誉度。

④ 文化营销

最后一部分也是最有特点的是三星的文化营销。近几年来，随着韩国电影、电视剧、网络小说的火爆与流行，韩国文化在亚洲各地掀起了热潮。在这种情况下，三星公司非常适时地推出了“韩流文化月”等系列文化活动。此外，三星还在电视剧和电影中植入广告，给粉丝留下了明星们都用三星的印象，这也吸引了喜欢韩剧和韩国综艺的大批粉丝们购买。

第二篇：万科企业股份有限公司偿债能力分析

二偿债能力分析

(1)短期偿债能力

短期偿债能力是指企业以流动资产偿还流动负债的能力，它反映企业偿付日常到期债务的能力。对债权人来说，企业要具有充分的偿还能力才能保证其债权的安全，按期取得利息，到期取回本金;对投资者来说，如果企业的短期偿债能力发生问题，就会牵制企业经营的管理人员耗费大量精力去筹集资金，以应付还债，还会增加企业筹资的难度，或加大临时紧急筹资的成本，影响企业的盈利能力。

A 流动比率：

流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。

QR=速动资产/流动负债*100%

=1.59 (2010)2009年数据 QR=1.91

行业平均水平2010 1.8220091.94

万科公司在2009年的流动比率为1.91，接近于2比1的水平，但是在2010年其流动比率有所下降，到1.59,远低于2的正常水平，2010年的短期偿债能力具有一定的压力.根据房地产行业整体情况来看，2009 1.9420101.82，流动比率受经营周期，应收账款额，存货周转率的影响.由于房地产行业的特点是经营周期长，存货周转率低的特点，特别是自2008年以来受房价攀升的影响，房地产行业进入了“寒冬期”，企业的存货周转率持续恶化，因此导致了行业流动比率呈现恶化的趋势。万科公司的存货自2007年起到2010的存货分别受665亿,859亿，900一和1330亿特别是2010年相对于09年下降明显，已经较大幅幅低于行业水平，因此万科的流动比率较差且呈继续恶化趋势。

速动比率 速动比率，又称“酸性测验比率”(Acid-test Ratio)，是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。 速动比率(CR)=速动资产/流动负债=0.56(2010年) 2009年数据0.59 行业水平 2010 0.59 20090.66

一般来说，在企业的全部流动资产中，速动比率的一般标准是1:1，从以上

数据计算中，2010年和2009年的速动比率均低于1，并且2010年的情况相比上一年度其速动比率并没有好转..对比整个房地产2010/2009速动比率分别为0.59和 0.66 影响速动比率的因素是存货的变现能力以及存货价值.房地产行业由于主要依靠负债经营，产品开发建设周期大，存货价值大，并且行业近年的销售情况整体不景气，因而导致了房地产行业较低的速动比率。从流动比率分析看出万科公司的存货量持续增加且连续下降的存货周转率，因此万科和整个行业一样数动比率连续下降，基本和整个房地产行业一致，处于较低水平。

(2)长期偿债能力

长期偿债能力是指企业对债务的承担能力和对偿还债务的保障能力。长期偿债能力分析是企业债权人、投资者、经营者和与企业有关联的各方面等都十分关注的重要问题。 资产负债率

资产负债率是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。

表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。

资产负债率=负债总额/资产总额×100%=74.69%(2010)

2009年资产负债率67.00%

行业水平 2010 70.53%200965.75%2008 63.74%

这个比率对于债权人来说越低越好。因为公司的所有者(股东)一般只承担有限责任，而一旦公司破产清算时，资产变现所得很可能低于其帐面价值。所以如果此指标过高，债权人可能遭受损失。当资产负债率大于100%，表明公司已经资不抵债，对于债权人来说风险非常大。万科公司资产负债率2009/2010年为 67% 74.69%且继续上升趋势。行业整体水平显示整个房地产行业资产负债率连年上升且处于高水平状态。房地产行业由于高投资。长投资回收期等因素决定了这个行业以负债经营为主，通常资产负债率高达65%以上，受行业整体销售情况看整个房地产的高资产负债率的情况将会继续保持，并且仍会继续提高。从万科的情况看历年的资产负债率均高于行业水平，与行业的增长情况一致，处于高水平。

已获利息倍数

已获利息倍数，指上市公司息税前利润相对于所需支付债务利息的倍数，可

用来分析公司在一定盈利水平下支付债务利息的能力。

已获利息倍数=息税前利润总额/利息支出=EBIT/interest expense 或=(净利润+利息费用+所得税费用)/利息费用

2010年 ：19.6232009:13.806

行业平均水平 20109.956200914.167

从以上数据分析，万科公司最近两年的已获利息倍数均大于1,2010为19.623,2009为13.806，为正常范围说明万科公司2010年的已获利息倍数较上一年度有所改善.从行业整体水平来看，已获利息倍数同上述几个指标来看依然呈现出继续恶化的趋势。受到近年来房产市场寒冬期的影响，各企业的销售持续萎缩，获利减少，因此其恶化是房地产行业的趋势.但是万科公司由于在2008年首先降低房价的措施，使得其销售情况在近年来有所好转。从营业利润可以看出，万科公司在2010年的净利润同比上涨了29%以上，获利明显增长，因此万科公司已获利息倍数增加，并且相对于行业整体较高，显示了万科公司销售情况较好

产权比率

产权比率是负债总额与所有者权益总额的比率,是为评估资金结构合理性的一种指标。

产权比率=负债/所有者权益

20102.032009 2.95

行业水平 2010 2.6620092.11

万科的产权比率相对于2009年下降了，相对整个房地产行业的趋势万科公司的产权比率有好转迹象，这同样由于万科销售情况的良好。行业水平

2010/2009为2.662.11，有升高趋势说明了整个房地产行业长期偿债能力恶化。万科的水平同比高于行业水平且好转迹象

总结分析

自从全球金融危机以来我国的房地产市场进入了“寒冬期”，并且房地产价格继续处于高位，从2008年自今整个房地产市场都处于持续低迷的状态，其表现在销售的萎缩上。从以上行业分析指标数据来看整个房地产在短期偿债能力和长期偿债能力都出现了恶化的趋势。这不仅受市场因素影响，也受房地产行业的固有因素决定，如整个行业的高投资，投资回收期长，存货量大，存货周转慢，以上情况决定了该行业的长短期偿债能力有恶化趋势。从万科的情况来看，短期偿债能力的指标低于市场，持续恶化，显示了万科在短期偿债能力方面较同行弱。 长期偿债能力方面显示万科的长期偿债能力高于同行。

第三篇：房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析（小编推荐）

房地产企业人力资源管理现状及对策分析摘 要:分析了我国房地产企业的人力资源管理现状,并结合现代企业人力资源管理论、方法提出了关于提高房地产企业人力资源管理效率的几点建议。

关键词:房地产企业;人力资源管理

1 当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为

6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

2 改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).

[2]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社,2006.

[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管

理,2006,(8).

[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天

地,2008,(4).

第四篇：人力资源管理人才关键职业能力要求分析

现代企业对人力资源管理工作重视程度不够，对该方面管理人才的要求仍然不高，我们希望人力资源管理专业人才能逐渐成为决策者的重要合作伙伴。此次调查，我们从专业能力、素质能力、工作经验三个方面进行了汇总分析。第一，专业能力要求。从统计结果看，企业都需要此专业的人才能了解国家劳动法规政策，对人事管理系统有一定了解，熟悉办公自动化操作软件，尤其是Word、Excel、PPT的应用;能够协调处理日常人事活动，如对招聘、薪资、培训、员工关系、绩效考核分析、考勤、员工关系变更、评估等报表处理;因此，我们建议该专业的毕业生在员工招募、引进、培训开发、员工考核、激励等方面具有实际操作能力，还应有计算机办公自动化熟练操作能力。由于闽南地区大部分外资企业发展尚不成熟，所以，对外语，尤其是英语能力要求不高。但是在经济全球化浪潮中，企业对该方面管理人才的英语能力的要求将不断提高。第二，素质要求。外资企业非常重视员工的素质和潜力，主要集中在书面及口头表达能力、沟通领悟能力、承受一定挫折和压力的能力、协调能力、团队协作能力以及交际能力等方面。大部分企业认为核心能力集中在责任心、主动性、沟通协调能力、团队协作能力、适应能力、创新能力方面。第三，工作经验。据统计结果显示，大部分外资企业对管理层的经验要求随着职位的提升而提高。经理级别的管理者需有8年左右的工作经验，而对于专员级别，则只需1-2年不等的工作经验。

对于人力资源管理人才培养的建议

相对高职院校所培养的此类专业人才来说，本科教育和研究生教育本质的区别在于实用性和动手能力强，所以，本科教育和研究生教育在关键职业能力分析上，不仅要重视学生实践能力，还要提升他们的思想高度，培养他们的管理理念，站在一个战略高度上思考人力资源工作。

通过这次调查，发现大部分外资企业对人力资源管理人才都有一定的工作经验要求，我们进一步认识到学校与企业紧密结合的必要性和重要性，所以我们建议，学校可以加强与企业的联系，为学生提供更多的实习实践机会;对于学生，他们应该博览群书，拓宽知识面，同时，还要培养独立思考能力。

第五篇：企业战略管理第三章企业资源和能力分析

第三章企业资源和能力分析

第一节企业资源和战略能力分析概述

 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独

特的市场地位。

 企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。(不求拥有)  能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。  核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。(带来竞争优势那

部分)

一、企业资源分析

(一)资源评估(企业可得资源的数量和质量分析)

 有形资源：可见的、可量化的资产

 实物资源

 人力资源

 财务资源：自有资金和融资能力

 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统

 无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。  技术资源：专利、专有技术、商标、版权等

 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等

 资源评估时的注意点：

 资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资

源(可以是所有权以外的资源，关键是可得)

 虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一

些初步的判断

 注意确认企业发展和资源之间的缺口(资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源)

(二)资源使用与控制分析

 资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来(基于使用过程，

而不是资源本身，用得上才是真的好)。

 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：

 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。(环比与同

比)

 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。

 与产业成功关键要素比较。

(三)资源应变力分析

 资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。

(多变环境下，强调应变能力，新能源行业)

 分析包括四个方面：

 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素

 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源

 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性

 提出针对这些不确定性因素的行动方案

(四)资源平衡分析

 资源平衡分析的两种观点P7

2 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步

降低甚至取消资源余量(制造行业最大的问题之一：库存)

 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变

化(高级人才)

 资源平衡分析的4个方面

1、业务平衡分析(重点业务与次要业务，主业和副业)

2、现金平衡分析(防止资金链断裂)

3、高级管理者资源平衡分析

4、战略平衡分析(资源对战略的支撑程度)

资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势

 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。

 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源。

 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，资源弱势则是企业的竞争负

债。理想状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。

 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判

定相对于竞争对手企业的资源强势和资源弱势所在，进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高企业的资源基础。

第二节 企业能力分析

 能力是企业配置资源的效率

 基本的分析方式：

 价值链分析法

价值链分析

(一)价值链分析的基本原理(价值链的定义)

 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主体活动和支持活动两类，主

体活动包括进货物流、生产加工、市场营销、售后服务等;而支持活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。(可以这么理解：加价环节)

 企业所创造的价值>成本，就能盈利;

 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。

 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。

(二)价值活动的构成：

主体活动和支持活动

企业基础管理

人力资源管理利

技术开发

采购润

进货 生产 出货 市场 售后

物流 加工 物流 营销 服务

(三)企业价值链与产业价值链





供应商的销售渠道顾客的 价值链的价值链价值链

企业的价值链

(四)构造企业价值链

1、为了诊断分析竞争优势，企业要构造自己独特的价值链。

2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点，将每一项活动分解。分解的适宜程度取决

于：

 有不同的经济含义

 对差异化有巨大的潜在影响

 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额

(五)通过价值链分析提高成本竞争力

 对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动(供应商的价值链,如沃

尔玛)：

⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。

⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。

⑷尝试使用成本更低的替代品。

⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。

 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动(渠道价值链，安利)： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。

⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。

⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。

⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。

 对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：

⑴简化高成本活动的经营和运作。

⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键

活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动

因素的管理。

⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。

⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在成本更低的地理区域。(美国设计，中国生产制造

/富士康内迁)

⑸分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。 ⑹投资于节约成本的技术改善(如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统)

⑺围绕棘手的成本要素进行革新(对工厂和设备追加投资)

⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性

⑼通过价值链的前向和后向部分补偿企业的内部成本劣势

(五)价值链分析

1、关键活动的成本标杆学习

 标杆学习是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组

织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。(榜样的力量)

第三节 核心竞争力分析

 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的资源、技能和知识的组合，这种组合可以使企业

的业务具有独特的竞争优势。

 核心竞争力的特征：

 增值性。以实现用户看重的价值为最终目标(用户至上)。

 独特性。稀有、难以模仿、不可替代P8

4 扩散性。核心竞争力的扩散：

核心竞争力、核心产品与最终产品 (技能源)：佳能公司的成功(成像技术——各种产品)  可变性。(核心竞争力演变为行业的基本技能)

决定核心竞争力的四个标准

 有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并为客户创造价值。

 稀有：不被他人拥有

 难以模仿：他人不能轻易建立

 历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等

 模糊性因素：原因和应用不清楚

 社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等

 不可替代：不能用其他的资源和能力替代

二、对核心竞争力的管理

(一)找出现有的核心竞争力

1、列出企业竞争能力清单

2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来的顾客价值

3、判断竞争能力的相对强度

制定获取核心竞争力的计划

培养新的核心竞争力

 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持

哪些资源和能力应该意见一致。其次，负责建立的管理班子应保持相对稳定。

 培养新的核心竞争力的方法P88

集中法借用法收购法 融合法 重复法

核心竞争力的部署

1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强核心竞争力上来。(采取收缩或撤退略、外包

策略)取舍之间，彰显智慧

2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的新领域或新产品范围，可以分别采取收购、合资、内

部开发等不同方式增加相应的产品和服务

3、核心竞争力的内部扩散P89

保持核心竞争力

1、核心竞争力丧失的原因：

⑴核心竞争力携带者的流失

⑵与其他企业的合作

⑶放弃某些经营业务

⑷核心竞争力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力

2、保护核心竞争力的措施：

⑴加强对核心竞争力携带者的管理和控制。

⑵自行设计和生产核心产品。

⑶谨慎处理某些经营不善的业务。

⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与

改进。

第四节 外部环境与内部条件的综合分析

 SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会(O)、威胁(T)和企业内部条件的优势(S) 、

劣势(W)进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。

 SWOT法分析过程

(一)鉴别公司的机会与威胁

(二)鉴别公司的优势与劣势

(三)战略分析

将上述结果在SWOT分析图上具体定位，研究战略对策。