美的集团创新范文

第一篇：美的集团创新范文

美的集团：企业文化项目

项目背景：

美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。随着内外环境变化原有文化的消极性逐步通过经营管理的问题予以显示，同时企业又处在重大的经营与战略转型期，不同群体的心态使企业存在着变革之痛，为了适应变革的需要，塑造新的文化迫在眉睫。

客户关键问题：

1. 战略实现路径研究和组织层面落实不够，战略转型面临困难。

2. 经营模式逐步转型，技术培育、人才培养需要进一步加强，现有模式的优点有可能成为模式转型的不利因素。

3. 职业经理人与普通员工、经营单位与职能部门文化感受有差异，文化没有起到充分激励队伍的作用，异地企业员工对文化认同有待加强，文化融合有待加强，沟通机制有待优化，各级平台信息交流要强化。 华夏基石解决方案：

通过高层访谈、职业经理人行为访谈、市场调研及数据分析等企业诊断，进行文化大纲讨论及行业和标杆企业的研究，形成企业文化建设规划及企业文化手册等报告，从而协助企业实现企业文化的塑造及落地。

项目成果：

《企业文化诊断报告》

《企业文化大纲》

《集团企业文化落地规划纲要》

《集团企业文化宣贯培训课程体系》

《集团企业文化管理体制建设方案》

《集团企业文化评估方案》

第二篇：美的集团组织微雕术

文/柴文静

事业部制为美的搭起了庞大坚硬的骨架，细致入微的分权体系则使组织的每一寸肌肤都能够自由地呼吸。

与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿的目标。

马克·吐温曾说过：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”美的的领导人何享健说：“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”

战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心;管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。

化整为零 实行事业部制

在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。

对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。

但是，到了1996年、1997年时，美的虽然生产着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，可是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。

为了克服体制性缺陷，美的高层管理团队经过反复调研和论证，最终决定实行事业部制，把企业“由大化小”。

在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定了。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上都设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

事业部制为后来美的的大发展提供了前提保障。其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。

反省与自知 优化组织架构

在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。

一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。 成功后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识更被视为大忌，可能伤害企业宝贵的自我反省能力。而正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。

2001年到2002年，销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑、甚至有可能被科龙收购的低谷中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制定未来经营计划也一度开始“放卫星”。

在一片乐观情绪中，何享健却开始提醒大家别忘记绷着风险那根弦，甚至在内部会议上直接用一盆“凉水”给大家头脑降温：“你们现在回去要做最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方。与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”

而同时，上一次组织变革带来增长也开始出现边际效应降低的迹象。事业部制最大程度地释放出单个产品的活力，但单飞后每个业务单元也很快就遭遇了类似30亿的天堑，又陷入低效和业绩停滞。这时候，一位离职的员工给何享健写了一封信，痛陈美的内部的管理问题，他指责美的患了大企业病，决策效率低下。这件事让何享健非常重视，将其看成一次重大的危机，发起全公司一起讨论企业当下的问题和解决方法。

他自己还亲自召开中层会议，逐个听取每个干部的发言，检讨美的到底是不是真的犯了大企业病，是否效率变低了，是否变得官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。在会上，何享健非常赞同一位中层干部的发言，他认为美的不是犯了当时流行的大企业病，反而是犯了“小”企业病。因为，美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，这也是美的当时的问题所在 ：不但规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的目光远大;反而行为风格更像是一个畏手畏脚的小公司。

经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。

正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。

减政放权 建构分权制度

随着1997年事业部制变革的完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。如果说事业部制为美的搭起的是庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是为了组织的每一寸肌肤都能够自由地呼吸。

由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人尽管忙得焦头烂额，却不敢放权。相比起来，何享健却是一个空闲得令人嫉妒的企业家，这位高明的领导者甚至至今没有手机，每周还坚持打两次高尔夫球，同时，他治下的企业依然井井有条地运转。

高明的老板都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。这是一个静水流深的长期过程。

何享健则深信：对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力释放出去。

最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。

权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。

为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整的原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目，进一步推动分权的简化和向下。像美的微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入正轨，他所需要直接审批的项目就只有70、80条了。

16字方针 制定权利边界

充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。

根据这个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。

比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据分权手册，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。

很多公司的分权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会隐蔽地助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。

而在美的，从何享健开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。

在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一日，有一位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找何享健请示。何给他的答复很简单：这在你的权限范围内，你自己拿主意。

这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。

在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了何享健本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。

比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中承上启下的角色：他身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，他还需要参与产业层面的决策制定和管理监督。

要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策的事情。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。他经常像上司对他慷慨授权一样，对负责人力资源工作的副总监说：“这样的事情可能你不需要问我。”

这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极、绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去，比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。

为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。美的的薪资水平不低，但个均效率(工资成本/人均效率)在整个行业中也属非常高的水准。重赏之下必有勇夫，组织因此受益更多。

大到从何享健当初给冒险点将的事业部总经理几千万的审批权，再到后来逐步放开的数亿资金额度;小到一个培训经理和他的副总监在一个培训计划方案设计上的权力划分。这其中的艺术就是，让下属用10%的失误率，换来个人能力的100%提升。

但关键是，管理者如何能够确保下属的90%正确?在美的，从何享健本身到整个的职业经理人团队，都一直在放权这门学问上反复学习和历练。

何享健对于分权的看法是，企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是企业文化氛围的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢?总会有限度的。”

重大决策 总部集中控制

如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。

早在1996年办公室的电脑还没几台的时候，美的就开始信息系统建设，在企业内上马了ERP项目。ERP项目为美的提供一个数字化的神经系统，可以实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，并及时调整和控制。

但何享健并不依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。

这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部里，因为他需要总部始终保持头脑清晰。

随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。

美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。

所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。

对于何享健来说，他所关注的只是集团战略，企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。

有时候，有些老下属通过“热线”，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部，即使是他说要可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。

对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。

第三篇：美的集团财务分析研究

胡皖青 会计135班 201301030538

摘 要：本文根据美的集团 2013 年 -2015 年度的财务报表，通过对盈利能力较为完整的财务信息体系，使财务分析者可以更全面仔细的了解企业的经营与盈利情况，有助于各利益集团对美的集团进行深入了解。通过这几项指标的分析，可以了解到美的集团经营中出现的不足，并针对可能存在的问题提出可行性建议及解决方案。

关键词：财务分析;美的集团;存在问题;解决方案

一、美的集团公司概况

1968 年何享健在广东创办了“北街办塑料生产组”，通过对小产品的生产推广，积累了丰富的经验并形成了灵敏的市场嗅觉，1980 年，美的正式进入家电业，并于 1981 年注册美的品牌，2013 年在深 交所上市，旗下拥有两家子上市公司、四大产业集团，并在国内外有 广州、广东、采取、江苏无锡等 15 生产基地，并在 6 个国家建有生产 基地，2013 年，美的集团整体实现销售收入达 1210 亿元，外销收入 达 74 亿美元，美的集团是我国优秀先进的民营企业之一，在中国白 色家电企业中名列前茅，美的集团立足现在，通过技术创新与品质 提升，奋力发展，逐步成为国际化的大型综合性企业。

1.盈利能力分析

盈利是企业生存和发展的动力，是企业存在的主要目的，通过盈利分析可以衡量企业是否有活力和发展前途，因此，企业盈利 能力分析是企业财务分析中的重要部分。 美的集团指标数据分析表

(1).主营业务利润率的指标值体现了本企业的资源节制、筹谋 方式、产品发卖、理等方用度打点的缺陷与优势。该指标越高，就反 映了企业有科学定价的产品，合适得当的营销策略，竞争力强大的 主营业务市场，有巨大的发展潜力与获利水平,通过上表可以看出， 美的集团的主营业务利润率逐年稳步增长，公司的盈利能力也在不 断增强。 (2)、销售净利率是用来表示企业实现净利润与销售输入的对比 关系。通过反映每一元带来的净利润来表示销售收入的收益水平。 与净利润成正比关系，与销售收入成反比。在企业经营过程中，当企 业扩大销售的同时，企业净利润的不一定会保持同步增长，甚至是 负增长。这就要求信息使用者不仅存眷销售收入，同时也提高对净 利润升降幅度的关注度，从而客观周全的考察收入增添所带来的效 益。通过以上表格明显看出，美的集团销售净利率表现出增长趋向， 这一现象很大关系是由于美的集团销售额增加的同时，获得了更多 的净利润，销量价格提高，营业成本降低，营业费用降低。

(3)、总资产周转率是综合的反映企业所属的经营水平与操纵效率的指标，周转率的大小与总资产周转速度保持正比关系，周转率的提高的同时会使总资产的周转加速，反映出的销售能力也就 越优异。通过上表我们发现，美的集团的总资产周转率 2015 年较 2013 与 2014 年有所下降，反映出企业本年度的运营效率降低，资 产利用下降，想要改变这一现状，美的集团应积极创收挖掘潜力、 提高产品利用效率与市场占有率，采取措施提高各项资产的利用 效率，处理闲置多余资产，提高团队销售能力，从而提高企业总资 产的周转速度。

(4)、总资产收益率科学有效清晰明了的反映了公司的经营管理 水平与发展竞争实力。通过上表可以看出，美的集团总资产收益率 有所下降，主要是因为主营业务利润率的下降，总资产周转率贡献 小。该指标的高低企业发展能力和竞争实力成正比，通过上表我们 可以了解到美的集团的总收益率 2015 年较 20

13、2014 年有所降 低，这反映了资产运用效率与资金利用效果有所降级，企业的综合 经营管理水平有所下降，企业盈利的持久型与稳定性有所下降，企 业面临的风险有所上升。

(5)、权益乘数反映了资产总额是股东权益总额的多少倍，利用该 指标来衡量企业的财务风险。由上表可得，2015 年权益乘数较 20

13、2014 年有所下降，表明企业的负债减少，从而导致企业的财务 杠杆率降低，对财政的危害减小，美的集团采用了最优资本结构，获 取了适当的 EPS/CEPS,从而实现集团价值的最大化，契合的职权乘 数可以为公司缔造出更高的利润额。

6、净资产收益率是体现了股东权益的收益水平的指标，且指标 值的高低与投资带来收益的高低成正比。正常而言，负债与净资产 收益率的变动成正比。从上表中可以看出，美的集团 2015 年的总资 产收益率较 20

13、2014 年有所降低，反应公司对股东投入资本利用 效率降低，资产增加速度大于净利润增加速度，净利润减少，资产增 加或者总股本上升。

2.偿债能力分析

偿债能力管理作为企业财务管理的重要指标，反映的是是企业 偿还到期债务的能力，下面通过流动比率、速动比率和现金流动负 债三项主要指标来分析美的集团的短期偿债能力。

通过上表可以得知，美的集团的流动比率自 2013 年至 2015 年 呈现上升趋势，流动比率增高，反应企业的短期偿债能力增强，债权 人的权益也就越有保证，美的集团的速动比率也体现上升趋势，表 明企业未来的偿债能力有保证，现金流动负债率是企业一定时期的 经营现金流量同流动负债的比率，该指标增大，表明企业经营活动 产生的现金净流量越多，企业按其偿还期债务能力越强。

3.营运能力分析

从 2013 年到 2015 年，美的集团的总资产周转率由 1.13 降到 0.87，表明企业的销售能力弱，资产的利用效率降低，存货周转率由 4.72 次上升到 6.96 次，流动性增强，变现率上升。应收账款周转率从 11.56 降到 11.06 次，体现美的集团的收账速度与资产流动速度都较 慢，偿债能力弱。

4.成长能力分析

企业成长能力是指企业未来的发展趋势与速度，通过上表数据可以直观看出，美的集团主营业务收入增长率等上述指标均呈下降趋势，体现美的集团产品的市场需求减小，开阔业务能力减弱，可成 长性较低，公司的经营业绩不突出。

二、关于美的集团的对策研究

1.发现问题 (1)通过对美的集团数据的收集分析，可以得知美的集团在2015 年较前两年表现为总资产周转率有所下降，运营速度较慢。

(2)总资产收益率呈现下降趋势，运营效率低。 (3)总收益率降低， 主营业务利润率降低。

(4)业绩不突出，发展能力也就是企业的成 长性降低。企业价值增长率是企业成长能力权衡的焦点所在，净收 益的增进是企业成长能力的关键指标，影响企业价值增长主要有 六大要素，分别为：销售收入、资产规模、净资产规模、资产使用效 率、净收益、股利分配。想要解决上述问题，我建议从以下四方面着 手做起。

2.对策研究

(1)努力提高销售收入。美的集团作为以盈利为目的的企业，非常注重销售收入的提升，想要提升销售收入应该从两个方面来实现，第一是企业内部的修炼提升，首先要努力提升产品和服务的质量，为消费者提供更为舒适的购物体验，保证产品质量，从而给企业带来良好的口碑，提升售后服务的质量也是极为关键的环节，注重企业员工的细节管理，把每一件平凡细微的工作做好，追求卓越，求真务实，提升消费者去产品以及企业的信任度好感度，增加二次消 费额。然后要提升销售人员的销售技巧，加强服务工作，关于美的集团产品的销售，不管是线上还是线下销售，销售人员都是与消费者沟通的重要桥梁，通过培训提升销售人员的业务能力水平，充实精明的销售人员，可以大幅度的提高企业的销售额。当完善了企业的产品与服务的内部修炼之后，接下来要做的就是对产品推广，提升产品的知名度，通过媒体广告与网络推广来让目标用户了解产品，扩大信息受众群，从而促使有购买意向的用户根据广告留下的联系方式进行咨询了解购买。业内部管理体制。以资产的最大增值为目的，实施资产的整体运作， 把抵消资产置换掉，把高效资产进一步强化，制止资产的流失。净资 产是属于所有者权益的一个要素，是指供企业自由支配的资产，并 且接受捐赠。净利润额与所得税率息息相关，并月所得税率保持反 比关系，还有一个决定净资产收益率的特有原因就是总资产收益 率，美的集团想要提高净利润便要从这两个方面着手做起。并保持 对净资产收益的持续关注，根据净资产收益的发展变化曲线，有针 对性的解决问题。

(2)提高资产使用效率。资金管理会影响到企业经营中的方方 面面，想要提高资金利用效率，可以从以下三个方面做起，首先要做 到高效率的使用资金，增加流动现金和控制现金流出来满足日常需 要的资金，并准确预测资金流通的时间，例如生产原料的采购时间 等，尽可能降低现金流动过程中的风险。对现有资金进行合理规划 管理，合理分配流动资金与固定资金的比例。其次要加强账目管理， 建立坚强存货制度，规范科学，了解企业行情，科学建立存货结构， 完善赊销客户的收款管理方案，采取切实可行的措施，盘活资金，最 大程度提高企业的资金使用效率，最后要强化企业人员开源节流的 观念，让员工认识到控制资金的重要性，从而提高资金周转与使用 效率。 (3)优化股利分配。美的集团应该落实精确的股利政策，不断完 善股利分配，优化股利政策，提高自身的经营管理水平，研究出最适 合本公司的最佳资本结构，确定合理的资金数额，提高企业的竞争 实力。企业的竞争力体现市场占有率这一指标上，想要解决这一问 题，美的集团首先应对市场进行预测调研，科学运筹，正确了解市场 需求，有针对性的面对市场需要设计生产产品。近年来出现的疯抢 日本电器的现象给中国家电企业敲响了警钟，美的集团作为国内电 器的领头企业，应该纵观发展前景，第一时间采取有效措施，善于学 习竞争对手的优点，更要发挥美的集团的优势，扬长避短，确定正确 的方针策划，以精致灵活取胜，在一定程度联合经营，取长补短。创新是企业发展的不竭动力，美的集团应加大对科学研究产品设计的资金投入，从而源源不断的进行技术储备与创新，针对产品所处寿 命周期，制定恰当的产品方案，扩大市场面，在消费市场站稳脚跟。 最为重要的是，要提高质量，严格质检系统，竭力创新。还要保持前 进的新鲜动力，把产品声誉打造的越来越好，竞争力自然就更强。

三、结语

综上所述，本文以财务分析为基础出发点，分析对比美的集团 在 20

13、2014 和 2015 年的财务情况，然后对美的集团的财务情况 的缺陷进行粗浅的分析，并且把相关问题的解决方法措施罗列出 来，具有一定意义上的参考作用，从而促进美的集团在新的一年更 有序迅猛的发展。本研究是基于财务方面的分析得出的结论，对美 的集团企业内部专业性的技术性问题了解缺乏，数据资料覆盖面不 够完善。当然，任何一个企业想要制定正确的决策方针，都需要结合实际，从自身发展情况出发。

附：2013-2015年美的集团资产负债表、现金流量表、利润表。

第四篇：美的集团组织结构分析

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美的集团组织结构分析

美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链 。命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作(2)。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。

事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。

事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。

第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。

第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。

第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。

当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。(3)很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。

第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。

从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。

第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控(1)。

第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。

第三：创造良好的组织文化(企业文化)。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。

第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。

第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。

第五篇：美的制冷家电集团企业标准

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美的制冷家电集团企业标准 QG/ML01.02-2005 公文管理

2005-4-16 发布 2005-4-16 实施

美的制冷家电集团发 布

修

编制原因说明：

订

页

为统一规范制冷家电集团公文管理，特制订本管理办法。

原章节号

现章节号

修订(内容)说明 本管理仅针对制冷家电、各公司一级单位 编号发文进行规定，各公司下属部门详细规定 由各公司在本规定基础上根据各公司实际情况 自行发文规定

修订人/时间 李松波 2005.3.31 管理职能会审/日期： 缺省

单位审核意见/日期： 缺省

单位外会签意见： 同意 同意 同意 杨志军 欧亚非 熊 杰 05.04.12 05.04.13 05.04.14 营运管理部综合管理会审： 同意 魏华 05.04.16 审批意见： 同意 李云海 05.04.16 注：

1 流程清单内所有文件审批发布必须按照清单规定的审批流程组织审批，并在此处写明审批流程。 流程： 编制部门 (营运管理部) →单位外会签 (华管、 荣管、 美通管) →营运管理部综合管理会审→审批 (营 运管理部总监) 2 流程清单外的文件审批流程由营运管理部确定。

美的制冷家电集团企业标准

公文管理

QG/ML01.02-2005 1 目的 为使制冷家电及其下属经营单位公文制订、接收、发放及存档工作进一步程序化、制度化、规范化，并使 各个使用场所可获得适用文件的有效版本，特制定本标准。 2 范围 本标准适用于制冷家电、美的-东芝开利合资公司(以下简称：美的-东芝) 、华凌及团有限公司(以下简称： 华凌) 、荣事达合资公司(以下简称：荣事达) 、重庆美的通用制冷设备有限公司(以下简称：美通)所有公文 文件的管理。

3、引用标准 无 4 定义 4.1 公文文件 ——外来公文：指政府部门、行业协会等非本单位以外单位下(转)发给制冷家电及其下属子公司、经营 单位的公文。 ——请示、报告：指向主管领导、部门、公司和集团请示报告工作、反映问题所用的公文，包括以制冷家 电名义向美的集团或美的集团以外单位的请示、报告和制冷家电下属各职能部、子公司等向制冷家电领导或主 管部门的请示、报告。 ——制冷家电内部公文：指在制冷家电及下属子公司内部使用的公文，包括制冷家电下发的或下属各公司、 单位下发的会议纪要、通知、通告、通报、任命、决定和阶段性规定等。 5 管理要求 5.1 公文文种及使用 公文按文种分为：通知、通告、通报、决定、规定、请示、申请、报告、会议纪要。 5.1.1 对制冷家电及子公司内部公布需要周知和共同执行的事项，用“通知”。 5.1.2 制冷家电及子公司告知关于所属任何单位发生的股权变更或公司更名时，用“通告”。 5.1.3 上级部门向下级部门传达重要情况，用“通报”。 5.1.4 对内部的各种重要事项做出规定和对重大行动做出安排用“决定”文种。 5.1.5 制冷家电或下属各公司、单位对各种重要事项或某一类特殊问题下发阶段性管理办法时，使用“规定”。 (注：对于制冷家电或各公司、单位在较长时间段需要执行的管理制度、规范、办法必须以“体系文件”形式 下发，不能以公文文件格式下发)

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 1/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 5.1.6 下级部门向直接上级部门或领导请求指示、批准或汇报工作时，用“请示”或“报告”文种。向跨级领 导部门或领导请示、报告时必须以接受请示的直接下属单位或部门的名义，并经其直接下属单位的职能管理部 确认后才能上报，不允许跨级别上报(例如：美的-东芝开利合资公司向美的集团请求指示则必须以制冷家电名 义请求指示，并经营运管理部确认);同一级别请求批准事项时，可直接用“申请”格式。 5.1.7 管委会、经营检讨会、总结计划会等重大会议的内容纲要、规定事项和工作指示等，用“会议纪要”。 管理机构、 5.2 管理机构、人员及其职责 5.2.1 营运管理部为制冷家电公文的归口管理部门。营运管理部负责接收和处理外来文件及各公司对制冷家电 领导的请示、报告，负责处理所有以制冷家电名义上报、下发的公文文件，并对制冷家电下属各公司的公文处 理工作负有检查、指导和监督责任，对不按相关规定进行公文处理的公司、单位、部门、人员进行处罚; 5.2.2 5.2.2 各公司、单位的管理部门负责本公司、单位上报、下发文件的归口管理，负责接收、处理、宣贯和落实 制冷家电转发的外来文件及制冷家电下发的规章制度、工作指令等文件，负责接收、处理外公司、单位发来的 行政、管理及其它相关文件; 5.2.3 各公司需设置专职信息员 1 名，各单位根据业务需要，设置兼职一级信息员 1 名，负责信息的传递、接 收、处理和跟进落实; 发文资格、 5.3 发文资格、效力 5.3.1 发文资格 制冷家电、各子公司及各公司下属子单位为具备发文资格的主体，其它部门、模块、组等根据业务需要由 各公司决定发文资格。(具体名单见本文件规定具备发文编号及署名的公司、单位名单)。 制冷家电层面项目小组经授权后、制冷家电层面各委员会具备发文资格。(具体要求见相关文件规定) 5.3.2 发文效力 公文的效力对该公文的接收对象具备约束力，对该公文的非接收对象不具备效力，但非接收对象必须对该 公文在接收对象的执行、落实给予支持。 5.4 文件格式及发文流程 5.4.1 公文格式种类共分为正式公文、非正式公文、会议通知和会议纪要。 5.4.2 正式公文 5.4.2.1 正式公文包括但不限于： ——制冷家电、各公司、单位范围内的重要人事任免决定、重大事件的处理决定; ——对单位内部的各种重要事项做出规定和对重大行动做出安排的正式公文; ——以制冷家电、公司、单位名义向美的集团和制冷家电、所属公司领导作的请求指示、批准或汇报工作; ——对制冷家电、公司、单位内部需要周知和共同执行的事项的通知、通报; ——公文的效力需要作用于制冷家电、公司或全单位的; ——各公司、单位认为需要用正式格式的其他公文。 5.4.2.2 正式公文格式包括文头、行文、文尾三部分，具体模板以附件 2 为准。

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 2/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 a)正式公文文头标识、编号及公文署名 正式公文文头标识、 发文机构 集团发文 营运管理部 制 冷 家 电 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 XX 项目小组 美 的 东 芝 公司发文 家用空调事业部 商用空调事业部 海外事业部 国内营销公司 XX 项目小组 公司发文 营运管理部 财务管理部 华 凌 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 XX 项目小组 公司发文 营运管理部 财务管理部 人力资源部 荣 事 达 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 XX 项目小组 美 通 公司发文 XX 项目小组 公文文头标识 制冷家电文件 制冷家电营运管理部文件 制冷家电财务管理部文件 制冷家电人力资源部文件 制冷家电审计监察部文件 制冷家电 IT 管理部文件 制冷家电市场部文件 制冷家电 XX 项目小组文件 美的-东芝开利合资公司文件 美的-东芝开利合资公司家用空调事业部文件 美的-东芝开利合资公司商用空调事业部文件 美的-东芝开利合资公司海外事业部文件 美的-东芝开利合资公司国内营销公司文件 美的-东芝开利合资公司 XX 项目小组文件 华凌集团有限公司文件 华凌集团营运管理部文件 华凌集团财务管理部文件 华凌集团空调公司文件 华凌集团中雪公司文件 华凌集团华电公司文件 华凌集团中央空调公司文件 华凌集团 XX 项目小组文件 中美合资公司文件 中美合资公司营运管理部文件 中美合资公司财务管理部文件 中美合资公司人力资源部文件 中美合资公司供应链管理部文件 中美合资公司国内营销部文件 中美合资公司海外营销部文件 中美合资公司洗衣机工厂文件 中美合资公司冰箱工厂文件 中美合资公司研究院文件 中美合资公司 OEM 部文件 中美合资公司 XX 项目小组文件 重庆美的通用制冷设备有限公司文件 重庆美的通用制冷设 备有限公 司XX 项目小组文件 编号前缀 冷集字 冷集营字 冷集财字 冷集人字 冷集审字 冷集信字 冷集市字 特 XX 字 冷芝字 冷家字 冷商字 冷外字 冷内字 特芝XX 字 华集字 华集营字 华集财字 华集空字 华集雪字 华集电字 华集央字 特华 XX 字 荣合字 荣合营字 荣合财字 荣合人字 荣合供字 荣合内字 荣合外字 荣合洗字 荣合冰字 荣合研字 荣合 OEM 字 特荣XX 字 重美冷字 特通XX 字 署名 不署名 营运管理部 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 XX 项目小组 不署名 美 -东 开 合 公 家 空 事 部 的 芝 利 资 司 用 调 业 美 -东 开 合 公 商 空 事 部 的 芝 利 资 司 用 调 业 美 -东 开 合 公 海 事 部 的 芝 利 资 司 外 业 美 -东 开 合 公 国 营 公 的 芝 利 资 司 内 销 司 XX 项目小组 不署名 营运管理部 财务管理部 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 XX 项目小组 不署名 营运管理部 财务管理部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 XX 项目小组 不署名 XX 项目小组

注： 如为请示则编号行文中加 “请” 字， 如制冷家电名义向上级请示文件用 “冷集请字[]当年顺序号” ，

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 3/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 以此类推。 b)签发人 制冷家电及四大公司文件署签发人姓名，其它正式公文均不署签发人; 密级按保密程度分为绝密、机密、秘密、内部和普通五级(仅保密文件可在正文左上角标明，其余省略 c) 密级 相应标识，由各部门信息员根据文件发送范围和自制公文处理单上的说明按要求进行处理) ——绝密文件指一旦泄漏，将对制冷家电或美的集团利益产生重大影响的文件，只发给制冷家电 CEO、公 司总裁/总经理、副总裁/副总经理及相应单位负责人阅知。 ——机密文件指一旦泄漏，将对制冷家电或美的集团利益产生较大影响的文件，只发给部级以上干部阅知。 ——秘密文件指一旦泄漏，将对制冷家电或美的集团利益产生影响的文件，只发给经理级以上干部阅知。 ——内部文件指只适宜在制冷家电内部发放不宜对美的以外公开的文件，可以下发至相关工作主管阅知。 ——普通文件指可以对外公开的文件。如会议通知、一般事务性公文、经验介绍、企业宣传资料等。 d)急度 d)急度按办文时间要求分为特急、紧急和普通三类(特急、紧急文件可在正文左上角标明，其余省略相应 急度 标识，由各部门信息员根据文件发送范围和自制公文处理单上的说明按要求进行处理) ——特急文件指必须在收文或发文后半个工作日内办理完毕的文件。 ——紧急文件指必须在收文或发文后一个工作日内办理完毕的文件。 ——普通文件指按正常文件处理流程二个工作日内处理的文件。 e) 公文称谓 ——在本规定中有上述正式公文编号的统称为“各单位”; ——各单位下属子公司、部、分厂、车间统称为“各部门”。 ——其余由制冷家电下属公司根据实际情况自行确定; f) 文尾部分 ——对上级领导或单位领导用“呈”; ——对上级单位用“报”; ——对同级或不相隶属的单位用“送”; ——对下属单位用“发”。 5.4.2.3 正式公文签发流程 a) 制冷家电公文(以自制公文单格式报批，自制公文单格式见附件二) 编制(单位负责人、公司总裁/总经理)→单位外会签(可缺省)→营运管理部会审(综合管理受理、总监 会审)→审批(制冷家电 CEO)→下发 b)制冷家电职能部公文 编制(部门负责人)→单位外会签(可缺省)→单位审核(职能部负责人)→下发 c) 制冷家电下属公司公文(以自制公文单格式报批，自制公文单格式见附件二)

编制(部门负责人)→单位审核(单位负责人)→单位外会签(可缺省)→营运管理部会审(总监会审) →审批(公司总裁/总经理)→下发

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 4/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 d)公司下属单位公文 编制(部门负责人)→单位外会签(可缺省)→管理职能部门会审→审批(公司下属单位负责人)→下发 e)项目小组公文 编制(部门负责人)→会签→管理部或相关部门会审→审批(单位负责人或项目组长)→下发 5.4.4 非正式公文 5.4.4.1 各单位及所属子公司、部门等为制冷家电具备发非正式公文资格的单位，非正式公文只在部门内部具 有效力。 5.4.4.2 非正式公文一般指：除正式公文规定以外的其它文件，主要指与制冷家电、下属公司经营管理结合不 很紧密，发送范围比较小，日常性、临时性通知、通告或决定等。 5.4.4.3 非正式公文格式包括标题、正文和文尾，具体模板以附件 2 为准。 a) 非正式公文编号、署名及举例 发文机构 营运管理部 制 冷 家 电 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 营运管理部 财务管理部 华 凌 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 编号前缀 冷营运 冷财务 冷人力 冷审计 冷 IT 冷市场 华集营运 华集财务 华集空调 华集中雪 华集华电 华 中 空 集 央 调 署名 营运管理部 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 市场部 营运管理部 财务部 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 美 通 荣 事 达 发文机构 营运管理部 财务管理部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 管理部 财务部 研发部 制造部 销售支持 5.4.4.4 非正式公文签发流程 编制(部门负责人)→管理会审(各单位管理部或相关部门)→审批(单位负责人)→下发 5.4.5 会议通知 5.4.5.1 会议通知格式模板以附件为准 5.4.5.2 会议通知编号 发文机构 集团发文 营运管理部 财务管理部 人力资源部 审计监察部 IT 管理部 编号前缀 冷会字 营会字 财会字 人会字 审会字 IT 会字 发文机构 公司发文 家用空调事业部 商用空调事业部 海外事业部 国内营销公司 XX 项目小组 编号前缀 芝会字 冷家会字 冷商会字 冷外会字 冷内会字 特 X 会字 2005-4-16 实施 5/8 编号前缀 荣合营运 荣合财务 荣合人力 荣合供应 荣合国内 荣合海外 荣合洗衣 荣合冰箱 荣合研究 荣合 OEM 重美管理 重美财务 重美研发 重美制造 重美销售支持

署名 营运管理部 财务部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 管理部 财务部 研发部 制造部 销售支持

制 冷 家 电

美 的 东 芝

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 QG/ML01.02-2005 荣 事 达

市场部 XX 项目小组 公司发文 营运管理部 财务管理部 人力资源部 供应链管理部 国内营销部 海外营销部 洗衣机工厂 冰箱工厂 研究院 OEM 部 XX 项目小组

市会字 特 X 会字 荣合会字 荣合营会字 荣合财会字 荣合人会字 荣合供会字 荣合内会字 荣合外会字 荣合洗会字 荣合冰会字 荣合研会字 荣合 OEM 会字 特 X 会字

华 凌

美 通 公司发文 营运管理部 财务管理部 空调公司 中雪公司 华电公司 中央空调公司 XX 项目小组 公司发文 管理部 财务部 研发部 制造部 销售支持 XX 项目小组

华会字 营会字 财会字 空会字 雪会字 电会字 央会字 特 X 会字 重美冷会字 重美管会字 重美财会字 重美研会字 重美制会字 重美销会字 特 X 会字

其他公司、部门会议通知编号在此不作规定。 5.4.5.3 会议通知视会议涉及范围和重大程度经请示单位负责人或部门负责人同意后方可下发。 5.4.6 会议纪要 5.4.6.1 会议纪要格式模板以附件 5 为准。 5.4.6.2 会议纪要须注明发文范围，发放时按所属级别由相关信息员下发，并严格按发文范围下发。 5.5 公文处理流程 5.5.1 制冷家电外来文件统一由营运管理部(综合管理)负责签收，并转相关单位协助处理。其他单位原则上 不得签收制冷家电外来文件。 5.5.2 制冷家电、制冷家电职能部门、各公司向相关单位发文时，必须由其一级信息员向文件接收单位的一级 信息员发文，并抄送制冷家电营运管理部，然后由文件接收单位一级信息员进行传递、接收、处理和跟进; 5.5.3 各单位向其内部下属部门发文时，由本单位的一级信息员直接向该单位相关部门信息员发文，同时抄送 所发单位的一级信息员及管理部门。 5.5.4 请示和报告应严格分开。请示公文应一文一事，不得多头、越级报送，不要同时送同级和下级部门。请 示或报告一律由秘书或资料员签收，对内容涉及多个部门的请示或报告，应有相关部门注明会签意见后，再送 主管领导作批示;特殊情况另行处理。 5.5.5 以制冷家电名义下发的编号公文必须按拟稿、会签、审核、打印校对、签发、发放等程序执行。 5.5.5.1 拟稿 拟稿要符合党和国家的方针政策、法律法规及集团、制冷家电有关规章制度;情况真实，观点明确，文字 精练，条例清楚，层次分明，用词准确、规范，简明扼要;文种、体式、密级、急度划分、行文符合规定;文 件实施日期要尽可能明确。 拟稿部门在组织签发前须详细填写“自制公文处理单”(见附件 3)，拟稿部门领导要对文稿进行审核。 5.5.5.2 会签

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 6/8 2005-4-16 实施

QG/ML01.02-2005 拟稿单位自行牵头组织会签，原则上在会签前应发征求意见稿至相关部门征求意见; 会签时间一般不超过 1 天，会签单位如有意见须注明，以供拟稿单位和签发领导参考。 5.5.5.3 审核 所有以制冷家电名义下发的公文必须经营运管理部审核(综合管理受理，总监审核)，以各单位名义下发 的公文必须经各单位管理部或相关部门审核，一般审核时间不超过 1 天。 审核的主要内容包括： a) 是否需要行文，以什么名义行文; b) 公文体式、文种、行文是否符合规定; c) 文字表述是否精练，标点使用是否正确，文笔是否通顺流畅，前后行文逻辑思维是否合理; d) 公文内容与党和国家的方针政策、法律、法规及美的集团、制冷家电、制冷家电子公司其他规章制度 是否一致; e) 要求和措施是否明确具体，切实可行; f) 内容涉及的部门是否经过协商会签，达成一致意见; 5.5.5.4 打印校对 以制冷家电名义下发的文件由营运管理部负责打印，拟稿部门提供电子文本给营运管理部。正稿打出来后， 由营运管理部和拟稿部门共同进行校对，文件经校对无误后可送领导签发，发送前要先按发文编号方法对公文 进行编号。 5.5.5.5 签发。 以制冷家电、子公司名义下发的公文必须由制冷家电 CEO、子公司总裁/总经理或其授权签发。文件一经签 发即生效。对已签署但未下发的文稿，如根据实际情况需要修订的由营运管理部向签发领导提出修订意见并进 行修订;未经领导同意，对公文内容不得自行修改。 5.5.5.6 上传 PDM 及查询 ——各级公文在下发当日应即时将电子文本上传至 PDM，按文件级别由相关级别信息员负责上传。制冷家 电及各单位在“PDM/文档管理区”中所属文件夹建立相应的文件夹，密级等级为绝密的不上挂 PDM，由起草部 门保管原件，密级等级为机密的上挂密级文件相应文件夹。 如制冷家电集团文件在“PDM协同管理文档工作区�0. 制冷家电集团文件”中查询，由制冷家电信息员 负责上传，共享范围为该文件的发放范围，以此类推。 5.5.5.7 宣贯。 制冷家电及各公司公文发放后，各单位应进一步在本单位内部组织学习宣贯。 5.5.6 部门公文拟稿、会签、审核等应参照制冷家电公文处理程序执行，并须由主管副总经理、单位总经理或 主管总监签字后方可下发。 5.5.6.1 各职能部、单位的编号财务文件须交制冷家电财务部备案;相关人事文件须交人力资源部备案。 5.5.6.2 公文可用电子邮件发送，但原文须打印出来盖章或签字，并归档保存;信息员应设电子邮件回执或打 电话询问，确认相关人员已及时收到。 5.6 公文立卷归档和销毁。 各单位应根据各自的职责权限，及时将有关资料整理立卷归档，保证公文齐全、完整，便于保管、查找和

美的制冷家电集团 2005-4-16 批准 7/8 2005-4-16 实施 QG/ML01.02-2005 使用。同时要建立相应的磁盘文件。 5.6.1 立卷归档范围 ——上级单位发来的各类公文; ——本单位制定的各类正式公文; ——以本单位名义召开的重要会议及活动的记录、照片、音像资料等; ——与本单位制定的公文有密切联系的上级单位和下级部门的重要文件; ——上级单位召开的重要会议文件或资料; ——重要的信访、调查材料; ——其他有参考价值的重要文电、资料等。 5.6.2 立卷归档分工 5.6.2.1 外来公文、集团公文、制冷家电、各公司编号公文由相应营运管理部立卷归档; 5.6.2.2 美的集团、制冷家电或各公司召开的会议(含以美的集团、制冷家电或各公司名义由有关部门主办的 专业会议)所形成的文件、材料、领导讲话等，由相应营运管理部立卷归档; 5.6.2.3 公司下属单位公文，由办文单位立卷归档。 5.6.2.4 两个以上单位联合召开的会议形成的文件、材料，由主办单位立卷归档，其他部门存复制件。 5.6.2.5 各级领导外出开会带回的会议文件及重要资料，交给本单位立卷归档。 5.6.3 公文销毁。销毁前必须认真清点，防止误销或漏销，公文销毁的范围是： ——重复文件和多余的复印件; ——纯事务性的或临时性的公文; ——无保存价值的一般文件草稿或讨论稿; ——其他已无继续保存价值的文件材料。 其他说明： 6 其他说明：本管理仅针对制冷家电、各公司一级单位编号发文进行规定，各公司下属部门详细规定由各公司 在本规定基础上根据各公司实际情况自行发文规定。 附件： 7 附件： ——正式公文格式 ——非正式公文格式 ——自制公文处理单式样 ——会议通知单式样 ——会议纪要式样

附加说明：本标准由营运管理部提出、起草、修订 本标准由营运管理部归口 本标准主要修订人：李松波

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