房地产人力资源管理

房地产人力资源管理（精选6篇）

篇1：房地产人力资源管理

房地产企业人力资源管理现状及对策分析摘 要:分析了我国房地产企业的人力资源管理现状,并结合现代企业人力资源管理论、方法提出了关于提高房地产企业人力资源管理效率的几点建议。

关键词:房地产企业;人力资源管理当前中国房地产企业人力资源管理现状

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一,对企业发挥着越来越重要的作用;因此,在房地产企业的发展中,人力资源管理也呈现出了积极的态势。房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点,是人才密集型行业。从趋势上看,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题:

(1)从业人员众多,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业,真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下,大批房地产公司一下涌出,使得房地产行业从业人数骤增,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长,不可能在短期内满足行业发展需要。目前,我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平,学历水平集中在初中到大专之间,占从业人数的85.9%,整体学历结构偏低。高学历,经验丰富的中高级管理人才,缺口在25%左右。随着经济危机的到来,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

(2)注重“选人”,忽视“育人”,人才流动率高。目前,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主,周期短、见效快,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住,甚至于原有人才还大量流失的局面。

(3)人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外,有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制,还属“对立式管理”,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

(4)缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

(5)薪酬随地区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员,因此,大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异,上海和深圳比北京略高,天津比大连、重庆略高。不同类型的房地产公司,其整体薪酬水平同样存在一定差异,以北京为例,战略专业型房地产公司的薪酬水平最高,平均年薪为7.7万元,战略多元型房地产公司的薪酬水平居中,平均年薪为

6.5万元,专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。在房地产公司内部,各类员工薪酬水平也存在差异,仍以北京为例:战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大,这是由于其薪酬制度的特点决定的:这类公司组织结构庞大,岗位等级复杂,因此薪酬水平的层次性也很突出。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间,这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当,因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象,它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言,如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

(6)发展战略不同导致薪酬结构不同。多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”;项目公司注重短期赢利,因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现,房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰,其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰,战略专业型为6.1‰,小型房地产公司为6.7‰。仁达方略认为,发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。在薪酬策略上,三类公司也不相同:多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略(80%采用软封顶型奖金模式),专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策(74%采用直线型奖金模式),小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策(95%采用加速型奖金模式)。仁达方略分析认为,这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务,因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性,因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略,因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式;对于小型房地产公司,目的很明确——在每一个短期项目中赢利,因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式,并且给予销售人员一定比例的佣金。大型多元化房地产公司发展眼光长远,对员工的稳定性以及潜力的开发很重视,因此他们的薪酬水平相对稳定,又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制,因此他们的薪酬等级很明显;对于小型房地产公司,由于重视的是员工短期的实际经营成果,因此薪酬制度非常灵活,薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小,但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。改进房地产企业人力资源管理的几点建议

(1)结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我发展的机会,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间,使其具有工作成就感并能逐步成长。

(2)建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁,如何吸引人才,保留核心人才,适度降低员工流失率,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接,多渠道、全方位引进选拔任用人才;建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系;注重科学有效的培训,开发人力资源,为员工提供一定的发展空间。

(3)高度重视人力资源管理,彻底转变观念,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变,达到吸引人才和留住人才的目的。同时,企业应树立“大人力资源观”,强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题,把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合,以达到短期内促进企业业绩提升,长期推动企业战略实现的目标。

(4)注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在,越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性,也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如,可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施,增加员工的参与管理意识,提高企业文化。

参考文献

[1]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009,(1).[2]孟华兴,张伟东,杨杰.人力资源管理[M].北京:科技出版社,2006.[3]刘香毅.房地产企业人力资源管理与开发策略[J].华东经济管

理,2006,(8).[4]杨玉萍.房地产企业人力资源管理的策略分析[J].企业家天

地,2008,(4).

篇2：房地产人力资源管理

企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成，指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的，带有企业自身特征的，能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念。美国学者迪尔指出，企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题，无论是房地产业管理理念落后，还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中，说明员工对企业文化的认知存在不足。著名学者小罗伯特沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的主要特征，可见企业文化对企业发展的重要性。房地产业是涉及多领域的特殊行业，它的文化内容应包含以下几个方面：

（1）本企业最基本的价值观。

（2）体现出房地产业特点：建筑的本质是人与自然的和谐。

（3）员工要理解房地产业的精髓和本质，而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉，从而使企业得到用户的好感和认可。因此，将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去，完善当前人力资源管理机制，寻求企业的可持续发展是关键。企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前，大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化，仅仅口头上宣传企业文化的重要性，使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此，积极研究房地产业人力资源管理相关机制，并结合企业文化建设，切实推动房地产企业人力资源管理的实施，在此基础上实现人力资源管理的科学管理，对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

1.2以企业文化为导向的房地产企业人力资源管理机制

利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理，必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理，实施有效的人力资源管理工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，使房地产企业得到持续稳定发展。

1.2.1转变管理理念，遵循“以人为本”房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上。实际工作中，受传统观念的影响和僵化管理模式的制约，很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理，从而挫伤了员工的工作热情，大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流，了解员工的价值观，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的.经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，提高员工的工作热情，为企业创造更大效益，进而实现企业的循环发展。

1.2.2人才招聘与培训机制在企业员工的招聘过程中，不能仅仅看应聘者的学历水平，更要注重对素质、价值观和专业水平的考核，看其是否与企业的核心价值观一致。同时，还要提高对员工的培训，扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合，为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性，而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，对培训过程中出现的问题及时分析并调整。

1.2.3企业激励约束机制目前，许多房地产企业激励机制单一，缺乏活力，严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励，从而达到激励的最大效果。

（1）物质激励与精神激励相结合员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛最早提出需求层次理论，认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求,这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论，利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求，这不仅可提高员工的工作积极性，也可以培养员工自身价值观的形成，使个人目标与企业目标一致。马斯洛还指出，只有尚未满足的需求才能影响员工的行为，已满足的需求不再起激励作用，设计差别化的激励方式则显得尤为重要。调查发现，房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求，基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求，因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次，只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工，企业应该创造使人发挥才能的工作环境，并给予工作本身的内在激励，让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工，更注重的是提供足够的物质激励，保证有安全的工作环境和基本工资的前提下，再创造机会让员工追求更高层次的需求，增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求，获得员工对企业文化的认同，增强员工的企业文化意识。

（2）个人激励与群体激励相结合随着网络技术、全球化、组织变革的兴起，工作更多以团队、项目组的形式开展，这点在房地产企业显得更加突出。在企业中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体亦对其成员有多方面的功能，人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比，奖励工作绩效高的团队，促进不同群体间的良性竞争。同时，融入企业文化的理念，促进团队的精神追求，使个人目标与企业目标一致，实现与企业的核心价值观的吻合，这样做不仅真正留住人才，更能促进高绩效团队的建立。

（3）正面激励与负面激励相结合由强化理论可知，激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励；负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚，使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力；没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。

篇3：房地产企业人力资源管理

一、房地产企业人力资源管理现状分析

1. 当前房地产行业人力资源管理

的总体状况、房地产行业薪酬管理状况、房地产行业绩效考核管理状况与房地产行业人员流动及效益状况四个方面进行了调查和分析。依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同将房地产公司分为战略多元型房地产公司、战略专业型房地产公司以及专业项目型房地产公司三类。据有关资料显示, 整体上房地产行业的年龄差距不大, 基本以25到45岁为主。具体而言, 战略多元型房地产公司由于重视企业的长期发展, 重视员工的能力培养与开发, 他们的员工学历普遍优于其它两类房地产公司, 而专业项目型房地产公司由于其战略的短期性, 他们对员工的实际经营成果和经验较为看重, 因此这类公司的25~35岁年龄层次人员比重较高而学历低于其它两类公司, 多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略;专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策;小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利、加佣金的政策。

2. 房地产企业从业人员期望从

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孙建新

“小”到“大”过渡。随着经验的积累, 员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感, 部分人会从小型公司过渡到大型公司。调查显示, 整体上房地产企业的从业人员年龄差距不大, 基本以25~45岁为主。具体而言, 战略多元型公司重视企业的长期发展, 重视员工的能力培养与开发, 因此员工学历普遍优于其它两类公司;而小型房地产公司由于战略的短期性, 对员工的实际经营成果和经验较为看重, 因此这类公司25~35岁年龄层次人员比重较高。通过统计分析可以得出一个大概结论:从事房地产行业的大部分员工年龄在25~45岁间, 学历高的人员希望去大型房地产公司发展, 在那里可以获得丰富的培训和经验, 规划自己的长远发展;而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工, 由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本, 因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外, 大多选择了小型房地产公司:一方面积累经验, 另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。薪酬随片区、企业、职业不同而异。小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员, 因此, 大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异, 一般在大城市房地产企业从业人员比其它小城市房地产公司从业人员工资略高。所以对于大型房地产公司而言, 如何留住他们的中层管理人员是一个值得尤为重视的问题。

3. 发展战略不同导致薪酬结构不同。

多元化公司重视各业务单元的协调性;专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”, 如公司在项目注重短期赢利, 因此多采用加速型奖金模式。在薪酬结构方面的调查发现, 房地产行业全体员工的薪酬总额平均约占销售额的6‰, 其中战略多元型薪酬总额占销售额的比例最少, 战略专业型为居中, 小型房地产公司最大。这主要是由于不同类型企业的发展战略不同导致了比率的不同。多元化的公司同时经营多种业务, 因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性, 因此采用相对保守的软封顶模式;而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略, 因此采用激励性与稳定性较平衡的直线型奖金模式;对于小型房地产公司, 目的很明确─在每一个短期项目中赢利, 因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式, 并且给予销售人员一定比例的佣金。

二、房地产公司的状况与人员流失分析

1. 房地产企业优秀员工的流失与

目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法;在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。根据调查可以发现, 战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬, 总体效益也相应增加;而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势, 导致企业中优秀员工流失, 最终导致公司总体效益的下滑。因此, 房地产企业人力资源管理的发展思路与对策必须真正做到薪酬管理体系的公平、公正、合理。

2. 建设有组织凝聚力的企业文化。

企业文化是组织的一种精神动力和文化资源, 是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范。一个组织有什么样的精神、价值观和经营理念, 就决定这个组织有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。企业人力资源管理最终要实现企业价值观与员工个人价值观的融合与渗透, 使员工把个人追求与实现企业的目标统一起来。企业可借助人力资源管理的观念来激励员工, 如:参观、学习、考察、外出旅游等, 通过潜移默化的文化熏陶, 培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度, 使员工有归属感, 企业有凝聚力, 从而能够保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

总而言之, 人力资源管理已经成为企业管理的核心环节。加强人力资源管理不仅可以整合企业的资源, 而且能够提高企业人员素质, 进一步加强企业的核心竞争力, 为创立企业的品牌形象提供发展基础, 从而进一步促进企业的可持续发展提供有力的保证。

发展思路与对策

1.房地产企业可以尝试采用人力资源管理外包战略。外包简单地说就是将企业某项业务工作的部分或整体, 以固定的价格移交给外部的服务商来完成, 生产外包、营销外包、网络定制外包……逐渐成为我们熟悉的字眼, 而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一, 其部分事务性工作外包也成为可能。人力资源外包可以由相应的服务商来负责实施。在这期间, 作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待, 而应该是积极的参与, 概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制, 企业方应与服务商就相应的外包项目签订书面合同, 明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查, 确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合, 为外包服务商尽可能提供帮助, 双方应建立起共赢的合作关系, 共同把工作做好。

2.实施“制度化”人力资源管理, 留住核心员工。就核心员工的管理来说, 关键是对核心员工的吸引并将其留住、激活。对核心员工的管理一定是企业最高层基于企业战略考虑的、主动作为的系统工程, 绝不是一时的、被动的作为。一般来说, 企业应该采取以下措施吸引、寻找所必需的核心员工:在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、业务性质、管理水平及员工状况进行分析的基础上, 根据职位、人才、企业战略目标、关联程度确定其核心岗位。

3. 完善企业教育、培训、学习制度。

经济学家舒尔次指出, 人力资本的核心是提高人口质量, 教育投资是人力投资的主要部分。他认为, 人力资本包括人口数量和质量, 而提高人口质量更为重要。对于企业来说, 势, 抓住当前房地产发展黄金时间, 通过教育培训迅速地提升企业的人力资本。首先, 企业必须充分认识到人力资本投资的重要性, 将员工的教育、培训、学习作为人力资源管理的“重中之重”, 建立学习型组织。要在企业内部倡导终身学习的思想观念, 使企业员工把学习当作是贯穿其一生的事情, 从而使企业保持旺盛的生命力。其次, 鼓励企业人才通过自修、培训、客座研究、攻读高级学位、出国深造、选派中青年骨干参加国内外学术研讨、国际科研合作等途径, 更新、丰富知识, 不断提高企业科技队伍和管理队伍的水平。再次, 设立奖学金, 并支持企业与高校、科研院所联合培养硕士、博士生, 建立博士后科研流动站, 着力培养后续人才。

4. 加强企业“凝聚工程”建设, 培育企业文化凝聚力。

房地产企业文化是一种管理文化, 它是企业的价值观念和制度模式以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能, 除了要确定人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路, 还应注重品牌建设, 通过国内外媒体传播, 弘扬企业经营理念和策略, 促进员工价值观的趋同, 加强公司与员工之间交流沟通, 建立有效的激励机制, 营造和谐健康丰富的企业文化。

企业要实现持续、稳健、健康的发展, 就必须转变观念, 改变传统的经营模式, 应用现代人力资源管理方法, 把企业的人力资源迅速转变成人力资本, 不断创新, 走规模化发展、模式化运作、资本金融化转变之路。注重团队建设, 逐步完善制度建设, 铸造精品、名牌, 只有这样才能在房地产业日趋激烈的竞争中立于不败之地。

篇4：房地产行业人力资源管理问题探析

一、房地产行业的特点

很多房地产企业的信息传输十分发达，但许多工程项目不利于企业掌握人才的信息，造成了招聘困难。在考核方法上，企业普遍采用的是KPI考核及平衡计分卡形式。但是房地产项目，地域和时间跨度大，涉及金额高，关键岗位多，涉及领域广，人才多元化。我国房地产行业受政府政策以及经济发展形势影响较大，当这些因素出现波动，会在很大程度上影响员工的去留，在市场疲软时保留员工以及市场恢复时的招聘工作，并且在招聘过程中挖掘对方的需求、来公司的目的和长远规划，是房地产行业人力资源管理工作的重要内容。我国大部分房地产企业的人才层次区分是非常大的，涉及领域是非常广的，处于不同层次不同领域的人才有着各自的特点和标准，全面了解掌握这些人才的信息比较困难。

二、房地产行业人力资源管理问题阐述

（一）招聘质量下降

房地产行业普遍存在重营销轻人事的问题，使得公司对人力资源管理工作不重视。说起引进人才，房地产行业一般更注重引进工程管理人才与营销人才，而在专业的人力资源管理人才的引进上则避重就轻。人才选拔应该本着公开、公平、择优录取的原则，由于招聘人员素质不高，招聘方法落后单一，并且受传统观念的影响，大多数房地产企业的招聘主要还是靠招聘者的经验判断，有些企业的员工引进甚至凭个人好恶和私交，这样使得企业引进人才的质量难以得到保证。

（二）没有完整的人才测评系统

人力测评有助于企业和员工个人更深层次的了解自己，发掘自己的潜力，是企业对员工进行选拔、调配的科学依据，其测评内容也很丰富，例如卡特尔16种人格因素测验、一般职业能力倾向测验、职业兴趣测验等等。

三、房地产行业人力资源管理采取的措施

（一）科学展开招聘工作

当前社会上有很多途径供企业发布招聘启示，完成招聘工作，例如求职网站、校园招聘、就业中心、报纸、猎头等，还应该注意发掘员工选择本公司的原因以及深层需求，以减少员工离职给工作带来的不便。此外还要考察员工的价值观是否与本公司的企业文化符合，是否能很好的与上下级合作，还应该注重考察应聘者的道德，要选择德才兼备的应聘者。

（二）制定培训计划

房地产企业一般包括策划部、营建部、融资部、销售部等部门，也应该定期组织对各部门员工进行跨部门的培训，并促进各部门的交流，以更利于各部门的协调合作。此外，不只要指导员工工作范围内的学习，还要善于发展员工其他方面的乐趣，发掘员工潜力，为员工提供便利条件，提高员工的综合素质。

（三）结合专业，而又不拘泥于专业

房地产是专业性很强的行业，在招聘工作中很注重专业对口，这也是很必要的，但是随着对这个行业的深入了解，可以根据员工的能力和喜好对工作进行重新分配，给员工提供双重职业道路选择。

房地产行业是一个涉及大量资金的行业，如果出现人—岗不匹配，或者管理不当等问题，会产生巨大的经济损失，更有甚者，威胁到社会的安全与稳定。所以人力资源管理在房地产企业中发挥着越来越重要的作用。

参考文献：

[1]刘菲.《浅析房地产企业的人力资源管理》[J].经营管理者，2009年09期

[2]李迎春.《浅析房地产企业的人力资源管理》[J].山西科技，2009年第1期

[3]范贤智.《民营企业人力资源管理问题初探》[J].闽北日报，2009年03月21日第003版

[4]卢福财.《核心竞争力与企业创新》[M].经济管理出版社，2002

[5]黄泽梁.《房地产企业组织理论》[J].广东经济，2007年06月

篇5：房地产人力资源管理

一、房地产人力资源管理与企业组织绩效的基本概述

(一)房地产人力资源管理

房地产人力资源管理工作是否到位，将会对企业组织绩效水平产生直接影响。通常情况下，房地产企业员工会通过自身努力为企业创造更多经济效益与社会效益。而房地产人力资源管理工作最终目的就是根据每位员工的专业技能以及自身特长等，将员工分配在适合自身发展的岗位中，这样员工才能发挥自身特长，为企业创造更多效益，进而推动企业发展，增强市场竞争力[1]。房地产企业如果想要使员工拥有较高的.工作热情，一心投入到工作当中，需要设置相应的激励政策，增加薪酬或者提高福利待遇等，调动员工工作积极性，从而为企业创造更多效益。

(二)房地产企业组织绩效

每个房地产企业在生产经营过程中，人力资源管理工作都是企业管理工作的关键部分。人力资源管理工作是否到位，不仅对企业组织绩效与员工个人绩效产生影响，还会对企业发展起到至关重要的作用。只有实力较强的房地产企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚步，在满足不同客户需求的同时，才能推动企业经济的发展。

二、房地产企业提高人力资源管理中组织绩效的有效途径

(一)创造企业文化

房地产企业中优秀的企业文化将会对考核制度的建立产生直接影响，通常情况下，绩效较好的房地产企业中都会奖惩分明，能够调动员工工作积极性。使各员工之间能够积极交流沟通，鼓励员工不断进行学习。积极为员工提供不同展示平台与学习机会，在企业内创造良好的竞争环境，使员工能够积极承担自身责任，推动企业更好发展。要使企业中的福利待遇工作、升职加薪工作等成为企业不断发展的战略手段，从而营造出积极向上、团结友爱的企业文化环境。比如，可以利用打分考核的方式建设企业绩效文化。房地产企业当中的中级管理人员由上级直接打分，普通员工则可以采用上级与同事一同打分的方式，从而使打分更加客观全面。创造良好企业文化，调动员工工作积极性，进而增加市场竞争力。

(二)制定企业组织绩效规划

要想使房地产企业员工能为企业带来更多经济效益与社会效益，需要制定企业组织绩效规划，在展开规划工作时，需要结合市场发展以及企业自身实际情况，制定出适合企业发展的科学合理的组织绩效规划。与此同时，企业组织绩效规划还需要具有一定的先进性与前瞻性，这样员工才能不断督促自身学习，使其成为员工与企业进步的动力。企业组织绩效规划还需要c企业人力资源管理相结合，要保障员工利益不受侵害。对于超出正常工作标准的员工给予奖励，企业组织绩效规划工作，需要在保障企业人力资源管理工作以及利益不受损害的前提下展开，这样才能促进企业更好发展[2]。例如，房地产企业可以每个月或者每个季度都制定不同的发展战略目标，然后在将工作落实在每一位员工身上，合理分配工作任务。使员工能够明确企业发展目标，明确自身的权利与职责，进而一心投入到工作当中。如此，房地产企业组织绩效才能逐渐提升，才能创造出更好的发展前景。

综上所述，随着国家的快速发展，科学技术的不断进步，房地产企业想要在激烈市场竞争中站稳脚步，需要重视到企业中的人力资源管理工作与企业组织绩效工作。深入了解企业内的每一位员工，掌握员工专业技能特长，将其安排到适合员工的发展的岗位当中，使员工在自身岗位中充分发挥自身最大价值，为企业创造更多经济效益与社会效益。同时，针对员工制定相应政策，提高福利待遇，激发员工工作积极性。将人力资源管理工作与企业绩效相结合，进而增强企业市场竞争力。

参考文献：

[1]陈芳，杨英强，刘志诚，等.企业人力资源管理与绩效的关系探讨[J].科研，(7)：00080-00080.

篇6：房地产人力资源管理

在经济全球化的今天，企业的竞争已转化为人才的竞争，管理的重点也相应地从物资资源管理转向人力资源管理。借鉴与梳理国外先进的人力资源管理方法和国内几家大型房地产企业的人力资源管理经验具有很重要的意义。

3.1.1 企业人力资源管理理论系统化

国外的房地产企业人力资源管理体系研究经历了劳动关系、人际关系、组织科学及战略管理等阶段，人力资源管理的方法非常完善，在实际中给房地产企业人力资源管理实践提供了有力指导。

3.1.2 重视人才开发与长期培训，积极创造良好的工作环境

国外房地产企业非常重视人力资源，经常对员工进行强有力的培训，并将这种培训看作是提升员工能力和激励与保留员工的一种有效方式。比如，美国的帕尔迪房地产企业，每个员工平均每年都要接受不低于 15 个小时的培训。同时，国外人力资源部门采用各种方式和员工沟通，了解员工的真正需求，听取员工的建议，及时反馈给上级并给予满足。并且让员工全面了解企业发展目标，参与到企业的管理中去，充分体现“以人为本”的管理思想，让员工和企业共命运、同发展，培养员工的共同价值观，提高员工的归属感，为企业建立和谐的工作环境而努力。如日本的众多房地产企业中，企业用的是终身聘请制，对员工提出的建议积极响应，给予员工良好的工作环境，激发员工的工作热情。

3.1.3 重视物质激励与精神激励相结合

国外许多房地产企业非常重视改进与完善工人的福利待遇制度，结合员工的自身实际，有效激励员工，从而形成灵活有效的分配制度。对员工进行岗位配置时主张人要适岗，人岗有效匹配，进一步完善用人机制。同时，还建立灵活的竞争机制，无论是管理层人员还是基层人员，互动往来，管理层能上能下，基层员工也是如此(张彦鹏，)。这一套有效的管理制度的实施前提是激励机制的完善，建立激励机制能够让企业的经营者与所有成员都能够实实在在的为企业工作。

3.1.4 关注员工与企业核心价值观的一致性

发达国家的房地产企业非常重视员工价值观的培养，招聘环节涉及相关的考核内容测试员工的价值观，企业会根据员工的价值观来判断其是否为企业所需要的人才。同时，企业加强员工1核心价值观保持一致，建立“命运共同体”.

3.2 我国房地产企业人力资源管理现状及存在的问题

当前，我国房地产企业发展策略不同，协调性和专业性公司成为房地产发展的主流方向(赵莉，2011)。多数房地产企业只注重短期盈利，忽视长期发展，导致人才流失严重，降低了企业的核心竞争力，不利于房地产企业长远发展。

3.2.1 人才供给结构与房地产业需求不匹配

由于房地产行业的飞速发展，激励更多的人员从事房地产行业，但是人员的专业知识和整体素质不高，短期内的人员膨胀导致专业化人才和高素质人才的流失。由于教育文化的差异，使员工很难与企业形成“命运共同体”,这也加大了企业在进行人力资源管理工作中的难度。

3.2.2 房地产业对人力资源管理的认识不全面，管理理念相对落后

当前，中小房地产企业对于人力资源的管理认知和管理意识还停留在初期水平，管理以表层化为主，难以适应现代化和市场化的发展要求，导致房地产企业进行人力资源管理工作时出现各类问题(刘雅鸿，2013)。此外，仍有相当多的房地产企业人力资源管理部门的工作停留在为员工的考勤、分配、奖惩和控制与约束等简单层面，员工大多是被动地依靠制度约束及强制执行，并未做到“自愿”,缺乏运用人本管理思想激发员工的潜能和积极性。

3.2.3 缺乏完善的机制、共同价值观的培养

主要表现为三个方面：首先，企业没有完善的人才选拔机制，一般看重的都是学历、工作资历等，却不重视人才创新能力、实际工作能力和员工自身价值观，导致企业缺失综合素养较高的人才。其次，没有完善的员工培训机制，我国房地产企业花费在人力资源培训方面的资金、人力都远远无法达到发达国家的水平。房地产企业更注重资金回笼快且周转充分，短时间内看不到培训效果致使企业不愿过多投入资金，宁愿支付更多的薪酬给有经验的老手也不愿意花费更多的精力与时间来培养新人(李登民，2014)。过分关心短期盈利导致房地产企业留不住引进的人才，甚至也流失了大量原属自己的人才。部分企业可能进行员工短期培训，但是这种培训和员工本身、企业发展状况都不相符，很难真正发挥作用。最后，没有有效的激励机制，企业认为激励就是简单的金钱奖励，缺乏对员工的精神激励。或者企业内部的加薪、升职也由于“裙带关系”而缺乏透明度，影响了员工对企业文化的认同感，导致很多员工对企业失去了信任，严重的还会产生抵触情绪(李二青，2014 ;伊黎阳，2014)。

3.2.4 绩效考核机制不健全，缺乏企业文化建设

一方面，由于房地产业受地域和经济发展程度的影响，员工的绩效考核标准往往不同。在这一过程中，出现考核形式和内容过于简单、考核结果不公正等问题，致使管理层员工和基层员工的工资差距加大，薪资的显着差异造成员工心理的不平衡，导致人才流失(孙建新，2012)。从长期看，这不利于企业文化的培养，使得相关工作人员缺乏主人公意识和企业荣誉感。

另一方面，很多房地产企业缺乏正确的人才观，导致人力资源管理没能贴近人才，不能估计人才的全面发展需要，仅仅依靠物质刺激，利用高薪引进人才却忽视员工自身的长期发展需要，没有融入房地产企业文化建设，导致人才不能全身心投入到房地产企业中。房地产企业长久缺乏企业文化，很难形成一种“精神”上的财富，难以提高企业的凝聚力，从而阻碍企业的长期发展(王艳，2014)。

4 企业文化视角下房地产企业人力资源管理机制分析

4.1 房地产企业文化

企业文化由物质文化、行为文化、精神文化构成，指在长期的经营管理活动以及实践中逐步形成并发展起来的，带有企业自身特征的，能够被组织成员接受及遵守的行为准则、精神风貌或者价值理念(张玉利，2010 ;牛建文，2010 ;弭伟，2014)。美国学者迪尔指出，企业文化的构成要素有企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。后来大量学者总结出企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、竞争功能。本文中提到的当前我国房地产人力资源管理所存在的问题，无论是房地产业管理理念落后，还是忽视对人才的培养等问题都渗透在企业文化的五个要素中，说明员工对企业文化的认知存在不足。着名学者小罗伯特·沃特曼阐明企业文化的驾驭力与凝聚力是卓越企业成功的.主要特征，可见企业文化对企业发展的重要性。

房地产业是涉及多领域的特殊行业，它的文化内容应包含以下几个方面：(1)本企业最基本的价值观。(2)体现出房地产业特点：建筑的本质是人与自然的和谐。(3)员工要理解房地产业的精髓和本质，而非停留在简单的盖房子和卖房子。良好的文化会形成企业较佳的信誉，从而使企业得到用户的好感和认可(闫庆收、孙福田，2010)。因此，将企业文化融入到房地产企业人力资源管理实践中去，完善当前人力资源管理机制，寻求企业的可持续发展是关键(如图2所示)。

企业文化用企业基本价值观的软约束来缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行。在房地产企业人力资源管理中一些新制度的推行，比如涉及薪酬考核的新方案等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用优秀的企业文化来缓冲推行这些制度所带来的振荡。目前，大多数房地产企业人力资源管理部门未能真正融入企业文化，仅仅口头上宣传企业文化的重要性，使企业文化所具有的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、竞争作用没有很好地挖掘出来。基于此，积极研究房地产业人力资源管理相关机制，并结合企业文化建设，切实推动房地产企业人力资源管理的实施，在此基础上实现人力资源管理的科学管理，对提升房地产企业业绩和保持企业的核心竞争力具有重要的现实意义。

4.2 以企业文化为导向的房地产企业人力资源管理机制

利用企业文化来促进房地产企业人力资源管理，必须要将企业文化渗透到人力资源管理的各个环节中。以企业文化为导向进行各项职能管理，实施有效的人力资源管理工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，使房地产企业得到持续稳定发展。

4.2.1 转变管理理念，遵循“以人为本”

房地产企业要遵循“以人为本”的人力资源管理理念，将企业文化凝聚力的优势充分体现在企业建设上(朱艳艳，)。实际工作中，受传统观念的影响和僵化管理模式的制约，很多企业管理者和人力资源管理者仍然沿用传统的人事管理方法对员工进行管理，从而挫伤了员工的工作热情，大大降低了企业凝聚力。要注重与员工之间的交流，了解员工的价值观，为员工营造有助于他们体现甚至创造自身价值的工作环境。弘扬企业的经营理念，通过媒体等多种方式对外宣传，对内巩固，为创建良好健康的企业文化而努力。在企业的人力资源管理理念上要本着与时俱进的原则，引进最新最先进的管理模式，让管理系统得以完善，提高员工的工作热情，为企业创造更大效益，进而实现企业的循环发展。

4.2.2 人才招聘与培训机制

在企业员工的招聘过程中，不能仅仅看应聘者的学历水平，更要注重对素质、价值观和专业水平的考核，看其是否与企业的核心价值观一致。同时，还要提高对员工的培训，扎实做好人才培养工作，将人才培养与完善培训机制紧密结合，为员工提供可能的发展空间。不仅要考虑从业人员培训的现实性，而且要考虑员工自身发展的可能性。在专业培训的过程中要注重对员工自身潜能的挖掘，对培训过程中出现的问题及时分析并调整。

4.2.3 企业激励约束机制

目前，许多房地产企业激励机制单一，缺乏活力，严重影响了员工工作积极性的发挥和创造热情。人力资源部门管理者应该根据员工的差异对他们进行个别化奖励，从而达到激励的最大效果(石晶岩，2014)。

(1)物质激励与精神激励相结合

员工存在着物质需求和精神需求，相应的激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛最早提出需求层次理论，认为人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现需求，这五种需求的关系呈“金字塔”形。结合双因素理论，利用物质和精神激励的方式可以有效实现员工对基本需求的追求到自我价值的追求，这不仅可提高员工的工作积极性，也可以培养员工自身价值观的形成，使个人目标与企业目标一致(如图3所示)。

马斯洛还指出，只有尚未满足的需求才能影响员工的行为，已满足的需求不再起激励作用，设计差别化的激励方式则显得尤为重要(如图4所示)。调查发现，房地产企业中的高级管理者和中层管理者更多的表现为对成就、权利、自我价值实现的追求，基层人员更多的是对生理需要、归属感的追求，因此企业建立激励机制时应该识别员工的需求层次，只有未满足的需求才起激励作用。对管理层员工，企业应该创造使人发挥才能的工作环境，并给予工作本身的内在激励，让他们担当具有挑战性的工作。对于基层员工，更注重的是提供足够的物质激励，保证有安全的工作环境和基本工资的前提下，再创造机会让员工追求更高层次的需求，增加其归属感和满意度。企业的最终目标是鼓励员工实现精神追求，获得员工对企业文化的认同，增强员工的企业文化意识。

(2)个人激励与群体激励相结合

随着网络技术、全球化、组织变革的兴起，工作更多以团队、项目组的形式开展，这点在房地产企业显得更加突出。在企业中，个体行为不可避免受到其所在群体的影响，群体亦对其成员有多方面的功能，人力资源管理部门有必要制定面向群体的激励措施。如对可比的不同团队进行评比，奖励工作绩效高的团队，促进不同群体间的良性竞争。同时，融入企业文化的理念，促进团队的精神追求，使个人目标与企业目标一致，实现与企业的核心价值观的吻合，这样做不仅真正留住人才，更能促进高绩效团队的建立。

(3)正面激励与负面激励相结合

由强化理论可知，激励分为正面激励与负面激励。正面激励是对员工符合企业目标的行为进行奖励;负面激励是对员工违背企业目标的行为进行惩罚，使之不再发生。没有正面激励就难以引发员工行为的内在动力;没有负面激励就难以保证员工起码的努力程度和努力的方向。

4.2.4 完善绩效考核机制，营造企业文化氛围