新希望集团创新模式

新希望集团创新模式（精选9篇）

篇1：新希望集团创新模式

企业集团财务管理模式创新的措施

（一）以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导

首先，要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。其次，要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。再次，在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件。最后，要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比

性。

（二）进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散

分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。即，在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放成员企业的财务部门。

（三）加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈

双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间，以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的，而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递和财务权

责模式各层次之间的信息传递方式也都必须是双向式的。

企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中

发生的事情，做出有效的决策，防止资源的浪费。

（四）建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制

企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述。只是一种近似的估计，使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物

价水平的波动等，所有这些都使财务决策处于风险之中。

篇2：新希望集团创新模式

摘 要：近年来我国企业改革发展很快，以往的财务管理模式十分落后，已经无法满足现代企业集团发展的需要，为企业的发展带来了严重的影响。因此，有必要加快创新现代企业集团财务管理模式创新。基于此本文试阐述企业集团财务管理模式特点及其存在的问题，并结合实际提出了企业集团财务管理模式创新对策。

关键词：企业集团 创新 财务管理模式

随着我国经济体制的发展与完善，我国大中型企业逐步朝着集团化方向发展。我国出台了一系列鼓励企业集团发展的优惠措施，发挥了大型企业集团在经济发展中的主导作用。然而由于企业规模越来越大，这样无疑极大增加了企业集团财务管理的难度，导致很多大型企业集团相继破产倒闭。因此，需要加大对财务管理模式的理论研究，认真分析企业集团财务管理模式的特点与问题，从而找到财务管理模式的创新对策，促进企业集团长远发展。

一、企业集团财务管理模式

(一)集权型财务管理模式

财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权代理，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。

(二)分权型财务管理模式

虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。

(三)集权与分权融合型财务管理模式

在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。

二、企业集团财务管理模式存在的问题

(一)财务管理机构组织不合理

目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。

(二)管理协同问题

篇3：集团财务管理创新模式探讨

1 集团财务管理模式创新的必要性

目前集团公司传统的财务管理模式存在一些问题, 主要体现在集团内财务管理制度较为混乱, 缺乏整体价值观念和风险防范意识;预算制度不统一, 预算管理不科学;会计核算较随意, 会计信息失真;财务控制滞后, 财务监管不严等。在市场经济条件下, 固守传统管理理念, 运作老套的财务管理模式, 企业就难以赢得发展良机。只有站在战略性高度, 转变观念, 创新财务管理模式, 完善财务制度, 理顺产权关系, 实行科学预算管理, 建立强有力的监督机制, 才能彻底发挥集公司本身的综合优势。

2 集团财务管理的主要目标

2.1 建立健全财务制度

集团财务管理必须要建立健全财务制度和科学有效的管理体系, 明确划分财务人员的工作职责, 严格执行财务制度。特别是财务负责人要明了对财务管理工作应承担的责任, 提高管理和创新能力, 发现问题及时分析和处置, 有效防范财务风险。

2.2 实施全面预算管理

集团财务管理要实施全面预算管理, 要求各成员企业编制科学合理的年度预算, 这是企业成本控制的重要措施。预算要定员定编, 遵循统一性、公开性、法律性原则。统一性是指统一政策、统一标准、统一范围, 在编制预算时也要统一收支科目和统一方法。所有成员企业收支必须纳入预算统一管理。公开性是指预算的整个流程, 要增加透明度, 向企业员工公示相关内容。法律性是指预算程序的合法性, 任何成员企业和个人都不能违反预算法律规定。

2.3 强化财务内部控制

集团管理要强化财务内部控制, 要求各部门 (单位) 在实施商品和劳务的购买行为时, 须遵循公开性、市场性、竞争性原则。公开性是指采购行为的透明化, 必须按照批准的预算和采购活动的履约情况向供应商付款。市场性是指所有采购行为要引进市场竞争机制, 实现物有所值的基本控制目标。竞争性是指一些较大支出项目, 要通过公开招投标方式, 采取竞争、择优、公开、公平的方式进行采购, 防止舞弊行为的发生。

2.4 实现有效财务监督

集团管理要实现有效的财务监督, 不仅要对财务管理各个环节进行监督, 还要对成员企业的经营状况进行监督, 保证提供给决策者信息的真实性, 有效的财务监督是集团实现优化管理的前提。

3 创建集团财务管理新模式

依据新形势下的集团财务管理目标, 转变理念, 创新财务管理模式, 能有效提升企业财务管理水平, 增强集团公司综合实力, 实现集团公司长远战略目标。

3.1 建立集团财务预算中心模式

建立集团财务预算中心, 实现全面预算管理, 有利于明确各方责权利, 提高管理效率, 实现集团的整体战略目标。预算作为一种计划和管理手段, 要先明确管理中心的职能和工作方向, 采取科学合理的财务预算进行内部控制, 这是企业财务管理的落脚点。

集团预算中心的主要职能为:负责年度预算工作布置、预算定额管理修订;负责预算方案编制和初审等。预算中心还要设立专门的预算评审和控制小组, 定期对预算工作进行分析评价, 确保预算中心工作在较高的水平上正常运行。

3.2 建立集团会计管理中心模式

建立集团会计管理中心, 对集团各成员企业的财务资源和管理资源进行优化整合, 信息共享, 有利于成员企业之间的合作与协调, 形成管理合力;统一各成员企业会计政策和人员管理, 有利于精兵简政, 提高工作效率, 保证会计核算的规范性和真实性;通过会计集中管理, 集团公司能对下属成员企业资金运行情况进行全面有效监管和统一调度, 使集团财务监管从事后控制转变为事前、事中、事后全程管理监控;会计管理中心同时还要加强制度建设, 注重财务管理人员素质的培养, 保证管理中心和成员企业会计工作有序开展。

集团会计管理中心的主要职能为:负责制定集团统一的财务管理制度, 实现集中会计核算;实行成员企业银行账户统一审批管理, 统一进行资金结算和调度;统一收集整理有关财税政策和分析指标, 实现资源共享;协调各成员企业的财务管理工作;统一成员企业财务人员专业培训和委派管理, 保证会计工作有序开展;负责监督各成员企业财务工作, 有效防范财务风险;负责集团成员企业财务决算审核和绩效评价工作。

3.3 建立集团资产管理中心模式

资产是一个部门拥有或控制的, 能以货币计量, 并能为这个部门提供未来经济利益的经济资源。建立资产管理中心, 有利于合理调配闲置资源, 保证资产安全, 并实现保值增值。集团资产管理要在有效防范投资风险的基础上, 不断发掘财务管理经营新增长点, 正确处理成员企业利益与集团投资发展之间的矛盾, 不断扩大经营, 实现集团利益最大化目标。

集团资产管理中心主要职能为:统一负责成员企业重大资产采购管理;负责企业各项资产的配置、使用、处置;进行资产产权登记、界定及清查监管;负责审批成员企业项目投资和风险控制。

集团财务管理只有摆脱传统管理模式的束缚, 运用新的财务管理模式, 进行资源优化组合和集中管理, 才能发挥集团企业整体优势, 实现集团企业价值最大化。

摘要：随着社会经济的发展, 已形成一批规模较大的企业集团, 传统的财务管理模式已不能适应当前集团管理需要。如何创新思路, 建立适应集团财务管理的新模式, 是财务工作者在新形势要面对的新课题。本文从财务管理模式创新的必要性切入, 在分析集团财务管理目标的基础上, 提出建立集团预算管理中心、会计管理中心和资产管理中心三种财务管理新模式。

关键词：集团,财务管理,创新,探讨

参考文献

[1]田海伟.浅谈企业财务管理的创新[J].现代经济信息, 2013 (24) .

[2]韩峰.关于我国企业集团财务管理创新的几点思考[J].金融经济, 2009 (06) .

篇4：论企业集团会计监督的模式创新

关键词:会计监督;集团企业;模式

会计监督是会计的基本职能之一,是经济监督的重要组成部分。有利于维护国家财经法规和强化单位内部的经营管理。加强新时期企业集团的会计监督,是保证企业健康发展,促进企业利润最大化的最有效的措施。本人认为,加强企业集团的会计监督应该实行三种模式,即财务总监委派制、对子公司实行会计委派制和实行监事及公司董事会会计监督制。

一、企业集团实现财务总监委派制

集团公司为了实现对子公司的财务监控,可依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监,通过向子公司派出财务总监实施会计监督。

财务总监委派制,是世界各大跨国公司进行财务集权管理的方式之一。因具有事前控制性,审计经常性,反馈及时性,高度专业性和独立性等特点,可使企业集团实施有效的财务集中控制。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。作为母公司派出的监督者,财务总监的主要职责是:负责组织派驻企业贯彻执行国家财经法规和集团财经制度,监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;参与派驻企业资金使用和调度,贷款担保,对外投资,产权转让,资产重组等重大决策。;负责组织会计核算,审核派驻企业财务报告,确认其准确性,及时报送集团公司和派驻企业领导;负责组织编制派驻企业财务预算、决算、利润分配或弥补亏损方案以及资金使用调度计划、费用开支计划、筹融资计划、并负责批准预算、决算、利润分配或弥补亏损方案和各项计划的执行;及时发现和制止派驻企业违反国家财经法律,法规的行为和可能造成资产损失的经营行为,并向派驻企业领导和集团公司报告;定期向集团公司报告子公司的资产运作和财务管理情况,并接受集团公司的质询.对重大经营管理活动情况要及时向集团公司报告;负责派驻企业资产运行的监管和绩效评价,防止资产流失。

实行财务总监委派制,不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻,而且能够规范子公司的财务活动,确保财务信息的真实和准确,有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度,由财务总监审查其上岗资格,并报母公司备案。应注意的是,财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作,还应有其自己的财务主管,该财务主管对子公司的经营者负责,并不受财务总监的直接领导。财务总监与受派企业经营者的关系。首先,财务总监受董事会委派,主要目的是监督企业经营者及企业财务活动,但是,财务总监参与企业财务管理,并不意味着财务总监可以替代、减轻或者免除企业经营者对本企业财务会计应负的责任。其次,财务总监与企业经营者在企业决策中的分工不同:财务总监以财务监管为手段,在企业决策中起参谋和辅助作用,应无条件为企业提供服务,不能干涉企业经营者的经营自主权;

企业经营者在企业日常经营管理中处于核心地位,除企业重大的经济事项应与财务总监共同决策外,其他经济事项均由其拍板定夺。最后,企业决策中实行财务总监的财务权与企业经营者的经营权相分离原则,以达到两权制衡的目的。

对于规模较大、设置总会计师岗位的企业,财务总监应维护总会计师的权威,不干涉总会计师的内部财务自主权,主要以定期检查企业财务情况、参加企业高层管理会议并行使表决权以及与企业经营者联签批准重大的经济事项等为手段,代表出资人对企业进行监管,做到与总会计师职权不重叠。同时也要采取相应对策和措施加强财务总监的再监督。

二、企业集团对内子公司实行会计委派制

企业集团内部会计委派人员激励约束机制改进。企业集团内部会计委派制存在的问题,集中表现在委派会计人员的职能和激励约束机制上。

职能是委派会计肩负的责任和义务,激励约束则是对委派会计工作业绩的肯定和对错误的惩治,两者相辅相成、互为补充,共同框定并规范了委派会计人员的工作。而且,委派会计是内部委派制的重要一环,他表现的好坏在很大程度上影响着体制的作用发挥。因此,对委派会计职能和激励约束机制的设计成功与否,在内部委派制中具有举足轻重的意义。

母公司委派会计人员对子公司的经营状况和财务活动进行监督,委派会计人员本身是一个监督者,那么母公司是否要对委派会计实施约束呢?答案是肯定的。因为母公司同委派会计之间是一种委托代理关系,委派会计也会出现道德风险和逆向选择的问题,除了要在职业道德方面对委派会计进行教育,加强他们的自律性之外,有必要建立一系列的职责权限、考核办法,形成一个类似经理市场的环境,强化他们的竞争意识,从而起到有效的激励作用。

企业通常借助期末的绩效考核来约束、激励员工的行为,并为其提供了总结,分析过去的机会,为更好地完成后一阶段的工作提供宝贵的经验或教训。而目前我国大多数企业集团对委派会计人员,缺乏有效的业绩测评机制,还停留在德、能、勤、绩四个方面,而且考核仅限于定性的类型,没有量化的结果。尚需完善的考核机制成为制约委派人员工作的瓶颈。

据会计信息的商品价值理论,在企业集团内部适用于两种情况:子公司对外部使用者和母公司报告的会计信息,以及母公司向外部使用者报告的会计信息。本文着重讨论前者。记录子公司经营状况的会计信息包含了很多信息,如子公司的资源、收入、经营以及投资者权益等等。它有两个使用者,一是企业集团的外部使用者,他们根据子公司提供的会计信息进行投资等决策;母公司是另一个使用者,它根据子公司的会计信息决定是继续买进还是卖出所持子公司股份,或者对子公司的经营做出调整。因此,子公司的会计信息对于整个企业集团而言是极其重要的,它的真实与否不但影响企业集团的形象,而且为集团公司正确地制定战略提供了帮助。子公司的会计信息凝聚了其内部会计人员的劳动,由于这个原因,这些会计信息的使用者应对子公司内部会计人员的劳动给予补偿,这是一种等价交换,其交换价值为凝聚在会计信息中的抽象劳动。母公司需要真实、及时的会计信息,在对信息分析的基础上制定整个集团的发展战略。为了保证得到真实的会计信息,母公司要对会计信息的制造者的劳动进行补偿。这是投资者对经营者的劳动补偿,应计作母公司的成本从收益中扣除。会计信息的制造者不仅包括子公司的内部人员,而且还应包括与之密切相关的委派会计人员,因为他们间接地参与到这个过程当中,对于信息的真实性负有一定的责任,他们在监督工作中所消耗的人力资本也应该实现再生产。

核算和监督是会计的两项基本职能。监督包括企业内部监督和企业外部监督,内部监督的实施主体是企业内部的会计人员,外部监督又区分为国家监督和社会监督。企业集团内部委派会计体制的委派会计人员不是企业的内部会计,而是对内部会计提供的会计信息实施监督工作的,并且他们也并非企业外部的一个独立的社会监督力量,他们一般是隶属于企业集团中的集团公司管理,所以内部委派制既不同于内部监督,也不同于外部监督。企业集团内部会计委派制是在集团内部,子公司外部的监督体制,它与子公司内部监督和外部监督并不矛盾,而是子公司公司治理结构的一个组成部分。内部监督、外部监督、内部委派制三者既有共同点,也有不同点。共同点在于,三者都是为了企业会计信息的真实性而产生。而内部监督的主体是企业内部会计人员,他们缺乏应有的利益保障机制,导致了内部监督的弱化。

内部会计人员的利益与所在企业的利益息息相关,在企业局部利益与国家整体利益不相协调的情况下,会计人员出于自身利益的考虑,很难旗帜鲜明地维护国家整体利益,这就造成了许多会计人员执法力度不足。外部监督中的国家监督是国家财政、金融等领域的部门对企业执行财经法律情况的监督,社会监督主要是注册会计师的监督。外部监督大多是定期或不定期的监督,一旦查出问题,经济损失也难以挽回,因此是事后监督。内部委派制是一种过程监督,它在子公司经营管理过程中时刻充当经济警察的角色,又因为委派人员的身份外部性和独立性,他们可以公正执行执法任务,因此弥补了内部监督的软弱和外部监督的不及时。

三、企业集团监事及公司董事会会计监督制

从我国国企改革的现实状况看,财务总监可以以两种身份进驻企业:一种是进入受派企业高层领导班子,直接从财务决策角度参与企业管理,与企业经营者共同决定企业的重大事项;另一种是进入受派企业监事会,依照《公司法》和公司章程的规定行使检查、监督权。财务总监以何种身份进驻企业,须视企业具体情况和集团董事会对控制权行使深度和广度的意愿而定。财务总监者受派进入企业监事会,则必须对其职责权限重新规定。

子公司董事会会计监督制对子公司实行财务控制权。子公司董事会处于集团治理结构的核心,接受集团母公司的委托行使对子公司的控制权和决策权。母公司根据对子公司的出资比例,对子公司选派董事,与其他利益相关者选派的董事一起组成董事会。董事会的职责主要有:负责召集股东会,并向其报告上作;执行股东会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的财务预决算方案;制订公司利润分配方案和亏损弥补方案;制订公司注册资本增加或减少的方案;拟订公司合并、分立、变更公司形式和解散清算的方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的基本管理制度。聘任或者解聘公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人,并决定其报酬事项:指导公司风险管理工作,及时识别、监控公司潜在风险及其发生概率,确定公司风险承受能力及限度,认定该等风险所可能带来的损失,增强企业竞争力,提高投资回报,促进公司持续、健康、稳定发展。

可见,子公司董事会拥有对公司发展和经营重大问题的决策权。子公司董事会接受母公司委托,必须维护母公司权益,保持公司的持续盈利能力。一旦子公司董事会决策失误,必定使母公司权益遭受损失。母公司只有通过一系列的会计监督机制控制子公司董事会的行为,子公司董事会才能科学决策。

参考文献:

[1]王淑琴. 浅议现代企业财务风险的成因及对策[J]. 北方经贸, 2006,(06) 

[2]陈文俊. 企业财务风险:识别、评估与处理[J]. 财经理论与实践, 2005,(03) 

篇5：新希望集团创新模式

无论从企业资历还是规模，众美集团在大鳄聚集的房地产行业都不算突出，但在服务模式创新上，众美却算得上行业排头兵，并在石家庄赢得极高的社会声誉。从客户的需求出发，而不是企业需求，站在客户的角度想问题而不是企业角度，是众美创新模式的重要基点。众美集团一直致力于产品升级、模式创新，开创性地推出“定制房产服务模式”，不仅实现了企业自身发展模式的突破，而且将房地产开发与客户需求、土地高效利用最大化地结合起来，成为行业先行者。

成立12年来，众美集团累计开发面积逾350万平米（含在建），具备国家房地产开发一级资质。众美集团进入北京市场后的两个项目——众美·光合原筑、众美城，分别于8月底、11月中旬面市，两项目开盘当日均售罄。

作为一家创新型多元化产业集团公司，众美集团的业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营、健康服务、生态农林、传媒文化等。在主营业务房地产开发领域，先后开发了众美·凤凰城、众美·现代城、众美城等多个大型百万平米项目，打造了众美城·国际文化健康城、众美·欢乐汇等产品线品牌，开发规模约350万平方米（含在建）。作为行业新秀，众美独辟蹊径，选择了房产定制服务模式，实现了企业、客户、社会的三方共赢，先后获得多项行业殊荣。2012年众美集团获得“中国责任地产TOP100”大奖，今年10月26日，再次获得由全国房地产经理人联合会颁发的“推动房地产创新特别贡献奖”。

凭借在模式创新、产品创新和服务创新方面取得的成果，众美集团荣获本届大会设立的“推动房地产创新特别贡献奖”。这也是继2012年获得住建部政策研究中心和中国建设报授予的“中国责任地产TOP100”大奖之后，众美集团获得的又一项权威行业性荣誉。此外，众美集团开创的“定制服务模式”、“众美城?国际文化健康城”产品体系及“众美会”综合社区服务体系再度引发行业领袖的关注和认可。

作为定制房产服务的先行者，众美集团在十几年的实践探索过程中，遵循“以客为尊”的理念，不断创新，至今已为20多家单位、一万多户家庭提供了房产定制服务，累计开发面积逾350万平方米，具备国家房地产开发一级资质。

基于在房地产相关领域的探索创新实践及取得的显著成果，众美集团荣获本届大会颁发的“推动房地产创新特别贡献奖”。众美集团开创的“定制服务模式”、“众美城?国际文化健康城”产品体系及“众美会”综合社区服务体系再度引发行业领袖的关注和认可。

凭借在模式创新、产品创新和服务创新方面取得的成果，众美集团荣获本届大会设立的“推动房地产创新特别贡献奖”。这也是继2012年获得住建部政策研究中心和中国建设报授予的“中国责任地产TOP100”大奖之后，众美集团获得的又一项权威行业性荣誉。

篇6：新希望集团创新模式

为贯彻落实党的十八届三中全会关于“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”精神及《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》有关要求,本次研讨会就政府和社会资本合作(PPP)模式进行讨论,开展政府和社会资本合作,创新投资融资机制,拓宽社会资本投资渠道,增强经济增长内生动力,有利于推动各类资本相互融合,优势互补,主体多元化,充分发挥市场配置资源作用,以基础设施项目为依托,整合各方资源,最终实现多方共赢。

参加此会议的有政府机构、财政部科学研究院、中国投资协会、北京大学、金融机构、大型央企共170余人齐聚泛华集团聚焦研讨PPP模式。在研讨会集中讨论了在“新常态”下,如何整合“政府、企业、金融”资源共同推进PPP模式创新,最终实现项目参与方,多方共赢!

本次研讨会,泛华集团邀请了相关方面的专家及嘉宾对PPP模式进行了现场演讲,首先泛华集团董事长杨天举对所有来宾表示欢迎并简短介绍了泛华集团关于PPP模式的情况;

财政部财政科学研究所罗建钢进行了《新常态下PPP模式解读》演讲;北京大学中国新生研究院郭夏做了《新生经济与国际PPP模式创新》演讲;渤海银行王梓臣演讲了《PPP模式的昨天、今天、和明天》;同时泛华集团北京产业投资公司杨年春进行了《新形势下城市运营思维的PPP模式探讨》演讲;泛华集团城市发展研究院陈卫国也做了《PPP模式---破解新型城镇化资金瓶颈》的演讲。国家开发银行首席经济学家、国开证券原总裁黎维彬等来宾也在会场进行了研讨和发言,现场讨论积极热烈!

研讨会还进行政府项目的推介活动!广西梧州市政府粵桂合作特別试验区推介了《齐发展、同进步、共繁荣--粤桂合作特别试验区》项目;山东齐河县人民政府推介了《幸福齐河,大力实施全域城镇化做好幸福齐河大文章》项目;河北省涉县人民政府推介了《大美涉县主导产业和重点项目》。

最后,泛华集团分别与梧州市人民政府、潢川县人民政府、中国公路工程咨询集团有限公司、中金元通投资管理有限公司进行战略合作签约仪式。

由泛华集团组织并举办的整合“政府、企业、金融”资源共同推进PPP模式创新研讨会在北京举办成功,对此次研讨会参与的所有来宾表示感谢,谢谢大家的支持和参与!

篇7：集团战略之集团商业模式

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

篇8：新希望集团创新模式

一、校企合作, 服务企业

职业教育成功的一个重要原因就是与市场的紧密结合, 因此, 只有在充分了解市场需求的基础上, 才能培养出符合市场需求的学生。10多年来, 海南省商业学校不断加强与企业合作的力度, 努力为广大学生营造一个“进校如进厂、上课如上岗”的学习环境, 与100多家企业建立了长期合作关系。我校根据各专业特色, 在不同时间段分别选派学生到对口企业参加顶岗实习, 通过学生顶岗实习补充企业生产一线的劳动力, 实现了校企共赢。

2007年1月19日, 教育部周济部长来我校视察工作时, 对我校注重校企合作、学生充分就业的工作给予了充分的肯定;希望在校企合作的基础上, 组建职教集团以更好地服务企业。

(一) 顶岗实习, 实现做中学。

学生实习不是简单的观摩和探寻, 而是参加一线的劳动。它既大大降低众多企业在特殊时间的劳动力成本, 有效地发展生产、获得企业利润;也有利于学生在做中学、认识企业、提高从业技能、互惠互利、实现共赢, 同时, 也有利于校园文化与企业文化的有效对接。多年来, 我校计算机教学部对口到广东一家台资企业顶岗实习, 学生的专业技能得到企业的充分肯定, 在多年稳定、融洽的合作过程中, 企业经理主动到学校要求学生承担一条生产线, 这实际上是对学校教学质量的认定。在实习过程中学生的技能得到提升和认可, 也形成学生对企业强烈的认同感。

(二) 教师下企业锻炼, 建立良好的人脉关系。

书本知识转化为生产力的知识传播者是老师, 因此, 教学质量的承担者也是老师。我们在培养“双师型”教师队伍建设中, 把教师下企业锻炼作为长期坚持的一项制度, 要求中层干部、专业课教师每年都必须下企业接受锻炼, 且必须承担岗位实职, 并将此作为个人年终考核的重要依据。通过下企业锻炼, 使教师在实践中提高了教学水平, 同时与企业建立了良好的人脉关系, 有利于此后在学生就业等方面展开深入合作。

(三) 开阔就业视野, 改变学生命运。

我校学生就业主要分布在京、津、沪、闽、粤、琼、长江三角洲和珠江三角洲等发达地区, 本身就具有区域优势。为了使学生在这些地区占领就业制高点, 我们的主要做法是项目推动, 并收到很好效果。例如, 我校与北京首都旅游集团合作, 开办首旅班, 这些学生面试合格, 并在校接受一年的专业课学习后, 直接到北京首旅集团就业。这样不仅使一些家庭贫困的学生享受到教育的机会, 掌握谋生的技能, 而且还能到北京就业。近几年, 我校已有几千名学生在上述地区工作和生活, 真正通过教育改变了命运。

二、引进企业文化, 加强教学管理, 提高教学质量

每年, 我校组织专人结合市场需求、专业设置等因素, 请企业专业人员对教材进行审订, 使教学计划、教学目标更加贴近市场。

(一) 根据企业用人需求, 共同制定教学计划。

职业学校与市场的紧密结合的一个重要体现就是教学工作围绕市场转。企业的核心竞争力是管理、质量、效益。引进企业文化有利于经营好一所学校。为此, 各教学部根据市场变化, 召开有合作单位专门人士参加的教学计划工作会议, 听取企业方面的意见, 再根据讨论结果对教学计划进行完善。

我校各教学部聘请在行业内具有较高影响、德高望重的专业人士对每年的教学计划进行讨论审定。由于他们及时提出市场需求、企业要求的建议, 使得我们的教学与经济结合更加密切, 我们培养的学生也得到市场的高度认可。

(二) 引进企业文化, 举办才艺展示。

根据企业要求, 每个月, 由一个教学部主办、其它教学部协办的才艺展示。才艺展示主要是结合专业需求展示专业技能, 现场邀请企业界专门人士和学校专业课教师进行评比、打分, 最后做总结性点评。这样, 通过才艺展示有效地激发了学生对专业课学习的兴趣, 提高了技能, 使学生在学校就能充分感受到企业文化, 使学生上岗前已经具备企业员工的技能素养。这不仅为企业节省了大量的岗前培训时间和精力, 同时还提高了学生就业率。

(三) 引进部队文化, 培养执着品质。

我校是全国爱国拥军模范单位, 10多年来, 学校与毗邻的某部队建立了良好的共建关系。每年的新生军训、入学教育, 以及此后的宿舍内务检查、安全法制工作等, 都有部队派出的精干力量与学校共同进行。这样使学生入学时就接收到了部队教育, 也为他们此后的校园生活打下了基础。在加强每周劳技课管理的同时, 部队严格的纪律、严谨的作风、吃苦耐劳的精神被引进到学校的日常管理中来, 使学生受到了良好的教育, 养成符合企业要求的好的品性和习惯。

(四) 订单培养, 使培养目标更加明确。

由于从新生入学开始就注意加强对学生的素质教育, 学生在企业的就业竞争率和巩固率得到明显提高。我校已经与龙泉集团合作举办经理后备班, 由集团和学校共同完成在学校的课程教学, 并对该班学生实行动态管理, 为企业筹备了必要的人力资源。企业老总感慨地说:“我们与愿意沉下心来做教育的校长合作;深化校企合作, 更好地为企业服务。”

三、职校联盟, 共同发展

商贸职教集团成立的宗旨就是让与我校合作的市县职校实现教学资源共享, 合作、和协, 共同发展。

我校在校生6000人, 再加上与海南8个市县职教中心合作, 学生在市县完成一年的基础课学习后, 来我校接受专业课的强化学习。第三年在企业顶岗实习, 达到充分就业。与此同时, 我校还加强对返乡农民工的培训, 企业下岗人员转岗培训, 复转军人培训和鉴定工作。2008年, 我校利用商贸职教集团的优势, 组成最优秀的师资阵容, 走出学校, 联手本省某市政府对返乡农民工进行技能培训, 4期近400人, 该市政府对此给予了充分肯定。

四、集团合作, 大师进课堂

大师的精湛技艺强化了学生的专业兴趣和技能。我校积极聘请行业大师来我校担任专业课教学, 既为学生带来了生动的课堂教学, 有效地提高了学生的技能, 同时还强化了学生的专业课学习兴趣, 使部分学生从“要我学习”变成“我要学习”。大师的行业影响力为扩大学生就业渠道、教师下企业锻炼、增强学校的软实力等方面起到了积极的作用。

名师进课堂的另一个非常重要的作用, 就是大师的人格魅力对学生产生潜移默化的巨大作用。一个顽皮的学生, 可能在惹恼教师、被严重警告后还故依然我, 但大师平和仁慈的处事方式、广阔的胸怀或许就是促使他转变的一剂良药。陈大师是在我校中餐西餐教学部承担热菜制作教学的一位行业大师, 大师年事已高, 但从不迟到、早退, 课间对学生嘘寒问暖, 在课程结束后还参加学生冲洗操作间的工作;对于学生专业学习和就业中出现的问题, 大师总是全力以赴为学生排忧解难。大师不是专职的德育老师, 但他的人格魅力比德育老师的说教更有实效。

海南商贸职教集团成立以来, 由于我们一直坚持走“集团合作、项目推动”的校企业合作的路子。因此, 集团内部成员充分感受到资源共享、共同发展所带来的实惠。在未来的时间里, 海南省商业学校将更好地利用职教集团所提供的良好平台, 扮演好理事长单位的角色, 把“集团合作、项目推动、创新模式、服务企业”的各项工作扎扎实实落到实处, 不断总结职教集团发展的新路子。

篇9：新希望集团创新模式

公司简介

泰国正大集团（Charoen Pokphand Group）由泰籍华侨谢易初、谢少飞兄弟于1921年在泰国创办，是一家以农牧食品、商业零售、电讯三大核心事业为主，同时涉足金融、房地产、生物制药、汽车摩托车等10多个行业领域的多元化跨国集团公司。截至2015年，正大集团在中国设立企业300多家，员工超过8万人，总投资超过1100亿元，年销售额近800亿元，已成为在华投资规模最大、投资项目最多的外商投资成功企业之一。

问题

我国农业产业化组织的“企业+农户”的订单模式组织化程度较低，难以与新阶段农业发展的要求不相适应。此外，龙头企业扶持生产的机制尚不健全，龙头企业与农户双方也没有形成长久的互惠互利的合作关系。

因此，如何摆脱农业产业化经营组织“小、散、低、弱”的状态，完善和创新利益联结机制，找出解决农民缺资金、缺技术、缺组织、缺管理的途径，帮助农民走向富裕，对农牧龙头企业来说是一个巨大的挑战。

解决方案

聚合多方优势，创新“四位一体”模式

在北京平谷，正大集团与北京平谷政府、北京银行及当地农民合作社建设北京平谷正大绿色方圆300万只蛋鸡现代产业项目（以下简称正大平谷蛋鸡项目）。该项目中，农民出租土地，成立绿色方圆合作社；正大蛋业有限公司（正大集团下属）和谷财国有资产经营公司（平谷区政府成立）共同成立谷大农业投融资平台；合作社委托投融资平台进行项目的投融资、建设和运营，确保平台实现稳步成长。项目建设过程中，北京银行为项目提供商业贷款，平谷区政府提供政策支持向银行进行全额贴息。项目建成后，谷大农业投融资平台将项目租赁给正大蛋业有限公司进行经营管理，双方签订不可撤销、照付不议的租赁协议，让农民没有任何投资风险，仅有的养殖和市场风险也由正大蛋业有限公司全部承担。

2012年，历时两年建设、总投资7.2亿元的正大平谷蛋鸡项目正式竣工投产，这是目前亚洲现代化程度最高、规模最大的蛋鸡养殖项目。每年正大蛋业有限公司按5.82亿元预算投资额的12%向谷大农业投融资平台支付资产租赁收益，该平台按年度计划用部分租金偿还银行贷款，其余收益全额付给合作社，用于农民土地租金的支付及分红。农民可以在这里工作，既多了一份收入，又能够在自己的土地上学会现代化、规模化的生产养殖技术和全套管理技术。正大蛋业有限公司资深副总裁王善成表示：“20年合约期满后，项目将归合作社所有。那时，掌握了先进技术的农民可以决定是继续租赁给我们管理，还是自己运营。”

打造蛋鸡全产业链，推动生态循环经济

正大平谷蛋鸡项目集饲料加工、蛋鸡养殖、青年鸡育雏、蛋品分级及鸡蛋加工、有机肥销售于一体，形成了完整的生态循环经济系统。比如，独立的饲料加工厂年产饲料18万吨，采用全封闭的管道输送，确保饲料无激素、无药残、无沙门氏菌。产蛋鸡存栏300万只，青年鸡年存栏100万只，实行严格的防疫制度和免疫程序，从喂水喂料到温湿度控制全程自动化监控，并有机器人对鸡群状态进行实时监测，确保鸡群健康。

项目设计了粪污处理设施，每年可产出生态有机肥3万吨，能够直接用于全区果品、蔬菜的生产。养殖环节的每个过程均没有废弃物产生，形成了农业系统的生态良性循环，实现了现代化农业的可持续发展。

成效

为加速我国农业产业化建设进程提供多重推力

该模式改变了传统的企业征占地方式，由农民带地加入合作社，合作社以土地参与项目建设，农民在不失去土地的前提下获取土地租金、资产租金等多重收益；改变了政府直接补贴的支农方式，采取搭建投融资平台、贷款担保和贴息方式对合作社进行支持，使政府支农资金有了更有效的着力点；银行通过放贷也获得了利息收益，撬动了金融和社会资本。此外，利用龙头企业先进的技术与养殖管理经验，生产出高质高量鸡蛋的同时，给公司带来了巨大经济效益，在推动我国农业产业化建设中真正实现了多方共赢的局面。

释放农村劳动力，带动农民走向富裕

正大平谷蛋鸡项目组织化、集约化的生产模式，释放了农村劳动力，使农民收入来源由土地经营为主转向地租、红利和工资的收入模式，缩小了区域发展和城乡居民收入差距。项目涉及土地779亩，以每亩需0.15个劳动力计算，可以释放117个劳动力。

该项目带动农户1608户，其中852户为土地出租农户，756户为无条件接受项目分红的残疾农户。农户分三个阶段分红：前8年还贷期每户每年分红5000元；第9-12年还资本金期每户每年分红7400元；第13-20年成熟期每户每年分红2.39万元。农民还能通过土地租赁的方式获得租金，且租金以每年5%递增，2014年土地租金为每亩1340元。项目20年建设经营期结束后，合作社可回收生产设备及厂房设施价值约3600万元。厂房、设备预计可延续生产经营10年，按年收益率12%估算，后10年每年收益为6984万元（未扣除税费）。

展望

未来，“四位一体”发展模式将推广至全国，为中国畜牧业的转型升级和现代循环农牧业的发展做出积极的探索和示范。